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129 CAPITULO IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACION 1. Presentación, Análisis y Discusión de los Resultados El objetivo general de la presente investigación busca diseñar un modelo de toma de decisiones para la masificación de nuevas tecnologías, el cual se define como una representación simplificada del proceso en cuestión. De esta manera, un modelo elimina la complejidad abrumante de un fenómeno natural y resalta el comportamiento básico del mismo a través de unas cuantas variables que se relacionan. 1.1. Primer Objetivo Específico El análisis documental para el cumplimiento del primer objetivo específico de esta investigación, donde se estudiaron las técnicas cuantitativas más utilizadas actualmente para apoyar decisiones empresariales cuando existe incertidumbre, busca determinar y demostrar la tendencia que hay en la utilización de la dinámica de sistemas como la más adecuada para el diseño del modelo en cuestión (ver cuadro 5). En este sentido, por una parte los resultados arrojaron que la matemática que cuantific a y calcula operaciones es tan antigua como
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CAPITULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACION
1. Presentación, Análisis y Discusión de los Resultados
El objetivo general de la presente investigación busca diseñar un modelo
de toma de decisiones para la masificación de nuevas tecnologías, el cual se
define como una representación simplificada del proceso en cuestión. De
esta manera, un modelo elimina la complejidad abrumante de un fenómeno
natural y resalta el comportamiento básico del mismo a través de unas
cuantas variables que se relacionan.
1.1. Primer Objetivo Específico
El análisis documental para el cumplimiento del primer objetivo específico
de esta investigación, donde se estudiaron las técnicas cuantitativas más
utilizadas actualmente para apoyar decisiones empresariales cuando existe
incertidumbre, busca determinar y demostrar la tendencia que hay en la
utilización de la dinámica de sistemas como la más adecuada para el diseño
del modelo en cuestión (ver cuadro 5).
En este sentido, por una parte los resultados arrojaron que la matemática
que cuantifica y calcula operaciones es tan antigua como
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la administración, y que sirve de ayuda fundamental para planear, tomar
decisiones y evaluar resultados. Al mismo tiempo, estas herramientas
matemáticas ayudan al administrador a enfrentar la incertidumbre aplicando
un estudio cuantitativo que sea realista. Con relación a esto Bierman et al
(1994) expone, al tomar decisiones empresariales se debe establecer el
criterio para la toma de decisiones, seleccionar las alternativas, determinar
un modelo con la aplicación de las técnicas cuantitativas y evaluar las
alternativas con base en el modelo para seleccionar la mejor.
Sobre la base de las ideas expuestas, cabe destacar que estas técnicas
cuantitativas, aún a pesar del tiempo que tienen implementadas en las áreas
de la administración y otros tantas, siguen siendo útiles gracias a los
sistemas de información que les sirven de apoyo para aprovechar al máximo
las ventajas que estas ofrecen en la toma de decisiones. Estos sistemas
automatizados con el tiempo se han hecho más robustos y han sido
ofrecidos como nuevas alternativas para la solución de problemas de
diferentes índoles.
En tal sentido, Murdicck (1995) dice, el desarrollo y la aplicación de
técnicas cuantitativas aumentaron a mediados de la década de 1940. Este
impulso se debió principalmente al mejoramiento en las mediciones, a la
disponibilidad de las computadoras, al interés incrementado en las
matemáticas aplicadas y al deseo de métodos más lógicos para los
problemas administrativos corrientes. En su mayor parte cuando se emplean
métodos cuantitativos para la toma de decisiones, el énfasis está en los
medios, o en la mejor manera de alcanzar el objetivo estipulado.
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De igual manera, se percibe que la escuela a progresado y ha sido
aceptada en los círculos intelectuales; universidad, negocios y gobierno para
la solución de problemas reales en diferentes áreas, incluidas la
administración principalmente, la salud, la política, la biología, entre otras
áreas de aplicación (León, 2000; Forrester, 1995).
Asimismo, fue detectada como coincidencia de las técnicas estudiadas la
forma básica de construcción del modelo, independientemente de la técnica
cuantitativa a utilizar. A este respecto, Bierman et al (1994) explica, la
construcción de modelos implica simplificar primero el problema de decisión,
seleccionando para el estudio las variables. Estas incluyen variables de
decisión (las que están bajo el control del decisor, variables exógenas,
medidas del rendimiento, políticas o restricciones, y variables intermedias. El
segundo paso de la construcción del modelo es identificar las relaciones
entre las variables y por ultimo utilizar sistemas de apoyo para las decisiones.
Con relación al planteamiento de Bierman en cuanto a la construcción de
modelos, se identifica que la dinámica de sistemas encaja en este proceso
básico, a pesar de que existen otros elementos que se consideran en ésta y
que lo caracterizan.
Por otra parte, el resultado del análisis deductivo de cada una de estas
técnicas pone de manifiesto ciertas ventajas que soportan la necesidad de
utilización de la dinámica de sistemas, como herramienta que apoye de
manera adecuada el modelo de toma de decisiones que se persigue
desarrollar en el presente estudio, y para lo cual se requiere de la
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determinación e interconexión de puntos de decisión que una vez
trasladados a un computador permitirán observar el comportamiento del
sistema, y tomar las acciones pertinentes.
De esta manera se tiene que, estas técnicas cuantitativas (sin incluir la
dinámica de sistemas), utilizan sistemas de ecuaciones lineales para resolver
los modelos administrativos en donde se pretenden tomar decisiones
(Bierman, 1994). El modelo descriptivo que se propone diseñar para la toma
de decisiones en la masificación de nuevas tecnologías, por su carácter de
complejo, no puede ser resuelto con la utilización de estas herramientas de
manera fiable, ya que el mismo equivale a una ecuación diferencial no lineal
de alto orden, que difícilmente algún matemático podría resolver de manera
manual (Forrester, 1995).
En este sentido, la dinámica de sistemas cuenta con programas
automatizados para plantear y resolver de forma transparente estas
ecuaciones, ya que estos sistemas de información generan automáticamente
los algoritmos que relacionan las variables que intervienen en el sistema.
Para tal efecto, existen una serie de softwares ya nombrados en las bases
teóricas del presente estudio como son: Stella, I-Think, PowerSim, Vensim y
Vensim PLE. Se sugiere el uso del I-think para el caso en cuestión puesto
que sus características, también ya expuestas en el capítulo II de esta
investigación, así lo hacen considerar.
El resto de las técnicas a pesar de que pronostican los resultados con
precisión razonable y que son consistentes con la acción efectiva, no son lo
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más parecido con la realidad como lo son con el caso de la utilización de la
dinámica de sistemas, la cual al mismo tiempo es de comprensión rápida y
de fácil y efectiva modificación (Forrester, 1995).
1.2. Segundo Objetivo Específico
En cuanto a los resultados del análisis documental para el segundo
objetivo específico de la investigación (ver cuadro 6), se estudiaron las
herramientas de apoyo decisional en PDVSA, con el propósito de identificar
la necesidad de la utilización de la dinámica de sistemas como otra técnica
que igualmente apoye las decisiones del proceso de masificación de nuevas
tecnologías en la gestión tecnológica.
En este sentido, el análisis arrojó que estas técnicas son utilizadas para
apoyar decisiones únicamente durante la etapa de identificación del proceso
de adopción de una tecnología. De esta forma, se detecta la necesidad o
requerimiento de integración del proceso de Creación del Portafolio de
Oportunidades (PDO), del Plan de Negocios (PDN) y de los elementos que lo
componen, a partir de un sistema automatizado que evalúe tal proceso como
la realidad lo sugiere (integrado) y del cual no se dispone comercialmente.
Con relación a lo anteriormente planteado, se puede asegurar que un
modelo diseñado bajo dinámica de sistemas intervendría en todas las etapas
de decisión en el proceso de masificación de nuevas tecnologías, puesto que
permite recoger todos los elementos que intervienen en un único análisis
global del proceso para identificar el comportamiento del mismo sin descuidar
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la relación de cada una de las variables independientemente del lugar donde
ellas se conjuguen (Forrester, 1995).
La figura 14, por un lado, muestra en que parte de la fase de identificación
intervienen los sistemas de apoyo para el análisis de la información
recolectada y la toma de decisiones (SATD). Por otro, esta figura hace ver el
aislamiento de los procesos de creación del Portafolio de Oportunidades
(PDO) y el Plan de Negocios (PDN), para los cuales son utilizados
igualmente los outputs de los SATD.
Figura 14. Fase de Identificación en el Proceso de Adopción de Nuevas
Tecnologías en PDVSA. Adaptado de Soto (2001).
De igual manera, el estudio de los SATD logró determinar la variedad de
herramientas cuantitativas que son utilizadas para los cálculos internos de
cada uno de los sistemas automatizados dentro de los cuales no está
considerada la dinámica de sistemas.
FiltrarRecolección yAnálisis
Ejecución dePTP
Casos deNegocios
JerarquizarCasos de Negocios
Retos y NecesidadesOperacionales
RetosEstratégicos
Mercado
Asignación deRecursos
SATD1
SATD2
SATD3
SATD Sistema de Apoyo para la Toma de decisiones
1 SATEC, SIPEP
2 SATEC, MAEP, Crystal Ball
3 SATEC, MAEP, Crystal Ball, SIPEP
PDO
PDN
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Cuadro 5
Categoría: Técnicas Cuantitativas Utilizadas para la Toma de Decisiones Bajo Incertidumbre
Fuente: Ocando (2004)
TécnicaFecha deCreación/Implemen.
Características Área de Aplicación ExpresiónProgram.
enComput.
AplicadaExplorac/Prod.
PetroleraTeoría deProbabilidades
Pascal sienta lasbases en 1654,Borel en 1909 lapone enimplementación.
La Teoría de la Probabilidadconstituye la base ofundamento de la Estadística.Esta disciplina se encarga demedir la economía o el estadode un macrosistema.
Esta entra en casitodas las áreas deaplicación
Ecuacionesmatemáticaslineales, conapoyo enprobabilidades.
Si Si
Teoría deMuestreo
Ronald Fisher enla década de lostreinta.
Por medio de ésta se tomanciertas muestras de unapoblación de elementos delos cuales se toman algunoscriterios de decisión. A travésde él se pueden haceranálisis de situaciones de unaempresa o de algún campode la sociedad.
Control de calidad,contabilidad, auditoriasimplificada,investigación demercados.
Estadística(media,desviaciónestandar, entreotros)
Si Si
Teoría deColas
Implementada en1909.
Es una herramientaimportante para llegar adecisiones que requieren unbalance optimo entre el costodel servicio y el costo porpérdidas de espera.
Control de inventarios,Horarios para recibirpacientes enhospitales,comunicaciones porradio, procesos encadena, entre otros.
Ecuacionesmatemáticaslineales, conapoyo enprobabilidades.
Si No
Teoría deJuegos
Von Neumann yMorgenstern en1944.
Consiste en razonamientoscirculares, los cuales nopueden ser evitados alconsiderar cuestionesestratégicas. El juegoproporciona al gerente,práctica, conocimiento y laoportunidad de mejorar lasacciones administrativas.
Tiempo y Precio en elmercado competitivo.Distribución de costos.
Ecuacionesmatemáticaslineales, conapoyo enprobabilidades.
Si No
Arbol deDecisión
Maage en1964. El Arbol de decisión muestrala progresión natural o lógicaque ocurre en el proceso detoma de decisiones. Es útil enestimados de diferentesresultados posibles y lasprobabilidades combinadasde que estos se presentenpara obtener el valoresperado de rendimiento.
Apoyan a resolverproblemas que incluyendecisiones y estadosde la naturalezasecuenciales.
Gráfica yprobabilística.
Si Si
Teoría deSimulación(Método deMonte Carlo)
Hertz en 1964. Es un método simplificado desimulación, pero tambiénincluye factores deprobabilidad. La simulación esguiada por un muestreo alazar para tomar en cuenta laprobabilidad de que el eventosuceda.
Evaluación deconfiabilidad, desistemas estudio delogística, control deinventario, requisitos demano de obra, entreotros.
Distribucionesdeprobabilidades.
Si Si
Dinámica deSistemas
Diseñada porForrester en1955,implementada enla década de lossesenta.
Método de construcción demodelos de sistemas socialessusceptibles de ser simuladospor ordenador para el estudiode su comportamiento y cuyoplanteamiento es de fácilentendimiento.
Se utiliza para estudiarel comportamiento delos sistemas a travésdel tiempo, de maneraque permita identificar ycorregir problemas ocomportamientosindeseados, a la vez
Diagramacausal,diagramas deForrester(opcional)ecuacionesdiferenciales nolineales
Si Si
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Cuadro 6
Categoría: Herramientas de Apoyo Decisional en PDVSA
Fuente: Ocando (2004)
1.3. Tercer Objetivo Específico
En relación con el cumplimiento del tercer objetivo, se lograron identificar
preliminarmente las variables que componen el sistema con apoyo en
trabajos bibliográficos de PDVSA, publicaciones de otros autores y empresas
en el proceso de toma de decisiones estratégicas para la gestión de nuevas
tecnologías.
Asimismo, con el fin de validar las variables del modelo y determinar las
relaciones que entre ellas existen para conocer la estructura de
Subcategorías Fase en el Proc. deMasificación de N.T. Procesos Intervinientes Aplicación en el Proceso de
Masificación de N.T.
TécnicaCuantitativa
Utilizada
SATEC Identificación
Cultura Tecnológica,Inteligencia tecnológica,análisis del entorno, detecciónde brechas y oportunidades,jerarquización de casos denegocios.
En el se baja toda la informaciónresultado de juicios de valor de losespecialistas/expertos, de las nuevastecnologías en el mercado. Hace unanálisis de toda la información a travésde una interfaz computarizada. Propiciael aprendizaje organizacional y lagerencia del conocimiento
Técnica Delphi,Lógica Difusa
SIPEP Identificación
Detección de brechas yoportunidades, jerarquizaciónde casos de negocios.
En el se recoge información para lavaloración económica de lastecnologías y para determinar surentabilidad. Con el se actualiza la basede recursos una vez jerarquizados loscasos de negocio.
Análisis deEscenarios(determinísticos),Análisis dePortafolio.
MAEP Identificación
Detección de brechas yoportunidades, jerarquizaciónde casos de negocios,evaluación tecnológica.
Con él se evalúan económicamentetodos los casos de negocio paraformular presupuestos.
Método MonteCarlo, Arbol deDecisión,Diagrama Tornadoy Diagrama deAraña.
CRYSTAL BALL Identificación
Evaluación de tecnologías,detección de brechas yoportunidades, jerarquizaciónde casos de negocios.
Pronostica y analiza el riesgo asociadoa la incorporación de la tecnología
Método MonteCarlo
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retroalimentación del proceso de toma de decisiones en el sistema
planteado, se diseñó una entrevista con expertos tanto del área gerencial
como técnica en Proyectos Tecnológicos de yacimientos en PDVSA, que
permitió recolectar opiniones en el tema. De esta manera, el instrumento
facilitó identificar los elementos claves durante el desarrollo de la gestión de
incorporación de Nuevas Tecnologías y las relaciones que entre ellas
existen, cubriendo parcialmente la primera etapa para la construcción del
Modelo de simulación basado en dinámica de sistemas.
A continuación se presentan los resultados obtenidos en la entrevista oral
realizada a través de un cuestionario a los expertos y los cuales serán
analizados e interpretados a la vez considerando cada item y de los
indicadores definidos:
Indicador: Creación de Valor.
Item 1. ¿Cuáles de los siguientes parámetros incorporados a la gestión
cree usted que apalancan la Creación de Valor?
Cuadro 7
Parámetros que Apalancan la Creación de Valor
Alternativas de Respuesta Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa (%)
Tecnologías Disponibles - - Nuevas Inversiones generales - - Nuevas Tecnologías 99 100 Mejores Prácticas 30 30,3
Fuente: Ocando (2004)
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En esta pregunta los entrevistados en un 100 % respondieron que es la
incorporación de nuevas tecnologías el elemento clave que apalanca la
creación de valor. Adicionalmente, éstos también señalaron que la utilización
de tecnologías en los planes estratégicos es de alto riesgo en cuanto a los
resultados esperados y que adicionalmente, necesitaban de grandes
inversiones.
En este sentido, Chacartegui et al (1998) exponen, la incorporación de
nuevas tecnologías constituye un factor clave para el éxito y la permanencia
de las empresas en el mercado, siendo que estas son elementos
apalancadores de la creación de valor en las organizaciones.
Sin embargo, el 30,3% de los entrevistados señalaron que las mejores
prácticas aplicadas a cualquier proyecto garantizaban crear valor, pero era la
incorporación de tecnologías la que lo hacían con mejores resultados pero a
largo plazo.
De estos resultados se deduce que existe el conocimiento por parte de la
línea gerencial y técnica de la importancia y los aportes que las nuevas
tecnologías entregan a la corporación una vez materializados los planes de
incorporación de los proyectos tecnológicos. También se deduce que existen
otras herramientas que apoyan la creación de valor como lo son las mejores
prácticas.
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Item 2. ¿A qué elementos del proceso de incorporación de Nuevas
Tecnologías cree usted impacta la Creación de Valor?
Cuadro 8
Elementos Impactados por la Creación de Valor
Alternativas de Respuesta Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa (%)
La Competitividad del Negocio Energético 99 100 La Posición de Liderazgo 99 100
Fuente: Ocando (2004)
Los entrevistados en un 100% plantean que indiscutiblemente la Creación
de valor impacta la Competitividad del Negocio Energético. Dicen, la
competitividad es resultado de la generación de valor agregado y que a su
vez genera ventajas competitivas.
En estos términos plantea Márquez (2001), la competitividad es el
proceso mediante el cual la empresa genera valor agregado a través de
aumentos en la productividad, y ese crecimiento en el valor agregado es
sostenido, es decir, se mantiene en el mediano y largo plazo.
Asimismo, el 100% de la población entrevistada asegura que la posición
de liderazgo se ve afectada por los niveles de creación de valor aportados a
la Corporación. Ellos explican, se deduce que entre mayores sean los
aportes en volúmenes de crudo, mayor será el posicionamiento de liderazgo,
visto corporativamente.
En cuanto a la respuesta de esta interrogante, se identifica a la Creación
de valor como elemento que promueve la Competitividad del negocio, para
tratar de ubicar a la Corporación entre los principales proveedores más
140
confiables en el mercado energético. De igual forma, el liderazgo también
forma parte de los elementos que se ven afectados por la creación de valor.
Indicador: Productividad.
Item 3. ¿Opina usted que la incorporación de Nuevas Tecnologías
apalanquen los aumentos de volúmenes de crudo de producción?
Cuadro 9
Incorporación de N.T. como Apalancador de Volúmenes de Crudo
Alternativas de Respuesta Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa (%)
Si Apalanca los volúmenes 99 100- No Apalanca los volúmenes - -
Fuente: Ocando (2004)
El 100% de los entrevistados comentaron que es sabido por todos en la
organización los beneficios en cuanto a incremento de volúmenes de crudo
que estos proyectos ofrecen, pero también se conocen los riesgos que se
asocian a los mismos y la importancia o papel que cumple la ejecución de
proyectos tecnológicos pilotos en la disminución de la incertidumbre.
Con relación al papel que juega esta variable dentro del sistema, se
puede explicar desde el punto de vista de los resultados, en cuanto a
producción de volúmenes de crudo. Una vez cumplido con el plan de
incorporación de la tecnología, la volumetría en términos de barriles de crudo
del yacimiento, aumenta en el tiempo (PDVSA, 1998).
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Item 4. ¿Cuáles cree usted son los factores de mayor relevancia para
lograr el incremento de la Productividad en la Corporación?
Cuadro 10
Factores para Lograr Incremento en la Productividad
Alternativas de Respuesta Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa (%)
Incorporación oportuna de nuevas tecnologías 99 100 El conocimiento del capital humano 79 80 La aplicación de mejores prácticas y lecciones aprendidas 79 80
Llevar un balance optimo de portafolios de negocios 60 61
El liderazgo 80 81 La capacitación del personal 64 65 La utilización de equipos de avanzada 47 48 La estructura organizativa de la empresa 42 42,3 Incentivar la cultura tecnológica 95 96 El manejo oportuno de la información 91 92
Fuente: Ocando (2004)
Según los resultados arrojados de la entrevista, los elementos anteriores
forman parte de los factores que según la población logran el incremento de
la productividad en PDVSA. En este sentido, cabe destacar la incorporación
oportuna de nuevas tecnologías, el incentivo de la cultura tecnológica, el
manejo oportuno de la información y el liderazgo, la aplicación de mejores
practicas el conocimiento del capital humano, como los que recibieron el
mayor puntaje, entre 80 y el 100%. Por otra parte elementos como: llevar un
balance optimo de portafolios de negocios, la capacitación del personal, la
utilización de equipos de avanzada, la estructura organizativa de la empresa,
142
fueron también nombrados por los entrevistados pero ubicados entre un 42 al
61%.
Como bien se presenta, el incremento de la productividad es un proceso
complejo en el que intervienen cierta cantidad de elementos que se conjugan
para alcanzar el fin ultimo de cualquier negocio, Crear Valor. Estos
elementos son los que al mismo tiempo se disponen en el proceso de gestión
de la tecnología para masificar el mayor número de ellas e incrementar los
volúmenes de crudo (PDVSA, 1998).
Asimismo, en virtud de los resultados, es oportuno considerar a la
productividad como un factor determinante de la competitividad y debe
entenderse como el mejoramiento de la capacidad productiva, y del entorno
general, buscando la eficiencia en el sentido de Pareto, es decir, mejorando
el producto, la eficacia, los salarios, entre otros, sin desmejorar algún otro
indicador (Porter, 1999). En este sentido, el enfoque que se precisa utilizar
en cuanto a este término, es el incremento en la producción, ya que es este
el parámetro que se mide para definir la incorporación de una tecnología.
Item 5. ¿Cuáles cree usted son los factores principales para que un
proyecto tecnológico se desarrolle con éxito y refleje los resultados
esperados en cuanto a rentabilidad?
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Cuadro 11
Factores que Garantizan el Éxito de Proyectos Tecnológicos
Alternativas de Respuesta Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa (%)
Contar con un buen líder de proyecto que pueda gerenciar tanto lo técnico como lo financiero
99 100
La Compra de información, debe ser adecuada para poder apostar a un plan de desarrollo o masificación del proyecto
99 100
Realizar un buen F.E.L. (Front end Loading) en la etapa de conceptualización y visualización del proyecto
86 87
Aplicación de técnicas de gerencia de proyectos 70 71
Seguimiento al plan y fechas de cumplimiento 88 89 Contar con un equipo de trabajo identificado con el proyecto 92 93
Cuantificar riesgos y ganar oportunidades 99 100 Hacer pruebas de campo 82 83 Contar con data confiable 95 96 Manejar información oportuna acerca del manejo de la tecnología a implementar 95 96
Contar con un buen proyecto de transferencia de competencias
99 100
Fuente: Ocando (2004)
Como puede apreciarse en el cuadro anterior, todas las respuestas
identificadas por los entrevistados fueron seleccionadas por ellos en
porcentajes considerados altos. En este sentido, el resultado hace pensar
que el éxito de un proyecto tecnológico tiene que ver con el manejo
apropiado de procesos en donde interviene de manera importante la
capacidad de liderazgo y el trabajo de los ejecutores del proyecto al
momento de la evaluación del mismo. Así mismo, se identifica que la
planificación y ejecución presupuestaria por parte de estos gerentes también
144
tiene un peso representativo dentro del proceso de ejecución de proyectos
tecnológicos.
Indicador: Competitividad.
Item 6. ¿Cree usted que la Competitividad del Negocio se ve afectada por
la incorporación oportuna de Nuevas Tecnologías?
Cuadro 12
La Competitividad afectada por Incorporación Oportuna de N.T.
Alternativas de Respuesta Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa (%)
Si 99 100 No - -
Fuente: Ocando (2004)
El 100% de los entrevistados basaron sus respuestas tratando de explicar
que la esencia de la competitividad está en la generación de valor adicional,
y siendo que la incorporación de nuevas tecnologías incrementa volúmenes
de crudo traducidos en creación de valor se puede asegurar que la
competitividad si se ve afectada por la incorporación de tecnologías (PDVSA,
1998).
En este marco, la incorporación de tecnologías apunta a la mejora de
servicios, productos y procedimientos que involucra el aprendizaje continuo y
el desarrollo y mantenimiento de una alta performance y un buen manejo de
conocimientos y habilidades sociales, lo que a su vez impulsa a la
competitividad (Porter, 1999).
145
Indicador: Masificación de Tecnologías.
Item 7. Dado que los Proyectos Tecnológicos requieren de cuantiosas
inversiones sin resultados inmediatos, la alta gerencia poco apoya los
mismos. ¿Qué comentarios merece la anterior premisa?
Cuadro 13
Razones a la Falta de Apoyo de los Proyectos Tecnológicos
Alternativas de Respuesta Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa (%)
Baja Cultura Tecnológica y Organizacional 95 96 Falta de Conciencia Gerencial o liderazgo 95 96 No existe una cantidad fija para invertir en proyectos tecnológicos 57 58
Elevado nivel de rotación de la alta gerencia 4 4 Fuente: Ocando (2004)
En esta pregunta la mayoría de los entrevistados (el 96%) mencionaron
que este era un problema de cultura organizacional, conciencia gerencial o
liderazgo. Por otra parte, otro 57% asegura debe existir una cantidad fija para
invertir en proyectos tecnológicos, la cual sea suficiente como para garantizar
la viabilidad futura de la empresa; y que, si en el peor de los casos, el
proyecto no se llega a ejecutar por completo, no se considere como una
pérdida, ni que se castiguen los que integraron el grupo de planificación, sino
que debe ser considerado como un gasto en que se incurren todos los años.
Así mismo los resultados revelan, que un 4% de los entrevistados
consideran que existe un elevado nivel de rotación de la alta gerencia, lo que
puede influir en el desarrollo del proyecto. Esto se debe a que el nuevo
146
gerente puede no tener claro cómo se están ejecutando estos proyectos,
puede llegar predispuesto o ejecutarlo con una filosofía personal.
Con relación a estas respuestas, se pone de manifiesto otro factor que
interviene de manera importante en la ejecución de la masificación de las
nuevas tecnologías, este es la cultura tecnológica y organizacional la cual es
motivada por el liderazgo tanto gerencial como técnico. Igualmente, de nuevo
surge la tarea del líder como factor clave para la promoción de los proyectos.
Con relación a lo anteriormente planteado, cabe señalar que la cultura
organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos
importantes que los integrantes de una organización tienen en común, la cual
ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reacción que guían la
toma de decisiones y otras actividades de los participantes en la
organización y que son promovidas por los lideres de la empresa (Robbins,
1998).
Indicador: Cultura Tecnológica.
Item 8. ¿Cree usted que su gestión apoya el fomento de la cultura
tecnológica?
Cuadro 14
Apoyo a la Cultura Tecnológica
Alternativas de Respuesta Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa (%)
Si 99 100 No - -
Fuente: Ocando (2004)
147
Los resultados revelan que el 100% de los entrevistados aseguran que su
gestión si apoya a la cultura tecnológica. Asimismo, éstos hacen referencia a
que ellos son los que buscan adoptar nuevas tecnologías y que además
durante la gestión de los proyectos tecnológicos y aún después de los
mismos, se implementan estrategias para la transferencia de los
conocimientos, donde no se trata simplemente de la aplicación de principios
conocidos, sino que es la ocasión para adquirir nuevos conocimientos, y
desarrollar el ingenio del personal operativo involucrado en el proyecto, la
creatividad, la habilidad, además de tener claros y reconocer los aportes que
estos hacen en el incremento de los niveles de producción.
Los entrevistados en su generalidad presumen que la cultura tecnológica
está siendo afectada por factores como liderazgo, pero a niveles aún más
altos, y por el seguimiento a los planes estratégicos para este fin, con lo cual
se espera un cambio de actitud, de pasiva a activa, de manera que el mismo
personal genere aportes innovadores.
Estas formulaciones son coincidentes con las propuestas por Robbins
(1998), el cual explica, uno de los roles más importantes de la alta dirección
es dar forma a la cultura que, con personalidad, tendrá un efecto importante
en la filosofía y el estilo administrativo.
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Item 9. ¿Cómo evaluaría usted el nivel de cultura tecnológica en la
Corporación?
Cuadro 15
Nivel de Cultura Tecnológica
Alternativas de Respuesta Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa (%)
Cubre expectativas - - No cubre expectativas 99 99
Fuente: Ocando (2004)
Los entrevistados en un 100% opinan que los niveles de cultura
tecnológica en la corporación son deficientes. De este 100% el 70%,
correspondiente a los lideres técnicos planteó que, a pesar de los esfuerzos
que la corporación hace en mantener a la mano la incorporación de nuevas
tecnologías como elemento para ser incluido en los planes estratégicos, y en
donde según experiencias tanto propias como de otras organizaciones del
área energética, se ha demostrado tiene un gran aporte en cuanto a la
creación de valor adicional, los gerentes decisores no seleccionan esta vía
de acción para extender la vida útil rentable de los yacimientos.
Lo que quiere decir, que la cultura tecnológica desde el punto de vista de
la actitud hacia la tecnología, en los niveles más altos de la organización aún
no ha llegado a cubrir las expectativas corporativas, representando un
obstáculo importante en la incorporación de nuevas tecnologías.
Por otra parte, la opinión generalizada de los entrevistados también
asegura que la cultura tecnológica aún no ha llegado a los niveles deseados
en ningún estrato de la corporación, siendo que permanentemente se
consiguen con empleados que frenan los cambios que requiere una nueva
149
tecnología y no se hacen participes del proceso así como tampoco dan
aportes de ningún tipo.
En este contexto, la cultura tecnológica es un proceso que implica
transiciones y cambios donde el clima organizacional se ve afectado. Son
situaciones de resistencias ante la novedad, lo cual hace que los proyectos
tecnológicos tengan necesariamente que estar acompañados de un proceso
de apoyo paralelo (Moreno et al, 2001).
Indicador: Liderazgo.
Item 10. ¿Cuáles cree usted son las características que debe poseer un
líder de proyectos tecnológicos?
Cuadro 16
Características de un líder de Proyectos Tecnológicos
Alternativas de Respuesta Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa (%)
Trabajo en equipo 99 100 Ser visionario 78 79 Sólidos conocimientos técnicos en la pericia clave del proyecto
88 89
Ser innovador 24 24,2 Capacidad para gerenciar proyectos 80 81 Que apoye el seguimiento al entorno tecnológico 99 100
Experiencia en gerencia de proyectos 18 18,2 Efectúa seguimiento a planes y metas 62 62,6 Buen administrador de recursos (humano/financiero). 67 68
Buenas relaciones con la directiva de la empresa 30 30,3
Reconocido técnicamente 21 21,2 Que apoye la cultura tecnológica 95 96
Fuente: Ocando (2004)
150
Los resultados revelados en el cuadro 16, muestran que los sujetos
entrevistados seleccionan en su mayoría, entre el 62 y 100%, a las
siguientes características del líder: que trabaje en equipo, que apoye el
seguimiento al entorno tecnológico, que apoye la cultura tecnológica, con
sólidos conocimientos técnicos en la pericia clave del proyecto, con
capacidad para gerenciar proyectos, visionario, buen administrador de
recursos, que efectúa seguimiento a planes y metas.
Otras características también nombradas por los entrevistados pero en
menor porcentaje, entre el 18 y el 31%, son las siguientes: que tenga buenas
relaciones con la directiva de la empresa, ser innovador, reconocido
técnicamente y con experiencia en gerencia de proyectos.
Como se aprecia en los resultados planteados por los expertos, el
liderazgo interviene en todo el proceso de ejecución de proyectos
tecnológicos, de esto se puede interpretar que el liderazgo a nivel gerencial y
técnico es el encargado de fomentar todos los elementos/procesos
interventores del sistema.
Los resultados anteriores, sugieren que el líder presente una
característica que encierra el resto de las nombradas por los entrevistados, la
capacidad, para inspirar a los demás a realizar las tareas asignadas, con el
propósito de lograr objetivos planeados (Koontz y Weihrich, 1998).
151
Item 11. ¿La pericia en Gerencia de Proyectos de Tecnología será una
característica que deba poseer el líder para tomar decisiones asertivas en los
proyectos tecnológicos?
Cuadro 17
La pericia como Característica del Líder de Proyectos Tecnológicos
Alternativas de Respuesta Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa (%)
Si 99 100 No - -
Fuente: Ocando (2004)
En esta pregunta todos (100%) los entrevistados dijeron que la pericia si
era una de las características que debía poseer un líder. En este sentido,
hicieron mención a que el líder del proyecto debe ser tanto técnico, como
gerencial, siendo que todo proyecto y en especial los tecnológicos deben ser
muy bien gerenciados, ya que los mismos no aportan beneficios a corto
plazo, y son siempre los primeros que están sujetos a recortes de
presupuesto.
El análisis de las opiniones emitidas por los entrevistados, evidencian que
en la toma de decisiones la pericia es un elemento clave puesto que las
decisiones deben tomarse sobre una realidad altamente compleja debido al
enorme número de variables que entran en juego (Rudolph, 2002).
Sin embargo, se tuvo algunas diferencias en las respuestas en cuanto a
que el 30% de los entrevistados aseguran que la pericia en proyectos es si
se quiere importante, pero no esencial, esto debido a que dicha pericia se
obtiene con la experiencia del manejo de proyectos tecnológicos.
152
En este sentido, cabe señalar como las opiniones de estos expertos
contradicen lo enunciado por Rudolph (2002) quien expone que la
acumulación de experiencia es larga y costosa. Si se considera que cuando
más se aprende es como consecuencia de los propios errores, el alcanzar un
elevado nivel de experiencia en el mundo empresarial puede llegar a tener
un coste terriblemente alto.
Indicador: Evaluación de Tecnologías.
Item 12. ¿Considera usted que maneja técnicas adecuadas y
estandarizadas para gestionar la tecnología?
Cuadro 18
Manejo de Técnicas para Gestionar Tecnología
Alternativas de Respuesta Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa (%)
Si 55 55,6 No 44 44,4
Fuente: Ocando (2004)
Los resultados plasmados en el cuadro 18, revelan que el 55,6% de los
entrevistados que si manejan técnicas adecuada para gestionar la
tecnología. En tal sentido, comentaron que en PDVSA existe una gran
cantidad de herramientas para guiar la ejecución de los proyectos
tecnológicos en todas sus etapas, tanto metodológicas como sistemas de
información, de las cuales se utilizan todas. Entre éstas se encuentra la
metodología para la incorporación de nuevas tecnologías; la metodología
para integrar la gestión tecnológica en los planes de negocio; metodología
153
para la edición de riesgo tecnológico. Entre los sistemas de información se
encuentran el MAEP, SIPEP, SATEC y Crystall Ball.
Por otro lado, el 44,4% de los entrevistados respondieron que a pesar de
contar con herramientas que permiten tomar decisiones en el proceso de
gestión de la tecnología, estas no podían ser catalogadas como la “panacea”,
sobre todo con relación a los sistemas automatizados. De acuerdo con esto,
los entrevistados argumentaron que existen muchos sistemas, uno para cada
requerimiento, los cuales podrían estar integrados sin necesidad de acceder
a cada uno por separado. Asimismo, plantean que no existe un sistema de
información que involucre todo el proceso macro de gestión de tecnología.
Estas respuestas dejan por entendido la necesidad que existe en cuanto a
la utilización de un modelo de toma de decisiones que por un lado integre
todo los elementos del proceso de masificación de nuevas tecnologías y que
al mismo tiempo apoye la toma de decisiones (Forrester, 1995).
Item 13. ¿Cómo cree usted que se maneja el proceso de evaluación de
tecnologías en la Corporación?
Cuadro 19
Manejo del Proceso de Evaluación de Tecnologías
Alternativas de Respuesta Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa (%)
Adecuadamente 99 100 Adecuadamente con posibles mejorías - - Inadecuadamente - -
Fuente: Ocando (2004)
154
Los resultados plantean que el 100% de los entrevistados están de
acuerdo a la manera en que es manejada la evaluación de proyectos
tecnológicos en PDVSA. Explicaron que la implementación de este proceso
depende del número de posibles tecnologías que se pretendan implantar en
la explotación petrolera de una manera integrada y por medio de Proyectos
Tecnológicos Pilotos; así como por la madurez de las tecnologías a evaluar
de las cuales, sólo las que se encuentran en estado embrionario, pasan por
esta etapa. En la evaluación se debe realizar la secuencia de productos e
hitos críticos, la que consiste en realizar la planificación de las actividades y
el tiempo del proyecto tecnológico piloto (PDVSA,1998).
Los entrevistados concluyeron diciendo que el proceso de evaluación está
bien amarrado pero que sin embargo por tratarse de proyectos tecnológicos
en donde “los cambios forman parte del plan” surgen inconvenientes de
ultima hora que desfasan el proceso viéndose afectados los volúmenes de
crudo esperados.
Asimismo, plantearon que los resultados que se obtienen de la ejecución
de evaluaciones de tecnologías, son los que en definitiva impulsan la
masificación de la misma por lo que se debe tener primordial atención en las
etapas de planificación y control (Moñux, 2000).
Item 14. ¿Cree usted que el riesgo debe ser considerado en un proyecto
tecnológico?
155
Cuadro 20
Consideración del Riesgo en Proyectos Tecnológicos
Alternativas de Respuesta Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa (%)
Si 99 100 No - -
Fuente: Ocando (2004)
El 100% de los entrevistados respondieron que, en efecto, el riesgo debe
ser considerado en cualquier proyecto que se esté analizando. De igual
forma la mayoría apuntó a que los proyectos tecnológicos que presentan
menores riesgos, por supuesto son más conservadores; y el lograr los
objetivos planteados y beneficios es si se quiere “normal”.
Los proyectos tecnológicos donde está involucrado un mayor nivel de
riesgo, podrán generar beneficios mucho más elevados que los
anteriormente descritos, si los mismos son muy bien gerenciados y le hacen
seguimiento a los riesgos asociados durante el desarrollo del mismo. Lo que
quiere decir que en donde existen mayores riesgos pueden haber mayores
niveles de ganancias ó mayores pérdidas, con respecto a los proyectos
tecnológicos conservadores (Aranzuzu y Guerra, 1998).
Por ultimo los entrevistados también hicieron una afirmación masiva en
cuanto a que se tiene que ver el riesgo desde el punto de vista del que No Se
Arriesga, simplemente Pierde Valoradas Oportunidades.
156
Indicador: Recursos Presupuestarios.
Item 15. ¿Considera usted que la disponibilidad presupuestaria afecte el
proceso de evaluación de tecnologías?
Cuadro 21
La disponibilidad Presupuestaria como Elemento que Afecta la E.T.
Alternativas de Respuesta Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa (%)
Si 99 100 No - -
Fuente: Ocando (2004)
Los entrevistados en un 100% coincidieron en sus respuestas,
asegurando que definitivamente el presupuesto es un elemento clave para la
ejecución de proyectos tecnológicos, tanto desde el punto de vista de la
asignación del mismo como el de su distribución y control.
Con relación a esto, la generalidad de los entrevistados comentó que los
proyectos tecnológicos en PDVSA tradicionalmente han sufrido reducciones
presupuestarias importantes y mayores que las reducciones/ajustes
corporativos surgidos por la reorientación de lineamientos y/o estrategias.
Todo esto hace pensar que la importancia o prioridad que se está dando a la
tecnología en la Corporación es baja. Asimismo, parece contradecirse la
premisa de que la tecnología debe estar alineada al negocio como parte
fundamental del mismo.
157
Adicionalmente, las reducciones presupuestarias de los proyectos
tecnológicos traen consigo que los plazos de ejecución de estos se lleguen
hasta a duplicar respecto a lo planificado originalmente, con la consecuente
pérdida de oportunidad y rentabilidad en los proyectos (PDVSA, 1998).
De las evidencias anteriores, se concluye que el presupuesto se
considera otra de las variables que intervienen significativamente en el
proceso de masificación de nuevas tecnologías viéndose seriamente
afectado cuando el mismo es recortado o ajustado, disminuyendo en primera
instancia el número de proyectos tecnológicos a ser incluidos en el plan de
negocios.
Item 16. ¿Cómo recomienda, o sobre que base sugiere se debe realizar la
revisión de la planificación de un proyecto tecnológico?
Cuadro 22
Elementos para la Revisión de la Planificación de P.T.
Alternativas de Respuesta Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa (%)
Revisión Continua 45 45,4 Mejores Practicas 86 86,7 Contar con un equipo de trabajo que revise y actualice la planificación o compra de información
99 100
Fuente: Ocando (2004)
Los resultados planteados en el cuadro 22, exponen que el 100% de los
entrevistados consideró que se debe contar con un equipo de trabajo que
158
revise y actualice la planificación o compra de información, para así poder
estar al día con la tecnología que se está aplicando. En este sentido, los
entrevistados alegan que una vez establecida la definición y planificación del
proyecto esta sólo debe revisarse si existen cambios en las premisas
iniciales.
Por otra parte, el 86,7% de los entrevistados, opinan que se deben contar
con mejores prácticas para la revisión de la planificación, es decir, tener
especialistas internos y externos que validen la compra de información.
Otro 45,4%, asegura que la revisión de la planificación se debe hacer a
través de la revisión continua, ya que la tecnología varia mucho.
Analizando los resultados, se identifica la necesidad de intervención de
elementos que participan en el sistema de gestión de la tecnología ya
señalados en el análisis de otros items, como lo son el liderazgo gerencial y
técnico, la evaluación de las tecnologías y la cultura tecnológica.
Adicionalmente, se nombra a la inteligencia tecnológica relacionada con el
apoyo que para ésta den los lideres del proyecto y el personal operativo
involucrado.
Item 17. ¿Cuál cree usted deba ser la estrategia presupuestaria de un
Proyecto Tecnológico?
159
Cuadro 23
Estrategia Presupuestaria de P.T.
Alternativas de Respuesta Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa (%)
Su plan de ejecución debe ser elaborado bajo premisas de incertidumbre que puedan ser visualizadas y en cierto modo controladas
99 100
Debe haber cierta flexibilidad en el tipo de estimado requerido para estos proyectos 75 76
Someter el presupuesto requerido para los mismos que se encuentran en fase de visualización y conceptualización dentro del presupuesto de gastos, y no de inversiones
85 86
Fuente: Ocando (2004)
Los datos revelados en el cuadro 23, muestran que la totalidad de los
entrevistados opinan que el plan de ejecución de los P.T. debe ser elaborado
bajo premisas de incertidumbre que puedan ser visualizadas y en cierto
modo controladas.
Asimismo, el 76 % de los entrevistados alegan que, debe haber cierta
flexibilidad en el tipo de estimado requerido para estos proyectos, ya que el
objetivo de los mismos es adquirir información que se desconoce, tanto
desde el punto de vista técnico como de sus costos asociados.
Otra estrategia planteada por los entrevistados en un 86%, es aquella que
presume que el manejo de estos proyectos debe estar orientado a someter el
presupuesto requerido para los mismos que se encuentran en fase de
visualización y conceptualización dentro del presupuesto de gastos, y no de
inversiones. Para tal efecto, esta propuesta además de ser parte de una de
las recomendaciones establecidas en Front End Loading, permitiría la
compra de información inicial sin tener la presión presupuestaria y de
160
rentabilidad del proyecto desde ese momento, además que no sometería a
competir los proyectos tecnológicos que se encuentren en esa fase,
usualmente con indicadores económicos o no muy atractivos, o nada sólidos,
con proyectos que tengan mejor detalle y solidez. Esto permitiría proteger los
proyectos tecnológicos de la fase de jerarquización de inversiones.
Item 18. La mayoría de los Proyectos Tecnológicos, parecen ser menos
tangibles en cuanto a logro de objetivos se refiere; por el contrario su
principal característica es la generación de información que permite validar o
no los beneficios del proyecto? ¿Cree usted que esto en cierta forma influya
en la aceptación del proyecto, y si ha sido aceptado el mismo, podría influir
en un recorte del presupuesto? ¿Por qué?
Cuadro 24
Aceptación del P.T.
Alternativas de Respuesta Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa (%)
La mayoría de los proyectos tecnológicos deben estar asociados a promesas de creación de valor y compromiso de conseguirlo
99 100
Por no presentarse un verdadero compromiso con el futuro
65 66
Fuente: Ocando (2004)
Con respecto a los resultados observados en el cuadro 24, se evidencia
que la totalidad de los sujetos entrevistados aseguran que la mayoría de los
proyectos tecnológicos deben estar asociados a promesas de creación de
valor y compromiso de conseguirlo; normalmente se plantean en términos de
buscar información para futuros proyectos, aparentan ambigüedad, falta de
161
objetividad y por ello son “presa fácil” para recortes de presupuesto. Por otra
parte se tiene que la gerencia general mide los proyectos por barriles que
aporta y no por la información que se pueda obtener y que en un futuro
pueda generar grandes cantidades de dinero.
La otra razón que alegan solo el 66% de los entrevistados, se da por no
presentarse un verdadero compromiso con el futuro, es decir, se asume que
las decisiones de hoy sobre promesas futuras, pueden ser resueltas en el
futuro, y en realidad pasa el tiempo y eso nunca sucede.
Indicador: Detección de Oportunidades.
Item 19. ¿Cuales cree usted son los elementos claves para la Detección
de Oportunidades que agreguen valor adicional a la corporación?
Cuadro 25
Elementos Claves para la Detección de Oportunidades.
Alternativas de Respuesta Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa (%)
El manejo oportuno de inteligencia tecnológica 99 100 El seguimiento al entorno tecnológico 99 100 El liderazgo 99 100 La asignación de recursos presupuestarios 99 100 El cierre de brechas tecnológicas 99 100 Las competencias del equipo técnico y gerencial 96 97
Fuente: Ocando (2004)
El 100% de los entrevistados nombraron a los siguientes elementos como
factores que apoyan la detección de oportunidades que bien gestionadas
apalancan los incrementos de productividad: El manejo oportuno de
162
inteligencia tecnológica, el seguimiento al entorno tecnológico, el liderazgo, la
asignación de recursos presupuestarios, y el cierre de brechas tecnológicas.
Asimismo, el 97% de los entrevistados aseguran que las competencias
del equipo técnico y gerencial también soportan la detección de
oportunidades tecnológicas. En este sentido, Meyers y Flowers (1995)
conciben las competencias como el valor asignado a los individuos en
función de sus conocimientos y no de sus comportamientos, para el logro de
las metas establecidas.
En virtud de los resultados, las respuestas de los entrevistados se
corresponden con todas las variables que afectan, según el comportamiento,
las decisiones y acciones tomadas por los lideres y los participantes en el
proceso, positiva o negativamente a la detección de oportunidades la cual a
su vez afecta la ejecución de evaluaciones de tecnologías.
Item 20. ¿Cree usted que sea la Detección de Oportunidades el punto de
partida para la incorporación de Nuevas Tecnologías?
Cuadro 26
Detección de Oportunidades para la Incorporación de N.T..
Alternativas de Respuesta Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa (%)
Si 99 100 No - -
Fuente: Ocando (2004)
Dando respuesta a esta pregunta, el 100% de los entrevistados
coincidieron en que es a partir de la detección de nuevas oportunidades
cuando se inicia el proceso de incorporación de la tecnología.
163
Con relación a estos resultados, la incorporación de una nueva tecnología
surge de las necesidades operacionales de las unidades de explotación, para
así aumentar la producción de los yacimientos y extender la vida útil rentable
del mismo, alcanzando el máximo nivel de creación de valor. En la búsqueda
de la solución a estas necesidades o problemas operacionales, nace el
requerimiento de la incorporación de una tecnología para la cual se requiere
aplicar el proceso de medición de brechas tecnológicas, el cual permite
detectar debilidades y amenazas. Una vez cerradas las brechas
tecnológicas, éstas representan oportunidades de negocio apalancadas por
tecnología (PDVSA, 1998).
Indicador: Inteligencia Competitiva y Tecnológica
Item 21. ¿Opina usted que el proceso de incorporación de Nuevas
Tecnologías está relacionado con la información que se maneja en la
corporación acerca de éste en otras empresas y de las tecnologías que éstas
manejan?
Cuadro 27
Proceso de Incorporación de N.T. relacionado con ICT
Alternativas de Respuesta Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa (%)
Si 99 100 No - -
Fuente: Ocando (2004) Los resultados presentados en el cuadro 27, indican que la totalidad de
las personas entrevistadas manifestaron que el proceso de inteligencia
competitiva y tecnológica bien gestionado, facilita la incorporación de nuevas
tecnologías. Los entrevistados comentan que en algunas ocasiones esto
164
puede ser proporcional, entre mejor se lleve el proceso de inteligencia
competitiva y tecnología, mayores serán las probabilidades de detección de
oportunidades y por ende de la masificación de las mismas para el logro de
incrementos en la productividad.
De igual forma, la generalidad de los entrevistados hacen referencia a la
importancia que hoy día tiene el manejo oportuno de la información. En el
caso de la gestión de los proyectos tecnológicos la información es aún más
critica, ya que a partir del conocimiento del entorno los decisores podrán
tomar decisiones más acertadas relacionadas con la competencia y la
disponibilidad en el mercado de nuevas tecnologías que apoyen los procesos
productivos de la corporación (Escorsa y Maspons, 2001).
En este mismo sentido plantea García (1998), resulta difícilmente
pensable que una empresa persiga ser tecnológicamente autosuficiente, por
lo cual las empresas mejor gestionadas serán aquellas que puedan realizar
mejor y más rápidamente las asimilaciones creativas de las tecnologías que
hayan tenido éxito. La implantación y desarrollo de un sistema de inteligencia
tecnológica en la empresa aportará inputs de gran valor estratégico que
repercutirán de forma positiva en su nivel de desarrollo y competitividad.
De esta manera se identifica que esta inteligencia competitiva y
tecnológica depende potencialmente de las acciones tomadas por los lideres,
la cual se afectará positivamente una vez que promuevan el seguimiento al
entorno tecnológico. Asimismo, el manejo oportuno de la inteligencia
tecnológica a su vez, fortalece el liderazgo.
165
Item 22. ¿Que importancia le da usted a la preservación de la información
en este tipo de proyectos?
Cuadro 28
Importancia de la Preservación de la Información
Alternativas de Respuesta Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa (%)
Importante 99 100 No Importante - -
Fuente: Ocando (2004)
En esta pregunta todos los entrevistados llegaron a la misma conclusión,
la cual se refiere a: que la documentación es la clave y el soporte de una
empresa de tecnología, es esencial, y la misma debe preservarse,
catalogarse y difundirse a través de los canales adecuados y necesarios. No
todos los empleados deben poseer la información, la misma debe darse a
conocer según lo requiera proyecto.
A este respecto Rodríguez (1999) opina, una empresa que tenga acceso
a información valiosa para su competitividad, en una forma oportuna y
adecuada, que cuente con una cultura en la que se promueva la discusión y
donde los miembros clave de la empresa mantengan contactos con fuentes
externas de información, y más importante aún, que pueda transformar esta
información en un producto “inteligente”, es decir, que brinde resultados de
alto valor estratégico, verá incrementada significativamente sus posibilidades
para obtener innovaciones exitosas y repuntear en el mercado.
166
Indicador: Entorno Tecnológico
Item 23. ¿Cree usted que la corporación disponga de sistemas de
información y equipos robustos que apoyen la toma de decisiones
relacionadas con la aplicación de una Tecnología?
Cuadro 29
Disponibilidad de Sistemas y Equipos para la Toma de Decisiones
Alternativas de Respuesta Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa (%)
Si 55 55,6 No 44 44,4
Fuente: Ocando (2004) Los entrevistados hicieron referencia al item 12 donde exponen, el 55,6%,
que existen diferentes metodologías y sistemas de información estándares
manejadas en PDVSA y de estas una gran parte apoya la toma de
decisiones durante todo el proceso de incorporación de la nueva tecnología.
Pero sin embargo, una parte de los entrevistados, el 44,4%, recalcaron la
falta de un sistema de información que los integre a todos y que involucre la
totalidad de los elementos que se conjugan para alcanzar las metas de la
gestión de la tecnología, la masificación.
Item 24. ¿Cómo cree usted que afecta el Entorno Tecnológico a las
acciones que toma el equipo multidisciplinario para la Gestión Tecnológica?
En esta pregunta la totalidad de los entrevistados opinaron que el
comportamiento del entorno tecnológico puede definir el de la Corporación,
en cuanto al uso de tecnologías ha ser implementadas.
167
El conocimiento del entorno tecnológico permite entre otras cosas, evaluar
las tecnologías que emplean los competidores y las que están disponibles en
el mercado ya sean comercialmente maduras, disponibles o embrionarias,
por lo que se recomienda hacer seguimiento periódico a las tendencias del
entorno (Rodríguez, 1999).
En virtud de los resultados hasta ahora analizados, cabe señalar al
entorno tecnológico como otro elemento a ser considerado en el proceso de
masificación de nuevas tecnologías, siendo que dependiendo del efectivo
seguimiento al mismo se concretaran nuevas oportunidades de negocio.
Indicador: Cierre de Brechas de Competencias
Item 25. Según su experiencia ¿cómo cataloga usted el proceso de cierre
de brechas de competencias de las nuevas tecnologías incorporadas en la
Corporación?
Cuadro 30
Proceso de Cierre de Brechas de Competencias
Alternativas de Respuesta Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa (%)
Bien estructurado 99 100 Mal estructurado - -
Fuente: Ocando (2004)
Para la totalidad de los entrevistados, este proceso está muy bien
amarrado desde el momento mismo de la planificación de los proyectos. El
proceso en sí se ejecuta en la mayoría de los casos sin muchos percances,
168
pero es la cultura tecnológica la que frena en gran parte el logro que persigue
dicho proceso, por lo que recomiendan no debe descuidarse ya que es una
“piedra de tranca” para alcanzar los objetivos planificados.
Con relación a esto, es importante señalar que los avances tecnológicos
apuntan a la mejora de servicios, productos y procedimientos que involucra
el aprendizaje continuo y el desarrollo y mantenimiento de una alta
performance y un buen manejo de conocimientos y habilidades sociales
(Robbins, 1998).
De lo anterior se deduce, que debe considerarse como una variable de
importancia a ser incorporada en el modelo de toma de decisiones para la
masificación de nuevas tecnologías, la cual se relaciona y depende
indudablemente en primer lugar de la cultura tecnológica y en segundo lugar
del proceso de evaluación de la tecnología.
Item 26. ¿Considera el proceso de transferencia de competencias como
un elemento clave que podría retardar considerablemente la masificación de
una tecnología?
Cuadro 31
Proceso de Transferencia como elemento clave
Alternativas de Respuesta Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa (%)
Si 99 100 No - -
Fuente: Ocando (2004)
169
En cuanto a esta pregunta el 100% de los entrevistados tal y como lo
expusieron en el item 25, reconocen la importancia del cierre de brechas de
competencia ya que ésta es la que permite transmitir las pericias necesarias
para garantizar el éxito de la aplicación de la tecnología, es decir, las áreas
en las que se debe tener la experticia para el manejo optimo de la misma
(PDVSA, 1998). Con relación al factor limitante de la masificación,
efectivamente el cierre de brechas de competencias es considerado como un
elemento que podría retardar la misma si no se hace el seguimiento
oportuno.
Así también, los entrevistados comentan que los lideres son los entes
responsables de que la información sea bajada a todos los participantes del
proyecto, lo cual deben vigilar continuamente.
Otros
Item 27. ¿Cuáles cree usted son las actividades básicas en el proceso de
adopción de tecnologías?
En los resultados arrojados de este item, el 100% de los entrevistados
plantean que el proceso de adopción de nuevas tecnologías se cumple
cuando se cubren cuatro etapas que consisten en identificación, evaluación,
transferencia y masificación oportuna y sistemática de la tecnología que
170
agregan valor a los procesos fundamentales y mejoran la competitividad de
los procesos (PDVSA, 1998).
Item 28. Generalmente cuando usted aplica una tecnología ¿sus
proyectos resultan exitosos?
Cuadro 32
Proyectos Aplicados Resultan Exitosos.
Alternativas de Respuesta Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa (%)
Si 99 100 No - -
Fuente: Ocando (2004)
La totalidad de los encuestados respondieron que la gran mayoría de los
proyectos que a la fecha han puesto operativos, cubren significativamente las
expectativas logrando alcanzar los resultados esperados, aún y cuando
durante la ejecución de los mismos han tenido importantes obstáculos que
han podido superar gracias a las pericias que con el tiempo han logrado
alcanzar.
Item 29. Asociado a los aspectos antes discutidos ¿Cuales opina usted
son los elementos claves a ser analizados al momento de tomar la decisión
de masificar una nueva tecnología?
171
Cuadro 33
Proceso de Incorporación de N.T.
Alternativas de Respuesta Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa (%)
La creación de valor adicional 99 100 La asignación de recursos presupuestarios 99 100 La competitividad del negocio energético 99 100 Los niveles de incremento de los barriles de producción 88 89
La detección de oportunidades 95 96 El liderazgo efectivo tanto gerencial como técnico
99 100
La evaluación oportuna de las tecnologías 99 100 El conocimiento 90 91 El manejo de la información tecnológica 90 91 La actitud hacia la tecnología 90 91 El establecimiento de indicadores de control del proyecto 94 95
El seguimiento al entorno tecnológico 99 100 Capacidad de aprendizaje 81 82 Intercambio de información con la competencia 85 86
Fuente: Ocando (2004)
Tal y como lo revelan los resultados plasmados en el cuadro 33, la
mayoría de los entrevistados coincidieron en la selección de los elementos
que como variables intervienen en el proceso de masificación de nuevas
tecnologías. Asimismo, los resultados obtenidos dejan demostrado que las
variables críticas del proceso de toma de decisiones en la gestión
tecnológica identificadas previo a la aplicación del instrumento, se
corresponden en resumen con las determinadas por los expertos, las cuales
en conjunto con las relaciones que entre ellas existen dominan la toma de
decisiones en el proceso de incorporación de nuevas tecnologías.
