CAPITULO II b.pdf
-
Upload
jose-benito-gonzalez-reyes -
Category
Documents
-
view
229 -
download
0
Transcript of CAPITULO II b.pdf
7/23/2019 CAPITULO II b.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/capitulo-ii-bpdf 1/41
DISEÑO
DE PROCESO
Tipos de diseño deproceso
7/23/2019 CAPITULO II b.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/capitulo-ii-bpdf 2/41
MATRIZ DEL
PROCESO DEL PRODUCTO(Product process matriz)
Las operaciones de manufactura se pueden dividir en 4procesos generales:
Trabajo en talleres
Proceso en lotes
Línea de ensamblaje
Proceso continuoTipos de diseño deproceso
7/23/2019 CAPITULO II b.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/capitulo-ii-bpdf 3/41
Tipos de diseño deproceso
Este gráfico de matriz del proceso del producto
muestra la relación entre estos cuatro procesosy las tres variables principales de cada uno:
La variedad del producto
Flexibilidad del equipo
Volumen de producción
7/23/2019 CAPITULO II b.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/capitulo-ii-bpdf 4/41
Tipos de diseño deproceso
El primer factor es la variedad del producto o cuánto
cambia el producto de cliente a cliente.Por ejemplo, una producción de acero normalmente produciráun único producto. Por otro lado una tienda deherramientas produce cada producto según las necesidades
del cliente.
El segundo factor determinante es el tipo de equipo usado
para producir el producto.El productor de acero es muy rápido en el equipo altamente
integrado que necesitan y cada pieza del equipo tiene un
trabajo específico que rara vez cambia.En el caso de la tienda de herramientas el proyecto dicta quéequipo van a requerir.
7/23/2019 CAPITULO II b.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/capitulo-ii-bpdf 5/41
El tercer factor que determina cómo un producto
será hecho es el volumen del producto que seproducirá.
Por ejemplo:
Una planta de acero produce en grandesvolúmenes, una tienda de Herramientas por otro lado producirá en bajos
volúmenes las herramientas del cliente, dependiendo de las necesidades del
cliente.
7/23/2019 CAPITULO II b.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/capitulo-ii-bpdf 6/41
M a t r i z p r od u ct oM a t r i z p r od u ct o - - p roceso p roceso
Matriz producto/proceso
TIPO DEPROCESO
PRODUCTO
Taller
Fabricaciónpor lotes
Línea defabricación
Produccióncontinua
Volumen bajo,
estandarizaciónbaja, producto
único enocasiones
Productosmúltiples, volumen
de producciónbajo
Pocos productossimilares,volumen de
producción alto
Alto volumen yestandarización,productosprimarios
RestauranteHospital
Reparación deautomóviles
Equipo pesadoIndustria del
mueble
Automóvil
Comida rápidaAlimentación
RefineríaIndustria químicaCentral eléctrica
Proyecto
Volumen bajo,fabricación amedida,
producto único
Construcción de
un edificio
Flexibi lidad elevada
Flexibilidad baja
Costo unitarioreducido
Costo unitarioelevado
7/23/2019 CAPITULO II b.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/capitulo-ii-bpdf 7/41
PROCESO DE
TRABAJO DE TALLER(Job shop process) Cuando un producto altamente especializado se
necesita volúmenes muy bajos, usualmente en lasordenes de clientes pequeños, el procesogeneralmente usado es el llamado
“TRABAJO DE TALLER.”
Un buen ejemplo de esto es un taller de
herramientas en donde la precisión de lostrabajadores metaleros produce herramientasdurables a los clientes y que son usadas en partes
separadas para moldear acero o actúan comomodelo para hacer líquido el metal o el plástico.
7/23/2019 CAPITULO II b.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/capitulo-ii-bpdf 8/41
El equipo puede producir una gran variedad de
piezas en volúmenes muy bajos. En este ejemplo se requiere un modelo especial
para producir una rueda de acero. El diseñadorde la herramienta recibe especificaciones delcliente y diseña la pieza en computadoras
especiales de diseño o con equipo especializado. El equipo especial permite al operador diseñar
rápidamente y manejar una gran variedad de
productos en un corto periodo de tiempo.
7/23/2019 CAPITULO II b.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/capitulo-ii-bpdf 9/41
Desde aquí la máquina del taller moldea el metal
en las dimensiones requeridas, se cortan laspiezas y luego éstas se colocan en el lugar quecorresponde. Esta herramienta aún no está listapara ser probada.
Antes se deben hacer varios modelos y luegoprobarlos cuidadosamente en el equipo especialpara estar seguros de que las especificaciones
requeridas están hechas.
En esta etapa del proceso el equipo que se ha
usado también puede ser usado en otra granvariedad de herramientas. Debido a que todoproyecto puede ser modificado el equipo debe serflexible para cambiar en cada trabajo.
7/23/2019 CAPITULO II b.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/capitulo-ii-bpdf 10/41
PROCESOS EN LOTE(Batch process) Cuando se necesita un volumen mayor de
productos especializados y los diseños de los
productos son estandarizados, un proceso demanufacturero de lote es normalmente usado.
Este tipo de proceso usa una línea de produccióndesconectada, en otras palabras, los lotes deproductos son normalmente producidos en
pequeñas partes o lotes. La producción de máquinas Caterpillars requiere
este proceso. Caterpillars produce cuatro familiasde equipo de construcción y de agricultura perotodas en volúmenes relativamente bajos.
7/23/2019 CAPITULO II b.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/capitulo-ii-bpdf 11/41
Su planta en ILLINOIS, utiliza equipos flexibles
para producir 24 modelos diferentes deexcavadoras, compactadoras, tractores agrícolas ycargadoras, todas en las mismas instalaciones.
Las especificaciones de cada máquina varían, asíque la mayoría de los equipos tienen que seradaptables para las distintas tareas.
Por ejemplo, esta máquina produce 58 piezasdiferentes para los conductores de Caterpillars. Una variedad de productos producidos en un
volumen relativamente bajo con equipos flexibles,es lo que caracteriza un proceso de manufacturerode lote.
7/23/2019 CAPITULO II b.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/capitulo-ii-bpdf 12/41
PROCESO DE
LÍNEA DE ENSAMBLAJE(Assembly line process) Cuando una pequeña variedad de productos
altamente estandarizados necesita ser producidoen grandes volúmenes, se requiere un proceso delínea de ensamblaje.
Este proceso, creado por HENRY FORD en 1913normalmente utiliza una línea correctora al piso de
producción que mueve el producto a lo largo deella, generalmente en un sistema detransformación, pasando por una serie deestaciones de trabajos.
7/23/2019 CAPITULO II b.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/capitulo-ii-bpdf 13/41
En cada estación las partes son traídas a la línea paraarreglarlas o ensamblarlas hasta que el producto estéterminado.
Un ejemplo obvio del proceso de línea de ensamblajepuede ser encontrado en la planta de ensamblaje de FORDen ATLANTA GEORGIA, donde los FORD TAURUS, sonensamblados.
La línea de ensamblaje permite una gran cantidad devolúmenes de autos para producir. El proceso, sin
embargo, es restringido, así que cada línea sólo produceun modelo. Una línea de ensamblaje diseñada paraproducir un TAURUS, no puede fácilmente cambiar suproducción para producir un MUSTANG. Aún no hay
facilidad en cada estación de trabajo para ofrecer unavariedad de opciones en el modelo que está siendoproducido
7/23/2019 CAPITULO II b.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/capitulo-ii-bpdf 14/41
REDUCCION
DEL TIEMPO DE ENSAMBLAJE(Setup reduction) Aquí en Bernard hemos podido reducir en un 65% el tiempo de
ensamblaje de nuestras pistolas. Un buen ejemplo de esto es que elproceso de creación de nuestras pistolas está relacionado con lafabricación de las mismas. Hemos logrado esto construyendo un equipoa la medida y asignándolo a este proceso.
Algunos de los beneficios que hemos obtenido de esto son mejoras enmaterias de costo, calidad, y además en nuestros servicios a los clientesmediante nuestra habilidad de entregar el producto a tiempo pararesponder a las tan variadas demandas de nuestros clientes.
En materia de costos, ya no tenemos que invertir tanto en lotes grandesy no tenemos necesidad de mantener inventarios de productosterminados tan altos.
PROCESOS CONTINUOS
7/23/2019 CAPITULO II b.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/capitulo-ii-bpdf 15/41
PROCESOS CONTINUOS
(Continuos process) Cuando se necesita un producto muy estandarizado envolúmenes muy grandes, el proceso continuo es el mejortipo de manufacturación para usar.
En esta nueva planta de acero en Indiana, que produceun millón de toneladas de acero anualmente, el productoes producido continuamente.
De hecho esta planta fue diseñada con propósitos
específicos de producir un gran volumen de productosestandarizados en la mejor manera de costos efectivosposibles.
7/23/2019 CAPITULO II b.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/capitulo-ii-bpdf 16/41
Desde que el producto es estandarizado cada pieza cumple
una función específica y es raramente modificada paranecesidades especiales. Por ejemplo esta base pesa ciento treinta toneladas y es
soldada en su posición. Y este plomo que sostiene el
líquido del acero antes de trasladarlo a los moldes, tieneuna capacidad de ciento doce toneladas.
Como el nombre del proceso continuo dice, no haynecesidad de parar la producción durante el proceso demanufacturación. De hecho mientras la planta estáprocesando el acero dentro de la planta; más líquido está
siendo preparado para el proceso al mismo tiempo. Elresultado es un proceso de manufacturación que produceun gran volumen de un solo producto.
7/23/2019 CAPITULO II b.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/capitulo-ii-bpdf 17/41
CELDAS DE MANUFACTURACELDAS DE MANUFACTURA
(Manufacturing cells)(Manufacturing cells) “Federal Signal” solía producir sus productos utilizando el
proceso de línea de ensamblaje. Pero hoy utiliza celdas
en las estaciones de trabajo. Este cambio ha dado muchas mejoras sustanciales, como
eficiencias, productividad y moral. La construcción de celdas es flexible, como se puede
observar en las ruedas de las mesas y en los estantes.Generalmente se les llama áreas de trabajo flexibles yestas áreas son indicadas por medio de cinta adhesiva enel piso. Así es más fácil su reconfiguración.
Además los ingenieros de manufacturación han sidotrasladados desde las oficinas principales al piso deproducción, para un mejor acceso y una mejorcomunicación con la gente de producción.
7/23/2019 CAPITULO II b.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/capitulo-ii-bpdf 18/41
CELDAS DE TRABAJOCELDAS DE TRABAJO
((WorkcellsWorkcells)) Un sistema de contacto telefónico implica un cierto
contacto con el cliente, lo que aumenta lasoportunidades de venta. También disminuye levementela eficacia de la producción. Cuando el cliente llama albanco para saber alguna información sobre su saldo, se
usa este tipo de sistema. El cliente habla con el primeragente del banco de Chicago en el teléfono. El agentebancario encuentra las informaciones sobre la cuenta ensu computadora y transmite esta información al cliente.
En este sistema de servicio el agente bancario puedeexplicar el problema al cliente, pero tiene muy pocasposibilidades para resolver el problema.
7/23/2019 CAPITULO II b.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/capitulo-ii-bpdf 19/41
SELECCISELECCIÓÓN DEL PROCESON DEL PROCESOFACTORES A CONSIDERAR:
Grado de integración vertical
Grado de flexibilidad
Grado de automatización
Grado de calidad del producto
Flexibilidad de producto
Flexibilidad de volumenFactores a considerar en la selección del proceso
Naturaleza del producto
Disponibilidad de la mano de obra
Necesidades de capital
Costo de fabricación
7/23/2019 CAPITULO II b.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/capitulo-ii-bpdf 20/41
Hasta este punto se ha estudiado la decisión de seleccióndel proceso para una instalación o punto en particular. Enel caso de un solo punto, se han considerado los insumos y
productos del proceso productivo como algo dado. Sinembargo, se plantea una pregunta más importante: ¿debehacerse que los insumos o los productos del procesoselectivo sean también propiedad de la misma empresa?Ésta es una decisión de integración vertical.
Existen dos tipos de integración vertical: hacia atrás o haciaadelante.
La integración hacia atrás tiene que ver con el incremento
de la propiedad "hacia atrás", es decir hacia la fuente desuministro. La integración hacia atrás puede aplicarse a cualquiera de
los insumos de un proceso productivo, incluyendo la
materia prima, mano de obra y equipos de capital.
INTEGRACIINTEGRACIÓÓN VERTICALN VERTICAL
7/23/2019 CAPITULO II b.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/capitulo-ii-bpdf 21/41
La integración hacia atrás ocurre cuando, por ejemplo,los periódicos compran molinos de pulpa para controlaruno de sus insumos críticos: el papel periódico; unaacerera puede comprar minas de hierro en el norte deMinnesota para controlar el suministro de mineral; una
empacadora de vegetales compra granjas y comienza acultivar sus propios vegetales o General Motors abre uninstituto de capacitación para sus gerentes y técnicos.
7/23/2019 CAPITULO II b.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/capitulo-ii-bpdf 22/41
La integración hacia adelante se relaciona con el incremento
de la propiedad del proceso "hacia adelante", hacia elmercado. La integración hacia adelante hace que los canalesde distribución queden bajo el control de la misma empresa.La integra-ción hacia adelante ocurre, por ejemplo, cuandouna cooperativa de granjeros compra una planta deprocesamiento y comienza a procesar la caña de azúcar quecultivan los granjeros; un fabricante de componentes de
estado sólido expande sus operaciones y su alcance demercado hacia el mercado de terminales de computadora(después de la integración hacia adelante, fabrican no sólo
los componentes de las terminales sino también lasterminales mismas); o un fabricante de acero básico amplíasus operaciones a la producción de productos terminados de
acero y lingotes de hierro.
7/23/2019 CAPITULO II b.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/capitulo-ii-bpdf 23/41
Cuando se toma una decisión de integración vertical, el
proceso de producción puede volverse más grande omás pequeño, dependiendo de si la firma se expande ose contrae. En muchas ocasiones se consolidan fábricas
u oficinas o se construyen instalaciones nuevas despuésde una decisión de integración vertical. Como resul-tado,el proceso físico de producción cambia conforme unamayor o menor parte de la cadena de producción-
distribución entra bajo el control de la empresa.
7/23/2019 CAPITULO II b.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/capitulo-ii-bpdf 24/41
Como la decisión de integración vertical se toma conrespecto a la cadena de producción-distribución, es
necesario identificar primero los insumos y productosparticulares del proceso de una compañía. Laintegración hacia atrás ocurre enton-ces a lo largo de lacadena hacia los proveedores de la firma. La integración
hacia adelante se presenta a lo largo de la cadena yhacia los mercados de la compañía. Para cualquierpunto particular de la cadena, es posible identificar confacilidad las trayectorias de integración hacia atrás y
hacia adelante. Si una empresa en particular espropietaria de toda la cadena, se dice que la firma estácompletamente integrada en lo vertical.
La decisión de integración vertical varía dependiendo de si
se está dando consideración a una integración haciaatrás o hacia adelante.
7/23/2019 CAPITULO II b.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/capitulo-ii-bpdf 25/41
En el caso de integración hacia atrás, los factores de decisión claveson los costos y la confiabilidad del suministro. Si una empresa es elmayor consumidor de ciertos insumos podría resultar menos costosopara ésta producir sus propios insumos que comprarlos de otroproveedor. Sin embargo, en este caso debe tomarse en consideraciónel capital requerido para comprar de un proveedor existente o parainiciar un negocio.
El análisis que se requiere aquí es el clásico tema de la adquisición
involucrado en la decisión de compra de cualquier empresa. Sinembargo, aun cuando los factores económicos no sean totalmentefavorables en relación con otros usos del capital, las empresaspodrían hacer una integración hacia atrás para asegurar la
confiabilidad del suministro. Esto podría ser especialmente importantecuando los insumos provienen sólo de algunas compañías o estánsujetos a situaciones inciertas de otro tipo tanto para la oferta comopara los precios.
7/23/2019 CAPITULO II b.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/capitulo-ii-bpdf 26/41
En el caso de una decisión de integración hacia adelante,
el enfoque cambia a los temas de mercadotecnia y a loscanales de distribución.En este caso, se deben tomar también en consideración
los factores económicos de la adquisición en la mismaforma. Sin embargo, el factor crucial es la confiabilidadde la demanda más que la confiabilidad de la oferta. Laempresa puede ser capaz de mejorar la posición
competitiva en forma importante al integrarse de maneraprogresiva y controlar así una mayor porción de lacadena de distribución.
7/23/2019 CAPITULO II b.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/capitulo-ii-bpdf 27/41
La integración vertical incluye cierto número de factores útiles quese pueden comprender mejor con un ejemplo. Litton Microwave,Inc., es un gran productor de hornos de microondas. Cuandocomenzó a producir los hornos microondas, sólo armaba elproducto final. Se le compraban a proveedores externos partes
laminadas, controles, partes plásticas y el tubo magneton (unidadde microondas). Litton se limitaba a ensamblar. Conforme seincrementó el volumen y se estabilizó la línea de productos, lagerencia decidió fabricar sus propias partes laminadas. Estadecisión se tomó no sólo basándose en un aceptable rendimientosobre la inversión sino también por el deseo que tenía Litton decontrolar cuidadosamente la calidad y estar a cargo de su propio
destino. No deseaba depender demasiado de los proveedores.Con el tiempo llegó a fabricar todas las partes del horno conexcepción de los tubos magneton. Siguió comprándoles estostubos a bajo costo a distintos proveedores japoneses. Con varios
proveedores se pudo mantener una fuente confiable del suministroy un bajo costo unitario.
Bowmar Corporation representa un caso bastante distinto Bowmar
7/23/2019 CAPITULO II b.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/capitulo-ii-bpdf 28/41
Bowmar Corporation representa un caso bastante distinto. Bowmar empezó como fabricante de instrumentos para aeronaves y
desarrolló dispositivos de desplegado electrónico (diodos emisoresen líquido) que se pudieran utilizar en instrumentos para aeronaves.Resultó que estas mismas pantallas se podían utilizar en lascalculadoras manuales.
Realizó una integración hacia adelante en el negocio de lacalculadoras. Comenzó con las pantallas, les compraba chipssemiconductores para calculadora, y otras partes a los proveedorespara utilizarlas en los productos terminados. Con el tiempo Bowmar quebró pues no pudo mantener el control de su empresa decalculadoras y debido a que le faltaba un suministro confiable dechips. De hecho, compraba los chips de su competidor - Texas
Instruments- cuando se declaró en banca rota. Aun cuandoBowmar ganó dinero con las calculadoras durante un corto periodo,tomó la decisión de la integración progresiva por razonesequivocadas (utilizar las pantallas), y no era una compañía lo
suficientemente fuerte como para sobrevivir a largo plazo en elnegocio de las calculadoras.
L l ió i t t d b d l d i i b
7/23/2019 CAPITULO II b.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/capitulo-ii-bpdf 29/41
La lección importante que se debe aprender es que las decisiones sobreintegración vertical deben considerarse como algo que tiene unanaturaleza estratégica. No se trata de simples decisiones de inversión. Porsupuesto, la decisión debe ser financieramente sólida, sin embargotambién debe dar apoyo a los objetivos de mercadotecnia y operacionesde la compañía. Debido a esta importancia estratégica, las decisiones
sobre integración vertical con frecuencia las toma el presidente del consejode administración con participación de todas las funciones. Las decisionessobre integración vertical deben apoyar la estrategia corporativa y formarparte de una estrategia de operaciones.
Hoy en día la integración vertical se puede presentar a escala global. Secompran partes en un país y se arman en otro, y el producto terminado sevende aún en un tercero. Esto ocurre entre Estados Unidos y México, en
las fábricas "maquiladoras" mexicanas. Las partes se hacen en EstadosUnidos, se arman en México y después se devuelven y se venden enEstados Unidos y en los mercados mundiales. Existen además muchosejemplos en todo el mundo de productos manufacturados en las industrias
del cuidado de la salud, productos electrónicos, automóviles y otras. Laintegración vertical puede entonces atravesar las fronteras de las nacionesy de las compañías.
7/23/2019 CAPITULO II b.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/capitulo-ii-bpdf 30/41
DOCUMENTOSDOCUMENTOS
PARA MEJORAR LA CALIDADPARA MEJORAR LA CALIDAD Hojas de rutas: Muestra las operaciones requeridas y
su secuencia, especifica la máquina o equipo y el tiempode operación por pieza,
Hojas de Operación: Son hojas más específicas demanufactura, especifican con mayor detalle como debellevarse a cabo cada operación.
Ejemplo de carta de operación: Suponga que se deseaconstruir cartas de procesos para una fábrica de pasascuyas partes principales son: Selección de uvas,acondicionamiento (lavado y azufrado), secado y
empaque.
7/23/2019 CAPITULO II b.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/capitulo-ii-bpdf 31/41
Nomenclatura para gr Nomenclatura para gr ááficos deficos de
procesosprocesos: Operación.- generalmente se modifica o cambia la parte, el material o elproducto.
: Transporte.- movimiento de trabajadores, material o equipos de unlugar a otro sin que por lo demás se promueva el avance del proceso.
: Almacenamiento Permanente.- un almacenamiento controlado
: Almacenamiento de Atraso o Temporal.- un atraso, por ejemplo, unapieza de trabajo que espera entre operaciones consecutivas o que se
hace temporalmente a un lado.
: Inspección.- inspección de calidad y / o cantidad.
Las operaciones de acción se pueden enfatizar con un sombreado del círculo.
E t di dE t di d
7/23/2019 CAPITULO II b.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/capitulo-ii-bpdf 32/41
Estudio de procesosEstudio de procesosPor ejemplo: para estudiar tiempo y distancia (movimiento)
Gráfico de procesoEnviar a sección de cortado
Cortar el asiento
Esperar al operario de la siguiente sección
Cepillar la madera
Esperar al vehículo de transporte
Llevar a la zona de inspección
Inspeccionar las dimensiones y acabado
Transportar al almacén
Almacenamiento
TIPO DE PROCESOSÍMBOLOS Tiempo
minutosDistancia
metrosObservaciones
2
4
1
2,3
1
3,5
3
4
5
50
150
250
Gráfico de proceso
M a t r i z p r od u ct oM a t r i z p r od u ct o - - p roceso p roceso
7/23/2019 CAPITULO II b.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/capitulo-ii-bpdf 33/41
pp pp
Matriz producto/proceso
TIPO DEPROCESO
PRODUCTO
Taller
Fabricaciónpor lotes
Línea de
fabricación
Produccióncontinua
Volumen bajo,
estandarizaciónbaja, productoúnico en
ocasiones
Productos
múltiples, volumende producciónbajo
Pocos productos
similares,volumen de
producción alto
Alto volumen y
estandarización,productosprimarios
RestauranteHospital
Reparación deautomóviles
Equipo pesadoIndustria del
mueble
AutomóvilComida rápida
Alimentación
RefineríaIndustria químicaCentral eléctrica
Proyecto
Volumen bajo,
fabricación amedida,
producto único
Construcción deun edificio
Flexibi lidad elevada
Flexibilidad baja
Costo unitarioreducido
Costo unitarioelevado
7/23/2019 CAPITULO II b.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/capitulo-ii-bpdf 34/41
a) Diagrama general:
7/23/2019 CAPITULO II b.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/capitulo-ii-bpdf 35/41
RE INGEN I ERRE INGEN I ERÍÍA D E PROCESOSA D E PROCESOS
7/23/2019 CAPITULO II b.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/capitulo-ii-bpdf 36/41
RE INGEN I ER RE INGEN I ER Í Í A D E PROCESOS A D E PROCESOS
Reingeniería de los Procesos de Negocio o BPR
Hammer y Champy, padres de la reingeniería, la definen como la revisiónfundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejorasespectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento,tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
ETAPAS
Analizar en profundidad el proceso
Investigación y búsqueda de nuevos procesos
Diseño y documentación de los nuevos procesos
Implantación de los procesos, controlando supuesta en marcha y realizando las accionescorrectivas necesarias
7/23/2019 CAPITULO II b.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/capitulo-ii-bpdf 37/41
AUTOM AT I ZACI AUTOM AT I Z ACI ÓÓN EN EL D I SE N EN EL D I SE Ñ Ñ O D E PROCESOS O D E PROCESOS
Máquinas de control numérico
Robots
Inspección automática de la calidad
Control automático de procesos
Primera generación
Segunda generación
Tercera generación
Automatización en el diseño de procesos
Sistemas de identificación automática
Sistemas automatizados de almacenamiento y recuperación
Sistemas de fabricación flexible (FMS)
Fabricación asistida por computador (CAM)
Fabricación integrada por computador (CIM)
AUTOM AT I ZACIAUTOM AT I Z ACI ÓÓN EN L OS SERV I CI OSN EN LOS SERV I CI OS
7/23/2019 CAPITULO II b.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/capitulo-ii-bpdf 38/41
AUTOM AT I ZACI AUTOM AT I Z ACI ÓÓN EN L OS SERV I CI OS N EN L OS SERV I CI OS
Reforzar las relaciones con el cl iente
Crecimiento rápido y controlado
Mejorar la actuación
Aumentar la eficiencia
ESTRATEGIAS
Sector bancarioTrabajos de oficinaTurismo
Sistemas de telepeajeTelemedicina
Automatización en los servicios
L A SEL ECCIL A SEL ECCI N D E EQU I POS Y TECNOLOGN D E EQU I POS Y TECNOLOG AA
7/23/2019 CAPITULO II b.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/capitulo-ii-bpdf 39/41
L A SEL ECCI L A SEL ECCI ÓÓN D E EQU I POS Y TECNOLOG N D E EQU I POS Y TECNOLOG Í Í AA
Criterios de selección de inversiones
Criterio de ponderación de factores
Costos de producciónCostos de transporte y distribución
Calidad del producto
Flexibilidad del proceso productivo
Mayor variedad de productos
Efectos sobre las relaciones laborales
Reducción del tiempo
Riesgos tecnológicos
Riesgos de implantación
Inversión requerida
FACTORES SELECCIÓÓN DE
7/23/2019 CAPITULO II b.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/capitulo-ii-bpdf 40/41
FACTORES SELECCIFACTORES SELECCIÓÓN DEN DE
PROCESOPROCESO
Las condiciones del mercado Las necesidades de capital
La mano de obra Las habilidades gerenciales
La materia prima
La tecnología
COS OS / S O OC SOCOSTOS V / S T I PO D E PROCESO
7/23/2019 CAPITULO II b.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/capitulo-ii-bpdf 41/41
COSTOS V / S T I PO D E PROCESO COSTOS V / S T I PO D E PROCESO
Costo anualde producción
TALLER
FABRICACIÓN POR LOTES
LÍNEA DE ENSAMBLAJE AUTOMÁTICA
CF1
CF2
CF3
Comparativa de costes tipos de procesos
X1 X2Volumen deproducción
anual