CAPITULO V DISEÑO DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL ...
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CAPITULO V DISEÑO DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DIRIGIDO AL PERSONAL DE LA DIRECCIÓN DOCENTE DE LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA (LUZ). A partir de los elementos y necesidades reveladas por los resultados obtenidos en la presente investigación, se procede al diseño de un sistema de evaluación del desempeño dirigido al personal de la Dirección Docente de la Universidad del Zulia, propuesta que a continuación se presenta. 1. INTRODUCCIÓN: La evaluación del desempeño juega un papel crucial en cuanto a mejorar la motivación en el trabajo. Las personas desean y necesitan retroalimentación con respecto a la manera en que actúan, y la evaluación del desempeño ofrece una oportunidad para darles esa retroalimentación. Y si el desempeño no es adecuado, la entrevista de evaluación representa una oportunidad para revisar los progresos del trabajador y elaborar un plan para rectificar las deficiencias en el desempeño que se identifique. Debe señalarse, que antes de la evaluación del desempeño, habrá que asegurarse de aclarar el desempeño esperado para que el empleado este 144
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CAPITULO V
DISEÑO DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
DIRIGIDO AL PERSONAL DE LA DIRECCIÓN DOCENTE DE LA
UNIVERSIDAD DEL ZULIA (LUZ).
A partir de los elementos y necesidades reveladas por los resultados
obtenidos en la presente investigación, se procede al diseño de un sistema
de evaluación del desempeño dirigido al personal de la Dirección Docente de
la Universidad del Zulia, propuesta que a continuación se presenta.
1. INTRODUCCIÓN:
La evaluación del desempeño juega un papel crucial en cuanto a
mejorar la motivación en el trabajo. Las personas desean y necesitan
retroalimentación con respecto a la manera en que actúan, y la evaluación
del desempeño ofrece una oportunidad para darles esa retroalimentación. Y
si el desempeño no es adecuado, la entrevista de evaluación representa una
oportunidad para revisar los progresos del trabajador y elaborar un plan para
rectificar las deficiencias en el desempeño que se identifique. Debe
señalarse, que antes de la evaluación del desempeño, habrá que
asegurarse de aclarar el desempeño esperado para que el empleado este
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claro hacia donde se dirige.
Dentro de este marco, existen varias metodologías para la evaluación
del desempeño, como lo son la escala grafica, la autoevaluación, distribución
forzada, incidentes críticos, entre otros. Cada una estas técnicas tiene sus
ventajas y desventajas. Los problemas de evaluación que hay que cuidar
son: criterios poco claros, el efecto de halo, la tendencia central, el problema
de severidad y las preferencias.
Este sistema de evaluación del desempeño tiene como finalidad
establecer cada uno de los procedimientos o pasos de manera sistemática y
clara que deben seguirse en lo que refiere a la aplicación de dicho sistema,
planificación, programación y ejecución de la evaluación para todos los
empleados de la Dirección Docente, es un proceso fundamental en la misma
porque permite generar información de gran importancia para el análisis y
toma de decisiones gerenciales relacionadas con adiestramiento,
promociones, ascensos y todo lo que tenga que ver con el desarrollo del
trabajador.
Así pues, el éxito de la implementación y desarrollo del presente
sistema de evaluación del desempeño, se basa en que el personal integrante
del nivel supervisorio asuma su rol de evaluador con responsabilidad y
objetividad, para alcanzar el mejor rendimiento de su equipo de trabajo.
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Este sistema de evaluación del desempeño va dirigido a la Unidad de
Administración de LUZ.
2. FUNDAMENTACIÓN:
Con la finalidad de unificar criterios en relación a la base que dan
origen al presente diseño de un sistema de evaluación del desempeño, se
procederán a definir aspectos básicos para él optimo desenvolvimiento de
dicho sistema de evaluación, soportado teóricamente en los planteamientos
de Chiavenato (1994), Sherman y Bohlander (1994), Villegas (1998), Mondy
y Noe (1997) y Morales y Velandia (1999), además de la posición adoptada
por el investigador.
En este sentido, Rincón (2001) define que el sistema de evaluación
del desempeño es un proceso formal para recabar, integrar, comparar,
analizar y difundir información sobre la revisión continua y evaluación
periódica de la actuación desarrollada por el individuo en su puesto de
trabajo, y es el único medio lógico para desarrollar y hacer uso efectivo del
conocimiento y habilidades de los trabajadores, y de esta manera determinar
si el desempeño de estos va acorde con los objetivos de la organización.
De esta manera se puede considerar a la evaluación del desempeño
como un proceso para obtener información detallada y confiable acerca de
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la actuación del individuo en su puesto de trabajo. De la misma manera
constituye una herramienta que permite a la organización conocer el nivel de
cumplimiento de las tareas del individuo dentro de su puesto de trabajo, con
la finalidad de optimizar su desempeño y brindar información que servirá de
base para los adiestramientos, ascenso y despidos, entre otros.
La evaluación del desempeño es una de las técnicas de la moderna
administración de personal que ha ganado mayor reconocimiento en los
últimos años, el interés demostrado en su aplicación, ha dado origen a que
se le asignen diversas denominaciones, entre las que se pueden mencionar:
evaluación del rendimiento, evaluación individual, evaluación de la eficiencia,
evaluación de la actuación y otros, para los fines de esta investigación se
usará la denominación evaluación del desempeño por considerarla más
generalizada.
Vinculado a esto se desprenden los siguientes beneficios:
Beneficios para el supervisor. El supervisor tiene condiciones para:
• Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los empleados
con base en las variables y los factores de evaluación y, sobre todo, contacto
con sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad.
• Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrón de
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comportamiento de sus supervisados.
• Comunicarse con sus supervisados para hacer que comprendan la
mecánica de la evaluación del desempeño como sistema objetivo, y
mediante ese sistema la manera como esta desarrollándose su desempeño.
Beneficios para el supervisado. El supervisado:
• Le permite conocer las reglas, es decir, los aspectos de
comportamiento y de desempeño que la empresa valora más en sus
empleados.
• Conoce cuales son las expectativas de su supervisor acerca de su
desempeño y sus fortalezas y debilidades, según la evaluación del
supervisor.
• Conoce que disposiciones o medidas esta tomando el supervisor con
el fin de mejorar su desempeño y las que el propio supervisado deberá tomar
por su cuenta.
Beneficios para la empresa. La empresa:
• Esta en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano
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y largo plazo y definir la contribución de cada empleado.
• Puede identificar los empleados que necesitan mejoramiento en
determinadas áreas de actividad y seleccionar los empleados que tienen
condiciones de promoción o transferencia.
• Puede brindar oportunidades a los empleados de progreso y
desarrollo personal dentro de la organización, estimulando la productividad y
mejorando las relaciones humanas.
El sistema de evaluación del desempeño diseñado se fundamenta en
la metodología de escalas graficas discontinuas, por ser uno de los métodos
más técnicos y sencillos que se emplean para efecto de la evaluación,
además por ofrecer mayores ventajas al momento de medir el desempeño
humano.
Esta metodología es definida por Chiavenato (1994, p. 270) como un
sistema técnico mediante el cual se evalúa el desempeño de la persona
mediante factores de evaluación previamente establecidos y graduados y a
su vez estos grados son ponderados, este método utiliza un formulario de
doble entrada en el cual las líneas horizontales representan los factores de la
evaluación del desempeño, en tanto la columna (sentido vertical) representa
los grados de variación de tales factores.
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Entre las ventajas de este sistema se pueden mencionar las siguientes:
Ø Brinda al evaluador un instrumento de evaluación de fácil comprensión
y de aplicación simple.
Ø Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de
evaluación, es decir, de las características del desempeño más destacadas
por la organización y la situación de cada empleado entre ellas.
Ø Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que
lo simplifica enormemente.
Asimismo, el sistema de evaluación diseñado incluye como
complemento la autoevaluación, este método es definido por Chiavenato
(1994, p. 283) como aquel mediante el cual se le pide al empleado hacer un
análisis sincero de sus propias características de desempeño. Puede utilizar
sistemas diversos, inclusive formularios basados en los esquemas
presentados en los diversos métodos de evaluación del desempeño ya
descritos.
Como es obvio, las evaluaciones pueden utilizarse con cualquier
enfoque, sea éste orientado al desempeño futuro o al desempeño pasado del
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trabajador y su mejoramiento dentro de la organización donde labora. Sin
embargo, el aspecto más importante de las autoevaluaciones radica en la
participación activa del empleado y su dedicación al proceso de
mejoramiento.
Es importante además, dentro del presente diseño la retroalimentación
que debe tener el empleado en cuanto a la percepción del desarrollo de sus
funciones dentro de la organización, a tal fin se introduce una entrevista de
evaluación.
Para Werther y Davis ( 1995, p. 239) la entrevista de evaluación son
sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los empleados
retroalimentación sobre su actuación en el pasado y su potencial a futuro. El
evaluador puede proporcionar esa retroalimentación mediante varias
técnicas: La de convencimiento, la de dialogo y la de solución de problemas.
En el enfoque de convencimiento, más comúnmente utilizado con los
empleados de poca antigüedad se pasa revista al desempeño reciente y se
procura convencer al empleado para que actué de cierta manera. En el
enfoque de diálogo se insta al empleado para que manifieste sus relaciones
defensivas, sus excusas, sus quejas. Se propone superar estas reacciones
mediante asesoría sobre las formas de lograr un desempeño mejor.
El enfoque de solución de problemas, identifica las dificultades que
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puedan estar interfiriendo con el desempeño del empleado. A partir de esa
identificación se solucionan esos problemas mediante capacitación, asesoría
o reubicación.
De este modo la entrevista de evaluación es una conversación con
finalidades concertadas entre dos personas, cuyo tema central es el
desempeño del empleado evaluado. Según Villegas (1998, p. 245) las
entrevistas de evaluación tienen distintos propósitos como los son:
• Permitir que la evaluación se convierta en un recurso, para poder dialogar
con el empleado y conocerlo mejor.
• Ayudar a que el empleado conozca su proceso y cuál es la opinión que el
supervisor tiene de él.
• Proporcionar una ocasión de que el supervisor pueda aconsejar al
subordinado, acerca de cómo puede mejorar su desempeño y prepararse
para mejores oportunidades.
• Proporcionar un correctivo a la evaluación precipitada y sirve para
complementar ciertas informaciones necesarias.
• Permitir que el empleado conozca los puntos sobre los que se le seguirá
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evaluando. Este conocimiento y la certidumbre que el supervisor a notado
ciertas deficiencias, se convierten en fuerza motivadora para la superación.
• Permitir un programa de mejoramiento y desarrollo con el empleado,
buscando conjuntamente las deficiencias y sus posibles soluciones.
• Permitir la elaboración de una serie de objetivos para un periodo
especifico.
• Es una de las mejores ocasiones de proporcionar orientación y
entrenamiento.
Las evaluaciones son de poco valor si no logran la finalidad de
aumentar el desarrollo de los empleados y, por consiguiente, su eficiencia.
La experiencia ha demostrado que esto solo se obtiene si se comenta con
los evaluados, dialogando amistosa pero claramente con ellos sobre los
aspectos positivos y negativos que en ellas aparecen.
Es por esto, que la entrevista es individual y por ello su desarrollo
depende de la manera de ser del evaluador y del evaluado, así como la
relación que exista entre los dos. Pero la entrevista tiene unos objetivos muy
claros que se deben tener presente durante toda la conversación.
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Por lo antes expuesto, la entrevista de evaluación ofrece una
oportunidad para que el supervisor y el subordinado reunidos, revisen el
comportamiento de este en relación con el trabajo, teniendo como finalidad la
comunicación de los resultados arrojados referente a su desempeño,
permitiendo que ambos desarrollen acciones correctivos de las deficiencias
que la evaluación manifieste y a su vez que el subordinado las corrija
efectivamente.
3. PROPÓSITO:
Estandarizar y formalizar el proceso de evaluación del desempeño del
personal de la Dirección Docente, planificar y programar las acciones
requeridas para ejecutar los planes de desempeño de los departamentos y
unidades para evaluar las debilidades y fortalezas existentes en ellos, a fin
de reforzar los aspectos positivos y establecer planes correctivos para los
aspectos negativos y de esta manera llevar el desempeño general a un
mismo enfoque para alcanzar los objetivos organizacionales.
Asimismo, identificar quienes poseen potencial para asumir mayores
responsabilidades, ahora o en el futuro y ayudar a decidir sobre
promociones, ascensos y adiestramiento.
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4. OBJETIVO:
Desarrollar un sistema de evaluación del desempeño que permita
determinar el nivel del logro alcanzado por el personal en sus cargos,
constituyéndose en un mecanismo de toma de decisiones en materia de
adiestramiento, promociones, ascensos y desarrollo del recurso humano, al
igual que un elemento básico que permita orientar la administración de los
recursos humanos hacia la consecución de los objetivos de la Dependencia.
4.1. OBJETIVOS ESPECIFICOS:
• Determinar estándares de logros, congruentes con las metas y
objetivos de la organización.
• Determinar los logros obtenidos a nivel individual, de unidad, de
departamento y general.
• Identificar las fortalezas, así como también las debilidades a ser
mejoradas, permitiendo una retroalimentación oportuna y apropiada tanto
para el supervisado como para el supervisor, facilitando la toma de
decisiones, en cuanto a las acciones requeridas para mejorar dichas
debilidades.
• Proporcionar información idónea para la toma de decisiones en las
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áreas de adiestramiento y desarrollo.
• Proporcionar formatos que permita al supervisor recomendarle al
empleado de acuerdo con el resultado obtenidos del desempeño
lineamientos correctivos para mejorar el mismo.
• Retroalimentar el proceso de reclutamiento interno, movimiento de
personal, promociones y selección.
• Fortalecer la comunicación entre el supervisor y supervisado.
• Permitir información a la alta gerencia sobre los logros y metas
alcanzadas del personal a nivel individual, por unidades, por departamentos
y global.
• Brindar al empleado oportunidad de expresar sus expectativas
personales y profesionales, para ser tomada en cuenta al planificar su
desarrollo.
5. ALCANCE:
Este sistema de evaluación del desempeño será aplicado a todos los
empleados de la Dirección Docente, que tengan por lo menos seis meses
ininterrumpidos de servicios en la misma.
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6. RESPONSABLE DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.
El responsable de distribuir, editar, revisar y actualizar el sistema de
evaluación del desempeño es el administrador de la Dirección Docente, en
caso de su ausencia temporal o parcial lo realizará la persona que sea
autorizada por la director de dicha dependencia.
Por otro lado, los responsables de la definición y aplicación del
sistema de evaluación del desempeño serán: la Unidad de Administración,
Jefes y Supervisores.
7. POLÍTICAS:
• La evaluación del desempeño se realizará dentro del horario de
trabajo y en las instalaciones de la dependencia.
• Todo el personal es elegible para participar en el sistema de
evaluación del desempeño.
• Solo participarán en el proceso sistema de evaluación del desempeño,
empleados que tengan por lo menos seis (6) meses de antigüedad en la
Empresa.
• Todos los empleados que tengan menos de seis (6) meses trabajando
en la empresa se evaluarán en el siguiente periodo y se considerara todo el
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tiempo que tenga hasta la fecha.
• Todos los empleados deben conocer sus tareas o funciones en la
organización.
• Todos los supervisores deben explicar con claridad las expectativas
de desempeño que tienen respecto a sus supervisados antes del periodo de
evaluación.
• El proceso debe ser continuo y recoger anualmente la información del
desempeño del periodo establecido.
• Todos los supervisores deben estar adiestrados en el uso del
instrumento del sistema de evaluación del desempeño, a fin de lograr
uniformidad y objetividad en la aplicación.
• La Unidad de Administración debe integrar y mantener actualizada
toda la información, a fin de comunicarla a los niveles responsables de la
toma de decisiones.
• Las evaluaciones se harán en el formato establecido por la
Administración.
• El personal será evaluado anualmente en forma individual y directa.
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• Todo el personal evaluado independiente de su resultado de
evaluación participará en los talleres de adiestramiento y mejoramiento
profesional que brinde la organización.
8. NORMAS:
• El sistema de evaluación del desempeño será aplicado únicamente
por el supervisor inmediato directo del empleado, tanto para el personal con
labores de supervisión como para el que no supervisa.
• Una vez realizada la evaluación esta será revisada y aprobada por el
supervisor inmediato del evaluador.
• La evaluación del desempeño deberá llevarse a cabo anualmente en
el mes de septiembre de cada año.
• En el momento de la evaluación del desempeño el trabajador debe
llenar el formato de autoevaluación al mismo tiempo que su supervisor llena
el formato de evaluación.
• El supervisor y el supervisado tendrán una entrevista de evaluación a
fin de conocer los resultados de actuación, logros, fortalezas, debilidades;
para realizar acuerdos sobre compromisos y adiestramiento.
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9. PROCEDIMIENTO:
• La Unidad de Administración genera una circular interna, dirigidas al
Director, Jefes y Supervisores; donde se les comunica las fechas del proceso
de evaluación del desempeño, y se anexan los formatos de evaluación
(UDA-RRHH-01), autoevaluación (UDA-RRHH-02), y procesamiento de
resultados (UDA-RRHH-03) con los correspondientes instructivos.
• Los evaluadores reciben los formatos de evaluación correspondientes
(UDA-RRHH-01, UDA-RRHH-02, UDA-RRHH-03).
• Proceden a aplicar la evaluación a sus supervisados. En el caso del
personal asignado a otra área o departamento, solicita su opinión al
supervisor funcional.
• El evaluador completa la información de la evaluación en el formato
UDA-RRHH-01:
Completar la información de la primera parte del formato, referente a la
identificación.
Llenar la segunda parte del formato correspondiente a la evaluación,
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asignando el grado y la puntuación correspondiente que se adecue a la
actuación del empleado, conforme a los factores y sus descripciones en
función a la siguiente clasificación:
• Débil rendimiento (grado I): el trabajador no posee ni aplica en forma
correcta el factor evaluado y no cumple los requisitos del cargo en ese
aspecto.
• Rendimiento regular (grado II): el trabajador posee y aplica de forma
deficiente el factor evaluado y no cumple con los requisitos mínimos del
cargo en ese aspecto.
• Rendimiento promedio (grado III): el trabajador posee y aplica de
forma que apenas satisface el factor evaluado, y cumple solamente con los
requisitos mínimos del cargo en ese aspecto.
• Rendimiento bueno (grado IV): el trabajador posee y aplica en forma
correcta el factor evaluado y cumple en forma consistente los requisitos del
cargo en ese aspecto.
• Rendimiento excelente (grado V): el trabajador posee y aplica en
forma excepcional el factor evaluado y supera en alto grado los requisitos del
cargo en ese aspecto.
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• Completar la tercera parte del formato, referente a los aspectos
complementarios, identificando las fortalezas resaltantes y los aspectos a
mejorar por el empleado, con base en sus habilidades, destrezas, actitudes
laborales.
• Indicar los conocimientos que deben ser incrementados, actualizados
y adquiridos por el empleado, para mejorar su desempeño en el cargo actual
o capacitarlo para su desarrollo dentro de la organización.
• Emitir un juicio en cuanto a las posibilidades de trasferencia o
promoción del trabajador, explicando las razones que motivan tal opinión.
• Al mismo tiempo que el evaluador completa el formato de evaluación
UDA-RRHH-01, el evaluado completa la información contemplada en el
formato de autoevaluación UDA-RRHH-02.
• Una vez llenados los datos de identificación en el formato, el evaluado
completa la información referente a sus fortalezas, aspectos a mejorar y
compromisos, capacitación que requiere y sus posibilidades o deseos de
promoción o transferencia.
• Evaluador y evaluado, discuten en una entrevista de evaluación con él
fin de que tengan un feedback de la información que cada uno de ellos
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completo en sus respectivos formatos (UDA-RRHH-01y UDA-RRHH-02) y
fijan compromisos para el próximo periodo a evaluar.
• El resultado de dicha entrevista, tiene incidencia sobre la evaluación,
por tanto, existe la posibilidad de modificar la información contenida en los
formatos UDA-RRHH-01 Y UDA-RRHH-02 respectivamente.
• Tanto el evaluador como el evaluado firman y sellan los formatos
UDA-RRHH-01 Y UDA-RRHH-02, en señal de conformidad con la
información contenida en los mismos.
• Inmediatamente el evaluador, procesa los resultados de la evaluación
en el formato UDA-RRHH-03 y le da a conocer al evaluado el resultado final
de su evaluación.
• El evaluador firma en señal de responsabilidad por la preparación del
formato UDA-RRHH-03.
• El evaluador hace llegar a su supervisor inmediato los formatos de
evaluación UDA-RRHH-01, UDA-RRHH-02 y UDA-RRHH-03, para su
revisión y firmar en señal de conformidad. En caso de no estar conforme, se
reúne con el evaluador para aclarar cualquier punto que tenga que ver con la
evaluación, pero sin modificar la información contenida en los formatos
(UDA-RRHH-01, UDA-RRHH-02).
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• Los formatos de evaluación UDA-RRHH-01, UDA-RRHH-02 y UDA-
RRHH-03 son devueltos al evaluador inicial.
• El evaluador hace llegar a la Unidad de Administración todas las
formas de evaluación (UDA-RRHH-01, UDA-RRHH-02 y UDA-RRHH-03).
• La Unidad de Administración revisa y verifica el procesamiento de los
resultados en el formato UDA-RRHH-03. En caso de que exista alguna
inconformidad con la información suministrada por los evaluadores, se les
llamara para brindarles asesorias para corregir dicha falla.
• Se les notifica los resultados de la evaluación del desempeño al
Director de la Dependencia.
• El Director junto con los Jefes de Departamentos discuten la
información.
• Levantan el informe de evaluación, que contempla los resultados de la
misma y lo envían a la Unidad de Administración.
• La Unidad de Administración archiva el informe en el expediente del
evaluado.
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10. RECOMENDACIONES PARA LA APLICACIÓN.
A continuación algunas recomendaciones para el llenado del formato y
la entrevista:
Del formato:
- Deberá llenar todo el formato antes de la entrevista, “Comentarios de
la Entrevista”.
- Sea objetivo, no sé esta premiando o castigando al empleado ni sub-
calificarlo, ya que se puede estar desfavoreciendo su desarrollo y el
mejoramiento de su desempeño.
- No considere solo los últimos días de su actuación sino todo el periodo
al que corresponda el proceso, el Sistema es continuo, diario, el formato
debe resumir la actuación de todo el período.
- Cada uno de sus supervisados tienen un desempeño distinto, tienda a
ser uniforme, discrimine y personalice cuando llene el formato.
- El llenado del formato es parte importante de su rol como supervisor,
sus supervisados tienen expectativas, no demore el proceso hasta él ultimo
día para hacerlo, dedíquele el tiempo preciso.
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- Recuerde que la actuación del empleado va ligada a las
características propias de cada cargo.
De la entrevista:
- En la Entrevista el supervisor comenta con el trabajador sobre el
resultado obtenido en el proceso.
- Debe estar orientada a unir esfuerzos y a determinar la forma de
mejorar el desempeño del empleado.
- La entrevista es personal y en privado.
- Considere que es muy importante para su supervisado, no reciba
llamadas ni interrumpa la conversación.
- Programe sus entrevistas para poder dedicarles el tiempo necesario a
cada uno de sus supervisados.
- Nunca comience la entrevista sacando a la luz las debilidades del
supervisado, por el contrario, mencióneles sus fortalezas y estimúlelo para
reforzarlas, luego oriente a mejorar los aspectos de actuación que no
satisfacen los requerimientos.
- No deje nada en el aire, mencione errores o compromisos no
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cumplidos y factores que intervinieron, siempre en manera positiva.
- Oriente la entrevista hacia el desarrollo profesional del supervisado, es
una excelente oportunidad para saber cuales son sus objetivos
profesionales, cuáles considera que son sus fortalezas, en que otras áreas le
gustaría desempeñarse y cuales considera que son los aspectos que debe
mejorar de su actuación en el cargo actual.
- Escuche, este intercambio de información es provechoso para ambos
participantes.
11. SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Este sistema de evaluación del desempeño consta de una parte
cualitativa y otra parte cuantitativa, la cuantitativa tiene un peso del cien por
ciento (100%), el cual es el total del proceso de evaluación del desempeño,
en esta parte se consideran los factores de medición previamente
determinados en los resultados de esta investigación los cuales tienen un
grado especifico de acuerdo la importancia que posee dicho factor dentro del
desempeño del trabajador, a su vez cada grado tiene su respectiva
puntuación la cual va a ser asignada por el supervisor al momento de la
evaluación considerando la actuación del individuo, lo cual se describirá
posteriormente.
De allí pues, para determinar la puntuación total se seguirán los
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siguientes pasos:
Paso 1: se suman cada uno de los puntos asignados a los grados para
cada factor de medición, el cual da como producto final la puntuación total.
Paso 2: se tomará el resultado del paso anterior para asignarle una
calificación al desempeño del individuo de acuerdo con la puntuación total las
cuales pueden ser: desempeño débil, desempeño regular, desempeño
promedio, buen desempeño, excelente desempeño.
Toda la información referente al procesamiento de los resultados,
provenientes del formato UDA-RRHH-01, se registran por el evaluador en el
formato de procesamiento de resultados (UDA-RRHH-03).
Por otro lado, la parte cualitativa que esta junto con la autoevaluación
(formato UDA-RRHH-02) , aun cuando no tiene incidencia especifica sobre la
parte cuantitativa sirve como marco referencial para la estimación del
rendimiento del trabajador proporcionando datos para alimentar otros
sistemas de la administración de los recursos humanos.
El sistema incluye también, tres formatos ya mencionados
anteriormente que serán descritos a continuación:
• El formato de evaluación UDA-RRHH-01, el cual esta conformado por
cuatro (4) partes, numeradas en números romanos; la primera se refiere a la
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identificación tanto del evaluado como la del evaluador donde se colocan sus
datos.
La segunda parte, tiene que ver con la evaluación, allí estan las
calificaciones de acuerdo al grado de importancia que el supervisor les dará
a cada uno de los quince (15) factores a evaluar, considerando las
descripciones que allí se plantean. También puede emitir comentarios de
apoyo referente al desempeño de cada factor que así considere.
En la tercera parte, el evaluador describe los aspectos
complementarios de la evaluación que deben ser considerados tales como:
fortalezas, aspectos a mejorar; conocimientos que deben ser incrementados,
actualizados o adquiridos, así como también emite una opinión en cuanto a
las posibilidades de transferencia o promoción del empleado y explica las
razones que motivan tal comentario.
La cuarta parte, se refiere a la entrevista de evaluación, el evaluador
apuntará en esta parte los comentarios de la entrevista y los aspectos más
resaltantes de la misma, luego de concluir con la entrevista se encuentra la
parte donde el evaluado, el evaluador y el supervisor del evaluador firman y
sellan en señal de conformidad.
• El formato de autoevaluación UDA-RRHH-02 esta conformado por dos
(2) partes numeradas en números romanos, que a continuación se
describen:
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La primera parte, se refiere a la identificación tanto del evaluado como
la del evaluador donde se colocan sus datos.
La segunda parte, tiene que ver con la autoevaluación la cual es
llenada por el evaluado emitiendo una opinión propia, el mismo resalta sus
fortalezas, debilidades, compromisos; los conocimientos que deben ser
incrementados, actualizados o adquiridos, así como también expresa su
deseo a ser transferido o promocionado a algún puesto, explicando las
razones que lo motivan. Luego de esto el evaluado, el evaluador y el
supervisor del evaluador firman y sellan en señal de conformidad.
• El formato de procesamiento de resultados UDA-RRHH-03 esta
conformado por dos (2) partes numeradas en números romanos, la primera,
se refiere a la identificación tanto del evaluado como la del evaluador donde
se colocan sus datos.
La segunda parte, describe los resultados de la evaluación, en la cual
se coloca la puntuación total y de acuerdo a dicha puntuación se le asigna
una categoría definida, asimismo, el evaluador puede realizar observaciones
referente a la evaluación del desempeño en general; luego se encuentran las
casillas donde el evaluador, el supervisor del evaluador y el jefe de la unidad
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de Administración firman y sellan en señal de conformidad.
11.1. COMPONENTES DEL SISTEMA.
Para poner en practica el sistema de evaluación del desempeño se
requirió dar los siguientes pasos:
11.1.1. DESCRIPCIÓN DEL PUESTO.
Todos los puestos deben de estar previamente descritos con cada
unas de sus tareas, y esta tienen que ser conocidas por el trabajador y su
supervisor.
11.1.2. SELECCIÓN Y DEFINICIÓN DE LOS FACTORES DE MEDICIÓN.
Del análisis detallado de los resultados de la investigación se
determinaron los factores de medición que están presentes con mayor
frecuencia en la totalidad de los puestos, siendo estos clasificados como
importantes.
Los factores de medición para evaluar el desempeño se catalogan de
la siguiente manera: conocimientos teóricos, experiencia, potencial técnico,
aptitudes, toma de decisión, potencial personal, trabajo en equipo,
comunicación, calidad, productividad, planificación, liderazgo, asistencia,
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puntualidad, responsabilidad, su utilidad radica en que ofrece diferentes tipos
de gradaciones íntimamente relacionadas con cada uno de los factores a
evaluar, de esta manera la evaluación del desempeño puede ser más
objetiva y precisa.
11.1.3. PONDERACIÓN DE LOS FACTORES DE MEDICIÓN
Para asignar en terminos relativos el valor de cada uno de los
factores de medición y establecer para cada uno de ellos una ponderación
especifica, en función al grado de importancia que tienen dichos factores
dentro del desempeño del personal de la Dirección Docente, con el fin de
medir de manera objetiva el nivel de desempeño que tiene cada individuo en
su puesto de trabajo, se realizarán una serie de cálculos, para los cuales se
procederá de la siguiente manera:
• Se utilizo como base de calculo los resultados de la investigación, de
los cuales se tomaron los factores las tendencias más altas, que
correspondieron a las alternativas de respuesta muy importante e importante
para cada uno de los factores de medición evaluados.
• Luego se sumaron todas las tendencias obtenidas en cada factor,
dando como resultado el total general de las tendencias, el cual se considero
como el cien por ciento (100%). Para efectos de esta operación.
• Después se procedió a calcular el peso en porcentaje para cada
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factor, tomando en cuenta la tendencia más alta y multiplicándola por el
resultado obtenido en el punto anterior, el cual representa el cien por ciento
(100%).
• El resultado obtenido en porcentajes y con decimales, fue aproximado
a un número entero para una mejor aplicación.
Para aclarar un poco más estas operaciones a continuación se
resumen en el siguiente cuadro.
Cuadro 4
Calculo de la Ponderación de los Factores
Factores de Medición Resultados más Altos (Tendencias) Porcentaje
Conocimientos Teóricos 74.64 8% Experiencia 47.10 6%
Potencial Técnico 50.00 6% Aptitudes 57.97 7%
Toma de Decisión 38.41 4% Potencial Personal 60.14 7% Trabajo en Equipo 52.90 6%
Comunicación 50.72 6% Calidad 55.98 7%
Productividad 60.87 7% Planificación 57.25 7%
Liderazgo 57.25 7% Asistencia 71.74 8% Puntualidad 63.04 7%
Responsabilidad 55.80 7% Total General 853.81 100% FUENTE: RINCÓN (2001)
De acuerdo con los resultados de esta investigación y las operaciones
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realizadas por el investigador, se determinaron las siguientes ponderaciones,
en función de la importancia que tiene cada factor, para poder medir los
diferentes niveles de desempeño que existen dentro de la Dependencia. A
continuación se mencionan las mismas:
Cuadro 5
Ponderación de Factores de Evaluación del Desempeño
FUENTE: RINCÓN (2001)
11.1.4. DEFINICIÓN Y GRADACIÓN DE LOS FACTORES DE MEDICIÓN.
Con el objeto de diferenciar el nivel de desempeño en términos
variables, se establecieron gradaciones para cada factor escogido. Estas
gradaciones reciben el nombre de grados. Que a continuación se especifican
Factor de Evaluación Peso en al Evaluación Conocimientos Teóricos 8% Experiencia 6% Potencial Técnico 6% Aptitudes 7% Toma de Decisión 4% Potencial Personal 7% Trabajo en Equipo 6% Comunicación 6% Calidad 7% Productividad 7% Planificación 7% Liderazgo 7% Asistencia 8% Puntualidad 7% Responsabilidad 7%
175
junto con los factores.
DETERMINACIÓN DEL VALOR DE LOS GRADOS DE CADA FACTOR DE
MEDICIÓN.
Estos valores se determinaron estableciendo el número de grados
correspondiente a cada factor y se le asignó a cada uno de ellos un valor
numérico progresivo y relativo. Para esto se seleccionó el método de
progresión aritmética en el cual la diferencia en la puntuación entre los
grados de un factor es constante. A continuación se muestran los valores de
los grados asignados (cuadro 6).
Cuadro 6
Instrumento de medición: Gradación de Factores
FUENTE: RINCÓN (2001)
FACTORES DE MEDICIÓN % I II III IV VCONOCIMIENTOS TEÓRICOS 8 8 16 24 32 40EXPERIENCIA 6 6 12 18 24 30POTENCIAL TÉCNICO 6 6 12 18 24 30APTITUDES 7 7 14 21 28 35TOMA DE DECISIÓN 4 4 8 12 16 20POTENCIAL PERSONAL 7 7 14 21 28 35TRABAJO EN EQUIPO 6 6 12 18 24 30COMUNICACIÓN 6 6 12 18 24 30CALIDAD 7 7 14 21 28 35PRODUCTIVIDAD 7 7 14 21 28 35PLANIFICACIÓN 7 7 14 21 28 35LIDERAZGO 7 7 14 21 28 35ASISTENCIA 8 8 16 24 32 40PUNTUALIDAD 7 7 14 21 28 35RESPONSABILIDAD 7 7 14 21 28 35
TOTAL: 100% 100 200 300 400 500
GRADOS
176
11.1.5. ANÁLISIS Y APLICACIÓN DE LOS RESULTADOS
Se determinaron cinco (5) categorías en las cuales se ordenaran los
diferentes resultados arrojados por el instrumento de evaluación: gradación
de factores (ver cuadro 6), para establecer intervalos de cada categoría de
interpretación de los resultados de la evaluación, se procede de la siguiente
manera.
Pasos:
a) Se restan los puntos máximos, con los puntos mínimos:
500 - 100 = 400
Luego el resultado obtenido de la operación “a”, se divide entre él
numero de categorías de interpretación a ser usadas.
400 / 5 = 80
Se tomo en cuenta para la base del calculo de los intervalos los datos
establecidos en el instrumento de medición(cuadro 6).
De acuerdo con el resultado del punto anterior se determino el tamaño
del intervalo que es constante entre cada categoría, que es de 80, siendo el
177
punto de partida 100 y punto final de 500. A continuación se muestran los
valores para cada categoría.
- Categoría 1: De 100 Hasta 179
- Categoría 2: De 180 Hasta 259
- Categoría 3: De 260 Hasta 339
- Categoría 4: De 340 Hasta 419
- Categoría 5: De 420 Hasta 500
Posteriormente se le asigno cualificaciones al rango numérico como
sigue a continuación,
Cuadro 7
Cualificaciones del Desempeño
CATEGORIA PUNTOS DEFINICIÓN
1 De 100 Hasta 179 DESEMPEÑO DEBIL
2 De 180 Hasta 259 DESEMPEÑO REGULAR
3 De 260 Hasta 339 DESEMPEÑO PROMEDIO
4 De 340 Hasta 419 BUEN DESEMPEÑO
5 De 420 Hasta 500 EXCELENTE DESEMPEÑO
FUENTE: RINCÓN (2001)
178
Los resultados obtenidos (puntos) en las diferentes evaluaciones del
desempeño se compararán con las categorías antes descritas, y de esta
manera se le asignarán la cualificación y/o categoría que le corresponda al
total de puntos y tener así el resultado final de la evaluación.
192
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
C o m p l e t a
F o r m a t o
U D A - R R H H - 0 2
C o m p l e t a
F o r m a t o
U D A - R R H H - 0 1
F in
In i c io
E n v i a
F o r m a t o
E v a l u a d o r e s
R e c i b e n
E n t r e v i s t a
E v a l u a c i ó n
E n v i a F o r m a t o s
S u p e r v i s o r
D e v o l v e r F o r m a t o s
E v a l u a d o r
E n v i a l o s
F o r m a t o s
U D A
L e v a n t a
I n f o r m e
G e n e r a
C i r c u l a r
U n i d a d d e
A d m i n i s t r a c i ó n
( U D A )
E v a l u a d o r E v a l u a d o
P r o c e s a m i e n t o
R e s u l t a d o s
U D A - R R H H - 0 3
E v a l u a d o r
R e v i s a y
V e r i i f i c a
U D A
N o t i f i c a
R e s u l t a d o
D i r e c t o r
D i s c u t e n
R e s u l t a d o s
D i r e c t o r y
J e f e s
A r c h i v a r
R e s u l t a d o s
U D A
C o m p l e t a
F o r m a t o
U D A - R R H H - 0 2
C o m p l e t a
F o r m a t o
U D A - R R H H - 0 1
C o m p l e t a
F o r m a t o
U D A - R R H H - 0 2
C o m p l e t a
F o r m a t o
U D A - R R H H - 0 1
F in
In i c ioIn i c io
E n v i a
F o r m a t o
E n v i a
F o r m a t o
E v a l u a d o r e s
R e c i b e n
E v a l u a d o r e s
R e c i b e n
E n t r e v i s t a
E v a l u a c i ó n
E n v i a F o r m a t o s
S u p e r v i s o r
E n v i a F o r m a t o s
S u p e r v i s o r
D e v o l v e r F o r m a t o s
E v a l u a d o r
D e v o l v e r F o r m a t o s
E v a l u a d o r
E n v i a l o s
F o r m a t o s
U D A
E n v i a l o s
F o r m a t o s
U D A
L e v a n t a
I n f o r m e
L e v a n t a
I n f o r m e
G e n e r a
C i r c u l a r
U n i d a d d e
A d m i n i s t r a c i ó n
( U D A )
G e n e r a
C i r c u l a r
G e n e r a
C i r c u l a r
U n i d a d d e
A d m i n i s t r a c i ó n
( U D A )
E v a l u a d o r E v a l u a d oE v a l u a d o r E v a l u a d o
P r o c e s a m i e n t o
R e s u l t a d o s
U D A - R R H H - 0 3
E v a l u a d o r
P r o c e s a m i e n t o
R e s u l t a d o s
U D A - R R H H - 0 3
P r o c e s a m i e n t o
R e s u l t a d o s
U D A - R R H H - 0 3
E v a l u a d o r
R e v i s a y
V e r i i f i c a
U D A
R e v i s a y
V e r i i f i c a
U D A
N o t i f i c a
R e s u l t a d o
D i r e c t o r
N o t i f i c a
R e s u l t a d o
N o t i f i c a
R e s u l t a d o
D i r e c t o r
D i s c u t e n
R e s u l t a d o s
D i r e c t o r y
J e f e s
D i s c u t e n
R e s u l t a d o s
D i s c u t e n
R e s u l t a d o s
D i r e c t o r y
J e f e s
A r c h i v a r
R e s u l t a d o s
U D A
A r c h i v a r
R e s u l t a d o s
A r c h i v a r
R e s u l t a d o s
U D A
191
FORMATO DE AUTOEVALUACIÓN UDA-RRHH-02 I. IDENTIFICACIÓN
NOMBRE DEL EVALUADO No. CEDULA DE IDENTIDAD CARGO QUE OCUPA
DEPARTAMENTO/UNIDAD/SECCIÓN NOMBRE DEL EVALUADOR CARGO DEL EVALUADOR
PERIODO: DE: HASTA: FECHA DE EVALUACIÓN: / /
II. AUTOEVALUACIÓN MIS FORTALEZAS RESALTANTES SON: MIS ASPECTOS A MEJORAR: ME COMPROMETO A:
QUE CONOCIMIENTOS DEBEN SER: INCREMENTADOS ACTUALIZADOS ADQUIRIDOS
SI TUBIERA LA POSIBILIDAD DE SER TRANSFERIDO O PROMOVIDO: A QUE PUESTO ME GUSTARIA HACERLO, POR QUE?
EVALUADO EVALUADOR SUPERVISOR EVALUADOR
FIRMA FIRMA Y SELLO FIRMA
191
191
FORMATO DE PROCESAMIENTO DE RESULTADOS UDA-RRHH-03
I. IDENTIFICACIÓN NOMBRE DEL EVALUADO No. CEDULA DE IDENTIDAD CARGO QUE OCUPA
DEPARTAMENTO/UNIDAD/SECCIÓN NOMBRE DEL EVALUADOR CARGO DEL EVALUADOR
PERIODO: DE: HASTA: FECHA DE EVALUACIÓN: / /
II. RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN PUNTUACIÓN TOTAL: EN RESUMEN EL DESEMPEÑO DEL TRABAJADOR ES:
DEBIL REGULAR PROMEDIO BUENO EXCELENTE Los resultados de
su trabajo esta por debajo del los
estándares establecidos y
requiere mejoramiento
inmediato.
El desempeño es deficiente en
ciertas áreas. Es necesario el
mejoramiento.
Nivel de desempeño
competente y confiable.
Satisface los criterios de
desempeño en el puesto.
Los resultados de su trabajo nunca
baja de los estándares, en
algunos casos los supera, el
desempeño es de alta calidad.
El desempeño es excepcional en
todas las áreas y se le reconoce
como superior a otros, esta por encima de lo
esperado. De 100 Hasta
179 De 180 Hasta
259 De 260 Hasta
339 De 340 Hasta
419 De 420 Hasta
500 OBSERVACIONES:
PREPARADO POR: REVISADO POR: JEFE UNIDAD DE ADMINISTRACIÓN
FIRMA FIRMA FIRMA Y SELLO
183
FORMATO DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN UDA-RRHH-01 I. IDENTIFICACIÓN
NOMBRE DEL EVALUADO No. CEDULA DE IDENTIDAD CARGO QUE OCUPA
DEPARTAMENTO/UNIDAD/SECCIÓN NOMBRE DEL EVALUADOR CARGO DEL EVALUADOR
PERIODO: DE: HASTA: FECHA DE EVALUACIÓN: / /
II. EVALUACIÓN
I: DEBIL II: REGULAR III: PROMEDIO IV. BUENO V: EXCELENTE
FACTORES DESCRIPCIONES: CONSIDERE LOS
LINEAMIENTOS DE CADA FACTOR PARA ASIGNAR UN GRADO
GRADOS ESCALA PUNTOS COMENTARIOS DE APOYO
I 9 II 18 III 27 IV 36
Conocimientos teóricos
- Nivel de instrucción. - Aplicación los conocimientos teóricos. - Conocimientos sobre el área de trabajo.
V 45
I 6 II 12 III 18 IV 24
Experiencia
- Dominio de las herramientas de trabajo. - Dominio de los métodos de trabajo.
V 30
I 6 II 12 III 18 IV 24
Potencial Técnico
- Capacidades técnicas. - Conocimientos académicos. - Actitudes técnicas que tenga para desempeñar trabajos de mayor complejidad.
V 30
184
FORMATO DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN UDA-RRHH-01
I. IDENTIFICACIÓN NOMBRE DEL EVALUADO No. CEDULA DE IDENTIDAD CARGO QUE OCUPA
DEPARTAMENTO/UNIDAD/SECCIÓN NOMBRE DEL EVALUADOR CARGO DEL EVALUADOR
PERIODO: DE: HASTA: FECHA DE EVALUACIÓN: / /
II. EVALUACIÓN
I: DEBIL II: REGULAR III: PROMEDIO IV. BUENO V: EXCELENTE
FACTORES DESCRIPCIONES: CONSIDERE LOS
LINEAMIENTOS DE CADA FACTOR PARA ASIGNAR UN GRADO
GRADOS ESCALA PUNTOS COMENTARIOS DE APOYO
I 7 II 14 III 21 IV 28
Aptitudes
- Disposición que tiene el para asumir los cambios que se le presenten. - Empeño que aplica el individuo al realizar sus tareas habituales. - Disposición al realizar sus tareas habituales. V 35
I 4 II 8 III 12 IV 16
Toma de Decisión
- Capacidad de decisión para solucionar inconvenientes. - Consulta con sus compañeros de trabajo para tomar una decisión. - Consultar con los niveles más altos las acciones inmediatas a tomar. V 20
I 7 II 14 III 21 IV 28
Potencial Personal
- Posee características personales para la realización de trabajos de mayor complejidad. - Aplicación su potencial personal en el desempeño del trabajo. - Disposición personal para el desarrollo de sus actividades V 35
185
FORMATO DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN UDA-RRHH-01
I. IDENTIFICACIÓN NOMBRE DEL EVALUADO No. CEDULA DE IDENTIDAD CARGO QUE OCUPA
DEPARTAMENTO/UNIDAD/SECCIÓN NOMBRE DEL EVALUADOR CARGO DEL EVALUADOR
PERIODO: DE: HASTA: FECHA DE EVALUACIÓN: / /
II. EVALUACIÓN
I: DEBIL II: REGULAR III: PROMEDIO IV. BUENO V: EXCELENTE
FACTORES DESCRIPCIONES: CONSIDERE LOS
LINEAMIENTOS DE CADA FACTOR PARA ASIGNAR UN GRADO
GRADOS ESCALA PUNTOS COMENTARIOS DE APOYO
I 6 II 12 III 18 IV 24
Trabajo en Equipo
- Comprende el punto de vista de sus compañeros. - Asume el compromiso grupal para desarrollar el trabajo con sus compañeros. - Facilidad de trabajar con personas de diferentes departamentos. V 30
I 6 II 12 III 18 IV 24
Comunicación
- Existe comunicación abierta entre el trabajador y su grupo de trabajo. - Asume la información recibida el supervisor para el desarrollo de sus labores. - Capacidad para comunicarse dentro de
la organización. V 30
I 7 II 14 III 21 IV 28
Calidad
- Es ordenado al desarrollar el trabajo. - Exactitud en la ejecución del trabajo. - Cumple con los estándares de calidad establecidos. - Minimiza el margen de errores en el desenvolvimiento del trabajo. V 35
186
FORMATO DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN UDA-RRHH-01
I. IDENTIFICACIÓN NOMBRE DEL EVALUADO No. CEDULA DE IDENTIDAD CARGO QUE OCUPA
DEPARTAMENTO/UNIDAD/SECCIÓN NOMBRE DEL EVALUADOR CARGO DEL EVALUADOR
PERIODO: DE: HASTA: FECHA DE EVALUACIÓN: / /
II. EVALUACIÓN
I: DEBIL II: REGULAR III: PROMEDIO IV. BUENO V: EXCELENTE
FACTORES DESCRIPCIONES: CONSIDERE LOS
LINEAMIENTOS DE CADA FACTOR PARA ASIGNAR UN GRADO
GRADOS ESCALA PUNTOS COMENTARIOS DE APOYO
I 7 II 14 III 21 IV 28
Productividad
- Aprovecha los recursos en la realización del trabajo. - logra los objetivos previstos en el desempeño de su trabajo. - Volumen de trabajos ejecutados.
V 35
I 7 II 14 III 21 IV 28
Planificación
- Establece prioridades en función de organizar el trabajo. - Realiza el trabajo en el tiempo previsto. - Mantiene la secuencia de los procedimientos de trabajo
V 35
I 7 II 14 III 21 IV 28
Liderazgo
- Capacidad de manejar situaciones inesperadas en el desempeño de las actividades de su equipo. - Tiene liderazgo en los equipos de trabajo. - Tiene capacidad de manejar grupos de personas. V 35
187
FORMATO DE EVALUACIÓN UDA-RRHH-01 I. IDENTIFICACIÓN
NOMBRE DEL EVALUADO No. CEDULA DE IDENTIDAD CARGO QUE OCUPA
DEPARTAMENTO/UNIDAD/SECCIÓN NOMBRE DEL EVALUADOR CARGO DEL EVALUADOR
PERIODO: DE: HASTA: FECHA DE EVALUACIÓN: / /
II. EVALUACIÓN
I: DEBIL II: REGULAR III: PROMEDIO IV. BUENO V: EXCELENTE
FACTORES DESCRIPCIONES: CONSIDERE LOS
LINEAMIENTOS DE CADA FACTOR PARA ASIGNAR UN GRADO
GRADOS ESCALA PUNTOS COMENTARIOS DE APOYO
I 8 II 16 III 24 IV 32
Asistencia
- Cumple la jornada de trabajo. - Asiste diariamente a la jornada de trabajo. - No se ausentarse con regularidad a la jornada de trabajo.
V 40
I 7 II 14 III 21 IV 28
Puntualidad
- Cumple con el horario de trabajo. - Cumple con el tiempo de entrega de los trabajo asignados. - Cumple con la planificación establecida en los procesos de trabajo.
V 35
I 7 II 14 III 21 IV 2
Responsabilidad
- Asume los resultados positivos de su trabajo. - Asume los resultados negativos de su trabajo. - Asume las tareas correspondientes a su cargo V 35
188
UDA-RRHH-01
III. ASPECTOS COMPLEMENTARIOS FORTALEZAS RESALTANTES: ASPECTOS A MEJORAR:
QUE CONOCIMIENTOS DEBEN SER: INCREMENTADOS ACTUALIZADOS ADQUIRIDOS:
SI TUBIERAS LA POSIBILIDAD DE TRANSFERIR O PROMOVER AL EMPLEADO: A QUE PUESTO LO TRANSFERIRIAS, POR QUE?
189
UDA-RRHH-01 IV. ENTREVISTA DE EVALUACIÓN
.
EVALUADO EVALUADOR SUPERVISOR EVALUADOR
FIRMA FIRMA Y SELLO FIRMA
179
FORMATOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
180
INSTRUCTIVO DEL FORMATO DE EVALUACIÓN
El objeto de este formato es reflejar la actuación del empleado
principalmente con relación a los resultados logrados, así como su
comportamiento dentro de la organización, durante el periodo de evaluación
establecido. Esta evaluación se hará conforme a los factores de medición
descritos a continuación, los cuales representan un conjunto más amplio de
aspectos del evaluado.
Tome en cuenta que la evaluación es un instrumento para recoger
información precisa y oportuna que permitirá planificar y tomar decisiones
con respecto a acciones de promociones, ascensos, adiestramiento, entre
otros.
Lea cuidadosamente el contenido de los formatos de evaluación.
Deberá llenar todo el formato antes de la entrevista.
Sea objetivo, no sé esta premiando o castigando al empleado ni sub-
calificarlo, ya que se puede estar desfavoreciendo su desarrollo y el
mejoramiento de su desempeño.
No considere solo los últimos días de su actuación sino todo el periodo al
181
que corresponda el proceso, el Sistema es continuo, diario, el formato debe
resumir la actuación de todo el período.
Cada uno de sus supervisados tienen un desempeño distinto, tienda a ser
uniforme, discrimine y personalice cuando llene el formato.
El llenado del formato es parte importante de su rol como supervisor, sus
supervisados tienen expectativas, no demore el proceso hasta él ultimo día
para hacerlo, dedíquele el tiempo preciso.
Recuerde que la actuación del empleado va ligada a las características
propias de cada cargo.
A continuación algunas recomendaciones para la entrevista:
En la Entrevista el supervisor comenta con el trabajador sobre el resultado
obtenido en el proceso.
Debe estar orientada a unir esfuerzos y a determinar la forma de mejorar el
desempeño del empleado.
La entrevista es personal y en privado.
Considere que es muy importante para su supervisado, no reciba llamadas ni
182
interrumpa la conversación.
Programe sus entrevistas para poder dedicarles el tiempo necesario a cada
uno de sus supervisados.
Nunca comience la entrevista sacando a la luz las debilidades del
supervisado, por el contrario, mencióneles sus fortalezas y estimúlelo para
reforzarlas, luego oriente a mejorar los aspectos de actuación que no
satisfacen los requerimientos.
No deje nada en el aire, mencione errores o compromisos no cumplidos y
factores que intervinieron, siempre en manera positiva.
Oriente la entrevista hacia el desarrollo profesional del supervisado, es una
excelente oportunidad para saber cuales son sus objetivos profesionales,
cuáles considera que son sus fortalezas, en que otras áreas le gustaría
desempeñarse y cuales considera que son los aspectos que debe mejorar de
su actuación en el cargo actual.
Escuche, este intercambio de información es provechoso para ambos
participantes.
