CAPITULO 7. ESPIRITU EMPRENDEDOR

El entrepreneurship (espíritu emprendedor) surge cuando un individuo emprendedor

persigue una oportunidad lucrativa. Para ser un emprendedor, debe iniciarse y construirse

una organización, en lugar de ser sólo una parte pasiva de ella, lo que implica crear

nuevos sistemas, generar recursos y procesos para producir nuevos bienes o servicios y/o

dar servicio a nuevos mercados. El entrepreneurship se diferencia en general de la

dirección, y en términos particulares de la pequeña dirección comercial. Un emprendedor

es un administrador, pero participa en actividades adicionales que no todos los

administradores tienen. Mientras que los administradores actúan en una jerarquía de

dirección más formal, con una autoridad y una responsabilidad más claramente definida,

los emprendedores utilizan redes de contactos, mucho más que autoridades formales. Y

aunque los administradores, por lo general, prefieran poseer activos, los emprendedores a

menudo alquilan o usan activos de forma temporal

¿Cómo se diferencia el entrepreneurship de la administración de un pequeño negocio?

Un pequeño negocio se define, con frecuencia, como aquel que tiene menos de 100

empleados, es independiente en términos de propiedad y operación, no domina en su

campo y no está caracterizado por tener prácticas innovadoras. Una empresa nueva

(entrepreneurial venture) tiene como objetivo principal el crecimiento y la alta

rentabilidad.

Algunos mitos acerca de los emprendedores

Mito 1: Todo el mundo puede empezar un negocio.

Realidad: El camino más fácil es empezarlo; lo difícil es sobrevivir, mantenerlo y construir

una empresa para que sus fundadores tengan beneficios.

Mito 2: Los emprendedores son apostadores.

Realidad: Los emprendedores exitosos corren riesgos de forma cuidadosa y calculada. No

buscan deliberadamente riesgos innecesarios o mayores, pero no huyen ante riesgos

inminentes.

Mito 3: Los emprendedores quieren todo para sí mismos.

Realidad: Es extremadamente complicado hacer crecer una empresa trabajando sólo

con dos manos. Los emprendedores de gran visión construyen equipos, una organización

y una compañía.

Mito 4: Los emprendedores son sus propios jefes y son completamente independientes.

Realidad: Los emprendedores están muy lejos de la independencia. Tienen que obedecer

muchos patrones y entidades, entre los cuales se encuentran los socios, los inversionistas,

los clientes, los proveedores, los acreedores, los empleados, las familias y las obligaciones

sociales y comunitarias.

Mito 5: Los emprendedores trabajan más tiempo y más fuerte que los administradores en

grandes compañías.

Realidad: No existe tal evidencia; algunos trabajan más y otros menos.

Mito 6: Los emprendedores viven altamente estresados, por lo que pagan un precio muy

alto.

Realidad: Sin lugar a dudas; ser emprendedor requiere estrés y empeño, pero este

fenómeno trae consigo también grandes satisfacciones. Son más saludables y son mucho

menos propensos a abandonar sus trabajos que aquellos que trabajan para otros.

Mito 7: Los emprendedores se ven motivados sólo por los grandes beneficios económicos.

Realidad: Los emprendedores con gran visión están más motivados por crear empresas y

ganancias de largo plazo, que por gratificaciones inmediatas a través de salarios altos y

compensaciones. Sentir control del propio destino y aterrizar los sueños son motivadores

poderosos. El dinero es visto como una forma y una herramienta para saber que se han

logrado las metas.

Mito 8: Los emprendedores buscan tener control y dominio de los demás.

Realidad: Los emprendedores exitosos se dirigen por la responsabilidad, el logro de los

resultados, más que por el poder, por sí mismo, de controlar. En virtud de sus logros, es

posible que sean poderosos y que tengan mucha influencia, pero se trata más de

productos derivados del proceso completo, que una fuerza impulsora autónoma.

Mito 9: Si un emprendedor tiene talento, los resultados aparecerán en un par de años.

Realidad: Una antigua máxima entre los capitalistas lo dice todo: los árboles de limón

maduran en un par de años, pero las perlas necesitan unos siete u ocho. Es raro que una

empresa sea sólida en menos de tres o cuatro años.

Mito 10: Un emprendedor con buenas ideas puede lograr grandes capitales.

Realidad: De las empresas de emprendedores con buenas ideas sólo entre 1 y 3 de cada

cien logran subsistir con capitales propios.

Los emprendedores (entrepreneurs) son individuos que fundan una nueva organización,

sin la ventaja del apoyo corporativo. Los emprendedores internos (intrapreneurs) son

creadores de nuevas empresas que trabajan dentro de compañías grandes; ellos son

emprendedores corporativos.

¿Qué negocio se debería comenzar?

Se necesita una idea buena y se tiene que encontrar o crear la oportunidad correcta. El

siguiente análisis ofrece algunas consideraciones generales para la selección de un tipo

de negocio.

La idea

Muchos emprendedores y observadores dicen que, al considerar un negocio, es mejor

comenzar con una gran idea. Un gran producto, un mercado viable y un buen periodo

son ingredientes esenciales en cualquier receta para el éxito.

La oportunidad

Los emprendedores identifican, crean y explotan las oportunidades de mil modos. Las

compañías pequeñas pueden explorar esferas que las grandes evitan, al presentar bienes

o servicios que capturan el mercado porque son más simples, más baratas, más accesibles

o más prácticas.

Para identificar oportunidades, piénsese con cuidado en acontecimientos y tendencias

conforme aparecen. Considérense, por ejemplo, las siguientes posibilidades:

• Descubrimientos tecnológicos.

• Cambios demográficos.

• Estilo de vida y cambios de gusto.

• Altibajos económicos

• Calamidades

Franquicia (franchising): Una alianza empresarial entre un franquiciador (un innovador que

ha creado al menos una tienda exitosa y quiere crecer) y un franquiciatario (un socio que

maneja una nueva tienda del mismo tipo en un nuevo lugar)

Internet: Una “nueva frontera aparentemente ilimitada” es la Internet. De forma evidente,

ésta ha cambiado radicalmente nuestra capacidad, no sólo para comunicarnos y jugar,

sino también para dirigir el comercio.

Modelo de comisiones por transacción: El cobro de comisiones sobre bienes y servicios.

Modelo de apoyo publicitario: El cobro de comisiones para hacer publicidad en un sitio.

Modelo del intermediario: El cobro de comisiones para reunir a compradores y

vendedores.

Modelo de afiliación: Cobrar honorarios para dirigir a invitados del sitio a los sitios de otras

compañías.

Modelo de suscripción: Cobrar comisiones por visitas a sitio

Efecto de las calles aledañas: Conforme se recorre un camino, van apareciendo

oportunidades inesperadas.

¿Qué características personales se requieren?

Muchas personas creen que existe una “personalidad empresarial”. Si bien ningún tipo de

perso-nalidad específico puede predecir el éxito empresarial, es muy probable que se

tenga éxito como emprendedor si se cuenta con algunas características, como pueden

ser las siguientes:

1. Compromiso y determinación: los emprendedores exitosos son perseverantes, tenaces,

disciplinados, dispuestos al sacrificio y capaces de dedicarse totalmente a sus compañías.

2. Liderazgo: son personas que no requieren motivación adicional a la propia,

constructores de equipos, aprendices extraordinarios y maestros.

3. Obsesión por la oportunidad: tienen conocimiento íntimo de las necesidades de los

clientes, son dirigidos por el mercado y son personas obsesivas con la creación y la mejora

del valor.

4. Tolerancia al riesgo, a la ambigüedad y a la incertidumbre: corren riesgos de manera

calculada y saben administrarlos, son tolerantes con el estrés y tienen capacidad de

resolver los problemas.

5. Creatividad, autoconfianza y capacidad de adaptación: son personas abiertas,

incansables con lo establecido.

6. Motivación a la excelencia: tienen una clara orientación hacia resultados, metas eleva-

das pero realistas y un impulso muy fuerte hacia la consecución de las metas.

Éxito y fracaso

El éxito o el fracaso pueden llegar a los emprendedores que comienzan sus propias

compañías, o a los que inician negocios dentro de grandes corporaciones. Los

emprendedores tienen éxito o fallan en sectores privados, públicos y en aquéllos sin fines

de lucro; en naciones en todas las etapas de desarrollo y en todas las naciones,

independientemente de su política. Las tasas estimadas de fracasos varían para las

empresas que inician. La mayoría indica que el fracaso es más la regla que la excepción.

La tasa de fracaso es alta para ciertos negocios, como los restaurantes, y más baja para

las franquicias exitosas.

Riesgo: el comienzo de un nuevo negocio es arriesgado y se trata de un hecho

comprobado.

Incubadoras de negocios

La necesidad de proporcionar un ambiente que nutra a empresas nuevas ha llevado a la

creación de incubadoras de negocios. Éstas, con frecuencia localizadas en zonas

industriales o fábricas abandonadas, son ambientes protegidos para nuevos y pequeños

negocios. Las incubadoras ofrecen ventajas, como alquileres bajos y gastos compartidos.

Desafíos comunes de la administración

Es posible que no lo disfrute

La supervivencia es difícil

El crecimiento crea nuevos desafíos

Es difícil delegar

El mal uso de fondos

Controles precarios

Mortalidad

Oferta inicial de acciones públicas (IPO, Inicial Public Offering): Venta inicial al público de

acciones suscritas y registradas federalmente que pertenecen a la compañía.

Aumento de las posibilidades de éxito.

Planeación/plan de negocios: El entusiasmo y la intuición pueden convencer a un

emprendedor de que está a punto de lograr algo maravilloso. Pero estos argumentos no

podrían convencer a nadie más. Se necesita una planeación cuidadosa y un análisis

adecuado.

Análisis de oportunidades: Una descripción del bien o servicio, una evaluación de la

oportunidad. Una evaluación del emprendedor, la especi-ficación de actividades y re-

cursos que traducirán su idea en un negocio viable y su(s) fuente(s) de capital.

Recursos no financieros

Son también cruciales para el éxito de un nuevo negocio e incluyen la legitimidad ante el

público y varios caminos por los cuales la gente puede colaborar.

Legitimidad: El juicio de la gente en relación con la aceptación de una compañía,

adaptabilidad y atractivo, que por lo general nace de las metas y de las metodologías de

la compañía en la medida que son congruentes con los valores.

Capital social: Una ventaja competitiva en la forma de relacionarse con otras personas y

la imagen que otras personas tienen de usted.

CAPITULO 9. ESTRUCTURA DE ALA ORGANIZACIÓN

Organigrama: La estructura de la organización donde se muestran las relaciones de

dependencia y autoridad, además de la división del trabajo.

Diferenciación: Un aspecto del ambiente interno de una organización creado por la

especialización del trabajo y la división del mismo.

División del trabajo: La asignación de tareas diferentes a diferentes personas o grupos de

trabajo

Especialización: Un proceso en el cual los in-dividuos y las unidades llevan a cabo

diferentes funciones

Coordinación: Los procedimientos que vinculan las diferentes partes de una organización

con el propósito de lograr la misión de la misma

Autoridad: El derecho legítimo a tomar decisiones y a instruir a otras personas acerca de lo

que deben hacer

Mesa directiva: Se trata de los propietarios y de los accionistas de las corporaciones. Sin

embargo, puesto que existen numerosos accionistas y que por lo general no tienen

información actualizada, muy pocos se ven directamente involucrados en la

administración de la organización. Los accionistas seleccionan una mesa directiva que

supervise la organización. La mesa directiva, dirigida por el presidente, toma importantes

decisiones que afectan a la organización, sujetas a la carta corporativa y a las

disposiciones de ley.

Chief Executive Officer (CEO)

La autoridad oficial, investida en la mesa directiva, es asignada a un presidente (CEO) que

ocupa el puesto principal y más alto en la pirámide organizacional.

Niveles jerárquicos.

Jerarquía: Los niveles de autoridad de la pirámide organizacional.

Gobernabilidad corporativa: El papel de los miembros ejecutivos y de la mesa directiva de

una corporación encargados de asegurarse de que las actividades de la empresa

cumplen con las metas de los accionistas de la misma

Tramo de control: El número de subordinados que le reportan directamente a un ejecutivo

o a un supervisor.

Delegación: La acción de encargar nuevas responsabilidades o responsabilidades

adicionales a un subordinado.

Responsabilidad: La asignación de una tarea que debe llevar a cabo un empleado.

Rendición de cuentas: Expectativa de trabajo encargado al empleado, la toma de

acciones correctivas en caso necesario y el reporte hacia arriba del estatus y la calidad

de su desempeño.

Ventajas de la delegación

La delegación del trabajo ofrece ventajas importantes, especial-mente cuando este

proceso es implementado de manera eficaz. La delegación eficiente transmite la energía

y el talento del director a sus subordinados. También permite a los directores llevar a cabo

mucho más trabajo que pertenece a sus responsabilidades.

Delegar eficientemente:

Organización centralizada: Una organización en la que los ejecutivos de alto nivel toman

la mayor parte de las decisiones y las pasan a los niveles inferiores para ser

implementadas.

Organización descentralizada: Una organización en la que los gerentes de bajo nivel

toman decisiones importantes.

Departamentos de staff: Unidades que dan soporte a los departamentos de línea.

Departamentalización: subdividir una organización en subunidades más pequeñas.

Organización funcional: La departamentalización de actividades especializadas, como

producción, mercadeo y recursos humanos

Organización divisional: Una departamentalización que agrupa unidades alrededor de

productos, clientes o regiones geográfica.

Organización matricial: Una organización compuesta de relaciones de reporte duales en

las que algunos directo-res reportan a dos superiores: un director funcional y uno divisional.

Organización de red: Una colección de empresas independientes, y casi todas con una

sola función, que colaboran para producir un bien o servicio.

Red dinámica: Un acuerdo temporal entre socios que puede ensamblarse y re

ensamblarse para adaptarse al entorno

Bróker: Una persona que reúne y coordina a los participantes dentro de una red.

Estandarización: Establecimiento de rutinas y procedimientos comunes que se aplican

uniformemente a todo el mundo.