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CAPÍTULO II

I. MARCO TEÓRICO

En este capítulo se presentaran trabajos y estudios realizados los

cuales se relacionan con las variables en estudio, y que permiten fortalecer

los conceptos y modelos que componen el marco teórico de la presente

investigación.

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Para llevar a cabo la presente investigación, se realizó un análisis de

diversos trabajos de grado por su relación con el contenido y las variables de

estudio que sustente a la presente. Estos procesos ya fueron sometidos con

anterioridad a las respectivas revisiones metodológicas y académicas lo cual

asegura su validez para ser utilizada como antecedentes, de acuerdo a que

sus contenidos inciden de una u otra forma con los objetos de estudio.

Caldera (2010), redacto una investigación titulada “Gestión financiera e

indicadores de gestión en las universidades públicas del estado Zulia”, la

misma se realizo en la Universidad Rafael Belloso Chacín para optar al título

de magister en gerencia empresarial, la misma tuvo como objetivo principal

determinar la relación que existe entre la gestión financiera y los indicadores

de gestión en las universidades públicas del estado Zulia.

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Se dividió en diferentes objetivos los cuales se plantean como, analizar

la planificación de la gestión financiera en las universidades públicas del

estado Zulia, además, caracterizar la organización de la gestión financiera en

las universidades públicas del estado Zulia, también, describir la dirección de

la gestión financiera, así mismo, determinar el control de la gestión financiera

en las universidades públicas del estado Zulia.

Siguiendo con el orden de ideas anterior también se tiene, la

descripción de los indicadores de la eficiencia aplicados actualmente en las

universidades públicas del estado Zulia, y para finalizar determinar los

indicadores de eficacia aplicados actualmente en las universidades públicas

del estado Zulia, Por su parte la investigación tuvo un sustento teórico por

Beltrán (2008), Serna (2008), Gitman (2003), Domínguez (2005), Ortiz

(2005), Chiavenato (2004), y Pacheco (2002).

La metodología utilizada fue descriptiva, correlacional, aplicada bajo la

modalidad de campo con diseño no experimental de tipo transeccional. Se

realizó el estudio utilizando como población, las universidades Públicas del

Estado Zulia; cuyas unidades informantes estuvieron constituidas por 12

empleados, conformados por jefes administrativos y asistentes

administrativos.

De igual manera los datos fueron obtenidos a través de la técnica de la

encuesta y con un instrumento tipo cuestionario con 96 ítems, de acuerdo a

la escala de Likert, y fue validado por 5 expertos en el área. La confiabilidad

del mismo fue determinada por el coeficiente de Cronbach obteniendo un

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valor de 0.79 indicando que el instrumento a utilizar es confiable. Se concluye

que la gestión financiera de estas universidades posee grandes fortalezas

respecto a la planificación, organización y control; sin embargo, la dirección

presenta deficiencias en cuanto a motivación, liderazgo y comunicación; por

otra parte, los indicadores de gestión reflejan un rendimiento negativo del

recurso material, recursos monetarios, métodos y comodidad.

Los resultados de esta investigación permitieron conocer la relación

entre ambas variables, mediante la correlación de Pearson arrojando un valor

de -0,277 en el rango de correlación negativa baja, en la medida que una

variable sube la otra baja; indicando una asociación negativa baja. Se

recomienda a las gerencias financieras de las universidades públicas del

estado Zulia, tomar conciencia de los resultados arrojados en la investigación

y destacar que cualquier organización alcanza todos los objetivos planteados

siempre y cuando se cuente con un personal satisfecho dispuesto a aportar

su esfuerzo a fin de cumplir con todas las funciones que se le asignen.

Este estudio aporta a la investigación tanto su metodología como el

desarrollo de sus indicadores entre los cuales se presenta el de planificación

financiera el cual conlleva a la consecución de los objetivos realizados en la

presente investigación.

Hernández (2010) realizo una tesis denominada “Gestión financiera y

planificación financiera aplicada a las empresas cooperativas que prestan

servicios en el sector petrolero del Municipio Maracaibo”, De igual

manera los datos fueron obtenidos a través de la técnica de la encuesta y

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con un instrumento tipo cuestionario, esta tuvo como objetivo principal,

determinar la gestión financiera y planificación financiera aplicadas en las

empresas cooperativas que prestan servicios en el sector petrolero del

Municipio Maracaibo.

A la vez, la cual se dividió en objetivos en específico los cuales se

muestran como, describir las fuentes de financiamientos utilizadas por las

empresas cooperativas que prestan servicio en el sector petrolero, identificar

alternativas de inversión utilizadas en las empresas cooperativas que prestan

servicio en el sector petrolero, describir la gestión de tesorería aplicada en

las empresas cooperativas que prestan servicio en el sector petrolero.

Continuando con el orden de ideas también se describe, la

caracterización de la planificación financiera en las empresas cooperativas

que prestan servicio en el sector petrolero, y por última establecer la

asociación entre la gestión financiera y la planificación financiera en las

empresas cooperativas que prestan servicio en el sector petrolero.

De igual manera los datos fueron obtenidos a través de la técnica de la

encuesta y con un instrumento tipo cuestionario con 54 ítems a desarrollar.

Teóricamente la investigación se fundamentó en los aportes realizados por

Córdoba (2007), Ortiz (2005), Gitman (2007), Cuatrecasas (2000), Block y

Hirt (2001), Van Horner y Wachowicz (2002).

Metodológicamente se tipifico como aplicada, descriptiva y correlacional

enmarcada dentro de un diseño no experimental, para la determinación de la

población objeto de estudio se aplicó un censo el cual dio como resultado 12

15

unidades de información. Como instrumento de recolección de datos se

utilizaron dos cuestionarios conformado por 54 y 15 ítems respectivamente,

con alternativas de respuesta de escala tipo Likert, el mismo fue validado por

cinco expertos, para la obtención de la confiabilidad de los instrumentos se

realizó el cálculo del coeficiente de Alfa-Cronbach, obteniéndose como

resultados 0.94 y 0.88 respectivamente.

No obstante los resultados obtenidos durante la investigación indican

que en las cooperativas estudiadas no cuentan con adecuados procesos de

gestión financiera y planificación financiera, lo cual incide que estas

empresas puedan tener un mejor desempeño que les permitan alcanzar una

presencia significativa en el mercado de los servicios petroleros.

Se recomienda elaborar planes financieros a corto y mediano plazo

apoyados en las proyecciones anuales y futuras de la empresa, a fin de

tomar decisiones de inversión y financiamiento necesarios para el buen

financiamiento de las mismas, considerando los métodos y alternativas de

financiamiento e inversiones que estén disponibles para la consecución de

las actividades diarias y operacionales de las empresas cooperativas.

Esta investigación aporto al estudio en cuanto la metodología a la

realización de los objetivos propuestos, así como develar las referencias

bibliográficas, y llama mucho la atención que el mismo sea en empresas

cooperativas porque ellas abarcan la mismas operaciones que algunas veces

realiza el sector consultor de ingeniería y podrán ser comparados con los

resultados con la presente investigación.

16

Por otro lado, Hernández (2008), realizó una investigación titulada

“La planificación financiera como herramienta para la toma de decisiones

del inversionista venezolano”, esta tuvo como sede la Universidad

Rafael Urdaneta (URU) con el fin de obtener el título de magister en

banca y finanzas.

Esta investigación tuvo como propósito fundamental fue

determinar el grado de planificación financiera como herramienta

para la toma de decisiones del inversionista venezolano, y al mismo

tiempo se diversifica con diferentes propósitos particulares los cuales

se describen como, examinar los tipos de planificación financiera

que permitan la tomas de decisiones financieras rentables y seguras,

además, examinar las herramientas financieras para la confección de

portafolios de inversión, de acuerdo con el perfil del inversor, así

mismo, identificar los instrumentos financieros más utilizados por el

inversionista venezolano.

Continuando con lo anteriormente descrito tenemos, analizar la

rentabilidad que ofrece el mercado financiero como instrumento de la

planificación financiera a largo plazo, así mismo, analizar los datos

significativos evaluados por el inversionista venezolano en la toma de

decisiones financieras y para finalizar tenemos, proponer lineamientos de

planificación financiera tendientes a garantizar una efectiva toma de decisiones

por parte del inversionista venezolano, Por otra parte La misma se fundamentó

en un marco teórico referido a las estrategias de planificación financiera;

17

consultándose autores como: Garay y Llanos (2007); Puentes (2006);

Perdomo (2004); Gitman (1996); Diez de Castro y López Pascual (2005).

El estudio tuvo como tipo de investigación la describe el autor como

descriptiva, además tuvo un diseño no experimental, de tipo transversal o

transeccional, además la población estuvo conformada por 366 sujetos a los

cuales se les tomó una técnica de recolección de datos tipo encuesta

mediante el instrumento tipo cuestionario a los cual se le sometieron un total

de 73 ítems.

En cuanto a la validez del instrumento ésta fue confirmada o revisada

por siete (07) expertos los cuales dieron su aprobación para la utilización de

esta a la población encuestada, por otro lado su confiabilidad está

conformada por una prueba piloto la cual se le realizo a diez (10) estudiantes

de postgrado, diez (10) docentes y diez (10) trabajadores administrativos de

las universidades..

De igual manera el instrumento que se utilizó para la recolección de

datos fue un cuestionarios con preguntas dicotómicas, con opciones de

respuesta si y no, conformado por 73 ítems, para la variable planificación

financiera fueron 63 ítems y 10 ítems para la variable toma de decisiones, los

cuales fueron realizados según una escala de respuestas dicotómicas.

Como resultados de la investigación se concluyó que la planificación

financiera es de gran importancia para el inversionista venezolano

principalmente en los aspectos relacionados con algunos instrumentos

financieros como lo son las cuentas de ahorro, corriente entre otros, pero a

18

su vez se observó que un porcentaje de la población estudiada desconoce la

importancia de la planificación financiera para la toma de decisiones.

Este estudio aporta a la investigación el desarrollo de la dimensión

planificación financiera a largo plazo y la cual ayuda a la consecución de sus

indicadores a los cuales representa en el plano de referencias bibliográficas,

además del comportamiento de la economía venezolana en el día a día

ámbito financiero.

De acuerdo a Soto (2010), quien realizo una tesis titulada “Planificación

financiera a corto plazo para la toma de decisiones en las instituciones

financieras del municipio Maracaibo” esta tuvo como sede la

Universidad Rafael Urdaneta (URU) con el fin de obtener el título de magister

en banca y finanzas.

Esta investigación tiene como propósito mayor analizar la planificación

financiera para la toma de decisiones en las instituciones financieras en el

municipio Maracaibo, la cual fue realizada en la Universidad Rafael Urdaneta

en sede en Maracaibo, y la misma se divide en diferentes objetivos los cuales

se describen como, identificar los procesos de planificación financiera a corto

plazo utilizados por las instituciones financieras del municipio Maracaibo;

Además, describir los elementos de los estados financieros a corto plazo que

influyen en el proceso de planificación financiera en las instituciones

financieras del municipio Maracaibo.

Continuando en el orden de ideas anterior también tenemos, describir el

proceso de toma de decisiones en las instituciones financieras del municipio

19

Maracaibo, Así mismo, caracterizar el estilo para la toma de decisiones en las

instituciones financieras del municipio Maracaibo, y para finalizar; formular

lineamientos estratégico que contribuyan al mejoramiento de la toma de

decisiones en las instituciones financieras del municipio Maracaibo. Este trabajo

estuvo sustentado teóricamente por Gitman 2002, Reyes Ponce 2002, Brealey-

Myers 2000, Chiavenato 2009, Robbins 2004, Weston 2006 entre otros. El tipo

de investigación fue descriptiva de campo. El diseño fue no experimental,

transversal. La población estuvo constituida por cuarenta y nueve sujetos (49).

De igual forma se aplicó un técnica de recolección de datos tipo

encuesta bajo versión de cuestionario, constituidos por cincuenta y cuatro

(54) ítems, con una escala de respuesta tipo Likert, la cual estuvo validada

por un comité de siete (07) expertos los cuales aprobaron el instrumento para

su presentación a la población encuestada. El índice alcanzado fue de 0.89,

calculado bajo el procedimiento Alfa de Cronbach.

Los resultados se organizaron mediante el tratamiento estadístico de

los datos, a través del programa estadístico y presentado en cuadros por

dimensiones de promedios y categorías. Las conclusiones arrojaron que los

procesos de planificación financiera carecen de planificación estratégica en la

proyección de efectivo, Se mostró debilidad en la inversión temporal para las

inversiones de corto plazo evidenciando que los ejecutivos de las entidades

no establecen un análisis adecuado de las alternativas consideradas para

adoptar una decisión, aunque desarrollan su capacidad gerencial para

tomarlas bajo el estilo directivo y conceptual.

20

El aporte de esta investigación es el desarrollo de la dimensión de

planificación financiera a corto plazo en una forma más específica en el plano

presupuestal y como el mismo debe estar dividido con respecto a los

modelos de inversión.

Según Petit, Márquez y Gonzales (2011), quienes realizaron un artículo

titulado “Planificación financiera de los condominios en los centros

comerciales cerrados del municipio Maracaibo”. Este artículo fue publicado

en la revista científica COEPTUM perteneciente a la editorial de la

Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín en su volumen N. 3 edición N. 1, así

mismo esta investigación tuvo como objetivo: describir la planificación

financiera en los condominios en los centros comerciales cerrados del

municipio Maracaibo.

Teóricamente la investigación se fundamenta en los partes realizados

por Ortiz (2005), Gitman (2007), Koontz y Weilhrich (2007),

metodológicamente se tipifico como aplicada, descriptiva no experimental,

para la determinación de la población objeto de estudio se aplicó un censo el

cual dio como resultado 10 unidades informantes.

Como instrumento de recolección de datos se utilizó un cuestionario

conformado por 43 ítems, con alternativas de respuesta de escala tipo Likert,

el mismo fue validado por cinco expertos, para la obtención de la

confiabilidad de los instrumentos se realizó el cálculo del coeficiente de Alfa-

Cronbach, obteniéndose como resultado 0.83. Los resultados obtenidos

durante la investigación indican que en los condominios de los centros

21

comerciales cerrados, existe conocimiento de la misión, y las políticas

financieras, cuenta con estrategias de recaudación de efectivo. Pero no se

cumplen las estimaciones del flujo de efectivo, presupuesto general y

presupuesto de compras.

Fernández (2010) realizó una tesis titulada “Control presupuestario e

indicadores de gestión en empresas de servicio público del Municipio

Maracaibo”, la misma se realizo en la Universidad Rafael Belloso Chacín

para optar al título de magister en gerencia empresarial, la misma tuvo como

objetivo principal determinar la relación entre el control presupuestario y los

indicadores de gestión en las empresas de servicios públicos del municipio

Maracaibo.

Por otra parte esta investigación tiene como propósitos específicos,

describir la medición en el control presupuestario de las empresas de

servicios públicos en el municipio Maracaibo, también, Identificar los

niveles de control presupuestario de las empresas de servicios públicos

en el municipio Maracaibo, además, caracterizar el proceso organizativo

de control presupuestario de las empresas de servicios públicos en el

municipio Maracaibo.

De igual manera, la descripción de patrones de los indicadores

de gestión de las empresas de servicios públicos en el municipio

Maracaibo, y para finalizar, establecer la correlación entre el control

presupuestario y los indicadores de gestión de las empresas de

servicios públicos en el municipio Maracaibo. Por otro lado esta investigación

22

tomo como sustento teórico los postulados de Amat, Soldevila y Castelló

(2002), Chiavenato (2004), Koontz y Weihrich, (2004), y Robbins y Coulter

(2005), entre otros.

Acerca del control presupuestario; en tanto que para los indicadores de

gestión se consideraron los aportes de Beltrán (2008), Pacheco, Castañeda y

Caicedo (2002), Kaplan y Norton (2006), entre otros. En su desarrollo, se

empleó el sistema de citas y referencias establecido por la American

Psychological Association.

Por su parte el estudio fue descriptivo, de campo y correlacional con

diseño no experimental, transeccional. Se seleccionó una población de 41

unidades informantes que laboran en las empresas de servicios públicos del

municipio Maracaibo, tomándose como muestra censal. Se utilizó como

técnica la observación mediante encuesta, aplicándose dos instrumentos de

tipo cuestionario de 33 y 21 ítems respectivamente, validados por cinco

expertos. La confiabilidad fue de 0.87 y 0.89, determinada mediante el

coeficiente Alfa Cronbach. Para procesar los datos se aplicó la estadística

descriptiva, utilizando el programa SPSS.

Entre los resultados se destaca una correlación significativa, pues en

atención a los bajos niveles de aplicación de control presupuestario por parte

de la gerencia de las empresas de servicios públicos, se corresponden bajos

niveles en los indicadores de gestión. Finalmente se plantearon una serie de

recomendaciones en función de fortalecer el control presupuestario y los

indicadores de gestión en estas empresas.

23

Esta aporta a la investigación el desarrollo teórico de sus dimensiones

en la forma de los tipos de control de acuerdo a que en ella se despliegan,

también su objeto de estudio de acuerdo a que esta se realiza en el campo

público en la cual al momento existen diferentes restricciones para la

recolección de información primordial para la investigación.

Martínez (2010), realizó una investigación titulada “Gestión financiera y

control presupuestario en las empresas del sector constructor inmobiliario del

Municipio Maracaibo”, la misma se realizó en la Universidad Rafael Belloso

Chacín para optar al título de magister en gerencia empresarial, su propósito

principal fue determinar la relación entre la gestión financiera y el control

presupuestario en las empresas del sector consultor inmobiliario.

Esta investigación se dividió en diferentes objetivos los cuales se

plantean como, describir los componentes que deben ser considerados en la

planificación en la empresas del sector inmobiliario del municipio Maracaibo,

describir las acciones que intervienen en la gestión de tesorería en la

empresas del sector inmobiliario del municipio Maracaibo, Caracterizar los

instrumentos financieros que intervienen en las decisiones de inversión en la

empresas del sector inmobiliario del municipio Maracaibo.

En este mismo orden y dirección tenemos, caracterizar los instrumentos

financieros que intervienen en las decisiones de financiamiento en la

empresas del sector inmobiliario del municipio Maracaibo, describir los

principios necesarios para el control presupuestario en la empresas

del sector inmobiliario del municipio Maracaibo, caracterizar los

24

procedimientos que se deben utilizar para el control presupuestario en la

empresas del sector inmobiliario del municipio Maracaibo, y por ultimo

tenemos; establecer la correlación entre la gestión financiera y el control de

ejecución presupuestaria en las empresas del sector inmobiliario del

municipio Maracaibo.

En esta investigación las bases teóricas se fundamentaron en los

autores Ortega (2008), Santomá (2002), Igual (2008), Van Horne y

Eachowicz (2002), Cárdenas y Nápoles (2002), Del Río (2002), entre otros.

El tipo de investigación fue de campo, no experimental y transeccional

descriptivo. Fue aplicado un censo poblacional y la población estuvo

conformada por cinco (05) gerentes y directivos de finanzas de empresas del

sector constructor inmobiliario del municipio Maracaibo, a quienes se les

aplicó un instrumento como técnica de recolección de datos.

Dicho instrumento se aplicó a través de una encuesta estructura por

dos cuestionarios: el primero de ochenta y siete (87) ítems para medir la

gestión financiera, y el segundo de treinta y nueve (39) ítems para medir el

control presupuestario, va lidado por cinco (05) expertos.

En tal sentido la confiabilidad de dicho instrumento fue calculada a

través del coeficiente Kuder Richardson Kr-20. Y arrojó como resultado 0.87

para la variable Gestión Financiera y 0.82 para la variable Control

Presupuestario. Para determinar la correlación entre las variables se aplicó la

fórmula del coeficiente de Spearman dando como resultado una correlación

medianamente fuerte negativa de -0,600.

25

Los resultados revelaron la existencia de la gestión financiera, ya que

las empresas objetos de estudio utilizan la planificación financiera como

herramienta con el fin de maximizar el valor de la empresa; en cuanto a la

gestión de tesorería se observó el buen uso además seguimiento de sus

componentes. Por otra parte se evidenció la ausencia de instrumentos

financieros que intervienen en las decisiones de inversión y financiamiento;

por último se observaron tendencias favorables en cuanto al manejo y control

de los presupuestos.

Esta aporta a esta investigación en su metodología el modelo del cual

se construyó el instrumento de recolección de datos como los tipos de

investigación que se desarrollan dentro de la misma, de acuerdo a que el

sector objeto de estudio cuenta con similares fuentes de mercado, las cuales

se dividen en pública y privada.

Primera (2010) realizó una investigación titulada “Indicadores de gestión

y control presupuestario en la industria petrolera nacional división Occidente”

y la cual tuvo como propósito principal determinar la relación entre

Indicadores de Gestión y Control Presupuestario en la Industria Petrolera

Nacional División Occidente, esta fue realizada y presentada en la

Universidad Rafael Urdaneta en su sede en Maracaibo para optar al título de

magister en administración de empresas.

Al mismo tiempo esta investigación tuvo diferentes objetivos específicos

los cuales se muestran como, describir las características de los indicadores

de gestión en los procesos administrativos en la Industria Petrolera Nacional

26

División Occidente, también, identificar los tipos de beneficios de los

indicadores de gestión en los proceso administrativos de la Industria

Petrolera Nacional División Occidente, además, describir las funciones

administrativas de control presupuestario en la Industria Petrolera Nacional

División Occidente.

Del mismo modo, la identificación de las estrategias para la

aplicación de control presupuestario en la Industria Petrolera Nacional

División Occidente, y para finalizar, establecer una relación entre los

indicadores de gestión y control presupuestario en la Industria Petrolera

Nacional División Occidente.

Por otra parte el estudio se sustentó en teorías de Newstrom 2007,

Chiavenato 2007, Robbins 2006, entre otros, en la parte administrativa y para

los indicadores de gestión Beltrán 2003 y Pacheco, Castañeda y Caicedo

2005. Esta investigación se tipificó como un estudio no experimental-

transeccional descriptivo, de campo, correlacional, su población fue de 129

entre 16 Directores y 113 Gerentes, la muestra fue estratificada quedando los

16 Directores y 88 Gerentes.

Su técnica de recolección de datos fue una encuesta complementado

en el instrumento del cuestionario con respuestas múltiples. La validez del

instrumento fue dada por cinco expertos, la confiabilidad se obtuvo con la

fórmula de Alpha Cronbach, arrojando coeficiente para la variable

Indicadores de Gestión de 0,9427, para la variable Control Presupuestario

0,9430, considerado altamente confiable.

27

Los resultados revelaron como beneficios predominantes de los

indicadores de gestión el mercado comparativo y gerencia del cambio, sus

principales características simplicidad y validez en el tiempo, los procesos

administrativos dirección y control los más destacados además del trabajo en

equipo y finalmente la correlación entre las variables objeto de estudio arrojó

0.811, lo que significa que existe una relación alta y estadísticamente

significativa entre las variables, para esta correlación se aplicó la fórmula del

coeficiente de Spearman.

Esta investigación aporta su metodología en la parte de recolección de

datos que se tuvo para cumplir con los objetivos que se buscan dentro de la

presente investigación, además de la información suministrada por las

diferentes empresas pertenecientes al sector objeto de estudio.

Según Adames (2010), la cual realizo una tesis titulada “Planeación

presupuestaria como herramienta para el control de gestión administrativo de

empresas de servicios digitalizados” la cual tiene como objetivo principal

analizar la planeación presupuestaria como herramienta para el control de la

gestión administrativa en las empresas de servicios digitalizados, la cual fue

realizada en la Universidad Rafael Urdaneta sede Maracaibo, para optar al

título de magister en administración de empresas.

Esta investigación también desprende unos diferentes clases de

objetivos específicos los cuales se describen como, identificar los

lineamientos empleados para la planeación del presupuesto en empresas de

servicios digitalizados, además, describir el procedimiento de planeación

28

presupuestaria en las empresas de servicios digitalizados, también, examinar

los procedimientos de control de control de gestión administrativa empleados

en las empresas de servicios digitalizados.

Continuando en el orden de ideas de objetivos específicos tenemos,

identificar los componentes de control de gestión administrativa empleados

en las empresas de servicios digitalizados, y para finalizar, formular

lineamientos teóricos para la implementación de la planeación presupuestaria

como herramienta para un efectivo control de la gestión administrativa en las

empresas de servicios digitalizados. Por otra parte la investigación se

fundamentó teóricamente bajo los postulados de Horngren (2007), Lang

(2005), Gómez (2006), Martínez (2007), Brignone (2007) y Martner (2004).

Por lo tanto la investigación se tipificó como descriptiva, de campo

transversal, con diseño no experimental, se diseñaron dos 2 instrumentos de

recolección de datos, dirigido al personal adscrito a la Gerencia

Administrativa de las empresa, el primero con 28 ítems para la variable

planeación presupuestaria el segundo con 45 ítems, los cuales fueron

validados por (7) expertos que revisaron este instrumento para dar su

aprobación, para la variable control de gestión ambos con 4 alternativas de

respuestas; Siempre, Casi siempre, Casi nunca, y Nunca.

La confiabilidad fue de 0.985 para el cuestionario N° 1, de 0.916 para el

N° 2. Los resultados obtenidos permitieron determinar cómo lineamientos

para la planeación, preparación, y elaboración del presupuesto aunque

evidencia fallas.

29

Siguiendo el orden de ideas como procedimiento de planeación está

sistema de contabilidad, Estados de Ganancias y Pérdidas, manejo de

información, planeación presupuestaria, con ineficiencias en el

establecimiento de normas mercantiles y en el cumplimiento de ésta; los

procedimientos de control de gestión administrativa empleado son:

preparación de reportes financieros, Gráfica punto de equilibrio, Balance

General Comparativo, Análisis Estadístico y Pert, se formularon lineamientos

dirigidos a la Gerencia Administrativa.

Se recomendó implementar los lineamientos aquí sugeridos a fin de

favorecer el control de la gestión administrativa, en cuanto a su planeación

presupuestaria, de igual manera se exhorta a la empresa a realizar revisión

periódica de dichos lineamientos tanto trimestral al momento de su

implementación así como semestralmente tras su reconocimiento por parte

del personal.

Esta investigación aporta el rango metodológico en cuanto a los

indicadores de la dimensión perteneciente a los componentes de control

presupuestario, además de la diferente bibliografía para la recolección de

información para ese objetivo.

Según Yáber y Valarino (2008) que redactaron un artículo titulado

“Indicadores de gestión clave para unidades académicas universitarias”, la

cual fue republicada por la Revista Venezolana de Gerencia, año 13 edición

n. 37, la misma tuvo como propósito aplicar el modelo de Gerencia de

Sistemas Conductuales (G.S.C.) y el enfoque sistémico de organización y

30

gestión en una unidad académica universitaria. Se empleó en el diseño,

desarrollo, aplicación y evaluación de indicadores de desempeño clave en

una unidad académica universitaria venezolana. Se utilizaron indicadores

para las siguientes categorías de gestión: efecto, impacto, eficacia, eficiencia,

calidad y economía.

Así mismo los resultados obtenidos sugieren que la unidad académica

mejora sus indicadores de efecto, impacto, y eficiencia a través del tiempo y

tiene oportunidad de mejoras en las categorías de calidad y economía. Los

datos para analizar la eficacia no estuvieron disponibles para el momento del

estudio. Los resultados proporcionan pautas tanto para la formulación de

políticas académicas como para la toma de decisiones y ejecución de acciones

destinadas a corregir y mejorar el desempeño de esa dependencia universitaria.

Estos indicadores y los enfoques de donde se derivan, pueden

aplicarse a otras unidades académicas en la misma universidad o a otras

instituciones de educación superior que ofrezcan títulos o grados

académicos. Se concluye que medir y evaluar indicadores de gestión

constituyen prácticas para instrumentar la autorregulación y el control de la

gestión en las instituciones de educación superior.

2. BASES TEÓRICAS

Las bases teóricas es la esencia de la investigación, de acuerdo

a que permite obtener los elementos y herramientas referentes a

la planificación financiera y al control presupuestario las cuales

31

son respaldadas por autores que manejan estos conceptos desplegados

a continuación.

2.1. PLANIFICACIÓN

Según Goldefer y Aguilar (2006, p. 62), la planificación “es el proceso

que tiene como finalidad única la elaboración de un plan para lo cual se

requieren métodos, técnica y procedimiento, para su realización es necesaria

fuentes de información registros de estadísticos, estudios probabilísticos y

proyecciones”. Así mismo Welsch (2005 p. 125), dice que “la planificación

es el proceso de desarrollar objetivos empresariales y elegir un futuro curso

para lograrlos”. De igual manera Merino y López (2006, p. 168), afirman que

“la planificación es un conjunto de decisiones que se toman en relación al

camino el cual quiera tomar la empresa y además que permitan establecer

acciones racionales que conllevan a la toma de decisiones correctas para el

buen desarrollo de los objetivos empresariales”.

En cuanto a las relaciones de las definiciones todos los autores

convergen en sus ideas de que la planificación recolecta las herramientas

para lograr objetivos empresariales más efectivamente con un menor

derroche de recursos.

Basándose en lo descrito anteriormente se puede destacar que la

planificación es un proceso que se realiza para la toma de decisiones sobre

objetivos y estrategias empresariales, y para lo cual se requiere un conjunto

técnicas, procedimientos o técnicas, basados en un conjunto de estadísticas,

32

probabilidades y proyecciones tomadas del comportamiento normal en un

periodo anterior de la empresa y sus finanzas.

2.1.1. PLANIFICACIÓN FINANCIERA

De acuerdo a Ortiz (2005, p. 215) la planificación financiera “este

proceso descansa en la recopilación y análisis de información interna y

externa, mediante el se formula, desarrolla y controla la ejecución de las

decisiones financieras”. A su vez explica que “para alcanzar los objetivos

asignados a la gerencia financiera esta tiene la obligación de diseñar,

establecer y alimentar el sistema de información requerido para tomar

decisiones sustentadas en la objetividad y reducir los riesgos vinculados a la

improvisación en el plano financiero”.

Por otro lado Gitman (2003, p. 325), opina que “la planificación financiera

es un aspecto importante de las operaciones empresariales por que establece

el camino que guía, coordina y controla las acciones de las empresas para

alcanzar sus metas financieras”. También Brealey y Myers (2007, p. 193),

explican que la planificación financiera “es un producto palpable del proceso de

una empresa, que presenta la estrategia financiera y prevé sus consecuencias,

por medio de balances y aplicaciones de fondos denominados proforma, los

cuales sirven de referencia para la evaluación del comportamiento futuro.

En referencia a las diferencias entre los autores todos concuerdan en

diferentes maneras que la planificación financiera es un proceso que prevé

consecuencias a futuro en el ámbito fi nanciero de la empresa.

33

En base a lo expuesto anteriormente se puede recolectar que la

planificación financiera es un arma de gran importancia con que cuentan las

organizaciones en los procesos de toma de decisiones, de acuerdo a que

define el rumbo que tiene que seguir una organización para alcanzar sus

objetivos estratégicos financieros mediante un accionar armónico de todos

sus integrantes y funciones para lograr la finalidad del buen bienestar

financiero de la empresa.

2.1.1.1. PLANIFICACIÓN FINANCIERA A CORTO PLAZO

De acuerdo a Ortega (2008), la planificación financiera a corto plazo, se

trata de un plan que contempla un futuro inmediato y los pormenores de lo

que la empresa pretende hacer en el lapso de 12 meses. Por medio de esta

aplicación el director financiero podrá visualizar hacia delante, anticipar las

eventualidades, prepararse para la contingencia, trazar las actividades

además de proporcionar una secuencia ordenada para el logro de los

objetivos. También Brealey y Myers (2007) define la planificación financiera a

corto plazo como aquel plan que no debe proyectarse por más de 12 meses,

y consiste, en asegurar que la empresa disponga de tesorería suficiente o

presupuesto para pagar cuentas y para que el endeudamiento y los

préstamos a corto plazo se tomen de forma favorable.

Para finalizar Gitman (2003), consiste en la evaluación de los movimientos

financieros y la situación financiera esperada en un plazo de tiempo máximo de

un año. Entre la correlación que tienen los autores de acuerdo a sus diferentes

34

puntos de vista tenemos que los tres convergen que la planificación a corto

plazo es la que se enfoca en un periodo rápido y consiste en que la empresa

tenga recursos necesarios para sus labores cotidianas.

Según lo descrito anteriormente por los autores podemos recoger que

la planificación financiera a corto plazo es la que consiste en un plan de un

año es cual está integrado por la planificación de los diferentes presupuestos

integrales de la organización para su funcionamiento diario.

A. PRESUPUESTO DE EGRESOS

En concordancia a Ortega (2008) los presupuestos de egresos es una

herramienta fundamental de la planificación financiera, pero los mismos deben

estar integrados en primera parte por los presupuestos de inventario costo de

producción y compras, además por los costos de distribución y administración,

el cálculo del impuesto sobre la renta, la aplicación de las utilidades laborales y

por la cuenta de otros egresos, los cuales en todo su conjunto de forma

integrada, pueden permitir a la organización alcanzar sus objetivos

empresariales en el transcurso del periodo de tiempo estimado para el mismo.

Por otra parte, Burbano (2005) relata que en el presupuesto de

egresos se incluyen todos los gastos y costes que representen una

disminución de los recursos financieros de una empresa. Además los mismo

constituyen el pago de productos o servicios que la empresa recibe del

exterior y que son necesarios para su operación y, fundamentalmente para

poder generar ventas.

35

Para finalizar, Brealey y Myers (2007) explica que “es el cual

incluye todos los gastos que tiene una empresa en un periodo de tiempo,

además, el mismo debe estar integrado en primera parte por los

presupuestos de inventario costo de producción y compras, además

por los costos de distribución y administración, el cálculo del impuesto

sobre la renta”.

Tal como los indican los autores Burbano (2005) y Brealey y Myers

(2007) convergen en parte de la teoría de Ortega (2008), de acuerdo a que el

ultimo describe a el presupuesto de egresos como el mismo en donde van

integrado los diferentes aspectos presupuestarios los cuales refieren la salida

de recursos tanto interna como externa parte en las ventas en un periodo

calculado de tiempo.

De acuerdo a lo anteriormente descrito podemos decir que el

presupuesto de egresos es el que está integrado por todos los presupuestos

que le representan una salida de activos a la empresa en un periodo

determinado de tiempo además de recolectar información para futuras

planificaciones necesarias para la empresa en la redacción de los objetivos

empresariales.

B. PRESUPUESTO DE INGRESO

Para el autor Ortega (2008 p. 82), los presupuestos de ingresos

juegan un papel muy fundamental dentro de la planificación financiera,

de acuerdo a que “es el primer paso que se debe implementar dentro

36

del programa presupuestal, en base a que esta fase proporciona los

medios para poder efectuar las operaciones de la empresas”, esto se debe

de acuerdo a que el mismo está conformado por los presupuestos de ventas

y el presupuestos de otros ingresos que son pilares en la base de la rutina

diaria empresarial.

Por otra parte el autor Burbano (2005, p. 212) no dice que el mismo “es

aquel que permite proyectar los ingresos que la empresa va a generar en

cierto periodo de tiempo. Para poder proyectar los ingresos de una empresa

es necesario conoce las unidades a vender, el precio de los productos y la

política de ventas implementadas”. De acuerdo a Ortiz (2005, p. 384) el

presupuesto de ingreso “se puede definir como el pronóstico de información

en un periodo definido de el mismo regulara el nivel de producción e

inventario que regulan el pronóstico de ventas el cual es el principal elemento

de ingreso de una empresa”.

En cuanto a las relaciones de las definiciones anteriores se

puede decir que los tres autores convergen en las partes crucial

en la cual describe que el presupuesto de ingresos es aquel que

predice cuanto lucro generara la empresa en todo concepto en un periodo de

tiempo determinado.

De lo descrito anteriormente podemos recatar que el presupuesto

de ingreso es aquel que permite proyectar los que va a ingresar a

las arcas de las empresas en un periodo determinado, además que

el mismo está conformado por los presupuestos de ventas y el

37

presupuestos de otros ingresos que son pilares en la base de la rutina

diaria empresarial.

C. PRESUPUESTO DE EFECTIVO

Según Ortega (2008, p. 124) este presupuesto se refiere al mismo

como “es el que controla la cantidad de efectivo que la empresa debe tener

siempre disponible para poder afrontar las necesidades ordinarias de

recursos para efectuar las erogaciones correspondientes”. Además entre

líneas explica que este tipo de presupuestos deben considerar las diferentes

cuentas entre las que destacan, los cobros a los clientes, la cantidad de

salario a los trabajadores, los pagos a los proveedores, el impuesto al valor

agregado, los impuestos sobre ventas, entre otros, que conllevan el día a día

dentro de la empresa.

Por otra parte Gitman (2003, p. 327) dice que el presupuesto de caja o

efectivo “es un estado de los ingresos y gastos planeados de las empresas, y

a su vez los mismos se utilizan para determinar las necesidades de efectivo a

corto plazo, dedicando especial atención a la planificación de los excedentes

y faltantes de caja”.

Al mismo tiempo expone que ”estos presupuestos comprenden un plazo

no mayor a 12 meses, el cual puede ser menor dependiendo de la naturaleza

de la empresa los mismos puede ser hasta mensual de acuerdo a que se

manejan flujos de efectivos pequeños”. Por otra parte Van Horne (2003, p.

129), explica que este presupuesto “Es el pronóstico de flujos futuros de

38

efectivo de una empresa con base en los cobros y pagos, y por lo general se

realiza en un periodo mensual, además el mismo se calcula mediante una

proyección de efectivo de una empresa a lo largo de diferentes periodos”.

Como resultado de lo anterior se puede determinar que los autores

convergen que este presupuesto es el pronóstico de efectivo mínimo o

liquidez que debe tener la empresa para poder operar en un periodo de

tiempo determinado.

De acuerdo a lo descrito anteriormente por los autores entendemos al

presupuesto de efectivo o caja como el activo que da cuenta de la cantidad

de efectivo que maneja la empresa en un periodo de tiempo, y el cual

representa al mismo tiempo el estado de liquidez que presenta la misma ante

sus acreedores.

D. ESTADOS DE PROFORMA

Según Ortega (2008), los estados de proforma se proyectan de forma

financiera. Los estados financieros pro forma de la empresa muestra los

ingresos y costos esperados para el año siguiente, en tanto que el balance,

en tanto que el balance muestra la posición financiera esperada, es decir,

activo, pasivo y capital contable al finalizar el periodo pronosticado. Por otro

lado para Ross, Westerfield y Jaffe (2006), describe que un estado proforma

se compone de un balance pronosticado, los estados de resultados y un

estado de flujos de efectivo, lo cual significa que los mismos son la forma que

se utiliza para resumir los diferentes acontecimientos proyectados en el futuro.

39

Por otra parte Van Horne (2003, p. 136), explica que los mismo “Son

estados financieros que están proyectados en el futuro, basados en las

condiciones que los directivos esperan encontrar y las acciones que desea

emprender los mismos en un periodo largo de tiempo e incluyen cálculos

esperado de todos los activos y pasivo”.

De acuerdo a lo anteriormente expuesto los autores convergen en que

los estados proforma se componen en resumir los resultados proyectados a

futuro en parte de los estados de flujo de efectivo e estados de resultados

que controlan el activo y pasivo de la empresa.

Según lo expuesto anteriormente por los autores se puede considerar

que los estados de proforma recolecta los datos de ingresos y egresos que

va a tener la organización en un futuro o en el próximo periodo, y la misma se

encuentra representado por balance pronosticado, los estados de resultados

y un estado de flujos de efectivo.

2.1.1.2. PLANIFICACIÓN FINANCIERA A LARGO PLAZO

En cuanto a esto Ortega (2008) afirma que la planificación financiera

es aquella que se centra en su demasía en los objetivos de la

empresa a largo plazo, en las inversiones que se necesitaran para

alcanzar esos objetivos, además de la financiación con la cual tiene

que contar la organización, además de los aspectos importantes que

los describimos como una política de dividendos, dependiendo de la

rentabilidad que recogen los accionistas, y la más importante una estructura

40

capital conservadora, lo cual puede permitir una mayor confianza en la

emisión de acciones nuevas.

Por otro lado Gitman (2003) agrega que los planes financieros a largo

plazo forman parte de una estrategia integrada, junto con los planes de

producción y de marketing, conducen a la empresa hacia las metas

estratégicas. Por su parte Olsina (2009, p. 242) recopila que esta “integra un

plan o conjunto de previsiones articuladas y coordinadas en el plan general

con el fin de prever, desde el punto de vista financiera el futuro de la empresa

a largo plazo, así como las acciones a comprender para alcanzarlas”, así

mismo explica que esta se puede conllevar en un periodo de 2 a 10 años

dependiendo de la magnitud de los objetivos empresariales trazados.

De acuerdo a lo relatado anteriormente por los autores se puede

decir que la planificación financiera a largo plazo, se preocupa de cuestiones

de expansión, evolución tecnológica, localización o diversificación de la

empresa y que viene constituida en un periodo de tiempo que constituye de

dos a diez años.

A. OBJETIVOS DE PLANEACIÓN A LARGO PLAZO

Según Ortega (2008), los objetivos que debe seguir la empresa con la

planificación a largo plazo se definen como, proporcionar una imagen de lo

que será la empresa, mantener un curso sostenido de acción, permitir la

toma de decisiones, evaluar el factor humano clave, facilitar los

financiamientos futuros; lograr el desarrollo técnicos en todos los campos y

41

por ultimo evaluar el futuro de la empresa. Según Brealey y Myers (2007), los

objetivos de la planificación financiera a largo plazo se deben presentar en

los objetivos generales de la empresa a largo término, las inversiones que se

necesitan para alcanzar esos objetivos y la financiación que se debe obtener.

Para finalizar de acuerdo a Mazón, Olcina y Aguilá (2003), los objetivos

empresariales están condicionados por la situación actual de la empresa, por

el análisis de la evolución previsible del entorno, y por la evolución prevista

de la situación interna de la empresa. Estos objetivos a largo plazo

normalmente son elaborados por la alta dirección de la empresa y los

mismos se pueden plantear tanto cualitativamente como cuantitativamente.

Para resumir lo anteriormente explicado se puede decir que los autores

concuerdan en que los objetivos empresariales son importantes de acuerdo a

que los mismos describen la dirección hacia donde se quiere llevar a la

empresa en un futuro no tan lejano, como el camino a seguir con respecto a

las acciones que se tomaran para la consecución de los mismos.

De acuerdo a lo anteriormente expuesto por los autores podemos

recatar que los objetivos de la planificación financiera a largo plazo son

aquellas que marcan las pautas en la organización en cuanto a lo que se va

a hacer en el futuro de la empresa en cuanto a la imagen de la empresa.

B. PRESUPUESTO DE CAPITAL

Para Ortega (2008) un presupuesto de capital es de suma importancia,

porque en él se puede expresar un proyecto de inversión en la forma de una

42

distribución de probabilidades de los flujos de efectivo, lo cual puede afectar

la naturaleza del riesgo del negocio, como también puede afectar la tasa de

rendimiento por los inversionistas.

Por otra parte Ross y otros (2006) no dice que el presupuesto de capital

“es una de los aspectos más importantes de las finanzas, puesto que la

empresa decide financiar sus operaciones de la estructura del capital, y la

manera en que la misma administra sus actividades, son sin duda aspectos

de interés, de acuerdo a que los activos fijos son los que definen el negocio

de la empresa. En otro orden los autores Besley y Brigham (2008, p. 194)

explican que la misma “es una descripción de los gastos planeados en

activos fijos, además que el mismo se encarga de analizar proyectos y

decidir cuales inversiones son rentables y en cuales se deben tomar”.

De acuerdo a lo anteriormente descrito por los autores se puede

deducir que los mismos convergen en que el presupuesto de capital

es un aspecto importante porque de acuerdo a este muchas empresas

toman decisiones de inversión a futuro tanto en proyecto como en

activos por cuanto es de vital importancia para las finanzas a largo plazo de

la empresa.

Por lo descrito anteriormente podemos describir al presupuesto de

capital el que expresa un proyecto de inversión en la forma de una

distribución de probabilidades por los flujos de efectivo, son sin duda

aspectos de interés, de acuerdo a que los activos fijos son los que definen el

negocio de la empresa.

43

C. COSTO DE CAPITAL

Según Ortega (2008, p. 153) el costo de capital “es la tasa de

rendimiento que debe obtener la empresa sobre sus inversiones para que

valor en el mercado permanezca inalterado, al mismo tiempo es la tasa de

descuento de las utilidades futuras”. Por lo tanto se puede decir que es de

suma importancia que el director de finanzas o la gerencia utilicen

herramientas necesarias para la toma de decisiones sobre inversiones que

más le convengan a la organización.

Continuando de acuerdo a Mayer, McGuigan y Kretlow (2005, p. 254),

el costo de capital “se define como la tasa que debe pagar la empresa por la

deuda, las acciones preferentes y comunes y/o las utilidades retenidas que

utiliza para financiar sus nuevas inversiones en activos”. Para finalizar

Ehrhardt y Brigham (2007, p. 163), explican que el costo de capital “es el

factor clave al elegir la mezcla de pasivo/capital contable con la cual se

financiara la compañía, y se puede recatar que el mismo es el elemento

clave en las decisiones de negocios”.

En cuanto a la similitud de lo expuesto anteriormente por los

autores se puede tomar que los mismo divergen de acuerdo a que Ehrhardt y

Brigham (2007) y Ortega (2008), conceptualizan el costo de capital

de una manera más general en el torno administrativa en cambio, Mayer,

McGuigan y Kretlow (2005) la conceptualiza de una manera más técnica en

el plano de la contabilidad.

44

Por lo explicado anteriormente podemos describir al costo de

capital como la tasa de descuento que tiene una empresa ajustada al

riesgo obtenido o acogido mediante las deudas a corto y largo plazo

obtenidas de una empresa y la capacidad que tiene esta empresa para poder

pagar estas deudas.

D. INVERSIONES

Ortega (2008, p. 358) explica que “la inversión es el acto mediante el

cual se adquieren bienes con el ánimo de obtener ingresos o rentas a lo largo

del tiempo. También se refiere al empleo de capital en algún tipo de actividad

con el objetivo de incrementarlo. Dicho de otra manera, consiste en renunciar

a un consumo actual y cierto a cambio de obtener unos beneficios futuros y

distribuidos en el tiempo”. En cambio Hernández, Hernández y Hernández

(2005, p. 32) explican que “las inversiones son erogaciones que se utilizan

para tener una utilidad o beneficio esperado y que el mismo no pierda valor

en el trascurso del tiempo”.

Para finalizar Gitman y Joehnk (2005, p. 152), explica que las

inversiones “son simplemente cualquier instrumento en la que se pueden

colocar unos fondos con la esperanza que generaran rentas positivas, y/o su

valor aumentara o se mantendrá en el tiempo”.

En cuanto a lo expuesto anteriormente por los autores se

puede describir que ellos convergen de acuerdo a que explica

que las inversiones son erogaciones o un instrumento lo cual se

45

utiliza para que un activo no pierda su valor o aumente en el transcurso

del tiempo.

Según lo descrito por los autores anteriormente podemos recatar que la

inversión es simplemente un instrumento a el cual se le va a colocar unos

fondos o activos. Para que estos mantengan su valor a través del el tiempo o

aumenten en el mejor de los casos.

2.2. CONTROL

Al respecto Burbano (2005, p. 245) indica que este significa “medir si

los propósitos, planes y programas se cumplen y buscar correctivos en las

variaciones”. Por otra parte Koontz y Weihrich (2004) explica que el control

consiste en medir y corregir el desempeño individual para garantizar que los

hechos se apeguen a los planes. Además Estupiñan (2006, p. 95), explica

que la misma “implica la medición del desempeño con bases, meta y planes,

la detección d desviaciones respecto de las normas y la contribución a la

corrección de estas”.

Por otro lado, Pérez (2006, p. 64), define que el control “es aquella

función que pretende asegurar la consecución de los objetivos y planes

prefijados en los planes de planificación. El mismo se centra en actuar para

que los resultados generados en las fases que le preceden sean los

deseados”.

En cuanto a la similitud del criterio de los autores, se puede afirmar que

los mismos convergen a que el control es la función la cual tiene como

46

objetivos asegurar el logro de los objetivos o actividades fijadas

específicamente para evitar problemas a futuro.

En resumen de lo descrito anteriormente control tiene como fin señalar

las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan

nuevamente, además este busca corregir y medir el desempeño de los

trabajadores en un punto definido del tiempo, además de que busca el

alcance de los objetivos de la organización en concordancia con lo

establecido.

2.2.1. CONTROL PRESUPUESTARIO

Para Burbano (2005, p. 256), el control presupuestario “es el de

mantener el plan de operaciones dentro de los límites razonables, mediante

en el que se comparan unos resultados reales frente a los presupuestados y a

partir de eso se determina la variabilidad de tomar medidas correctivas”. Por

otra parte Cárdenas y Nápoles (2005, p. 136) describen que “el control

presupuestal es un instrumento elaborado de datos estimados y pronósticos

que deben ser utilizados por las empresas para dirigir todas sus operaciones,

los cuales se comparan con los datos reales del mismo periodo”.

En otro orden de ideas Estupiñan (2006, p. 210) redacta que el control

presupuestario “comprende las acciones llevadas a cabo por los directivos con

el fin de alcanzar los objetivos establecidos en la planificación, además de las

acciones necesarias para que todas las partes de la organización funcionen de

manera coordinada y consistente con la política de la organización”.

47

En cuanto a las relaciones de las definiciones expuestas por los autores

tenemos que los mismos divergen de acuerdo a que Burbano (2005) y

Cárdenas y Nápoles (2005), describen al control presupuestario como un

instrumento que permite manejar sus operaciones en el ámbito financiero, en

cambio, Estupiñan (2006) la describe de una manera más practica dentro del

control interno de una empresa.

De acuerdo por lo descrito anteriormente por los autores se

puede decir que el control presupuestario es el proceso de descubrir

qué es lo que se está haciendo, comparando los resultados con sus

datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar

las diferencias.

2.2.1.1. COMPONENTES DEL CONTROL PRESUPUESTARIO

Según Estupiñan (2006) afirma que los componentes interrelacionados

que se derivan de la forma de como la administración maneja el ente y están

integrados a los procesos administrativos se clasifican como, ambiente de

control, evaluación de riesgos, actividad de control, información y

comunicación y supervisión y monitoreo. Según Coopers y Lybrand (2005) y

Pérez (2006) concuerdan en que el marco integrado de control que plantea

consta de cinco componentes interrelacionados, derivados del estilo de la

dirección, e integrados al proceso de gestión entre los cuales tenemos,

ambiente de control, evaluación de riesgos, actividades de control,

información y comunicación y supervisión.

48

Por otra parte Gitman (2003) refiere que existe también una relación

directa entre los objetivos (Eficiencia de las operaciones, confiabilidad de la

información y cumplimiento de leyes y reglamentos) y los cinco componentes

referenciados, la que se manifiesta permanentemente en el campo de la

gestión: las unidades operativas y cada agente de la organización conforman

secuencialmente un esquema orientado a los resultados que se buscan, y

la matriz constituida por ese esquema es a su vez cruzada por los

componentes.

De acuerdo a lo expuestos con los autores anteriormente se pude decir

que los mismos convergen que los componentes de todo control dentro de

una empresa tiene que estar conformado por el ambiente de control,

evaluación de riesgos, actividades de control, información y comunicación y

Supervisión aunque este descrito de diferentes maneras.

Estudiando lo expuesto por los autores podemos llegar a la conclusión

que los componentes de control presupuestario están constituidos por

ambiente de control, evaluación de riesgos, actividades de control,

información y comunicación y supervisión.

A. AMBIENTE DE CONTROL

Para Estupiñan (2006, p. 221), el ambiente de control “consiste en el

establecimiento de un entorno e influencia la actividad del personal

con respecto al control de su actividades”. De igual manera, el autor

acota que el ambiente de control tiene gran influencia en la forma

49

como se desarrollan las operaciones, se establecen los objetivos y se

minimizan los riesgos.

Por otra parte, Coopers y Lybrand (2005), señalan que es el encargado

de dar el tono de una organización influenciando la conciencia de control de

sus empleados, es decir, es el fundamento de los demás componentes

proporcionando, disciplina y estructura. También Bermúdez (2005, p. 356)

explica que el ambiente de control “reconoce que el personal constituye el

fundamento esencial de toda la actividad empresarial, con sus valores éticos

y cualidades que influencian el medio o ambiente en el cual actúan. Esto es,

el motor que dirige y encausa al ente fundamento de la interacción con los

otros cuatro elementos”.

En concordancia con lo que exponen los autores podemos concluir que

los mismos convergen que el mismo va enfocado a que en la empresa se

tenga un clima de influenciado hacia el control de sus empleados por parte

de la ética y el compromiso de los mismo hacia la empresas.

Para concluir se puede decir que el ambiente de control es el clima de

control que surge en la conciencia individual y grupal de los integrantes de

una organización, dada por la influencia de la integridad y valores éticos

personales.

B. EVALUACIÓN DE RIESGOS

Estupiñan (2006, p. 223) señala que, “es la identificación y análisis de

riesgos relevantes para el logro de los objetivos y la base para determinar la

50

forma en que tales riesgos deben ser mejorados”. Por otra parte el autor

señala que el mismo se refiere a mecanismos necesarios para identificar y

manejar riesgos específicos asociados con los cambios. Por otra parte

Gibson (2006, p. 389) explica que la evaluación de riesgos “consiste en

identificar los riesgos relevantes, en estimar su importancia y seleccionar

luego las medidas para enfrentarlos”.

Para finalizar Bermúdez (2005) relata que la evaluación de riesgos

se fundamentan al señalar los objetivos claros para el debido funcionamiento

de la empresa debe ser consistente de los riesgos que entrañan, y

determinar la manera de identificarlos, enfrentarlos para neutralizarlos y

minimizar su acción.

De las evidencias anteriores descritas por los autores se puede concluir

que los mismos convergen en que la evaluación de riesgos consiste en la

planificación del trazo de objetivos claros que eviten desvíos innecesarios

que pueda presentar un riesgo innecesario para el mismo.

Tomando en cuenta lo expuesto por los autores anteriormente podemos

decir que la evaluación de riesgos es la medición y evaluación de los

objetivos empresariales para disminuir ese rango de probabilidad que tienen

las cosas de salir de otra manera no favorable a la empresa y su futuro.

C. ACTIVIDAD DE CONTROL

Para Estupiñan (2006), son aquellas que realizan la gerencia y demás

personal de la organización para cumplir diariamente con las actividades

51

asignadas. Estas actividades están expresadas en las políticas, sistemas y

procedimientos. Por otro lado Coopers y Lybrand (2005), explican que las

actividades de control so las políticas y los procedimientos que ayudan a

asegurar que la directivas administrativas se lleven a cabo, por medio de las

cuales se obtiene la seguridad de que se tomaron las acciones necesarias

que permitan dirigir los riesgos hacia el logro de los objetivos de la entidad.

Para concluir con las reseñas de los autores tenemos a Bermúdez

(2005), quien explica que las actividades de control las constituyen las

políticas, sistemas y procedimientos definidos por la administración para

contrarrestar los riesgos y asegurar el logro de los objetivos empresariales.

De lo anterior se puede tomar que los autores convergen en que las

actividades de control son un conjunto de políticas, sistemas y

procedimientos redactados por la administración de la empresa que mantiene

el curso correcto hacia la ejecución de los objetivos de la entidad.

En cuanto a lo anteriormente descrito podemos describir como la que

se realizan por medio de los trabajadores de una empresa mediante las

actividades asignadas a cada uno. Las cua les se encuentran reflejadas en

las políticas y procedimientos cotidianos de la empresa.

D. SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Estupiñan (2006) afirma que, los sistemas de información y

comunicación para que funcione como componente efectivo de control deben

presentar las siguientes características, oportunidad, actualización,

52

razonabilidad y accesibilidad, estos describe que la comunicación es

importante a todos niveles de la organización deben existir adecuados

canales para que el personal conozca sus responsabilidades sobre el control

de sus actividades.

Por otra parte Coopers y Lybrand (2005), consideran que deben

identificarse, capturarse y comunicarse la información pertinente en una

forma y en un tiempo requerido, permitiendo a los empleados cumplir con sus

responsabilidades. Además el autor explica que los sistemas de información

son una importante herramienta estratégica, de acuerdo a que facilitan la

generación de reportes contentivos de información operacional y financiera

relacionada y cumplimiento que hace posible controlar y operar el negocio.

Para finalizar Bermúdez (2005) relata que la información y

comunicación se deriva de la obtención, producción de información y su

oportuno y correcto empleo del mismo, los cuales son ayuda incuestionable

para la conducción, administración y control de las operaciones”.

De acuerdo a lo expuestos anteriormente se concluye que los autores

convergen en que la información y comunicación en una empresa es una

herramienta muy importante para el flujo de trabajo en las organizaciones

como su producción, correcto manejo y su obtención que significara un

correcto uso del mismo.

En cuanto a este punto se puede recatar que la información y

comunicación es muy importante para el control porque ellas ayudan a la

administración de la empresa a tener control más férreo en cuanto a sus

53

actividades conectadas entre toda la organización para poder detectar fallas

de una manera más efectiva, además de tener una retroalimentación

constante en todos los departamentos de la empresa como parte de esa

retroalimentación.

E. SUPERVISIÓN

Estupiñan (2006) señala que la supervisión y monitoreo están

diseñadas para operar en determinadas circunstancias. Claro está que para

ello se tomaron en consideración los objetivos, riesgos y limitaciones

inherentes al control, sin embargo las condiciones evolucionan, debido tanto

a factores externos como internos, provocando que los controles pierdan

eficiencia. Por otro lado según Coopers y Lybrand (2005, p. 186) describe

“que estos procesos se realizan por medio de actividades de monitoreo

ongoing, que significa estar actualmente en proceso, y al mismo tiempo se

denomina como en tiempo real en la medida que ocurren los

acontecimientos.

Para finalizar Bermúdez (2005) explica que la supervisión y monitoreo

suscribe en el seguimiento continuo a todo el proceso administrativo y

operativo, el cual es definitivo para mejorar el sistema y efectuar las

modificaciones que se consideren necesarias.

Con respecto a lo anterior explicado por los autores se puede deducir

que los mismos divergen de acuerdo a que Estupiñan (2006), la describe que

estas están diseñadas para realizarse cuando sea necesaria. En cambio los

54

autores Coopers y Lybrand (2005) y Bermúdez (2005), dice que estos se

realizan al mismo tiempo en lo cual se realiza la actividad.

De acuerdo con lo anteriormente descrito podemos recatar que la

supervisión u monitoreo de las actividades de la empresa en el plano

financiero es lo más importante dentro de este marco de acuerdo a que esta

controla las acciones que se realizan en la empresa por diferentes medios,

para evitar desviaciones de los objetivos planteados con anterioridad en el

proceso de planificación.

2.2.1.2. TIPOS DE CONTROL PRESUPUESTARIO

Según los autores Welsch (2005) y Robbins y Decenzo (2003),

concuerdan en que los tipos de control se deben en tres partes el cual los

conoceremos como, control previo, control concurrente o perceptivo y control

posterior los cuales se describirán a continuación.

Por otra parte Rodríguez (2003) reseña que los tipos de

control en una organización se puede adoptar de tres formas

dependiendo de la situación las cuales son, antes de que empiece

una actividad o control previo, mientras la actividad se lleva a cabo el

cual es control concurrente, y después de que la actividad haya concluido o

control posterior.

De acuerdo a lo anteriormente expuesto por los autores se puede decir

que ellos convergen en que los tipos de control se dividen en control previo,

control concurrente y control posterior.

55

Para concluir se puede recatar que los tipos de control presupuestario

se pueden acoplar en cualquier organización con respecto a sus sistemas de

trabajo y necesidad que estas tengan en un momento especifico y estas se

dividen en tres tipos control previo, concurrente y posterior.

A. CONTROL PREVIO

En primera parte tenemos a Welsch (2005, p 86) que explica “este tipo

de control se ejerce previamente a la acción para asegurar que los recursos y

el personal necesario y se tengan listos para iniciar las actividades”. De

acuerdo a Robbins y Decenzo (2003, p. 144), “el control previo es aquel que

previene los problemas de manera anticipada, de acuerdo a que se efectúa

antes de realizar las actividades programadas”.

Para finalizar Rodríguez (2003, p. 361) explica que el control

previo “es el que intenta anticiparse a los problemas o desviaciones

con anticipación a su ocurrencia. Es el tipo más deseable de control ya

que previene los problemas de manera anticipada y la misma está dirigida

hacia el futuro”.

En cuanto a la similitud en lo propuestos de los autores podemos decir

que los mismos convergen en que el control previo es aquel que se realiza

antes de realizarse la actividad más concretamente en el proceso de

planeación de la misma.

De acuerdo con lo descrito anteriormente por lo autores podemos

acertar que el control previo es el cual se realiza al momento de planear la

56

acción esto quiere decir que la misma se realiza previa a la acción, además

este permite anticiparse a la creación de problemas antes de empezar una

acción en especifico.

B. CONTROL CONCURRENTE

Según Welsch (2005, p. 87) el cual describe que “este tipo de control

tiene como objetivo vigilar mediante la observación personal e informes, las

actividades concurrentes para asegurar que se cumplan las políticas y los

procedimientos que están sobre la marcha”. A su vez explica que este se

produce al mismo tiempo que se realiza la actividad controlada. También

tiene carácter preventivo.

Por su parte Benavides y Pérez (2004, p. 138), comenta que “este

tipo de control se ejerce durante la realización de los planes, para

asumir en ese momento las medidas correctivas. Para finalizar

Rodríguez (2003, p. 363) relata que el control concurrente es el

que ocurre cuando está teniendo lugar una actividad, es la supervisión

directa y el mismo se establece mientras el trabajo se reali za, la

administración puede corregir los problemas, antes de que se vuelvan

muy costosos.

De acuerdo a lo anteriormente expuesto se puede notar que en el

mismo los autores convergen en los estatutos en que el control concurrente

es aquel que se realiza al mismo tiempo que la actividad y que el mismo

también tiene carácter preventivo.

57

De acuerdo a lo anterior se puede finalizar que este tipo de control tiene

como objetivo manejar la acción mientras se está produciendo, para que se

puedan hacer las medidas correctivas mientras se realiza la acción una de

las formas de información es por medio de informes periódicos del el avance

de la acción.

C. CONTROL POSTERIOR

De acuerdo a Welsch (2005) señala que este tipo de control

presupuestario permite la reimplantación concentrando la atención sobre los

resultados pasados para controlar las actividades futuras, básicamente se

fundamenta en el registro de resultados anteriores para prevenir

desviaciones o modificaciones futuras.

Según Robbins y Decenzo (2003, p. 147), “este tipo de control

descansa en la retroalimentación, de acuerdo a que el control

tiene lugar después de la acción, su objeto es suministrar información

para comparar los resultados obtenidos en relación con los

establecidos”. Además Rodríguez (2003) explica que el control

posterior es el tipo más común en la práctica y es histórico, quiere

decir, que se recata al pasado, a medida de que la actividad ya

haya ocurrido.

En los que respecta a la coincidencia entre los criterios de los autores

los mismos convergen en que el control posterior es el control que se realiza

después de concluida la actividad, este se realiza normalmente en

58

actividades que son repetitivas de acuerdo que es más fácil identificar los

errores de este modo.

Se puede decir que este tipo de control es posterior de acuerdo a que

se realiza después de realizada la actividad y busca corregir los errores del

ciclo o la actividad pasada para que no afecte una nueva.

2.2.1.3. MEDIDAS DE CONTROL PRESUPUESTARIO

Según Rubio (2007), las medidas de control presupuestario conciernen

a una serie de elementos vinculados al manejo del presupuesto con

disposiciones previas para el resguardo de eventualidades imprevistas, vistas

también como ajustes necesarios en la búsqueda de alcance de beneficio en

las partes involucradas. Y en lo cual concuerda con Mira (2006) y Muñiz

(2009) que la misma se representa mediante tres principales fuentes de

información las cuales se conocen como, auditorías internas, contabilidad e

indicadores de gestión los cuales son la forma que tienen los administradores

de control de cuentas en las organizaciones.

En cuanto a las medidas del control presupuestario los autores

convergen en que estas son medidas que se toman para el control en una

manera más administrativa, y los cuales se dividen en auditorias, contabilidad

y informes de gestión.

De acuerdo a lo anterior expuesto se puede destacar que las medidas

de control son medios de control los cuales buscan regular las actividades de

la organización en la manera de que sus trabajadores tengan arraigado el

59

control y sea una parte cotidiana de su trabajo, este se divide en tres

principales que son auditorias, contabilidad y informe de gestión.

A. AUDITORIAS

Para Rubio (2007, p. 264) la auditoria “tiene por objeto verificar los

diferentes procedimientos y sistemas de control interno establecidos por una

empresa con el fin de conocer si funcionan como se había previsto, al tiempo

de ofrecer a la gerencia posibles cambios o mejoras en los mismos”.

Por otra parte Muñiz (2009, p. 354) la describe en términos generales

como “es el examen de las demostraciones y los registros administrativos. En

la cual se observa con exactitud. Integridad y autenticidad de las

demostraciones, registros y documentos suministrados por el trabajador o

departamento auditado”. Para concluir según Madariaga (2004) las auditorias

en general es un examen sistemático de los estados financieros, registros y

operaciones con la finalidad de determinar si están de acuerdo con los

principios de contabilidad generalmente aceptados, con las políticas

establecidas por la dirección y cualquier otro tipo de exigencias.

Por lo anteriormente descrito por los autores se puede tomar que ellos

convergen en que la auditoria es el objeto de revisión de procedimientos y

sistemas para saber si los mismos están orientados en el camino deseado.

Según lo aportado por los autores podemos describir que las auditorias

son una parte muy importante del control de acuerdo a que la misma

tiene como objetivo, verificar y los diferentes sistemas de control realizados

60

en cuanto al control con el fin de conocer si funcionan de manera correcta, y

es una de las maneras más directas de control sobre los departamentos de

una empresa.

B. CONTABILIDAD

Según el autor Rubio (2007, p. 259) la contabilidad podemos describirla

como “es aquella técnica empresarial que permite llegar a conocer la

situación de la empresa en un momento concreto, así como su evolución a lo

largo de un determinado periodo de tiempo.

Por otro lado esta Horngren (2006, p. 151), quien nos relata que “la

contabilidades son el sistema de información que mide las actividades de las

empresas, procesa eso resultados en estados y se lo comunica a los

tomadores de decisiones. También nos relata que el frecuente que se llame a

la contabilidad el “lenguaje de los negocios” de acuerdo de que cuanto mejor

se comprenda este lenguaje mejores posibilidades va a tener el gerente o

administrador de tomar una buena decisión.

Para finalizar Escobar, López y Tamayo (2008, p. 75), describen que la

contabilidad “es el registro de las operaciones que realiza la empresa a lo

cual implica variaciones en sus elementos patrimoniales tanto económicos

como financieros determinando un resultado obtenido en cada ejercicio

económico.

Para resumir lo anteriormente explicado se puede decir que los autores

convergen en que la contabilidad es un sistema de información que permite a

61

la empresa medir sus actividades, y las cuales permite a los directivos

conocer la situación financiera y hacer correcciones de errores que se estén

produciendo.

Por lo descrito anteriormente por los autores se puede definir a la

contabilidad como un sistema de información que mide las actividades

financieras, de acuerdo a que la misma permite tener en cuenta la situación

financiera en la cual se encuentra financieramente la empresa.

C. INDICADORES DE GESTIÓN

Según Rubio (2007, p. 216) los indicadores de gestión se describen

como, “datos por medio de los cuales se aprecia y evalúa el desempeño de

la administración de una empresa. A su vez, ayudan a delinear los cursos de

acción correctivos y las herramientas necesarias para modificar las

deviaciones encontradas.

Por otra parte Mira (2006, p. 201) presenta que un indicador de gestión

“es implementar en un sistema adecuado para calcular la gestión o la

administración de los mismos, con el fin de que se puedan efectuarse y

realizarse en posiciones estratégicas que muestren un efecto óptimo en el

mediano y largo plazo”, mediante un buen sistema de información que

permita comprobar las diferentes etapas del proceso logístico.

Por último tenemos a Serna (2004, p. 164) quien indica que los

indicadores de gestión son medidas para determinar el éxito de un proyecto o

una organización, los cuales suelen utilizarse para evaluar el desempeño y

62

resultados, y además están ligados con resultados cuantificables, como

ventas anuales o reducción del costo en manufactura.

En cuanto a las relaciones de las definiciones de los autores las mismas

convergen en que los indicadores de gestión es un sistema adecuado para

administrar la gestión colectiva administrativa además de calcular el

desempeño de los empleados en un periodo de tiempo determinado.

De acuerdo a lo descrito anteriormente por los autores podemos recatar

que los indicadores de gestión es un mecanismo de control que ayuda a las

empresas a apreciar y evaluar el desempeño de los trabajadores de una

empresa con el fin de que se puedan efectuarse y realizarse en posiciones

estratégicas que muestren un efecto óptimo en el mediano y largo plazo.

3. SISTEMATIZACIÓN DE LAS VARIABLES

3.1. VARIABLE 1

3.1.1. DEFINICIÓN NOMINAL

Planificación Financiera.

3.1.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL

Según Ortiz (2005 p. 198), “la planificación financiera descansa en la

recopilación. El procesamiento y análisis de información interna y externa

mediante la cual, formula, desarrolla y controla la ejecución de decisiones

financieras a corto y largo plazo”.

63

3.1.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL

Se puede decir que la planificación financiera es el producto en físico

del desempeño empresarial, la cual desarrolla, maneja y distribuye las

diferentes actividades que se realizaran en un plano temporal, además de las

formas las cuales las empresas van a distribuir su recurso económico para el

buen funcionamiento y crecimiento de las mismas.

3.2. VARIABLE 2

3.2.1. DEFINICIÓN NOMINAL

Control Presupuestario.

3.2.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL

Para Cárdenas y Nápoles (2005, p. 86), el control presupuestal es un

instrumento elaborado con datos estimados y pronósticos que deben ser

utilizados por las empresas para dirigir todas sus operaciones, cuyos

contenidos se comparan contra los datos reales del mismo periodo.

3.2.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL

En este propósito se puede describir al control presupuestario como el

medio en los cuales los departamentos de una empresa o una empresa en

su todo tienen oportunidad de medir, examinar sus operaciones y al mismo

tiempo crear límites para el buen manejo de los recursos financieros.

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Cuadro 1 Operacionalización de las Variables

Objetivo General: Determinar la relación entre planificación financiera y gestión presupuestaria para las empresas del sector consultor de ingeniería, en el municipio Maracaibo

Objetivos Específicos Variable Dimensión Indicador

Reconocer la planificación a corto plazo existente en las empresas del sector consultor de ingeniería, en el municipio Maracaibo

PLANIFICACIÓN FINANCIERA

Planificación a Corto Plazo

- Presupuesto de egresos

- Presupuesto de Ingreso

- Presupuesto de efectivo

- Estados de Proforma

Determinar la planificación a largo plazo existente en las empresas del sector consultor de ingeniería, en el municipio Maracaibo

Planificación a Largo Plazo

- Objetivos de planificación a largo plazo

- Presupuesto de Capital

- Costo de Capital

- Inversiones

Determinar los componentes del control presupuestario existentes en las empresas del sector consultor de ingeniería, en el municipio Maracaibo

CONTROL PRESUPUESTARIO

Componentes del Control

Presupuestario

- Ambiente de control

- Evaluación de riesgo

- Actividad de control

- Sistemas de Información

- Supervisión

Identificar los tipos de control presupuestario existentes en las empresas del sector consultor de ingeniería, en el municipio Maracaibo

Tipos de Control Presupuestario

- Control Previo

- Control concurrente

- Control Posterior

Identificar las medidas de control presupuestario existente en las empresas del sector consultor de ingeniería, en el municipio Maracaibo

Medidas de Control

Presupuestario

- Auditorias

- Contabilidad General

- Indicadores de gestión

Establecer la asociación entre planificación financiera y gestión presupuestaria para las empresas del sector consultor de ingeniería, en el municipio Maracaibo

Este objetivo será alcanzado por medio del tratamiento estadístico de los resultados obtenidos en esta investigación

Fuente: Duarte (2013).