Evaluacin y seleccin de pases

captulo doce

Si las gana ncias son muchas, los riesgos son grandes .

-Prover bi o chi no

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CASO: Carrefour encuentra espacios minoristas en todos los lugares correctos

Carrefour, que abri su primera tienda en 1960, es ahora la empresa de ventas almenudeo ms grande de Europa yAmrica Latina, yocupa el segundo lugar anivel rnuncal.' En2007, tena ms de 12,500 tiendas y 456,000 empleados. Sus tiendas dependen en 60 por ciento de laventa de alimentos; el resto del porcentaje de ventas corresponde a una ampl ia variedad de artculos no alimenticios.En 2006, Carrefourobtuvo 52 por ciento de sus ventas y47 por ciento de sus util idades fuera de Francia, su pas de origen. El Instituto de Distribucin de Abarrotes clasifica a Carrefour como el minorista ms globalizado del mundo, con base en sus ventas en el extranjero, el nmero de paises donde opera y la relacin proporcional entre ventas en el extranjero y ventas totales. Opera en casi el doble de pases que el minorista ms grande del mundo,Wal-Mart.

Carrefour planea seguir creciendo; en consecuencia, la gerencia debe decidir qu pases destacan en su expansi n y dnde, en cada oas, establecer las tiendas nuevas. Al mismo tiempo, debe decidir qu hacer con las tiendas que no tienen el rendimiento esperado en algunos pases.Vende las tiendas y se va de pases que ofrecen menos utilidades potenciales que si el capital se colocara en otro lugar. Por ejemplo, en 2006 vendi sus operaciones en Corea del Sur yEslovaquia,perose expandi prfusamente en Polonia. Tambin anunci planes en 2007 de ingresar a los mercados de India y Rusia.

Carrefour vende en cinco tipos de tiendas: hipermercados, supermercados, tiendas de descuento, tiendas de autoservicio mayorista y tiendasde conveniencia. Los hipermercados representan la mayor parte de las ventas y espacio de venta de Carretour y se localizan en ms paises que los otros tipos de operaciones minoristas de Carrefour. Asimismo invent y abri el primer hipermercado, un enorme establecimiento comercial que combina una tienda departamental yun supermer.cado. En tanto que un supermercado tpico podra contar con 3,700 metros cuadrados, un hlperrnercado podra tener 30,700 metros cuadrados. El vicepresidente de la revista Progr8ssive Groc8r explic la diferencia de tamao: "una tienda de abarrotes es como una granja familiar, un supermercado es como una empresa agrcola grande y un hipermercado es como todo el estado de lowa".

Como regla general, un hipermercado requ iere laexistencia de 500,000 hogares situados a una distanciade 20 minutos de camino en automvil para generar suficientes ven tas. Los supermercados de Carrefour ofrecen una variedad de productos menor que la de los hipermercados, y las tiendas de descuento y autoservicio mayorista tienen un surtido an menor. Las tiendas de autoservicio mayorista abastecen estrictamente alcomercio,comoapropietarios de restaurantes y hoteles. Sus tiendas de conven iencia (ms del 95 por ciento de ellas son operaciones de franquicias) son todava ms pequeas y venden an menos artculos. Una de las contribuciones fundamentales de Carrefour a sus franqu iciatarios es laseleccin de laubicacin de las tiendas.

La operacin de hipermercados franceses de Carrefour fue un xitodesde elprincipio y para 2006, Carrefour operaba 218 hipermercados en Francia. El momento para introduclr el concepto de hipermercado era perfecto, pues las operaciones de supermercado an no estaban bien desarrolladas en Francia y los consumidores franceses compraban sus alimentos en diferentes tiendas; por ejemplo, pan, carne, pescado, queso y verdurasen diferentes tiendasde especialidades omercados al aire libre. Pocas tiendas tenan un estacionamiento cmodo o grao tuito,por lo que los clientes dedicaban muchas horas asus compras y hacan viajes frecuentesa las tiendas.

Sin embargo, Carrefour inlcl operaciones cuando ms familias francesas tenan automviles y refrigeradores suficientemente grandes para almacenar la provisin de productos frescos durante una semana; tambin tenan ingresos disponibles ms altos, por lo que podan gastar en productos no alimenticios.Adems, ms mujeres trabajaban y deseaban comprar en un solo lugar. As, los consumidores franceses acudan en multitudes a los hipermercados de Carretour ubicados en los suburbios, los cuales ofrecan estacionamiento gratis y precios de descuentoen una ampliavariedad de mercancas.

Sin embargo, Carretour y otros operadores de hipermercados han encontrado obstculos para su expansin en Francia. A veces, las autoridades gubernamentales hanrestringido los per- ( misas para nuevos hipermercadosconelfinde salvaguardar los centros de las ciudades, proteger a las pequeas empresas el impedir la devastacin visual de lacampia. Como consecuencia, Carrefour decidi expandirse a nivel internacional. El mapa 12.1 muestra los pases donde Carrefour tiene tiendas de propiedad entera y otros en los que depende de sociedades o franquicias. La figura 12.1 presenta una cronologa de laexpansin de Carreour a mercados extranjeros mediante tiendas propiedad de laempresa.Suprimera incursin en otro pas, con una sociedad, fue en Blgica, y su primera tienda de propiedad entera en el extranjero fue en Espaa. Los dos pases vecinos y los dos ingresos fueron con hipermercados.

Carretour dirigi estas empresas sin dificultad porque sus proveedores franceses suministraban inicialmente gran parte de las existencias de las tiendas, y porque los gerentes de Francia podan viajar con facllload para supervisar las operaciones. Cuando Carrefour ingresa Blgica y Espaa, los consumidores de esos dos pases pasaban por cambios en sus estilos de vida similares a los que ayudaron a garantizar el xito inicial de la empresa en Francia. Desde entonces, uno de los factores principales que ha guiado laexpansin internacional de Carrefour ha sido laevolucineconmica de los pases.Su ex director general, Daniel Bernard, coment: "Podemos empezar en un pas en vas de desarrollo en laparte bajade lacurva econmica ycrecer en el pas hasta lacima de lamisma".

No obstante, Carrefour no siempre ha seguido esta estrategia de localizacin, y desviarse de ella influy en su fracaso en algunos mercados. A mediados de la dcada de 1980, se

448 PARTE 5

MAPA 12.1 Presencia global de Carrefour, 2007

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' /~~ ( .J v , )../ 1 Los pases en gris oscuro

denotan merc ados donde las operaciones de Carrefour son propiedad de la empresa. Los que aparecen en gris claro son sede de operaciones con sociedades o -Iranqutctas.Aunque Carrefour opera en unos 30 paises. casi la mitad de sus ventas rodava se realizan en Francia. fu ente; Datos de Crou pe Carreour, "The Carrefour Croup's Storc Locatons", en www.carrefoui.com (se ingres a 1.\ pgino el 11el, junio de 2007).

FIGURA 12.1 Dnde y cundo Carrefour Ingres a mercados extranjeros Los datos se refieren a tiendas que son propiedad de la empresa y no incluyen sociedades y franquicias. La expansin hacia nuevos mercados se ha acelerado de manera importante desde 1989. pero hay que cener en cuenta cambin que durante el mismo periodo, Carrefour tamb in entr y sali de no menos de nueve mercados extranjeros. entre ellos, el Reino Unido. Estados Unidos . japn y China. F!lel1tt:': Basado en detos de C roupe Carrefour, "The Carrefou r Group 's Store Localions." en www.carrefour.com (se Ingres a la pgina el Tl de juruo de 2007)

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449

PRESENCIA GLOBAL DE CARREFOUR, 2007

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expandi aEstados Unidos yelReino Unido despus de Que estos dos pases haban pasado por las transiciones econmicas Que contribuyeron agarantizar el xito en otros sitios ydespus de Que otros distribuidores haban satisfecho las nuevas necesidades de los consumidores. Ms tarde, Carrefour sali de ambos mercados.

Carretour tambin entr tarde a los mercados mexicano, japons. coreano ychileno y tuvo poco xito antes de vender las operaciones en esos pases. Bernard coment posteriormente: "Para operar globalmente,es necesario llegar a tiempo . Por lo general, hay Que ser elprimero en ingresar a nuevos pases para ganar el primer lugar. Cuando se llega en tercero ocuarto lugar, ya es demasiado tarde" .

Adems, hubo otros factores Que ocasionaron problemas aCarrefour en mercados Que ha abandonado. En Estados Unidos, los distribuidores han tenido poco xito con los hipermercados. Los consumidores estadounidenses simplemente no deseaban perder el tiempo Que se necesita para comprar en un hipermercado. Por ejemplo, la tienda de Carrefour en Filadelfia tena 61 cajas registradoras y los clientes deban pasar por todas antes de llegar al primer pasillo. En el Reino Unido, Carrefour venda bien los productos alimenticios, pero no los duraderos, ya Que los consumidores preferan comprarlos en los centros urbanos donde podan comparar los productos Que ofrecan diferentes distribuidores.

450

En Mxico, Carrefour se top con Wal -Mart, queya estaba bien establecido y poda integrar las compras y distribucin con sus prsperas operaciones estadounidenses. En Japn, los consumidores se sintieron decepcionados de no disfrutar de una experiencia de compras a la francesa. Tanto en Hong Kong como en Chile, Carrefour fue incapaz de construir tiendas en cantidad suficiente para lograr laeconoma de distribucin que necesitaba para competir con otras cadenas de tiendas existentes.

Otro factor que ha influido en laseleccin de pas de Carrefour ha sido la capacidad para encontrar un socio viable que est familiarizado con las necesidades operativas locales hasta que lagerencia aprendiera sufcientemente bien cmo se manejaban las operaciones locales. Carrefour se asoci con el grupo Maus en Suiza, President Enterprise en TailNn , grupo Sabanci en Turqua yHarbar Power Equipment en China.

Sin embargo, el ingresode WalMart aMxico mucho antes que Carretour le permiti unirse al mejor socio local. Cifra. Algunos aos despus, Carrefour se asoci con Gigante, pero esta cadena careca de los recursos suficientes para expandirse con larapidezque Carrefour deseaba,as que debi comprar finalmente la participacin de Gigante en laoperacin conjunta ypoco despus vendi toda laoperacin.

En Japn, Carrefour estableci operaciones sin socio. En esencia, la administracin no consider necesario tener un socio porque los costos de operacin tradicionales eran mucho msbajos que los de los rivales japoneses de Carrefour. En esa poca, un analista de ventas al menudeo comentprofticamente: "Sus probabilidades de xito [de Carrefour] son nulas. Carrefour dur slo cuatro aos antes de liquidar sus operaciones.

Por qu otra empresa deseara asociarse con Carrefour? Adems de recursos financieros,Carretour ofrece auna sociedad experiencia en la distribucin de tiendas, influencia para negociar con proveedores globales (por ejemplo, realiza una campaa de ventas globales, "El mes ms esperado", en el que los fabricantes ms importantes de bienes de consumo globales proporcionan asus tiendas de todo el mundo precios ms bajos durante un mes que dura la venta especial), vnculos directos por correo electrnico con proveedores que reducen considerablemente el personal de compras y los inventarios, y lacapacidad para exportar artculos nicos aprecios de oportunidad de un pas aotro .

Carrefour tambin considera si una plaza nacional o regional puede justificar una expansin de tiendas adicionales que sea suficiente para alcanzar economas de escala en compras ydistribucin. Para ayudar alograr estas economas, Carrefour yalgunos de sus competidoresse han expandido en fechas recientes por medio de adquisiciones. Sin embargo, algunos analistas creen que Carrefour podra estar expandiendo sus operaciones de ventas al menudeo en demasiados pases yno podr crear una presencia suficiente en cada pas como para lograr las economas de escala necesarias. Por ejemplo, Iesco, una cadena britnica de tiendas al menudeo, se est expandiendo amenos pases, pero est creandouna gran presencia en cadauno.De los seis pases donde operan tanto Tesco como Carreour,Tesco es mayor en cuatro de ellos .

Adems, en 2005, Carrefour cambi de director general, sobre todo porque prestaba muy poca atencin al mercado ms importante, Francia. El nuevo director general anunci que la principal prioridad a corto plazo sera proteger las posiciones en Francia yEspaa y crecer en China.

Carrefour depende principalmente de bienes producidas localmente que llevan las marcas comerciales de los fabricantes osin ninguna marca comercial. Esta estrategia contrasta con la de tiendas como Tesco yMarks &Spencer, otra tienda britnica, las cuales dependen grandemente de productos de marca propia.Por tanto, los consumidores pueden comparar fcilmente los precios de la mayora de los productos de Carrefour con los de los competidores porque pocos de sus productos tienen marcas exclusivas.

No obstante,Carrefour ha insistido recientemente en las compras globales.Por ejemplo, cuando las tiendas de un pas encuentran un proveedor excepcional, la gerencia pasa la informacin al grupo de comercializacin de Carretour en Bruselas, el cual busca entonces mercados en las tiendas Carrefour de otros pases. Por ejemplo, la operacin en Malasia encontr un buen proveedor local de guantes desechables y ahora Carrefour los vende ensus tiendas de todo el mundo.

Las grandes tiendas al menudeo venden la mayor parte de sus productos de consumo en pases de altos ingresos y una parte mucho menor en pases en vas de desarrollo. Por ejemplo, las cadenas de tiendas quiz son responsables de menos de 3 por ciento de las ventasal menudeo en China eIndia.No obstante, Carrefour lleg pronto al mercado chino yes el lder indiscutible en ese pas.China tiene ahora una clase media que suma por lo menos 100 millones de personas. Un estudio de mercado indic que los principales factores que influyen dnde compran estas personas son:conveniencia, espaciosidad ycomodidad de las tiendas, adems de surtido. El precio ocupa slo el sexto lugar.

Sin embargo,a pesar del xito en muchos mercados, algunos analistas piensan que Carrefour nunca se convertir en el minorista msgrande del mundo si no tiene una presencia significativa I en Estados Unidosyel Reino Unido. Su nica presencia en cualquiera de estos pases es un inters minoritario en costeo en Estados Unidos.

451 CAPTULO 12 Evaluacin y seleccin de pa ses

Introduccin El viejo dicho que "ubicacin, ubicacin y ubicacin" son los tres factores ms importantes para el xito en los negocios parece cumplirse en los negocios internacionales. Los pases ofrecen diferentes oportunidades para que las empresas creen valor mediante el aumento de las venta s o la adquisicin de activos tiles y competitivos. Tambin difieren en el riesgo que enfrentan las empres~s. Adems, como todas las empresas tienen recursos limi tados , deben tener cuidado al tomar las siguientes decisiones:

1. En qu pases deben localizar las ventas, produccin y servicios administrativos y auxiliares .

2. La secuencia par~ ingresar a diferentes pases. 3. La cantida d de recursos y esfuerzos que deben asignar a cada pas donde operan .

Comprometer recursos humanos, tcnicos y financieros en un solo lugar podra implicar el retraso o la renuncia a proyectos en otras reas. Por lo tanto, los gerentes deben ser selectivos. Por ejemplo, eh el caso introductorio, vimos que Carrefour, aunque es el segundo minorista ms grande.del mundo, ha tard ado ms de 40 aos en ingresar aproximadamente a slo 15 por ciento d e los pases del mundo, y su presencia en algunos de ellos es muy pequea . Por tan to, pe ra ser un participante de importancia en ms que algunos pases, los geren tes nece sitan tiempo, por lo general. Incluso despus de que las empresas es tn bien establecidas en la mayora de los pases, necesitan asignar recursos y para ello, deben poner ms nfasis en algunos pases que en otros. As, elegir la ubicacin correcta afecta la capacidad de las empresaslpara adquirir y sostener ventaja cornpetitiva.i

La figura 12.2 destaca la importancia de las dec isiones de ubicacin en la estrategia de negocios jnternacion~les de la empresa. Los gerentes deben examinar el entorno ex terno,

FIGURA 12.2 Decision es de local izacin que afectan las operaciones internaci onale s Para e legir las ubicacicnes dJ las o pe racio ne s internacionales . la empresa debe emp ezar por ana lizar tres factores: sus objecuvos, sus competencias. y la adaptaCIn comparativa al enlomo en las condici ones de los pases que est considerando.

FACTORF.S FSICOS Y SOCIALES OBJETIVOS

ESTRATEGIA

MEDIOS Estruct ura e

Las empr esas carec en de recursos para aprovechar todas las

I oportunidade s ime rnacionales .

.,.

;!tNOO

Las empresas necesitan :

Dete rminar el ord en del ingres o al pais. Establece r las tasas de distribucrn de los recursos entre los paises .

Modos f unciones implementacin Seleccin de pases Organizacin y

mecan ismos de contro l

452 PARTE 5

Para seleccio nar si( IOS geogrf;cos. la empresa de be decidir:

Dnde vender

Dnd e producir

Sin invesngacro n. la empre sa podra:

Pasar por aleo oporruruda des y rie sgo s.

Examina r muy pocas o de mas radas po sibilidades .

:~, . ,.I . t- I

: I .

Nota

compara do con los objetivos y capacidades de la empresa y preguntarse: "Dnde podemos ap rovechar mejor nuestras competencias exis ten tes?" , y "Dnde podemos ir para mantener, mejorar o ampliar nuestras compe tencias?"

Para resp onder es tas p reguntas, los gerentes deben contestar otras dos: IfQu mercados d ebemos atende r?", y "Dnde debem os es tablecer la prod uccin (incluidas las funciones administrativas y auxiliares) para atender a esos me rcados?" Por un lado, puede darse la misma respues ta a ambas interro gantes, sobre todo si los costos de transporte o las regulaciones gub ernamentales implican qu e las empres as deben producir en los pases donde venden . Muchas ind us trias de serv icio, como hoteles, construccin y ven ta al menudeo (como Car refour), deben ubicar sus insta laciones cerca de sus clientes extranjeros.

Por otro lado, la tecnologa de producci n a gran escala de las empresas puede favorecer producir slo en unos cuan tos pases y expo rtar a otros, como ocurre con las emp resas en las indus trias automo tr iz y sider rgica, qu e son intensivas en cap ital. Por ltimo, las decisiones de ubicacin pueden ser ms complejas; por ejemplo, usar varios pa ses para abastecerse de ma terias p rimas y componentes que se van en un producto terminado. O se pueden dividir las funciones de ope racin, como tener las oficinas centrales en Estados Unid os, un centro de atencin telefnica para manejar las rde nes de servicio en India y un centro de investigacin y desa rrollo en Suiza.

La flexibilidad en las ubicaciones es imp ort ante po rque las condiciones de los pa ses y la competencia cambi an . As, una empresa necesita responde r a nuevas oportunidades y retirarse de las meno s rentables. No hay una teora generalizada pa ra elegir la ubicacin de las operaciones porqu e las lneas de productos, posiciones competiti vas, recursos y estrategias hacen Lloica a cada empresa.

Para complicar ms las cosas, las empresas deb en hacer supues tos sobre el futuro incierto, como las condiciones po lticas en el entorno extranjero, cos tos y precios, reacciones de competidores y tecnologa. No obstan te, nuestro siguiente anlisis se basa en las expe riencias y consideraciones de un gran nmero de empresas qu e se han expandido en el mbito internacional. La figura 12.3 muestra los principales pasos que los geren tes de negocios internacionales deben dar pa ra tomar estas decisiones. La siguiente exposicin examina es tos pasos en detalle.

Cmo funciona la investigacin? Para comp8rar a los pases, los ge rentes usan tcn icas de investigacin basad as en variables gene rales que indican op ortun idades y riesgos. La inves tigacin es como sembrar en todo un campo y luego desyerb ado: es til porque, de otro modo, la empresa podra considerar muy pocas o demas iadas posibilidades.

MANEJO DE ALTERNATIVAS Hay aproximadamente 200 pases, son tan tos que los gerentes pod ran fcilmente pasar por alto bu enas op ortunidad es y concentrarse, en cambio, en las que primero les vienen a la mente. El ex vicepre side nte de DaimlerChrysler resumi este problema diciend o: "El director gene ral a quien la prensa y los analistas de Wall Street le repi ten constantemente la misma pregunta,'por qu es tan lento con su estrategia en China? ', rpidament e piensa que est perdiendo algun a oportunidad y ord ena una es tra teg ia en China. Estas acciones 'forzadas' que se tomaron debido a la 'presin de los colegas ' casi siempre terminan en desastre.P

INVESTIGACiN O ANLISIS DETALLADO Adems, los geren tes podran agrupar a ciertos pases, como los pases latinoamericanos, y rechazarlos a todos sin examinarlos uno por uno en detall e. Por ejemp lo, podran no tomar en cuenta a Costa Rica porque piensan "Amrica Latin a es muy riesgosa", con base en lo que han ledo recientement e sobre Bolivia o Venez uela, por ejempl o (como veremos en el caso que cierr a est e capt ulo, Sudfri ca fue objeto de un escru tinio ind irecto cuando , al final del dominio de la minora blanca en 1994, los observadores pr edijeron el ad venimiento de inestabilidad poltica y ambiente desfavorabl es para los negocios). Sin embargo, un anlisis detallado de 200 pa ses sera demasiad o caro y requerira mucho tiempo.

453 CAPTULO 11 Evaluacin y sele cc in de 1':lhes

FI GU RA 12.3 El ~roceso para decidir la ubicacin Ubicacin.ubicacin,ubICacin: comprometer recursos en una ubicacin en el extranjero puede suponer una con cesin arriesgada. por ejemp lo. demorar o abandonar proyecto s en o tros lugares. El proceso de toma de de cisin tiene. en esencia , dos propsit os: examinar los entornos extern os de las plazas propuestas y co mparar cada uno de ellos con los objetivos y capacidades de la empresa.

Elegir nuevas ubicaciones Distribucin entre ubicaciones Examina r las a lternl tivas Analiz ar los efectos de reinv ertir o cosechar en Elegir y sopesa r las variabl es las pla zas donde ya se tie nen ope rac iones Recol ectiJr '( ana liz r da tos sobr e Eva luar la interd ependen cia de las

las variab les ubic aciones con e l desempeo Usar herramientas para co mparar Examinar las necesidad es de diversificacin

variab les y reducir las a lternativas y la co nce ntrac i n de operacion es extra njeras

Toma de decisiones finales Realiz ar un estudio detallado de viabilidad de las nuevas ubica iones Ca lcular e l resultado esperado de las reinversiones Tomar as decisiones de ubicacin)' distribucin ron base en las

herra mientas de toma de decisiones financi eras de la empresa

Exploracin como ~aso I La exploracin permite a los gerentes examina r la mayora o tod os los pases en trninos generales y lu ego limitar la lista a los ms prometedores. En la exploraci n, los gerentes comparan informacin del pa s que se consigue con facilidad, es barata y relativamente comparable ; por lo general, sin tener que incurrir en el gasto de visita r otros pases. En cambio, analiza r la informacin que est a la disp osicin del pblico, por ejemplo, la que se publica en Internet, y se comunican con personas experimentadas. Comparan pases con base en alg'lnas condiciones que podran afectar de manera considerable el xito o el fracaso de su negocio y que se ajus tan a los recursos y objetivos de la em p resa . Como usan informacin que es b ~stant e fcil de enco n trar, los gerentes pueden cons iderar un grupo grande de pases en est ~ momento, como todos los pa ses dentro de una regin del mundo.

Anlisis detallado como paso 2 Una vez qu e los ge ren tes centran la a tencin en los pases m s prometedores, es necesario que comparen la viabilid ad y deseabilidad de cada uno. En es te momento,' a menos que estn sa tisfechos con la subcon tra taci n de toda su prod uccin y ven tas, casi siem p re necesitan ir al sitio para analizar y recabar informacin ms especfica.

Pong am os por caso una si tuacin en la que los ger entes necesitan decid ir dnde ubicar las campaas de venta. Probablemente tendr n qu e visitar los pases preseleccionados durante la exploracin, para realizar, por ejem p lo, una in vestiga cin de mercado y vis ita r a los di stribuidores antes de tornar la deci sin final. O puede presentarse otra situacin en la qu e [os geren tes necesitan decidir dnde ubicar la produccin de un componente o producto terrni-

Las vrsicas al lugar siguen a la investigacin y form an parte del proceso de decrsi n final sobre la ubicaci n.

454

I ;El" ti[11~IIJ:CillJ~ lij3",,,. Al hablarde "Industria, estrategia ydesempeo delaempresa" en el capitulo 11 o noscentramos en laimportanciadelvalor (la medidadelacapacidadde vender losproductos en msde loQue cuesta fabricarlos)enla estrategia de una empresa,yag regamos Que "crear valor" esante lodo cuestindesatisfacer (e incluso superar) lasexpectativas de los clientes. AQui sealamos la Importanciadelos dos factores (costo ynecesidades delos clientes) paraaprovechar las oportunidadesenel extranjero

La expeccat va de un mer cado gra nde y el crecimiento de las vencas es qurza el prin c ipal atractivo de una pos ible ub icacin.

nado. Si p lanean subcontratar es ta produccin, seria conv enien te que inspeccionaran las instalaciones de los posibles contratistas. Si planean construir instalacion es propias, necesitarn recabar informacin especfica del lugar, como disponibilidad de terreno y proveedores antes d e comprome ter recursos conside rables.

La expansin manufacturera de Intel en Amr ica Latina ofrece un ejemplo ilustrativo. Int el aplic tcnicas de exploracin para limitar las visitas a unos cuantos pases latinoamerican os. En las visi tas de seguimiento busc informacin mucho ms detallada , incluso la disp onibilidad de vivienda, servi cios mdic os y productos alimenticios ade cuados para el personal qu e tend r a que traslad ar. Las visitas tambin permitieron al eq uipo visitante obtener inform aci n cualitativa, como sus impres iones sob re el recibimiento que podran brindarle los funcionarios del gobierno y los lderes empresariales locales .

Cuanto ms tiempo y din ero inviert en las empresas en exam inar una altern ativa , tant o ms probable ser que la acepten s in consideracin de sus mritos, situacin conocida como intensificacin del compromiso. Un estudio de via bilidad debe tener puntos de decisin bien definidos, que son aquellos puntos dond e los gerent es pu eden cancelar el compromiso antes de invertir demasiad o tiemp o y dinero.

Qu tipo de informacin es importante en la exploracin? Los gerent es deben tomar en consid eracin las condi ciones del pas que podran afectar de manera significativa el xito o el fracaso. Estas condiciones deben poner de manifiesto tanto las oportunidades como los riesgos, los cuales analizaremos en la siguien te seccin.

O PORTUN IDADES Dividimos la seccin sobre oportunidade s en expans in de ventas y adquisicin de recursos, aunque algunas condiciones afectan las dos cosas, dad a la relacin en tre las decisiones sobre dnde vender y dnd e producir.

Expansin de ventas LI expansin de las ven tas es qui z el factor ms importante que motiva l las empresas a emprender negocios internacionales, porque suponen que ms ventas producirn ms utilidades. Por tanto, es vital para ellos de cidir d nd e es mejor realizar esas ventas.

Por supues to, a los gerentes les gu star a tener cifras sobre las venta s pasadas y presentes por pas correspond ien tes al tipo de producto que desean vende r, pero dicha informacin tal vez no est disponibl e, en espec ial si el producto es nuevo. En tales casos, una man era en que pueden hacer clculos aproximados del potencial de mercad o consiste en basar las proyecciones de lo que ha ocurrido con las ventas de un producto par ecid o o complementario. Por ejemplo, podran p royectar las ven tas de televisores de pantalla plana con base en las cifras de venta s de equ ipos de OVO.

Sin embargo, es probable qu e tampoco puedan conseguir es tas cifras compl ementarias. En tonces, qu pueden hacer? Pueden usar datos econmicos y demogrficos como potencial de ventas, en particular los da tos histrico s sobre otros pases. Por ejemplo, la figura 12.4 muestra un ejemplo del cons umo per cpita de aluminio en una mu estra de paises. La gerencia puede hacer un clculo aproximado qu e la demanda de alumin io aumentar en todos los pases a lo llrgo de la lnea de tendencia conforme aumenta el PIB per cpita,

Asimismo, la demanda en Co rea de rop a, cosm ticos y au tomviles ha aumentado casi a la par de lo que ocur ri cuand o el PIB per cpita creci en otro s pases en aos anteriores. De hecho, las emp resas se expa nde n hacia mercad os qu e experime ntan gran crecimien to econmico porque espe ran que la dem anda de sus productos aumente junto con ese crecimiento.

Desd e luego, se deben examinar los ind icad ores relacionados dir ectamente con los productos que se desea vende r. Por ejemplo, si uno trat a de vender pr oductos de lujo, el PIB per cpita puede indi car mu y poco. En cambio, lo qu e se necesita es cono cer cuntas personas perciben ingresos por a rriba de cierto nivel . Por ejemplo, el PIB per c pita de India es bajo,

CAPTULO t 2 Eva luac i n y se lecc in de pases 455

FIGURA 12.4 Consum o de aluminio y PIS per cplta Cuando se tr aza un grfico basado en el PIB per cp ita, se obtiene una estimacin bastante buena de la demanda per c plta de aluminio. FIJ"n 'e. Tomado de una presenta In de Paul Tho rnas, Productos de Alcea fabric ados en Amrica del Norte, 20 de abril de 2004: "Globalizanon and the Aluminum Ma, ke t-.Qppf tun iiic< and Challenges". The Alumlnurn Assocauon Inc . 2004, en www aluminum .org (se ingr1?S a la pgina el 29 de on ubre de 2007).

40 -,-- - - - - ,;- - - - - - - - --------,

Estados Unidos Canad . Japn

'" Alemania . . '" 30

Austria Suec ia Noruega Italia

o c. Iranci a

Suiza oJ>

o Blgica D inamarca u 20 Corea . E ... Australia

spana 5 Grecia . Finl andia "' u 8 Nueva Zelanda:

Irlanda ~ 10 Reino Unido Brasi l

Su fri ca China M xico

.... l Turqu: Argentina

o Indi a ' 1 , - O 10 20 JO 40 50

PIB (M i l~ de dlares estadounidenses per c prta)

pero hay suficientes millonarios en ese pas para susten tar la ven ta de productos de gran lujo, como LMVH que vende los relojes Tag Heuer.

Adems, aunque et producto o servicio no atraiga al cliente tpico, se pueden buscar nichos dentro del mercado . Ppllo Campero, una cadena de comida rpida con oficinas generales en Guatemala, y Gigante, el socio mexicano de Carrefour, incursionaron con xito en Estados Unidos al establecerse nicamente en ciudades que tienen un nmero importante de habitantes centroamericanos y mexicanos."

,

Examen de las verieble econmicas y demogrficas Los s iguien tes son algunos de los Las em presas deben tomar en factores principales que deb en tomarse en consideracin al examinar las variables econmicas consideraci n otras var iable s y demogrficas: aparee de l Ingleso y la poblacin

cuando calculan la demanda Obsoles cencia y salto progresivo de los productos. Los consumidores en las economas en potencial de sus productos

vas de desarrollo no necesariamente siguen las mismas pautas que los de los pases de en distintos pases. altos ingresos. Por ejemplo, en China, los consumidore s hicieron un salto pro gresiv o respecto al uso de telfonos fijos, pasand o de no tener telfono a usar telfonos celulares casi en exclusiva5 1

Precios. Si los precios de los productos esenc iales son elevad os, los consumidores pueden gastar ms en estos productos de lo que podra esperarse con base en el ingreso per cpit a y, por tanto, tienen men os dinero para realizar compras di screcionales. Los gas tos de comida en Japn son superiores a lo qu e podra pronosticarse tanto con base en la poblacin como en el nivel de ingreso, porque la comida es cara y los hbitos de trabajo fomentan comer fuera de casa. Elasticidad del ingreso. Una herramienta comn para pronosticar el potencial total d e mercado es divid ir el porcentaje de cambio en la demanda del producto entre el porcentaje de cambio en el ingreso en un pas determinado. Cuanto ms cambia la demanda en relacin con los cambio s en el ingreso, tanto ms elstica ser la demanda. La demanda de productos de primera necesidad, como los alimentos, es generalmente menos elstica que la demanda de productos discrecionales, como los televisores de pantalla plana . .

Sustitucin. Los consumidores en un pas determinado pueden sus tituir con ma yor facilidad ciertos productos o servicios que los consumidores de otros pases. Por ejemplo, hay

456 PARTE 5

lil;\ljE:J[IHIIJJllh1[e~;"'1 Recuerdeel anlisis de "Integracineconmica regional" enel captulo 8, donde explicamos losefectos dinmicos de lamteqracir: como sealemos,cuando se eliminanlasbarreras comerciales dentro de un bloque regional, el tamao del mercado disponible para las nacionespequeas que son miembros del bloque tpicamen te aumentade manera espectacular.

lil:'At1[IJ*IIJJ8ImH~:m:J En el captulo 11 explicamos la dJferenciacincomo la estrategiadeofrecer un productoconatributos nicos que lohacenvalioso para los clientes ypor el cuales tn dispuestos apagar un precio msalto.Esteprecio, por supuesto, tieneel propsito decubnr los costos de fabricar el producto,pero laestrateg ia funcionaslomientras los atributos haganal producto suficientementevalioso como para justificar tantoel costo como el precio.

Los COSCO S, en especial los de mano de obra , son Un factor importante en In; decisiones de pro ducci n y ubicacin de las empresas.

Est ra tegl:l global. c- t rucru r 1I 1l I' lc l l l

457 CAPiTULO 11 Evaluacin y selec c in de pases ----- - - - _.__.--- - - - - - - - - --- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

muchas empresas han establecido en fechas recientes centros de investigacin y desarrollo en China , Hungra, India e Israel por la disponibilidad de talento tcnico a bajo costo."

Si la fuerza laboral de un pas carece de los niveles requeridos de destrezas especficas, una empresa tiene qu~ capacitar, redisear la produccin o aumentar la supervisin, todo lo cual es costoso. Ienga 'presente que tambin puede haber diferencias sectoriales y geogrfcas

. en las tarifas salariales dentro de los paises. Por ejemplo , en Mxico, tos salarios del sector de neumticos son mucho m s altos que los salarios del sector industrial en general, y los salarios en la capital y.otras ciudades grandes son ms altos que en el resto del pas.8

Ms an, deben buscarse las condiciones que pueden ocasionar cambios en la disponibilidad de la mano de obra y los costos. Por ejemplo, en el caso que cierra este capitulo, aprenderemos que en Sudfrica, pas que resulta atractivo para la inversin extranjera directa (IED) en muchos aspectos, alrededor de 21.5 por ciento de la poblacin adulta est infectado con VIH, un problema que podra reducir drsticamente el nmero de trabajadores activos en los prximos 10 l 15 aos.

Cuando las empresas se desplazan hacia pases en vas de desarrollo para aprovechar las diferencias en los costos de mano de obra, sus ventajas pueden durar poco por una o ms de est

458 PARTE 5

Los pro blemas de nfraest ru ctura Incrementan los costos de Iope raci n.

La necesidad de coo rdinar producto. proceso, producci n y venta influye en las decisron es de ubicacn .

Un cami n con sobrec arga se dirige con lentitud al mercado en el o rient e de la nacin africana de Somalia. Para las empresas que tratan de hacer negocios en el extranjero, la mala infraestructura pued e da r por resultado cos tos sus tanciales de produccin y distribu cin.

I NFRAESTRUCTURA La in fraestructu ra in terna y los serv icios soc ia les deficientes pu eden invalidar fcilm ente las d iferencias en cos tos de los salari os. En mu chos pases en vas de desarrollo, la infraestructura es mala y poco confiable, lo q ue incremen ta los costos de operaci n de las empresas .

Un ejemplo in teresan te de esto es el caso de Cad bury Schweppes en Nigeria. Los trabajad ores pa saban horas todos los da s tratando de ir y venir del trabajo en las calles conges tionadas con el trnsito detenido, lo qu e los haca meno s p roductivos. La empresa, como muchas o tras en Nigeri a, usa sus propios gene rado res de energ a a dos y med ia veces el costo de la energa poco confiable qu e se suministra al pblico. Esto es necesario no slo para garantizar la con tinuida d de las lneas de ensamble, sino tambin pa ra impedi r que se echen a perder los prod uctos alime n ticios qu e fabrica . Deb ido a que las lneas telefni cas a menudo es tn descompuestas por das a la vez, Cadbury Schweppes debe enviar personal a visitar a d ientes y pro veedo res. Cua ndo los productos estn listos para en trega rse, la emp resa tiene que volver a enfrentar los caminos lentos y la con gestin. Cuando el per sonal sa le d e la ciud ad, es tos caminos se encuen tran en malas condiciones y el proceso de en trega se retrasa todava m s.?

FACILiDAD DE TRANSPO RTE Y COlvILiNICAClONES La ven taja pa ra las empresas de si tuarse cerca de clientes y prov eed ore s se relaciona con la infraes truc tura . Por ejemp lo, las empresas con tecn ologas qu e evo lucionan con rap idez necesi tan coo rdina r las tecnologas de producto, proceso y produccin . En general, tratan de es tablecer la pr oduccin en lugares que les perm itan coord inar mu y bien es tas actividades para acelerar la llegad a de los nu evos produ ctos a l mercad o y di sminuir la opor tunida d de imi tarlos pa ra Jos cornpe tidores .l? Esto tiende a llevar ms p roduccin de es te tipo de empresas a los pases desarrollados, dond e realizan la mayor parte de las actividades de inves tigacin y desarrollo.

Otros dos factores afectan la ubicacin cuando las emp resas necesitan tener relaciones estrechas en tre es tas funciones. Primero, hay que considera r la distancia, que se correlaciona con el costo de los emba rques y el tiempo que tard an en llegar; por tanto, un pas aislado geogrficamente, como Nu eva Zelanda, no encaja fcilmente en la es trategia de integracin global de una empresa porque los suminis tros enviados y la produccin que sale de esas ubicaciones pueden ser inop ortunos y cos tosos . '! Tambin hay ven tajas de localizar las activ ida des en pases que tienen pocas restricciones comerciales a causa de la reduccin de los costos de los arance les y la mejor garan ta de que habr un flujo continuo de componen tes dond e se necesitan .l?

Por lt imo, cuando las empresas producen lejos de sus mercad os, es posible que dispongan de menos opc iones sa tis factor ias de tran sporte. Por ejemplo, los fabricantes es tadoun idenses

459

de juguet es, como Hasbro y Mattel , d epen den de la prod ucci n asi tica y tran sporte rnar timo. Sin embargo, no podran cos tea r el serv icio de carga a rea en ClSO de qu e es talla ra un a huelga p rolongada en las empresas navieras.P

Es posible que las empresas encuen tren ven ta jas en es tar s itua das ce rca de institu ciones pri vadas y pblicas, como bancos, empresas financieras , gru pos de seguros, contadores pblicos, empresas tran sportistas, age n tes aduan ales y oficinas cons ulares, todos los cua les reali zan fun ciones in terna ciona les. En es te sen tido , algunas empresas han tra slad ado s us oficinas centrale s a otro pas para estar ms cerca de sus mercados y cen tros fina nc ieros .u

Por ejemplo, Halliburton traslad sus oficinas co rporativas y d ireccin genera l de Estad os Unidos a Dub ai en 2007 para es tar ms cerca de sus clientes y empleados. Si una empresa busca una plaza de pr oduccin qu e a tiend a las ve n tas en ms de un pa s, la facilidad de in troducir y saca r bien es del pas es muy impo rtan te; as, es til tomar en consideracin la eficiencia de las instalaciones portuarias junto los tratados de liberacin de l come rcio con otros pa ses.l'' INCENTIVOS y DESi NCENTlVOS GUBERNAMENTALES En la ac tua lida d , la mayor a d e los pa ses tratan de con seguir inversin ex tranjera po r los empleos qu e sta crea, la compe titivi dad qu e mejora y el impacto ~ue tendr en ll balan za comercial. Po r ejemplo, Japn public an uncios de pgina com ple ta en el Wall Sireet Ioumat y e l Financiat Times l mediados de 2007 pa ra invitar a emg resas ex tra njeras a cons ide ra r a Japn como lu gar co nvenien te para reali zar inversiones. 6

Debido a qu e los pa ses compite n par a atraer inv ers ion istas, muchos o frecen incentivos por medio de regulacion es o negociacion es que reducen los costos de o peraci n de las em p resas. Estos inc ent ivos incluyen, por ejemplo, menos impuestos, capac itacin de empleados, ga ran tas:de prstamos, prs tamos a tasa de inters baja, exe nc in de im puest os de importacin y enqrg a y transpor te s ubs idiados. Las d ifer encias en las tasas im positivas son especialme n te irriportantes par a d ecidir dnde prod ucir d entro de un bloque de com ercio regional, en vista de qu e las empresas pueden a tender toda la regin desde cua lquier pas dentro del bl oque. Es te factor ayud a a explica r la reciente pop ul ar id ad de Irlanda co mo empla zam ien to d entro de la Unin Europea .

Al mismo tiempo. las emp resls puede n em pezar sus operaciones ms p ronto y con menos trmites en algunos pases que en otros. Los es tudios del Ban co Mundial d emuest ran que los pases d ifier en en trminos de la facilidad o dificultad de iniciar un negocio, celebrar y hacer valer los con tra tos, con tra tar Ydesped ir trabaja do res, conseguir crdito y cerrar una em pres a. '? Las m edidas gube rn amentales pu ed en retrasar o imped ir que las empresas lleven perso na l expa triado y p uedan pasa r las importaciones po r la ad uana de manera exped ita.

Adems, los pases difieren tanto en tran sp arencia legal como en corrupc in . Un desin centivo se pr esenta cuanqo las emp resas deben invertir demasiado tiempo en satisfacer las exigen cias de las dependencias gubernamen tales en asuntos como impues tos, cond iciones laborales y cumplimie n to de las lyes ambientales, cuando no es tn seguras de las consecu en cias legal es de sus actos y cuando se les puede exigir que pa guen sobornos para ser competiti va s.18

U NA ADVERTENCIA El desarrollo continuo de nu ev as tecn ologas de produ ccin hace que la s comp araciones de costos en tre pa ses sean m s d ifciles. Co nforme aumen ta el nmero de formas en qu e se puede fabr icar el mismo producto, una empresa d ebe comparar el costo de produc ir con una par ticipacin grande d e mano de obra en un pas con sa larios bajos con el de producir con in tens ida d d e capi tal en un pas con sa la rios al tos. Por ejemp lo , Volkswagen traslad jparte de la pr od uccin de Alemania a Eslovaquia y cambi de un a lnea de ensamble in tensi va en capital, muy automatizada, a una fbrica intensiva en m ano de obra, po rque los bajos salarios eslovacos y la prod uctivid ad elevada redujeron los cos tos en comparacin con los de Ale rnania. l? Una emp resa podr a ten er qu e compa ra r el costo de la p rod uccin en gran esca la que reduce los cos tos fijos por unidad al at ender merc ad os d e mltip les paise s con el costo de mltiples unid ad es d e produccin en menor escala que reducen los costos de transp orte e inventario.

RIESGOS Toda decisin tomad a por las emp resas (o para e l caso, tod a decisin person al) implica so pe sar opo rtun idades y riesgos. Por ejemplo, una em presa qu e bu sca mejorar las ven tas no necesariamen te tien e que ir al pas que ofrece el m s alto potencial de ven ta. Ni un a empresa qu e bu sca activ os se desplaz a ne ces ariamente a don de los activos so n ms baratos. En ambos

Las pr cticas gubernament ales puede n aumen tar o red ucir los Icostos de las empresas.

I;J i!J 1'1 (U~ '1IIluaB4;,.ti Demostramos en elcaptulo6 que siaplica la teora de proporciones de los factores para determinarelmejor lugar para establecer una planta manufacturera , la empresa puede comparar lacantidad (ycosto) delamaquinariaque necesitar en un lugar con el nmero (ycosto) de personas que necesitar en airo.

460 PARTE 5 Est rateg ia glo ba l, estruc t ura e Implem entaci n

liJii'1"i[lHII)lIlH[ij~;N'1 Recuerde la definicin presentada en elcapitulo 3 de riesgo politico comola posibilidad de que las decisiones, condiciones o acontecimientos politicosafecten el entornode negocios de un pas demanerasQue costaran a los inversionistas parteo todo el valorde su inversin o los obligarian aaceptar tasas de rendimiento Inferiores a las proyectadas.

Las empresas deb en:

Examinar los puntos de vis ta de los responsables de tornar las decisiones en el gobierno.

Obtener una muestra repr esentativa de o pinio nes . Usar anlisis de expertos .

casos, esto se d ebe a que los responsables de tomar las decision es pueden percibir qu e los riesgos en esos lugares son dem asiado altos.

Factores que deben tomarse en consideracin para analizar el riesgo Tenga presen te vari os factores mientras analiz am os los diferentes tipos d e riesgo:

1. Lasempresas y sus gerentesdifieren en sus percepciones de lo que es arriesgado, la toierancia que tienen para correrriesgos, loqueesperan quedeben ser los rendimientos seg lll el riesgo quecorren y la parte de los activos que estn dispuestos aarriesgar2 0

2. El riesgo de una empresa puede ser la oportunidad de aira. Por ejemplo, las empresas qu e ofrecen soluciones de seguridad (por ejemplo, sistemas de ala rma . servicios de vigilanci a, seg uro , armas ) pueden encontra r s us ma yores opo rtunidades d e venta donde otras empresas encuentran slo riesgos de operaci n .

3. Ha!! medios porlos que las empresas pueden reducir los riesgos, adems deevitar ciertos lugares, como la contratacin de seguros, pero todas estas opciones tienen costos que los responsables de las decisiones deben tomar en cuen ta.

4. Hay intercambiode ventajas y deste ntniascon los riesgos. Por ejemplo, evitar un pas donde el riesgo poltico es alto pu ede vo lver m s vulne rab le a una empresa al r iesgo competitivo si o tra empresa obtiene bu ena s utilidades ah. Por ltimo, los rendimientos son generalmente ms altos cuand o el riesgo es mayor.

Aunque el an lisis pre cedente pone nfas is en el carc ter individual de la evaluacin del riesgo , ha y diversos factores qu e muchas empresas con sideran imp ortantes . Los hemos agrupado en tres ca tegoras : polticos, monetari os y com pe titivos, que analizaremos en seguid a.

Riesgo poltico Puede haber riesgo polti co debido a ca mbios en las op iniones y polticas de los lderes del gobiern o, desrdenes civiles y animad versin entre el pas anfitrin y otro s pases, en especial el pas de origen de la empresa. El riesgo poltico puede causar la prdida o daos en los bienes materiales, la interrupcin de las operacion es y la necesidad de ajustar se a los cambios en las leyes qu e rigen las transacciones de nego cios. El resultado pu ede ser costoso par a las empresas .

Por ejemplo, ha ce poco, Unilever tuvo dificultades para atraer a ejecutivos extranjeros pa ra trabajar en Pakist n debido a problemas de segur ida d; Chiquita Brands pag a terrori stas de Co lom bia para proteger a sus em plea dos de ese pa s: en Venezu ela se expropiaron las invers iones de las empresas petrolera s, com o Total; un hotel de Marr iot t fue bombardeado en Indones ia; y en An gola , Coca-Co la ha interrumpido servicios (proteccin policial de sus camiones y con exion es telef nicas j."

Los geren tes lisan tres mtod os par a pronosticar el riesgo pol tico: anlisis de las pautas pasadas, an lisis deopiniones y examen de las condiciones sociales Ij economicas que podra n producir ese riesgo.

Anlisis de pautas pasadas Aunque las pautas pa sadas del riesgo poltic o influ yen en las emp resas, es problemtico pred ecir el rie sgo con base en ellas porque las circunstancias pueden cambiar p ara bien o para mal en lo qu e resp ecta a las empresas extranj eras. Ad ems, la situaci n general oculta las diferencias en el riesgo poltico dentro de los pases. Por ejemplo , con pocas excep ciones, la toma de control de empresas por parte de algunos gobiernos ha sido mu y selectiva y han afectado, sobre tod o, las operacio nes que tien en un efecto generalizado notorio en el pas a cau sa de su magnitud o posicin monoplica . De modo similar, el de scontento que ocasiona daos a la p ropiedad y la int errupcin de las provi siones o las ventas no pone en peli gr o las operaciones de todas las emp resas ex tra njeras.

Esto pued e deberse a la zona geogrfica limitada donde ocurre el de scontento. Por ejemplo , durante la guerra civil que condujo a la divisin de Yug oslavia, las empresas que operaban en Eslovenia escaparon a los daos qu e s ufrieron las empresas en otras pa rtes del pas.

La toma de control de activos o el dao a la pr opied ad no significan necesariamente una p rdi da tot al para los inversionistas. Los gobiernos anuncian la mayora de las tomas de control con una declaracin formal de s u intencin seguida por pr ocesos legales para det erminar la indemnizacin d el in version ista extra njero . Las em presas pued en examinar los

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patrones de liquidaciones pasadas como indicador de si recibirn una indemnizacin y cmo se les pagar .

Adems del valor contable de la inversin, otros factores pueden determinar la suficiencia (o insuficiencia) de la indemnizaci n. Por un lado , la retribucin puede ganar un rendimiento ms bajo en otros lados. Por el otro, otros acuerdos (como los contratos de compra y administracin) pueden generar beneficios adicionales para el inversionista original. Al analizar el riesgo poltico, los gerentes deben pronosticar la probabilidad de prdidas si surgen problemas polticos.

Anlisis de opiniones En virtud de que personas influyentes pueden cambiar los acontecimientos polticos futufoS que afectan los negocios, los gerentes deben tener acceso a declaraciones hechas por los lderes polticos que estn dentro y fuera del poder pMa determinar sus filosofas sobre los negocios en general. la participacin extranjera en los negocios, los medios para efectuar cambios econmicos y sus sentimientos hacia ciertos pases . Tambin deben estudiar las encuestas que muestran la probabilidad de que diferentes lderes accedan al poder poltico. La tecrlologa moderna ha mejorado el acceso a los peridicos)' las transmisiones por televisin de las partes ms importantes del mundo y, en ocasiones, los informes estn disponibles casi al mismo tiempo que su publicacin o transmisin original.

Tarde o temprano, los gerentes deben visitar los pases preseleccionados para escuchar una muestra represen~ativa de opiniones. Los funcionarios de embajadas }' los empresarios extranjeros y locales son fuentes tiles de opiniones sobre la probabilidad y la direccin del cambio. Los periodist~s , acadmicos, autoridades de nivel medio de los gobiernos locales y los lderes de los trabajadores generalmente revelan sus propias actitudes, las cuales reflejan a menudo las condiciones polticas cambiantes que pueden afectar al sector empresarial.

Las empresas puegen discernir las opiniones de manera ms sis temtica basndose en analistas expertos en un pas, quienes podran clasificarlo de acuerdo con ciertas condiciones polticas que podran crear problemas para las empresas extranjeras, como la fractura de partidos polticos que ocasionara cambios negativos en el gobierno.

Una empresa tambin puede basarse en servicios comerciales de evaluacin del riesgo, de los cuales hay muchos. De hecho, las empresas se basan ms en estos servicios que en los anlisis de riesgo elaborados por ellas mismas, porque estos servicios ofrecen informes concisos que la gerencia a ~argo de la toma de decisiones considera creibles.22 Examen de las condic#ones sociales y econmicas Las condiciones sociales y econmicas de un pas pueden gen~rar inestabilidad si grandes sectores de la poblacin tienen aspiraciones insatisfechas. Los gruRos frustrados pueden alterar las operaciones de las empresas convocando a huelgas generales y destruyendo bienes materiales y lneas de suministro. Por ejemplo, sta ha sido la experiencia reciente en la regin del delta del ro Niger en Nigeria, donde grupos han atacado la propiedad de compaas petroleras extranjeras y han secuestrado a los empleados.23 Los grupos descontentos tambin pueden sustituir a los lderes gubernamentales.

Adems, los lderes polticos pueden conseguir apoyo del pueblo culpando de los problemas a los extranjeros y a las empresas extranjeras. Esto puede provocar boicots o cambios en las reglas para las empresas extranjeras, o incluso la expropiacin de sus biene s. Sin embargo, no hay un consenso general respecto a 10 que constituye condiciones peligrosas o cmo puede pronosticarse esta inestabilidad . La falta de consenso se ilustra por las diversas reacciones de 'las empresas a las mismas situaciones polticas.

Ms que la estabilidad poltica en s, la direccin del cambio en el gobierno parece ser muy importante. Pero incluso si una empresa pronostica con precisin la direccin del cambio en el gobierno que afectar a las empresas, seguir habiendo incertidumbre respecto al tiempo que transcurrir entre el cambio y sus consecuencias.

Riesgo monetario Las empresas pueden resultar afectadas tanto por las var iaciones en los tipos de cambio o la posibilidad de retirar fondos de un pas. A continuacin examinaremos estos dos tipos de riesgos.

Variaciones en el tipo lde cambio En cambio en el valor de una moneda extranjera es una espada de dos filos, dependiendo si uno va al extranjero a buscar ventas O recursos. Si lo que se busca son ventas, por ejemplo, en el caso de una empresa estadounidense que vende en India, el deterioro en el valor de la rupia ocasionar que las exportaciones a ese pas sean menos competitivas, porque costar ms rupias comprar los productos o servicios estadounidenses.

462 PARTE 5 Estr at eg ia g loba l, est ruc tura e un pl emen tac i n

liJ:!JFt[lJ ~ I I J timld~;ilt1 En este escena rio, si la empresa es tadounidense produce en India para a tender el mercado Como expl icamos enel captulo 9, indio, las mismas util idades en rupias de Ind ia comprarn menos d lares es tadounidenses v un tipo de cambio es el precio afectarn nega tivamente las utilidades de la empresa es tadounidense.Sin embargo, si sta b u sc~ deuna moneda; en el capitulo 10 activos de India, po r ejemp lo, personal indio para trabajar en un cen tro de atencin telefnica, analizamos algunas de lascausas una cada del valor de la rupia disminuye el costo en dlares estadounidenses del personal. En de lasvariaciones del tipode el captulo 10, explicamos las principales maneras de pronos ticar las variaciones en los tipos de cambio (incluidos los regmenes cambio.Algunos factores que las empresas pueden usar para compa rar pases a grandes rasgos detipo flotantey las tasasde

son las tendencias en los tipos de cambio, la inflacin y los d ficits de comercio exterior. inters) yexplicamos diversos mtodos para pronosticar los Movilidad de los fondos Si una empresa desea inver tir en el extranjero, la posibilidad de . movimientos de los tipos de retirar los fondos del pas es un factor importan te en la compa racin de los pases. Una teora cambio(comocen trarse en que ayuda a exp licar es to es la pre ferencia por la liquidez, que es muy parecida a la teora de las tendencias delas variables opciones, segn la cual los inversionistas normalmen te de sea n que par te de sus tenencias econmicas o las tendencias

sean activos mu y lquidos, por los cuales est n d ispuestos a recibir un rendimient o ms bajo. de los prcoios tipos de cambio). En parte, la liquidez es necesaria para efectuar pagos de cor to plazo. como el pago de d ividendos; en otra porcin, pa ra cubrir con tinge ncias inesperadas, como el acopio de materiales

I Las emp resas pueden aceptar si una huelga amenaza el abasto, yen otra part e. para desplazar fondos a oportun idades m s un rendimie nto meno r a cambio rentabl es, como la compra de mater iales a p recios de descuento durant e una disminucin de po der mover sus recursos temporal de precios .24 La liqu idez com para tiva entre pases va ria por la actividad de los merIfinanc ieros COn mayor facilidad. cados de capi tales y el con trol monetario gubernamen tal.

En ocasione s, las empresas desean vender todas o parte de las acciones que tienen en una ins talacin extranjera para poder usar los fondos en otros menes teres. Sin embargo, la capacidad para encontrar compradores depende en par te de la existencia de un mercado de capitales local, en especial si el inversionista desea vender acciones en una bolsa de valores local. Por ejemplo, el conglomera do mexicano Grupo Carso vendi su par ticipacin en CompUSA, un proceso que se facilit no slo por las utilidades po tenciales de CompUSA, sino tambin por el mercado de capita les que est muy des arrollado en Estados Unidos. En consecuencia, al compara r pases, es convenie nte incluir la existencia de un mercado burstil activo como una variable favorable.

Si el gobierno res tringe la conversin de fondos (en el momento de escribir este texto, por ejemp lo, algunos pases. como China, India, Tailandia y Venezue la tienen dive rsos grados de control monetario), el inversionista extranjero se ver oblig ado a gastar algun as utilid ades o el producto de la venta de acciones en el pas anfit rin . Por tant o, no es sorprenden te que, en igua ldad de condiciones, los inver sionistas prefieran los pases que tienen monedas fuertes, donde hay pocas probabilidades de que se insti tuyan controles cambiarios.

_______ ______ I~ a__=_=a~'__ . ~._----"-= mc:.Jp"_'o::...:r__=t= l Con la madre naturaleza no se juega Unidas ha publicado un ndice de riesgo de desastre

(RO) que muestra el nivel relativo de exposicin fsica al Un tsunami de enormes proporciones azot el sur de riesgo de desastres naturales por pas.25 Asia a finales de 2004 . Poco despus, se produjo un Aunque slo 11 por ciento de las personas expuestas brote del mortal virus Marbug en Angola. Estos sucesos a estos desastres viven en los pases ms pobres del pusieron de relieve la vulnerabilidad global a los desas mundo , estos pases regis tran 55 por ciento de las tres naturales y las enfermedades transmisibles. Cada muertes porque tienen mucha gente que vive en vivienao, alrededor de 130 millones de personas se exponen das mal construidas y no cuenta con asistencia mdica al riesgo de un terremoto, 119 millones a peligros de adecuada. Asimi smo , muchos pobladores rurales han ciclones tropicales, 196 millones a inundaciones catas emigrado hacia las zonas urbanas de los pases en vas trficas y 220 millones a la sequa. En promedio , se re de desarrollo y se han asentado en laderas y barrancos gistran 184muertes al da a causa de desastres naturales. peligrosos que estn mal equipados para hacer frente a Adems, ocasionan daos fsicos en las plantas industria terremotos y ciclones. Por ejemplo, cuando el huracn les, cosechas, inventarios e infraestructura, que producen Mitch azot Honduras en 1998, dej 10,000 muertos, efectos negativos en los negocios. 20,000 desaparecidos y 2.5 millones de personas nece

Estos desastres natural es se distribuyen de forma sitadas de ayuda urgente.26 El pronstico inquietante es irregular en el mundo . Por ejemplo, en Irn, Afganistn e que el crecimiento urbano ms acelerado est teniendo India existen muchos riesgos de que se produzcan terre lugar en los pases en vas de desarrollo. motos, y algunos estados africanos son muy vulnerables Qu tiene que ver esto con los emplazamientos a la sequa. El Programa de Desarrollo de las Naciones internacionales de las empresas? Los acontecimientos

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catastrficos pueden trastornar los mercados, la infra Tambin se relacionan con los desastres naturales. estructura y la produccin, causar daos en los bienes Por ejemplo , los brotes de clera y malaria se presende la empresa y lesionar al personal. Aunque son ms tan con mayor frecuencia despus de inundaciones. devastadores en ls zonas ms pobres del mundo, los Por tanto, tienden a seguir patrones geogrficos. Por sucesos que tienen lugar en reas de altos ingresos ejemplo , la malaria mata alrededor de 2 millones de tambin pueden causar estragos en los suministros glo personas al ao, sobre todo en frica , donde Sasol bales. Por ejemplo, el terremoto de Kobe en Japn tras Petroleum tuvo que instalar una cJinica en Mozambique torn la producci n mundial de la industria de compu para tratar a sus trabajaoores.i? tadoras, porque cre escasez de sernconductores. " Los efectos debilitadores impactan la participacin

Por tanto, los sucesos naturales crean riesgos de y la expectativa de vida de la poblacin trabajadora. operacin y costos adicionales para asegurarse contra A su vez, son costosos para las empresas. Adems , las ellos. A su vez, las aseguradoras tienen ante s el reto de empresas dudan en enviar a su personal a zonas epicalcular la probabilidad y el costo de estos sucesos. dmicas. Por ejemplo, durante el brote en Asia del sn

La Organizacin Mundial de la Salud ha creado un drome respiratorio agudo grave en Asia, varias empresas atlas mundial de enterrnedades nteccosas" Muchas (como Wal-Mart , Gap , Liz Clairborne y Kenneth Cale) de estas enfermedades se producen donde las insta prohibieron los viajes de sus empleados a los pases laciones mdicas son muy defic ientes, debido a la afectados, con lo que resultaron afectados sus progra asociacin de estas enfermedades con la pobreza. mas de compras y control de cal idad.P" e

Riesgo competitivo ! La comparacin del probable xito en tre pa ses depende en buena medida de las medidas qu e adopten los competidores. A continuacin, examinaremos cuatro factores competitivos qu e deben tornarse en conside racin para comparar los pases: incompatibilidad de las operaciones? distribucin del riesgo, seguir a competidores o clientes y adelantarse a los competidores. Compatibilidad de I;i,s operaciones Las empresas qu e tien en op eraciones en el ex tranjero L1! ~ empresas S~ sicuren muy por lo general encuentran ambientes con los que estn poco familiarizados, por lo cual se acraidas ~ ~ ,l :: i J paises que: crean riesgos de operacin en rela cin con las empresas locales. Por tanto, las emp resas pre Trcn-x I lt~ bicac.n cercana. fieren op erar en en to rnos que perciben ms fam ilia res para ellos . Conforme una em presa Compar ten el mismo Idioma. adquiere exp eri encia en la operacin de un pa s especfico o en pases similares, mejora su Tienen CC(l ,j"C.Qllt' de mercado eva luacin de los consumidores. compet id ores y acciones g ube rname n ta les, reducind ose as s.rrularcs las

464 PARTE 5

En crrn nos de comp etencia. algunas estra tegias difer entes imphcan ir'

I Pnm ero , do nde es mas factible que las empresas locales par tiopen en el me rcado como co rnpendc res.

A mercados en los que lo s compe udores aun no han entr ado Don de existen grupos de corn peud ores

Estrategia globa l, est ruct ura e uuplemeru aci n

ve r las pel culas de entretenimiento familiar en un cine y alquilar pelculas pornogrficas en las tiendas de vdeo.33

Las empresas tambin pueden dar preferencia a lugares donde les permitirn operar con tipos de productos, tamaos de plantas y prcticas de operacin familiares para sus gerentes. Al examinar los sitios, los equipos que incluyen personal con formacin en cada rea funcional (marketing, finanzas, personal, ingeniera y produccin ) tienen ms probabilidades de descubrir la mejor adecuacin con los recursos y objetivos de sus emp resas .

Las empresas tambin toman en cuenta la disponibilidad local de los recursos en relacin con sus necesidades. Muchas operacione s extranjeras exigen recursos locales, un requisito que puede restringir gravemente la viabilida d de determinados lugares. Por ejemplo, la empresa puede nece sitar encon tra r personal local o un socio local viable qu e entienda su tipo de negocio y tecnologa . O puede necesitar sumar capital local a lo qu e est d ispuesta a invertir.

Distribucin del riesgo Las em presas qu e operan en varios pases pueden compensar su s ven tas y utilidades, lo cual les da una ven taja competitiva para recaudar fondos. Dicha prctica reduce los ries gos sin di sminuir necesariamente el va lor para los accionistas.? Dicha estrategia es, en muchos sentidos, contraria a los que acabamos de explicar sobre las preferencias por paises similares al de orig en. Esto se debe a que la di ver sificacin geogrfica lleva a las empresas a pases cuyas economas estn mu y poc o correlacionadas.

Las empresas pueden protegerse an ms contra los efectos de los cambios en el valor de la moneda si se establecen en pases cuyos tipos d e cambio no tengan un a correlacin cercana.35 Tambin pueden reducir el riesg o de perder a proveedores o clientes fundamental es extendiendo el alcance geogrfico de un os o ambos . Por ltimo, las empresas pu eden equilibrar las operaciones en pases de bajo rendimiento y poco riesgo con operaciones en pases que ofrecen alto rendimiento y riesgo elevado para mejorar su desempeo. Seguir a competidores o a clientes Los ge ren tes pueden abarrotar delib eradamente un mer cad o para impedir que los com pe tidores adqu ieran ve n tajas qu e podran usar para mejorar s u ~ o sici n competitiva en o tras partes, situacin qu e se con oce como reaccin oligoplica. 6 Por ejemplo, China tien e ah ora ms fabricantes de au tom viles que cualquier otro pa s, mucho s ms de lo qu e los analistas del mercado au tornotriz creen qu e el mer cad o puede sust enta r."

Por o tro lad o, las empresas pueden adqu irir ven tajas si se es tab lecen donde se enc uentran los competidores . Para empezar, es posible qu e los compe tidores hayan llevado a cabo la costosa tarea de evaluar las pla zas, por lo que un seg uidor puede "viajar grati s" a expensas de los primeros, por as decirlo. Al hac erl o, ev itan el peligro que "el primero en llegar a la pl aya recibe los di sparos" . Ms an : ha y grupos de com pe tidores (en ocasiones denominados aglomeraciones) en diversas ubicaciones; recu erde todas las emp resas de cmputo ubicadas en Silicon Valley en California. En fecha s ms recientes, cientos de empresas de tecnolog a informtica de vang uar d ia, p rocedentes de todo el mundo, se han es tablecido en Dubai.38

Es tos grupos at raen a mltiples p roveedores y a person al con competencias espe cializadas. Tambin atraen a compradores qu e de sean comparar a los posibles proveedores, pero que no quieren recorrer grandes di stanci as. Las empresas qu e operan en el rea donde se ubican los grupos pueden obtener mejor acceso a la informaci n sobre nuevos desarrollos porqu e frecu entemente estn en con tacto con personal de o tras cmpresa s.?

Tamb in hay ventajas de segu ir a los clientes a un mercado. Por ejemplo, Bridgestone Tires era un importante proveedor de las empresas fabri cantes de au tomviles en Japn. Cuand o dichas empresas japonesa s establecieron armadoras en Estados Unidos, Brdgestone tambi n incursion en el mercado estad ounidense. Primero, el histor ial de Bridgestone con los fabri cantes jap oneses de autom viles, como Toy ota, le daban una ven taja so bre o tros fabri cantes de neumticos en Estados Unidos. Segundo, si o tro fabricante de neumticos es tableciera una relacin fuerte con Toyota en Estados Unidos, podra usar es ta expe riencia como trampalin para debilitar la posicin de Bridgestone en otros lugares.

Adelantarse a la competencia Para tratar de reducir el riesgo competitivo, una empresa puede tratar de posicionarse firm em ente en los mercados antes de que los competidores lo ha gan, o ev itar del tod o a los competidores fuertes. La ventaja innovadora de una empresa

-165

FIGURA 12.5 Donde ningn competidor ha ido antes Fneutc: Copyright Marlha MurphY Cartoonfte soorce.com. r

"Quiz existe unq buena razn por la que nadie ha incursionado en este mercado".

puede durar poco tiempo. Aunque tenga un plazo de liderazgo considerable sobre sus competidores, este plazo P4ede variar entre mercados.

Una estrategia para jexplotar las ventajas innovadoras temporales se conoce como rezago de imitacin. Para seguir esta estrategia, una empresa se desplaza primero a los pases donde es muy probable que 19s competidores locales alcancen la ventaja innovadora ..J.o Los pases que tienden a ponerse al da con mayor rapidez son aquellos cuyas empresas invierten mucho en tecnologa y cuyos gobiernos ofrecen poca proteccin a los derechos de propiedad intelectual del innovador extranjero.

Las empresas tambin pueden formular estrategias para evitar la competencia excesiva, en lugar ir a donde sta se localiza. Por ejemplo, Pri ceSmart, un operador de descuento, tiene todas sus tiendas estilo almacn fuera de su pas de origen (Estados Unidos), y ha logrado captar mercados de Amrica Central, el Caribe y Asia que se consideran demasiado pequeos para atraer competidores como Wal-Mart y Carrefour.t! Sin embargo, como indica la figura 12.5, los competidores tienden a notar si las plazas son buenas o no.

En el caso introductorio, mostramos cmo Carrefour trata de ingresar a mercados de crecimiento antes que sus principales competidores. Las razones, como vimos, son claras: al ser el primer competidor importante en un mercado, Carrefour puede conseguir con ms facilidad a los mejores socios, las mejores ubicaciones y los mejores proveedores, una estrategia para adquirir la ventaja del primero que acta. Otra ventaja de ser el primero en un mercado es el potencial de entablar relaciones slidas con el gobierno, como Volkswagen en China y Lockheed en Rusa.?

Recopilacin y anlisis de datos Las empresas llevan a cabo la investigacin de negocios para reducir la incertidumbre en los resultados de sus deci siones y evaluar el de sempeo operativo . La investigacin tiene Como propsito responder preguntas como stas: "Es posible contratar personal calificado?" "El ambiente econmico y poltico permiten prever nuestro futuro, dentro de lo razonable?" "Nuestro~ distribuidores sirven a suficientes cuentas?" Y "cul es nuestra participacin en el mercadb?"

Desde luego, la inforrnacin ayuda a los gerentes a mejorar el desempeo de su empresa. Sin embargo, raras vece~ obtienen toda la informacin que necesitan debido a las limitaciones de tiempo y costo . Por tanto, los gerentes deben comparar los costos estimados de la informacin con los probables beneficios que la informacin generar en cuanto a la ganancia de ingresos o el ahorro de costo s. ..

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: Nota i l . ,

l a inform acin es necesaria en I todos los niveles de control.

las empresa>deben comp arar el cosco de la informaci6n con I su valor.

466 PARTE 5 Esnarcuia global, estructura e implement acin

Las inexact it udes de la informacin se deben a:

La incapacidad de recopi lar y analizar dato s. Informacin deliberada mente errnea.

Exclusin de act ividades ilegales o que no se relacionan con el mercado

ALGUNOS PROBLEMAS CO N LOS RESULTADOSY LA INFO RMACIN La ausencia, obsolescencia e imprecisin de la informacin en muchos pases hacen que gra n parte de la in vestigacin sea cos tosa y d ifcil. A unq ue existen problemas en todas partes, s tos so n m s g raves en los pases en vas de desar roll o . En seguida ana lizaremos los dos problemas bsicos: informacin imprecisa y problemas de comparacin en la informacin de d iferentes pases.

Informacin imprecisa En genera l, exis ten cin co razones bsicas por las que la informacin publicada pued e ser imp recisa:

1. Los recursos gubernamentales limitan la reco pi lac in de datos precisos. 2. Los gobiernos p ueden p ublicar int encionalmente inform acin errnea . 3. Los encues tados proporcionan informacin falsa a los reco piladores de datos . 4. Los datos oficia les pueden inclu ir slo actividades de me rcado declaradas y legales. 5. Se pue de usar metodologa deficiente.

Recursos limitados Los pases en vas de desa rro llo cuentan con recursos tan limi tados que necesariamente se o torga pr ior idad a otros proyectos en el p resupuest o nacion al . Los ld eres d e un pas pobre podran pregun tarse: pa ra q u recopila r cifras precisas so bre el n dice de alfab etizacin si el mismo desembolso se pued e usa r para cons tru ir escue las que mejor en ese ndice? Incl uso si hacen hincapi en recopil ar informacin precisa, los factores econmicos tambin obs taculiza n la recuperacin de regis tros y el an lisis porque p uede no haber fon dos s uficien tes para comp ra r el equi po d e cmputo ms reciente y capacitar a la gen te pa ra qu e lo use. El res ultado es qu e puede ha be r lagunas en la informacin confiab le y oportuna.

Informacin falsa o errnea De igual importancia para el investiga dor es la publicacin de informacin falsa o in tenciona lmente errnea, d iseada para enga ar a fun cionarios gubernament ales de al to nivel, a la gent e comn del pas , o a empresa s e ins titucio nes en el ex tranjero . Por ejemplo, un a inves tigacin in terna rea lizada en la Oficina Na ciona l de Estad sticas d e China enco n tr ms de 60,000 casos de tergiversacion es estad s ticas qu e dist orsion aban cifras tan impor tan tes como el PIE, el crecimien to econmico y el uso de la energa .>!3

Aunque el gobierno y las orga nizaciones privadas no publiquen intenciona lmen te declaraciones falsas, muchas organizaciones pueden ser tan selectivas en [a informacin que publ ican qu e crean falsas impresion es. Por lo tanto, es recomendabl e qu e los ge ren tes consideren cuidadosamen te la fuen te de d icho ma ter ial l [a luz de posibles motivos O sesgos.

Los facto re s cultura les afec tan las respuest as. La d esconfia nza en cuan to al uso d e la informacin puede hacer que los encues tados resp ondan inco rrec tamente, so bre tod o si las preguntas so n dean d etalles financieros o cua lqui er o tra cosa qu e los encues tados consid er en p rivada. Por ejemplo , muchas cifras gubernamen ta les se reco pilan por medi o de cues tiona rios, como los que se usan en Es ta dos Uni d os para ca lcu lar los viajes internacionales y los gas tos d el tu rismo. La gen te pue de no manifestar sus gastos real es, en especial si n o declara ro n el verdadero va lo r de las co mpras en el ex tra njero en los formularios adua na les de entra da .

Dependencia de actividades de mercado y legales Otras d istorsiones pu eden deberse a qu e las cif ras de ing resos que se publican a nivel nacion al incl uyen slo ac tiv ida des de mercado decla radas y legales . En consec uencia, los ingresos ilegales de activ idades como tr fico d e d ro gas, robo, so bo rno y pros ti tucin no se incluyen en cifras de ing resos nacionale s, o aparecen en otros se ctores econ micos debido al lavad o de dinero. Las cifras de contrabando no apa recen en las es tads ticas oficiales de comercio y pueden ser considerables. Por ejemp lo, se calc ula que cada ao se roban y env an al ex tra njero petrleo nigeriano con va lor de aproximadame n te 3,000 mi llo nes de dlares. Po r ltimo, muchas ac tiv ida des econ micas, como los pagos en efec tivo por los servicios de inmigr ant es ilegales o pilfa evadi r el pago de impuestos sobre la renta , ta.mbin p ueden ser significa tva s.v'

Metodologa de investigacin deficiente Fina lme n te, muchas imprecisiones se deben a deficienc ias de los inves tiga dores en la recopilacin y an lisis d e la informacin tanto den tro

CAPiTULO 11 Evalu acin y se lecc in de pa ses

como fuera del gobierno. Con mucha frecuencia, se sacan generalizaciones extensas a partir de muy pocas observaciones, muestras no representativas y cuestionarios mal diseados.

Informacin no co",parable Los pases publican censos, cifras de produccin, estadsticas de comercio y clculos anuales para distintos periodos. Por lo tanto, las empresas necesitan comparar las cifras del pas extrapolndolas de esos diferentes periodos.

Tambin existen muchas diferencias de definicin entre pases. Por ejemplo, una categora al parecer tan bsica como el "ingreso familiar" puede incluir slo a la familia nuclear (padres e hijos) en algunos pases, pero a la familia extendida (la familia nuclear ms los abuelos, tos y sobrinos) en otras partes. Incluso si se usa la misma definicin, las diferencias en el tamao de la familia distorsionan las comparaciones.

De modo similar, algunos pases definen la alfabetizacin como cierto nivel mnimo de escolaridad formal, otro s como el logro de ciertos niveles especficos y otros ms como simplemente la capacidadjde una persona para leer y escribir su nombre. Adems, se pueden publicar porcentajes eri. relacin con la poblacin adulta (usando diferentes edades para la adultez) o la poblacin total. Las normas de contabilidad, como la depreciacin, tambin difieren, dando como resultado cifras no comparables del producto nacional neto.

Las cifras sobre el ingreso nacional son particularmente difciles de comparar debido a las diferentes actividades que se llevan a cabo fuera de la economa de mercado; por ejemplo, dentro del hogar, las cuales no se reportan en las cifras de ingreso. La medida en que la gente de un pa s produce para su propio consumo (por ejemplo, cultiva verduras, prepara alimentos en casa, cose ropa o corta el cabello) distorsiona las comparaciones con otros paises donde distintas proporciones de personas compran estos productos O servicios.

Otro problema de comparacin concierne a los tipos de cambio, los cuales deben usarse para convertir la informacin financiera de los paises en alguna moneda corriente. Una revaluaci n de 10 por ciento del yen japons frente al dlar estadounidense dar como resultado un aurnento de 10 por ciento del PIB per cpita de los habitantes japoneses cuando las cifras se registren en dlares . Significa esto que los japoneses son repentinamente 10por ciento ms ricos? Obviamente no, porque usan aproximadamente 85 por ciento de sus ingresos en yenes para realizar compras en yenes en la economa japonesa; as, no tienen poder adquisitivo adicional en el 85 por ciento de lo que compran. Incluso si se pasan por alto las variaciones en los tipos de cambio, el poder adquisitivo y 11sniveles de vida son difciles de comparar porque los costos cambian mucho por el ambiente y los hbitos. Los tipos de cambio, aunque se llse la paridad del poder adquisitivo, son medios Imperfectos para comparar los datos nacionales sobre ingreso.

FUENTES EXTERNf~5 DE INFORMACiN Aunque se necesita informacin para tomar decisiones de ubicacin, es imposible incluir una lista completa de fuentes de informacin, ya que sencillamente son demasiadas. Lo ms probable, por lo menos para propsitos de exploracin, es que el lector recurrir a Internet para recopilar la mayor parte de la informacin, usando motores de bsqueda en los que slo hay que escribir palabras o fra ses clave para encontrar informacin sobre variables fundamentales. Algunas bsquedas lo llevarn a informacin gratuita y otras lo remitirn a servicios podas que es necesario pagar. El anlisis siguiente destaca los tipos principales de fuentes de informacin en cuanto a'su totalidad, confiabilidad y costo.

Informes indlvidualizados Las empresas de investigacin de mercados y consultora de negocios llevan a cabo stud os a cambio de honorarios en la mayora de los pases. Por lo general , son la fuente delinformacin ms costosa porque su carcter individualizado impide prorrateados entre varias empresas. Sin embargo, el hecho de que una empresa pueda obtener la informacin especfica que desea, hace qu e el gasto valga la pena.

Estudios especlahzados Algunas organizaciones de investigacin preparan y venden estudios relativamente especficos a costos mucho ms bajos que los estudios individualizados . Estos estudios especializados se publican a veces como directorios de las empresas que operan en determinado lugar, quiz con informacin financiera o de otro tipo sobre las empresas. Tambin pueden ser sobre los negocios que se conducen en ciertos lugares, formas de negocios o productos 'especficos.

Los problemas en la com paracin de la informaci n surgen por:

Diferencias en las de fmiciones y los aos base . l Distorsion es en b s convers.ones monetar ias

468 PA RT E 5 Estraregia global, est ructura e implementacin

Empresas de servicio La mayora de las empresas que proporcionan servicios a clientes internacionales (por ejemplo, bancos, empresas de transporte y bufetes contables) publican informes. Estos informes generalmente estn dirigidos a la conduccin de negocios en un rea determinada o a algn tema especfico de inters general, como una ley fiscal o de marcas registradas. Como las empresas de servicio tratan de llegar a un mercado amplio de empresas, sus informes tienden a ser ms O menos generales, aunque proporcionan informacin bsica til. Algunas empresas de servicio ofrecen tambin opiniones informales sobre detalles, como la reputacin de posibles socios comerciales y los nombres de las personas con las que se puede establecer contacto en una empresa .

Oficinas gubernamentales Los gobiernos y sus dependencias constituyen otra fuente de informacin. Los informes estadsticos de diferentes pases varan en cuanto a tema, cantidad y calidad .Cuando un gobierno u oficina gub ernamental desea estimular la actividad de negocios extranjera, la cantidad y el tipo de informacin que ofrece puede ser considerable. Por ejemplo, el Departamento de Comercio de Estados Unidos recaba noticias y regulaciones de otros paises. Difunde informacin especfica sobre la ubicacin de productos en el National Trade Data Bank (NTDB), y sus representantes tambin ayudan a concertar citas con empresarios en el extranjero.

Organizaciones y oficinas internacionales Muchas organizaciones y oficinas estn apoyadas por ms de un pas. Entre ellas estn la Organizacin de las Naciones Unidas (ONU ), la Organizacin Mundial de Comercio (OMC), el Fondo Monetario Internacional (FMI), la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos (OCDE) y la Unin Europa (UE). Todas estas organizaciones tienen grandes equipos de investigacin que recopilan estadsticas bsicas y preparan informes y recomendaciones relacionados con tendencias y problemas comunes. Sin embargo, hay que tener presente que estas organizaciones dependen de los gobiernos nacionales que les proporcionan los datos que usan. Muchos de los bancos de desarrollo internacionales ayudan incluso a financiar estudios de viabilidad de inversin.

Asociaciones gremiales Las asociaciones gremiales relacionadas con diversas lneas de prod uctos renen, evalan y difunden una amplia variedad de informacin sobre cuestiones tcnicas y competitivas de sus industrias . Muchos de estos datos estn disponibles en las publicaciones especializadas de estas asociaciones; otros pueden o no estar disponibles a personas y entidades que no pertenecen a la asociacin.

Empresas de servicios de informacin Varias empresas ofrecen servicios de obtencin de informacin que mantienen bases de datos de cientos de fuentes distintas, incluidas muchas de las ya descritas. A cambio de una cuota , o en ocasiones de manera gratuita en bibliotecas pblicas, una empresa puede obtener acceso a estos datos computarizados y solicitar la impresin inmediata de los estudios de su inters .

GENERACiN INTERNA DE DATOS Es posible que las empresas multinacionales (EMN) tengan qu e efectuar por su cuenta muchos estudios en el extranjero. En ocasiones, el proceso de investigacin puede consistir nada ms en observar detenidamente y hacer muchas preguntas. Los investigadores pueden ver qu tipo de mercanca est disponible, quin compra y dnde lo hace , as como descubrir los puntos de distribucin y la competencia.

En algunos pases, por ejemplo, la competencia en la ropa confeccionada puede ser entre costureras que trabajan en casas particulares ms que de comerciantes minoristas. La corres-pondiente a aspiradoras puede provenir de empleados domsticos que limpian con trapeadores ms que de otros fabricantes de aparatos electrodomsticos . La mercanca de contrabando, que se vende subrepticiamente, puede competir con bienes producidos en la localidad . Los mtodos de anlisis tradicionales no revelaran dichos factores .

469 CAPTULO 12 Evaluacin y selecc in de pa ses

En muchos pases, [ncluso los banqueros tienen que confia r ms en las reputaciones de sus clientes que en sus estados financieros. Las preguntas hbiles pueden dar resultados mu y interesantes, aunque no siempre es posible plantearlas. Por ejemplo, el descontento poltico y la falta de telfonos pueden inhibir un muestreo de personas.i''

Con frecuencia, un~ empresa debe ser extremadamente imaginativa, muy observadora o ambas cosas . Por ejemplo, un fabricante de refresco s des eaba determinar su participacin en el mercado mexicano en relacin con la de sus competidores. La gerencia no pudo hacer clculos confiables de sde los puntos finales de distribucin, porque las ventas estaban demasiado extendidas. As que la empresa consider dos alternativas, que resultaron viable s: el fabricante de las tapas de botellas revel el nmero de tapas que vendi a cada uno de sus dientes y los clientes proporcionaron informacin sobre las importaciones de concentrados de bebidas gaseosas de cada competidor.

Contrapunta

~ Las empresas deberan abstenerse de invertir en zonas vio lentas?

Puntol S, como ejecutivo de una EMN, mi opinin es que Contrapunta No, donde existe riesgo, casi siemdeben abstenerse. Por casualidad, las empresas pre hay recompensas. Las empresas han ampliado sus operaciones en el mbito internacional mien no deben rehuir las zonas de violencia. Las empresas siempre tras estallaba la violencia en contra de ellas. Ya no slo te han corrido riesgos y los empleados siempre han ido a zonas nemos que preocuparnos por quedar atrapados en el fuego de riesgo. Enel siglo diecisiete, los emigrantes que llegarona lo cruzado entre grupos militares contrarios. Los grupos que se que hoyes Estados Unidos, India y Australia encontraron enferoponen a la globalizacin quieren daar a nuestro personal e medad y poblaciones nativas hostiles. Si las empresas e inmiinstalaciones. Estos grupos nos ven como blanco fcil de extor grantes no se hubieran arriesgado, el mundo sera mucho sin y por ello amenazan con lastimar o secuestrar a nuestro menos desarrollado en la actualidad . personal. Otros ms estn en contra de los extranjeros, sin El riesgo de violencia no se puede ver como algo aislado de importar los objetivos que stos puedan perseguir. Por ejemplo, otros riesgos. Aunque no tenemos datos histricos, es probauno de estos grupos en Afganistn asesin a cinco miembros ble que haya menos riesgos hoy en da. La enfermedad sigue del personal de Mdicos sin fronteras , que estaban en el pas siendo un riesgo mayor que la violencia, pero los adelantos para atender a los enfermos y heridos. mdicos para combatir a varios asesinos histricos (como la

Al mismo tiempo, cada vez es mayor el riesgo de quedar poliomielitis, sarampin, viruela y tuberculosis) han reducido los atrapado en el fuego cruzado. El trfico de armas se ha incre riesgos de contagio. Adems, la evacuacin en una situacin mentado y se han reducido los precios de stas, no slo para de verdadera emergencia se lleva a cabo de manera mucho los revolucionarios, sino tambin para narcotraficantes, contra ms rpida en la actualidad . bandistas de personas yoelincuentes implicados en lavado de Sin embargo, vamos a suponer por un momento que dinero.46 Como EMN, no podemos evitar llamar la atencin, y decidimos que debemos evitar los pases con potencial de vioesta notoriedad nos vuelve vulnerables. lencia contra nuestras instalaciones y empleados . Hayalgn

En esencia , si tenemos inversiones directas en lugares lugar donde dicho potencial no exista? Las opiniones que donde el riesgo de violencia es grande, ponemos en riesgo a recibimos de tos llamados "expertos en riesgo" son, sin duda nuestro personal, sobre todo a los que son extranjeros en esos alguna, contradictorios. Uno opin: "Es un campo de juego pases. Aunque el personal local puede correr menor riesgo de parejo en todo el mundo . Se puede ir a Londres, Caracas, que lo secuestren, por ejmplo, la experienci demuestra que Madrid o Nueva York y, desde el punt