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30
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO SOBRE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Para el desarrollo del marco teórico, se definen los siguientes conceptos.
2.1 La Planeación
2.1.1. Definiciones
”La planificación supone es el proceso de establecer metas y elegir los medios
para alcanzar dichas metas”.17
”Planeación es el proceso sistemático y consciente de tomar decisiones acerca
de metas y actividades que una organización llevará a cabo en el futuro“.18
“Es el acto de definir las metas de la organización, determinar las estrategias
para alcanzarlas y trazar planes para integrar y coordinar el trabajo de la
organización”19
Con los conceptos antes mencionados se manifiesta que es un proceso de
toma de decisiones para el logro de los objetivos, que hacemos antes de
efectuar una acción; es decir una toma de decisiones anticipada, donde se
decide lo que se va hacer y cómo se va a realizar; antes de que se necesite
actuar. 17 James Stoner, Edward Freeman, y Daniel Gilbert. Administración. Prentice - Hall, 6a Edición., México
1996. 18 Thomas Bateman y Scott Snell. Administración un nuevo panorama competitivo. MacGraw Hill, 6ª
Edición, México 2005. 19 Stephen P. Robbins y Mary Coulter. Administración. Prentice Hall, 8ª Edición, México 2005.
31
2.1.2. Pasos de la Planeación
Para lograr una buena organización empresarial es necesario contar con los
siguientes pasos:
2.1.2.1. Atención a las oportunidades
La atención a las oportunidades tanto en las condiciones externas como dentro
de la organización, es el punto de partida de la Planeación, los administradores
deben hacer un análisis preliminar de posibles oportunidades futuras y
advertirlas clara y totalmente, identificar su posición a la luz de sus fortalezas y
debilidades, determinar que problemas desean resolver y por qué, y especificar
qué esperan ganar.20
Hacer un análisis preliminar de oportunidades futuras es un elemento clave, ya
que a través de ésta se logra identificar cuales pueden ser las fortalezas y
debilidades que una empresa posee, para responder a las oportunidades que
se le presentarán; a la vez ayuda a determinar que es lo que esperan resolver y
que esperan ganar con el aprovechamiento de éstas.
Tener una buena atención a las oportunidades ayuda a determinar una buena
Planeación Estratégica, porque es uno de los elementos que se analizan para
establecerla.
20 Koontz Harold, Weihrich Heinz. Administración una Perspectiva global. Mc Graw Hill. Duodécima
Edición. México2004
32
2.1.2.2. Establecimiento de objetivos
Los objetivos de una empresa orientan los planes principales, los que al
reflejarlos, definen el objetivo de cada uno de los departamentos más
importantes. Los objetivos de los departamentos principales controlan a su vez
los objetivos de los departamentos subordinados, y así sucesivamente. En otras
palabras, los objetivos forman una jerarquía. Los objetivos de los
departamentos menores serán más precisos si los administradores de
subdivisiones comprenden los objetivos generales.21
Es una forma de determinar los resultados que se esperan lograr y se indican
los puntos terminales de lo que debe hacerse, en qué se hará mayor énfasis y
qué se cumplirá por medio del entrelazamiento de estrategias, políticas,
procedimientos, reglas, presupuesto y programas.
Determinar objetivos es simplemente determinar que es lo que la empresa
desea lograr o lo que se pretende alcanzar, se pueden establecer como
pequeñas acciones que se realizan a diario para lograr un fin último; que
viéndolo desde el punto de una empresa puede significar que el cumplimiento
de sus objetivos puede llevarla a cumplir sus metas como por ejemplo el de ser
una empresa competitiva, generadora de buenas utilidades, mayor participación
en el mercado por ende mejores utilidades.
21 Koontz Harold, Weihrich Heinz. Administración una Perspectiva global. Mc Graw Hill. Duodécima
Edición. México 2004
33
Es preciso recordar que para cumplir los fines de una empresa es necesario
que exista una buena interpretación y comunicación de los objetivos
planteados, para luego ser trasmitidos con claridad a cada una de las demás
unidades de la organización. Es decir el logro o cumplimiento de las metas
dependerá de la forma como se interpreten y se comuniquen a los demás.
2.1.2.3. Desarrollo de premisas
Se consideran como condiciones previstas en que operan los planes, se
incluyen pronósticos o supuestos sobre condiciones futuras que afectarán la
operación de los planes, es decir se trata de supuestos acerca de las
condiciones en las que el plan será puesto en práctica.22
Es decir, que es establecer, poner en circulación y obtener la aceptación de
utilizar supuestos o pronósticos decisivos de la Planeación; como pronósticos,
políticas básicas aplicables y los planes ya existentes de la compañía.
2.1.2.4. Determinación de cursos de acción alternativos
Es buscar y examinar cursos de acción alternativos especialmente los que no
son perceptibles a primera vista. El problema más común no es encontrar
alternativas, sino reducir su número a fin de analizar las más primordiales.23
22 Koontz Harold, Weihrich Heinz. Administración una Perspectiva global. Mc Graw Hill. Duodécima
Edición. México 2004 23 Koontz Harold, Weihrich Heinz. Administración una Perspectiva global. Mc Graw Hill. Duodécima
Edición. México 2004
34
El determinar los mejores cursos de acción alternativos garantiza un mejor
cumplimiento de las metas de la empresa ya que se elijen aquellos que
cumplen más con las expectativas para el logro de las mismas.
2.1.2.5. Evaluación de los cursos de acción alternativos
Evaluarlos es considerar las variables y limitaciones que contiene cada una de
las decisiones a tomar; los curso de acción alternativos serán evaluados en
base a las políticas, pronósticos y metas de una empresa.
2.1.2.6. Selección de un curso de acción.
Éste es en el que se adopta el plan, el verdadero punto de la toma de decisión.
Ocasionalmente, el análisis y evaluación de cursos alternativos revela que dos
o más son aconsejables, de modo que el administrador puede optar por seguir
varios cursos de acción en lugar de uno solo.24
Este es el punto donde se deja la teoría para pasar a la práctica y se toma una
o más decisiones, tomando como referencia los puntos anteriores explicados.
2.1.2.7. Formulación de planes derivados
Se requiere de planes derivados, que tienen como objetivo primordial el apoyar
el plan básico.25
24 Koontz Harold, Weihrich Heinz. Administración una Perspectiva global. Mc Graw Hill. Duodécima
Edición. México 2004 25 Koontz Harold, Weihrich Heinz. Administración una Perspectiva global. Mc Graw Hill. Duodécima
Edición. México 2004
35
Es raro que, una vez que se toma la decisión, la Planeación pueda darse por
concluida es por esto que se formulan este tipo planes.
2.1.2.8. Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestación
Después de tomadas las decisiones y establecidos los planes, éstos se
trasladan a cifras y se convierten en presupuestos.
Si se elaboran correctamente, los presupuestos constituyen un medio para la
combinación de los diversos planes y fijan importantes estándares contra los
cuales medir el progreso en los planes26.
2.1.3. Tipos de Planeación
Las organizaciones utilizan tres tipos de planes:
2.1.3.1. Planes Estratégicos
Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir
sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán
utilizados, y las políticas generales que orientarán la adquisición y
administración de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad
total.27
26 Koontz Harold, Weihrich Heinz. Administración una Perspectiva global. Mc Graw Hill. Duodécima
Edición. México 2004 27 www.mitecnologico.com/iem/Main/TipoDePlanes
36
La planeación estratégica es un esfuerzo sistemático formal para establecer
propósitos, objetivos, políticas, estrategias básicas y tácticas para desarrollar
planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias.
2.1.3.1.1. Características de la Planeación Estratégica28
Las principales características que se le atribuyen a la Planeación Estratégica
tenemos:
Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes
específicos subsecuentes.
Es ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección.
Establece un marco de referencia general para toda la organización.
Se maneja información fundamentalmente externa.
Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de
planeación.
Normalmente cubre amplios períodos.
No define lineamientos precisos y su parámetro principal es la efectividad.
2.1.3.2. Planes Tácticos o Funcionales
Parte de los lineamientos sugeridos por la Planeación Estratégica y se refiere a
las cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad
28 www.mitecnologico.com/iem/Main/TipoDePlanes
37
de las empresas y al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado
para el logro de los objetivos específicos. 29
La Planeación Táctica tiene como fin poner en práctica los Planes Estratégicos
en los distintos niveles o departamentos de la organización para el logro de
metas específicas y que se esperan alcanzar en un corto plazo, por lo general
seis meses o un año y se encuentran involucrados los gerentes y equipos de
mandos medios de la organización.
Implica tomar decisiones concretas respecto a qué hacer, quién lo hará y cómo
lo hará, con un horizonte de tiempo normal de un año o menos.30
Los Planes Tácticos o Funcionales se enfocan al cumplimento de los objetivos
específicos planteados por la organización a través del empleo efectivo de los
recursos.
2.1.3.2.1. Características de la Planeación Táctica o Funcional31
Sus principales características son:
Se da dentro de las orientaciones producidas por la Planeación Estratégica.
Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.
Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa.
Se maneja información externa e interna. 29 www.mitecnologico.com/iem/Main/TipoDePlanes 30 Don Hellriegel, Jackson. Susan E, y Slocum Jr. John W. Administración un enfoque basado en
competencia. Internacional Thomson Editores, S.A. de C.V., 10ª Edición, México 2005. 31 www.monografia.com/trabajos30/planeacion-finaciera
38
Está orientada hacia la coordinación de recursos.
Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia
2.1.3.3. Planes Operacionales
Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeación Táctica y
su función consiste en la formulación y asignación de actividades más
desarrolladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa.
Los Planes Operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las
unidades en que se divide un área de actividad.32
Se enfoca primordialmente a la asignación previa de las tareas específicas que
deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones.
2.1.3.3.1. Características de la Planeación Operativa33
Las características del Plan Operativo son:
Es efectuada por empleados de menor rango jerárquico.
Se da bajo los lineamientos de la Planeación Estratégica y Táctica.
Cubre períodos cortos.
Trata con actividades programables.
Su parámetro principal es la eficacia.
32 www.monografia.com/trabajos30/planeacion-finaciera 33 www.monografia.com/trabajos30/planeacion-finaciera
39
2.2. Estrategias
Las estrategias son el medio a través del cual las organizaciones alcanzan las
metas u objetivos propuestos, estableciendo una secuencia de acciones para el
logro de su visión.
A continuación se presentan diferentes conceptos sobre estrategia.
2.2.1. Definiciones “Las estrategias son planes de acción y distribución de recursos diseñados
para alcanzar las metas de la organización” 34
“El programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organización; la
respuesta de la organización a su entorno en el transcurso del tiempo”. 35
“Estrategia es un plan de acción amplio por el cual una organización trata de
alcanzar sus objetivos” 36
En general todos los autores concuerdan en que la estrategia señala el rumbo y
el propósito básico de la organización, también es guía para la toma de
decisiones, fija los objetivos a largo plazo que se derivan en objetivos a corto
plazo.
34Thomas Bateman y Snell. Administración un nuevo panorama competitivo. McGraw Hill, 6ª Edición,
México 2005. 35James Stoner, Edward Freeman, y Daniel Gilbert. Administración. Prentice Hall, Inc, 6a Edición.
México 1996. 36William J. Stanton, Michael j. Etzel y Bruce J. Walker. Fundamentos de Marketing. McGraw Hill 13a
Edición, 2003
40
2.3. La Planeación Estratégica
A continuación se presentan diferentes conceptos sobre estrategia.
2.3.1. Definiciones
“El conjunto de procedimientos para la toma de decisiones respecto de las
metas y estrategias de la organización a largo plazo” 37
“Planes que se aplican a toda la organización, fijan sus metas generales y
tratan de posicionarla en su contexto” 38
“Es un proceso mediante el cual una organización define su visión de largo
plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del análisis de sus fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas. Supone la participación activa de los
actores organizacionales, la obtención permanente de información sobre sus
factores claves de éxito, su revisión, monitoría y ajustes periódicos” 39
La Planeación Estratégica, es una planeación corporativa a largo plazo, se
enfoca en la formulación de los objetivos, como los medios para alcanzarlos, es
decir, se orientan a los fines como a los medios y se realiza a partir del análisis
del ambiente interno y externo de la organización.
37 Bateman y Snell. Administración. Un nuevo panorama competitivo. .McGraw Hill, 6ª Edición, México
2005 38 Stephen P. Robbins y Mary Coulter. Administración. Prentice Hall, 8ª Edición, México 2005 39 Serna Gómez, Humberto. Gerencia Estratégica. Planeación y Gestión – Teoría y Metodología, 3 R, 7ª
Edición, Colombia, 2000
41
“Trata con el porvenir de las decisiones actuales. Significa que la Planeación
Estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante
un tiempo.” 40
Es decir, se desarrolla con el fin de tomar buenas decisiones en el presente
ante posibles cambios que se presenten en el futuro ya sean en el ambiente
interno como externos y lograr de esta forma obtener resultados favorables para
la empresa.
“Consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que
surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes
proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el
presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros.”41
La Planeación Estratégica inicia con el establecimiento de metas
organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas,
desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y
así obtener los fines buscados.
Asimismo se decide de antemano que tipo de esfuerzos de planeación debe
hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará
con los resultados.
40 Steiner, George A., Planeación Estratégica lo que todo Director debe saber. Continental, S.A. de C.V.
32ª Edición , México 2005 41 Steiner, George A., Planeación Estratégica lo que todo Director debe saber. Continental, S.A. de C.V.
32ª Edición , México 2005
42
Todos los conceptos antes mencionados nos llevan a la conclusión que la
Planeación Estratégica es una herramienta de la Gerencia, que consiste en la
búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización.
También es una búsqueda de la formulación y puesta en marcha de estrategias
permitiendo crear sus ventajas, todo en función de la misión y de sus objetivos,
del medio ambiente y de los recursos disponibles.
Es una Planeación de tipo general que establece las metas de la organización,
determina los recursos que serán utilizados y políticas generales para la
administración de tales recursos; es decir que establece guías de acción para el
logro de metas.
2.3.2. Beneficios de la Planeación Estratégica42
Entre los principales beneficios que presenta la Planeación Estratégica se
encuentran los siguientes:
a) Cumple con las responsabilidades de la alta dirección
La Planeación Estratégica es indispensable para que los directivos
puedan tomar decisiones y cumplir con sus responsabilidades en forma
muy eficiente.
42 Steiner, George A., Planeación Estratégica lo que todo Director debe saber. Continental, S.A. de C.V.
32ª Edición , México 2005
43
b) Formula y contesta preguntas importantes para una empresa
Exige al director que formule y conteste preguntas claves para su
compañía, y a las cuales debería prestar su atención. De este modo los
directivos comprenden mejor el entorno tan complejo en el cual deben
desenvolverse.
c) Se aplica el enfoque del sistema
Es una manera efectiva de considerar a un negocio como un sistema, y
así evitar la suboptimización de partes del sistema a costa del todo. A la
vez enfoca la atención sobre los asuntos más relevantes.
d) Señala asuntos estratégicos
Señala a la alta dirección los asuntos claves y ayuda a establecer las
prioridades adecuadas para tratar a los mismos.
e) Introduce un nuevo conjunto de fuerzas decisivas en un negocio
La Planeación puede simular el futuro en papel, experiencia que no sólo
es relativamente económica, sino que también permite tomar mejores
decisiones acerca de las medidas a seguir en cuanto a oportunidades y
peligros futuros, en vez de esperar hasta que sucedan las cosas. En si
aclara las oportunidades y peligros futuros de una empresa.
f) Canal de Comunicación
Es un medio para comunicar los objetivos, estrategias y planes
operacionales detallados entre todos los niveles de la dirección.
44
Mediante estos canales el personal en toda la empresa habla el mismo
lenguaje al tratar con problemas sustanciales tanto para ellos como para
la misma empresa.
g) Capacitación de los Directivos
El sistema exige que los ejecutivos formulen y contesten el tipo de
preguntas relacionadas con sus actividades.
h) Sentido de Participación
Las personas dentro de una organización, a cualquier nivel, están
interesadas en participar en el proceso de la toma de decisiones para así
contribuir con sus conocimientos a la empresa y encontrar oportunidades
para ser creativos. Un proceso de Planeación Estratégica puede
satisfacer estos deseos.
2.3.3. Limitantes de la Planeación Estratégica43
La Planeación Estratégica no siempre tiene la solución para los problemas
directivos.
1) El medio ambiente puede resultar diferente de lo esperado
Los planes que están basados en pronósticos quizá equivocados pueden
fallar. Porque pueden ocurrir acontecimientos imprevistos en el entorno
de la empresa. 43 Steiner, George A., Planeación Estratégica lo que todo Director debe saber. Continental, S.A. de C.V.
32ª Edición , México 2005
45
2) Resistencia Interna
En varias empresas la introducción de un sistema de planeación formal
origina prejuicios en contra de la planeación que puede impedir que ésta
sea efectiva. Esto se debe a que las formas tradicionales de desempeñar
las actividades, las reglas y los métodos antiguos pueden estar muy
arraigados, por lo que es difícil cambiarlos.
3) La Planeación Estratégica es cara
Para lograr una planeación efectiva en una empresa se requiere de un
esfuerzo significativo. Asimismo las personas tendrán que dedicar su
tiempo a este proceso y se incurrirán en gastos para estudios en
información especial.
4) Crisis Momentáneas
La Planeación Estratégica no está diseñada para sacar a una empresa
de una crisis repentina, sino que está diseñada al cumplimiento de metas
u objetivos planteados.
5) Planear es difícil
Es una actividad que requiere de un alto grado de imaginación,
capacidad analítica, creatividad y entereza para seleccionar y
comprometerse a un cierto curso de acción. Además, involucra un tipo de
proceso mental diferente a aquel necesario para tratar los problemas
operacionales diarios.
46
6) Los planes concluidos limitan las opciones
Los planes representan obligaciones, y por tanto limitan las opciones,
tienden a reducir la iniciativa de alternativas que respaldan los planes.
7) Limitaciones Impuestas
Los sistemas de Planeación pueden resultar ineficaces en los siguientes
casos: cuando son demasiados ritualistas y formales, cuando los
directivos en línea tratan de delegar sus deberes al personal, cuando los
directores aparentemente aplican la Planeación pero toman sus
decisiones sin consultar los planes, o cuando los directivos enfocan toda
su atención a problemas a corto plazo sin tomar en cuenta el futuro.
2.3.4. Proceso de Planificación Estratégica44
El proceso de la Planeación Estratégica comprende seis etapas que abarcan la
planeación, implementación y evaluación de resultados.
2.3.4.1. Etapa 1. Identificar la misión, los objetivos y las estrategias
actuales de la organización
Toda organización necesita una misión, para hacer una declaración de su
finalidad u objetivo principal, para inducir comportamientos y crear compromiso.
Toda empresa necesita establecer su misión para determinar los cursos de
acción a seguir basada en principios y valores de la Institución.
44 Robbins, Stephen P. Coulter, Mary, Administración, Prentice Hall, Inc, Octava Edición México, 2005.
47
Determinar la misión de una empresa es definir cuál es la razón de ser de la
organización, en qué mercado está enfocado, cuáles son sus principales
productos o servicios, y quienes son sus clientes.
Identificar los objetivos o metas es otro de los elementos que son necesarios
para realizar una Planeación Estratégica, porque se evalúan y se determina si
es necesario modificarlos; puesto que a través de la evaluación se establece un
marco de referencia sobre si se están cumpliendo las metas planteadas o si se
tienen que modificar.
De la misma manera se deben manejar las estrategias de una organización, es
decir se deben de evaluar y de esa forma determinar si necesitan o no
modificarse.
2.3.4.2. Etapa 2. Análisis Externo
Analizar el ambiente externo es identificar como se está comportando la
competencia, como se encuentra el producto de la empresa en el mercado es
decir evaluar la oferta y demanda del producto, quienes son los nuevos
competidores, conocer cuáles son los nuevos reglamentos o políticas
gubernamentales que pueden afectar el giro de la empresa, cambios
tecnológicos, conocer las nuevas exigencias de los clientes, sus necesidades.
Generalmente todas estas fuerzas se consideran fijas o dadas. No obstante,
éstas pueden ser influidas por la estrategia que se elija. Es por ello que es
necesario identificar las fuerzas importantes del ambiente, evaluarlas y hacerles
48
un seguimiento. Para efectuar un análisis externo, toda organización debe
centrarse en seis áreas claves, ellas son: 45
Factores Económicos: Relacionados con el comportamiento de la economía,
flujo de dinero, bienes y servicios, tanto a nivel nacional como internacional.
Factores Políticos: Se refieren al uso o asignación de poder, en relación con los
gobiernos nacionales, departamentales, locales.
Factores Sociales: Los que afectan el modo de vivir de las personas, incluso
sus valores (educación, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura)
Factores Tecnológicos: Relacionados con el desarrollo de las máquinas, las
herramientas, los procesos, los materiales, etc.
Factores Competitivos: Determinados por los productores, el mercado, la
competencia, la calidad y el servicio.
Factores Geográficos: Relativos a la ubicación, espacio, topografía, clima,
plantas, animales y recursos naturales.
Si bien todos estos factores del entorno generalmente se dan por hechos fuera
del control de las organizaciones, una vez situados y entendidos es posible
desarrollar una estrategia que permita reaccionar con anticipación a dichos
factores.
En conclusión, al analizar el ambiente externo se podrán determinar las
oportunidades para aprovecharlas y prever las amenazas para amortiguarlas.
45 Serna Gómez, Humberto, Gerencia Estratégica. Planeación y Gestión – Teoría y Metodología. 3R.
. 7ª Edición. Colombia. 2000.
49
2.3.4.3. Etapa 3. Análisis Interno.
El análisis interno es una forma de determinar cuáles son las fortalezas y
debilidades de una organización, es decir evaluar cuáles son las capacidades o
destrezas de los empleados, sus experiencias, en que deben mejorar, evaluar
los recursos financieros y la tecnología que posee, para enfrentar los retos que
se le presentan y de esa forma aprovechar las oportunidades.
Las fortalezas se determinan en aquellas condiciones que a nivel interno de una
organización pueden potenciar metas y objetivos, éstas deben utilizarse en
función de los servicios brindados. Las debilidades son las condiciones a nivel
interno que entorpecen el desarrollo normal de las actividades que se ejecutan,
incidiendo en un avance lento o no avance de los proyectos o programas.
Para realizar el análisis interno se deben de identificar los principales
subsistemas de la organización, para que se evalúen sus fuerzas y debilidades.
Estos subsistemas son: 46
Razón de ser: Se analizan sus principales orientaciones, como lo son, misión,
valores, objetivos, políticas, áreas de gestión, servicios ofrecidos, entre otros.
Psico-social: Se refiere a los fenómenos individuales y colectivos que afectan
los comportamientos de las personas que están en la organización.
Estructura: Se formaliza la especialización y la coordinación de las tareas y
actividades.
46 Gestión Norsud, La Gerencia en las ONG. 1991.
50
Tecnología: Se refiere al conjunto de medios técnicos utilizados para la
transformación de los recursos en servicios o productos.
Gerencia: Este es el más importante, debido a que posee una doble
responsabilidad al asegurar relaciones equilibradas en su medio ambiente y el
armonizar sinergéticamente las interrelaciones entre los diferentes
componentes externos.
En definitiva podemos decir que analizar el ambiente interno, es evaluar los
recursos de la organización, que es lo que hace bien y que es lo que necesita
para lograr sus metas u objetivos.
2.3.4.4. Etapa 4. Formulación de Estrategias
Después haber identificado las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas de la organización, se deben de tomar decisiones donde se
aprovechen todas las oportunidades presentadas en el ambiente externo y las
fortalezas de la Institución, tomar a la vez decisiones donde se corrijan las
debilidades y se reduzcan las amenazas.
El objetivo de esta etapa es generar una ventaja competitiva a la organización,
es decir una ventaja relativa sobre sus rivales.
El análisis DOFA está diseñado para ayudar al estratega a encontrar el mejor
acoplamiento entre las tendencias del medio y las capacidades internas de la
empresa. Dicho análisis permitirá a la organización formular estrategias para
51
aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto de sus debilidades, utilizar a
tiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto de sus amenazas. Este análisis
originará un primer acercamiento a la formulación de estrategias para la
compañía. 47
Para realizar el análisis DOFA, se puede emplear la siguiente matriz:
Al Confrontar cada uno de los factores claves de éxito, deberán aparecer
estrategias FO – FA – DO – DA.
Es decir, una forma de generar opciones a partir de conocimientos sobre la
posición estratégica de una organización es la matriz DOFA, donde cada
cuadrante de esta matriz, se utiliza para identificar opciones que ofrecen una
combinación distinta de los factores internos (fortalezas y debilidades) y
externos (oportunidades y amenazas). 48
47 Serna Gómez, Humberto, Gerencia Estratégica. Planeación y Gestión – Teoría y Metodología. 3R.
. 7ª Edición. Colombia. 2000. 48 Gerry Johnson, Kevan Scholes y Richard Whittington. Dirección Estratégica. Pearson Educación.
. 7ª Edición. Madrid. 2006.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS FA
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO
ESTRATEGIAS DA
52
Estrategias FO: Adecuar las Fortalezas a las Oportunidades, de este modo se
utilizan las fuerzas internas para aprovechar las tendencias o sucesos externos.
Estrategias DO: Adecuar las Debilidades a las Oportunidades, con este tipo de
estrategia se pretenden superar las debilidades de una organización
aprovechando las oportunidades externas.
Estrategias FA: Adecuar las Fortalezas a las Amenazas, se utilizan las fuerzas
de una organización para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas.
Estrategias DA: Adecuar las Debilidades a las Amenazas, estas son estrategias
tácticas defensivas que disminuyen las debilidades de una organización y evitan
las amenazas del entorno
2.3.4.5. Etapa 5. Puesta en marcha de las Estrategias.
Consiste en poner andar el Plan Estratégico de una manera apropiada para que
tenga éxito. El que un Plan logre sus objetivos no se basa únicamente en
establecer buenos planes sino que se deben implementar de manera adecuada.
Una vez elaborado el Plan y que la Gerencia haya dado su aprobación es
fundamental que éste sea conocido por los diferentes niveles de la
organización, por lo que debe diseñarse un programa para la venta interna del
plan. La venta interna es una estrategia de mercadeo comparativo que tiene
como objetivo: 49
49 Serna Gómez, Humberto, Gerencia Estratégica. Planeación y Gestión – Teoría y Metodología. 3R.
. 7ª Edición. Colombia. 2000.
53
a) Consolidar el proceso de comunicación interna en la organización.
b) Estimular el compromiso de los colaboradores, a partir del conocimiento que
tiene sobre los principios, misión, visión, objetivos, proyectos estratégicos y
planes de acción de la organización.
c) Preparar la participación de los colaboradores en el desarrollo de proyectos
y planes de acción.
d) Crear las condiciones para consolidar una cultura estratégica.
e) Facilitar y propiciar el trabajo en grupo.
f) Facilitar la medición de resultados con base en índices de gestión a partir
del conocimiento del plan estratégico.
g) Estimular la retroalimentación y monitoreo del plan.
La implementación de la estrategia implica desarrollar una cultura que sostenga
la estrategia, crear una estructura organizacional eficaz, modificar las
actividades de comercialización, preparar presupuestos, elaborar sistemas de
información y usarlos, así como vincular la remuneración de los empleados con
los resultados de la organización.50
Esta es la etapa activa de la planeación estratégica, porque implementar
significa que los empleados y los gerentes pongan en práctica las estrategias
formuladas. A demás se suele considerar la mas difícil del proceso debido a
que requiere disciplina, dedicación y sacrificios personales.
50 David, Fred R., Conceptos de Administración Estratégicas. Pearson Educación, 5ª Edición. México
1997.
54
La puesta en marcha de las estrategias afecta a todos los empleados y los
gerentes de la organización. El reto de la implementación consiste en estimular
al personal para que trabajen con entusiasmo a efecto de alcanzar los objetivos
establecidos.
2.3.4.6. Etapa 6. Evaluación de los Resultados.
Se desarrolla con el fin de conocer que tan efectivas han sido las estrategias
implementadas para el logro de la visión y que ajustes, si los hubiera, son
necesarios efectuar.
Para que la evaluación de resultados, logre sus objetivos es preciso que se
cumplan ciertos requisitos: Debe ser realizada por los más altos niveles
gerenciales, exige una adecuada planeación, demanda efectuarse
periódicamente, se realiza con base en hechos y datos, a la vez se requiere de
disciplina y persistencia.51
La evaluación del Plan Estratégico puede concretarse por medio de una hoja de
trabajo, donde se establecen los siguientes elementos:
1. Transcribir el indicador de éxito global a la hoja de trabajo.
2. Transcribir las acciones o tareas definidas en el plan de acción para cada
estrategia de los proyectos estratégicos.
3. Transcribir la meta o resultado global esperado de cada tarea del plan. 51 Serna Gómez, Humberto, Gerencia Estratégica. Planeación y Gestión – Teoría y Metodología. 3R.
. 7ª Edición. Colombia. 2000.
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4. Identificar los logros o índices parciales de desempeño alcanzados en el
periodo de análisis en cada tarea del plan de acción.
5. Calcular el índice de gestión parcial a través de la utilización de la fórmula
IG= Resultado esperado / Resultados alcanzados
6. Obtener el índice de Gestión acumulado, sumando para esta columna los
índices parciales anteriores.
MONITORÍA ESTRATÉGICA
Responsable:_____________________________________ Unidad Estratégica:________________________________
Proyectos Estratégicos Estrategia Básica
1. Indicador de Éxito Global:________________________
Fecha de la Monitoría:_____________________________
2. Acciones Planeadas
3. Metas o Resultados Esperados Global
4. Logros Índice de Desempeño Parcial
5. Índice de Gestión Parcial
6. Índice de Gestión Acumulado
En conclusión podemos decir que la evaluación de resultados consiste en el
proceso de obtención de información sobre el valor de los resultados, para
saber si la estrategia y la ejecución siguen siendo congruentes con la misión y
los objetivos planteados.
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