CAPITULO I

MARCO TEORICO DE LA COMPETITIVIDAD

Definiciones de ventaja competitiva y competitividad

Ventaja Competitiva

Una ventaja competitiva resulta principalmente del valor que una empresa es

capaz de crear par sus compradores. Puede tomar la forma de precios menores

que los de los competidores para beneficios equivalentes o la provisión de

beneficios exclusivos que sobrepasan más de un costo. La ventaja competitiva

esta en el centro del desempeño de una empres en los mercados competitivos.

Competitividad

La competitividad es la combinación de ventajas para la demanda con ventajas

sobre la oferta. Es la capacidad de diseñar y construir eficazmente vehículos a

través de la conservación de recursos en productos (o servicios) para producir

significados (valor para el cliente) a través del posicionamiento.

José Manuel Salazar (1994), economista de Costa Rica, al analizar los requisitos

para una inserción internacional de alta calidad identifica cinco pilares: a) un clima

de inversión; b) el comercio; c) la integración; d) la competitividad; y, e) unas

políticas sociales basadas en la solidaridad, la participación y las oportunidades

que le den calidad a las relaciones sociales y políticas.

En este contexto, Salazar señala que la competitividad tiene que ver con:

Esfuerzos decididos y bien coordinados, tanto de las instituciones públicas como

de los sectores privados; mejoramiento de la infraestructura básica (energía,

transporte y telecomunicaciones); inversión en la información de los recursos

humanos; política de ciencia y tecnología; desarrollo de servicios de apoyo de

calidad internacional; promoción tanto de competencia como de alianzas

estratégicas y promoción de mercados eficientes en beneficio del consumidor.

PRINCIPALES CARACTERISTICAS DE LA COMPETITIVIDAD

Implica un liderazgo internacional.

Nadie nace competitivo.

Las ventajas competitivas hay que construirlas.

Lo más difícil es mantenerse competitivo.

Es un esfuerzo permanente para las empresas exportadoras.

Se requiere también un entorno competitivo, en el que importan la calidad de

las políticas nacionales, regionales y locales.

La competitividad supone un esfuerzo estratégico en el que destacan los

permanentes esfuerzos por mejorar los niveles de productividad, eficiencia y la

calidad en la organización, en los procesos, y, consecuentemente, en los

bienes y servicios finales.

Para Krugman, las mayores naciones del mundo no están en competencia

económica unas con las otras en un grado significativo. No obstante que el

comercio mundial es más grande que nunca, el autor plantea que "los estándares

de vida nacionales están determinados abrumadoramente por factores domésticos

y no por la competencia en los mercados mundiales" (Krugman: 1999, p. 27). El

mensaje de Krugman, si bien está pensado en la realidad de las economías

industrializadas, llama la atención sobre la necesidad de no descuidar las políticas

internas.

Modelos teóricos sobre competitividad

Las teorías ortodoxas del comercio internacional y el modelo de competitividad del

porter

a) La pregunta clave que se busca responder y las teorías anteriores a la ventaja

competitiva

Se dice que "un país tiene ventaja comparativa en la producción de un bien (o

servicio), en relación con otro país, cuando puede producirlo a un menor costo que

en el otro país; en términos de otros bienes":

b) Los antecedentes de la teoría de Porter

El autor considera que el fracaso de muchas estrategias de empresas surge de

una incapacidad de traducir una estrategia competitiva amplia en pasos de acción

específicos requeridos para lograr una ventaja competitiva.

De esta manera, Porter hace un "enlace" entre sus dos libros. En Estrategia

competitiva brinda un marco para analizar sectores industriales y competidores, y

describe tres estrategias: liderazgo de costo, diferenciación y enfoque. En Ventaja

competitiva, Porter analiza cómo una empresa pone en práctica tales estrategias

c) La Teoría de la Ventaja Competitiva de Porter en el esfuerzo de encontrar un

nuevo paradigma

Porter busca explicar el papel que tienen el entorno, las instituciones y las políticas

económicas de una nación en el éxito competitivo de sus empresas en

determinados sectores productivos.

Lo esencial del planteamiento de Porter •

Para entender el éxito de los sectores o de las empresas se deben considerar

factores como la cambiante competencia, el acelerado cambio tecnológico, la

aplicación de estrategias de alcance mundial, las dotaciones bastante similares de

factores productivos -especialmente en los países altamente industrializados-, el

carácter efímero que muchas veces presentan las ventajas en los factores

productivos (por ejemplo, en cuanto al costo de la mano de obra).

Las cinco fuerzas competitivas.

La amenaza de nuevas incorporaciones,

La amenaza de productos o servicios sustitutos;

El poder de negociación de los proveedores;

El poder de negociación de los compradores; y,

La rivalidad entre los competidores existentes.

Las estrategias competitivas genéricas

Para enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, Porter identifica tres estrategias

genéricas de éxito potencial que pueden permitir a ciertas empresas

desempeñarse mejor que otras en determinado sector de la producción (Porten

1982, pp. 56-61):

TRES ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS, SEGÚN PORTER

Liderazgo basado en los costos.

Liderazgo basado en la diferenciación; y,

Liderazgo basado en el enfoque o alta segmentación.

Fuentes de ventaja competitiva y cadena de valor

Para conseguir una ventaja competitiva respecto a sus rivales, una empresa ha de

ofrecer un valor comparable al comprador para llevar a cabo las actividades de

forma más eficiente que sus competidores (coste inferior) o realizar las actividades

de una forma peculiar que genere mayor valor para el comprador y permita

obtener un sobreprecio (diferenciación)" Las actividades de la "cadena de valor" se

subdividen en dos grupos:

• Actividades primarias: logística de entrada, proceso de fabricación, logística

de salida, marketing, ventas y servicio de posventa.

• Actividades de apoyo: aprovisionamientos, desarrollo de tecnologías, gestión

de los recursos humanos e infraestructura de la empresa.

Las condiciones para que la ventaja competitiva sea sostenible

• La fuente específica de la ventaja;

• El número de diferentes fuentes de ventaja de que dispone una empresa; y,

• La mejora y el perfeccionamiento constantes.

¿Cómo diseñar estrategias competitivas?

La construcción de la estrategia competitiva en una empresa, de acuerdo al

modelo de Porter, parte de la identificación de los antecedentes históricos del

sector o producto; seguidamente se analiza el entorno o ¡marco (aquello que

afecta positiva o negativamente la productividad poro que está fuera del manejo

de la empresa),

EL Modelo de Competitividad Global del World Economic Forum (WEF)]

a. Los antecedentes

El World Economic Forum es una organización internacional independiente

dedicada a mejorar el estado del mundo comprometiendo a líderes a constituirse

en socios para diseñar las agendas global, regional e industrial.

El Global Competitiveness Report (GCR)

En este contexto, el WEF publica anualmente el Global Competitiveness Report

(GCR) que tiene por fundamental objetivo evaluar el nivel de competitividad de

una importante muestra de países. Tradicionalmente, el GCR está basado en dos

complementarias aproximaciones al análisis de la competitividad., |

El índice de Crecimiento de la Competitividad (CCI)

Este índice analiza el potencial de 102 diferentes economías del mundo para

obtener un crecimiento económico sustancial en el mediano y largo plazo.

El GCI se sustenta en tres ideas centrales:

La primera es que el proceso del crecimiento económico puede ser analizado

teniendo en cuenta tres importantes categorías: el ambiente macroeconómico, la

calidad de las instituciones públicas y la tecnología.

El segundo pilar que sostiene el GCI se relaciona a la salud de las instituciones

públicas y su impacto en el crecimiento económico

El tercer pilar es el progreso tecnológico. "Tal vez, la principal lección que deja la

teoría neoclásica del crecimiento económico es que la principal fuente de este, a

largo plazo, es el progreso tecnológico^

d) El índice de Competitividad Empresarial (BCl)

El índice de Competitividad Empresarial (BCI) tiene una base conceptual y una

aproximación estadística obtenida de reportes previos sobre los resultados del

Microeconomic Competitiveness Index.

El Modelo de Competitividad del International Insütute for Management

Development (IMD)

a) Los antecedentes

El Institute for Management Development (IMD) es una de las escuelas de

negocios líderes en el mundo, con más de 50 años de experiencia en el desarrollo

de capacidades de liderazgo para ejecutivos de negocios internacionales en

diversas etapas de sus carreras.

b) Los factores determinantes del "entorno nacional" en la elaboración del

World Competitiveness Yearbook (WC Y) —

• Performance económica.

• Eficiencia gubernamental.

• Eficiencia empresarial.

• Infraestructura.

Las cuatro fuerzas fundamentales

• Atracción versus agresividad.

• Proximidad versus globalidad.

• Activo versus procesos.

• Toma de riesgos individual versus cohesión social.

El programa competitive Analysiso fNations (CAN) de la CEPAL

El análisis del CAN consiste en aplicar un método que brinda un marco de

referencia descriptivo y sintético para identificar y evaluar las transformaciones

recientes de las modalidades de la competencia y la especialización de los países

frente a los mercados de la OCDE.

De esta manera, el CAN es un análisis complementario que se puede realizar a

partir de los otros índices de competitividad mundial ya mencionados

anteriormente debido a que nos proporciona información específica sobre las

causas que repercutirán en una menor competitividad en un país o sector

determinado. \

Supuestos del programa CAN-CEPAL

Cada país tiene un gran interés por el mercado de la OCDE que representa el

"mercado" más grande del mundo.

Los países buscan llevar al máximo su participación en las importaciones de la

OCDE, por lo que, la evolución de la competitividad de los países se mide por la

variación de su presencia en el mercado de la OCDE en un período determinado.

El éxito o el fracaso que tenga un país en forma individua] depende de su

capacidad competitiva a nivel internacional. 'El crecimiento de un mercado

para un producto determinado es el criterio principal para clasificar ese

producto, revisar la asignación de recursos y definir estrategias para mejorar la

competitividad.

Indicadores básicos en la metodología del programa CAN-CEPAL

Participación de un país en un sector determinado:

Participacióndelsectonj

Contribución^

Especializacion

I '■■

s cuatro situaciones son:

Estrellas nacientes: sectores dinámicos en los cuales aumenta la participación de

mercado del país o la contribución o la especialización. Estrellas menguantes:

sectores "estacionarios" en los que aumenta la participación del mercado o la

contribución o la especialización. Oportunidades perdidas: sectores dinámicos en

los cuales disminu-

, ye la participación de mercado o la contribución o la especialización, Retrocesos;

sectores estacionarios en los que disminuye la participación en el mercado del

país o la contribución o la especialización.

La aplicación del programa CAN/CEPAL al caso centroamericano ^— Helio Fallas

(1994) ha aplicado esta metodología al caso de las economías centroamericanas.

Del análisis se desprende que existen, a nivel centroamericano, seis sectores

dinámicos o bien posicionados, si bien estos no tienen una participación

significativa en el total de las exportaciones centroamericanas y de las

importaciones de la OCDE. .

El Modelo de Liderazgo basado en resultados de la Universidad de Harvard36 ___

Los fundamentos "

El modelo de Urlich, Zenger y Smallwood de la Universidad de Harvard se "■;

preocupa por establecer un nexo entre las capacidades organizacitjmales y ■'• las

competencias para el liderazgo y los resultados alcanzado^7, i

—1 ;'

Los atributos

Fijar el rumbo

Movilizar la dedicación personal

..Engendrar capacidad organizaciojial-

Demostrar carácter personal

Los resultados

Los líderes que se basan en resultados, definen los mismos comprendiendo las

necesidades del público o de la clientela y cómo satisfacerlos.

los resultados apuntan hacia los fines, no hacia los medios y los fines en una

empresa están vinculados a la plena satisfacción del cliente] Urlich y

e1 enfoque sistemico de la competitividad

La competitividad industrial duradera no surge solo de condiciones

macroeconómicas estables; es un requisito necesario pero no suficiente.

j.j • ; ,

El éxito del desarrollo industrial multiplica los esfuerzos de las empresas

individuales o de los conglomerados (clusters)'. Solo aquellas empresas que

obtienen beneficios de los procesos colectivos de aprendizaje pueden sobrevivir

en una competencia globalizada. ! ; j La

creación de un entorno competitivo es tarea de todos ¡los involucrados: Estado,

empresas, asociaciones, sindicatos y comunidad tecnológica, entre [otros. ¡

| Las economías nacionales más eficientes son aquellas en que los principales

actores mantienen una visión común y cooperan para mejorar! las condiciones

de la empresa. i

CUADRO N.° 18 ¡I

"ETAPAS PARALAMEJORADE LACOMPETIT1VIDAD DE LAS EMPRESAS,

SEGÚN BIASCA_____

Primera etapa. Se responde a la pregunta: ¿somos competitivos?

Segunda etapa. Se identifican las propuestas de mejora. Tercera etapa. Se

determina la manera: ¿cómo cambiamos?! Cuarta etapa. Se establece: ¿cómo

nos mantenemos competitivos?

|

La influencia de los factores culturales

Un aspecto que debemos destacar del planteamiento de Biasca es la introducción

de los factores culturales en la explicación de la gestión de las empresas y de la

competitividad. La idea implícita es que "(...) el factor cultural afecta la solución dé

las propuestas de cambio"

Para desarrollar su teoría, Figucroa distingue tres tipos de sociedades capitalistas

a las que denomina: épsilon, omega y sigma. La sociedad épsilon calza bastante

bien con los datos de las economías industrializadas del denominado Primer

Mundo; la sociedad omega calza bastante bien: con las economías del

denominado Tercer Mundo y la sociedad sigma es congruente con las economías

del Tercer Mundo que son muy heterogéneas^2 \

La sociedad epsilon

I

El primer tipo de sociedad qué presenta Figueroa tiene dos característi-

cas básicas: requiere desempleo y desigualdad para poderfuncionar.

La sociedad aniega

Este segundo tipo de sociedad capitalista planteado en la teoría de Figueroa se

diferencia de la sociedad épsilon en solo una característica: omega es una

sociedad superpoblada, lo que significa que, con el stock de capital existente, las

empresas no pueden dar empleo a todos los trabajadores aun si el salario fuese

cero y la productividad del trabajo es baja. \

La sociedad sigma

"La sociedad sigma se diferencia de la sociedad omega por una sjola

característica. En la sociedad sigma los individuos no son socialmente

homogéneos, como es el caso de las sociedades épsilon y omega.iJHay

El rol del "capital social" y su impacto en la competitividad; los aportei de

El concepto de "capital social"

El "capital social", que surge de las bases mismas del institucionalismo, reconoce

la existencia de múltiples y complejos mecanismos de "compromiso cívico", que se

derivan de las relaciones que desarrollan los

¡i j

individuos que conviven en una comunidad. Desde esta perspectiva, el "capital

social" forma parte de la definición de "riqueza de las naciones".

El capital social y la experiencia ele descentralización de Italia

Para explicar estos resultados diferenciales, Putnam parte de la idea que una

institución democrática tendrá un alto desempeño si es sensible a las demandas

de los ciudadanos, y es también efectiva en la utilización de los recursos

limitados con los que cuenta para satisfacer esas demandas. \

La importancia del "entorilo" y del "clima de inversiones" en la competitividad de

las empresas ¡ ~~¡ ~—

i I* !i

Se define "clima de inversión" como:

'I I

Otros estudios relevantes para el diseño v aplicación de estrategias competitivas

en empresas exportadoras

Algunas críticas a la Teoría de la Compctitividad de Portcr

En primer lugar, algunos autores señalan que el modelo de Porter ha sido

elaborado a partir del análisis estadístico de datos acumulados procedentes

solamente de unos cuantos sectores y países, todos ellos pertenecientes al

denominado mundo desarrollado. En dichas condiciones, difícilmente las

conclusiones obtenidas pueden ser generalizadas a la

totalidad del Sistema Internacional de Comercio.__¡ ;

"Otros autores hacen referencia a la inclusión de la casualidad como variable

adicional con poder de influencia estructural en el modelo. <

En tercer lugar, existen autores que llaman la atención sobre el hecho que el

modelo no refleja adecuadamente el papel que las multinacionales

desarroIIan en el contexto mundialjAl respecto, razonan que las venta-

JLas condiciones para la competitividad: la crítica de Monteverde a la Teoría de

Porter

Monteverde prefiere hablar del concepto de "negocios" o "posicionamientos", en

lugar del "difuso concepto de ciertas industrias" que emplea Porter.__|

Monteverde coincide con Porter en cuanto a la conveniencia de implemcnlnr una

estrategia de pasos progresivos para alcanzar superioridad competitiva

internacional,"fn^se debe comenzar por algún género de ventaja competitiva ya

poseída y luego reforzarse con el suplemento de otra?) (Monteverde:

La importancia de la estrategia para el liderazgo competitivo

A esta visión integradora Hax y Majluf añaden tres condiciones para el éxito de la

aplicación del modelo empresarial: a) el liderazgo; b) el grado en que los

principales ejecutivos responsables se involucren en la obtención de resultados; y,

c) la capacidad para generar condiciones de aprendizaje e innova-

La información y las estrategias competitivas de las empresas

I ,j

Las alternativas de solución tecnológica en informática están orientadas a que las

empresas cuenten con un ambiente de base de datos integrado que soporte los

sistemas de información requeridos por la organización. ¡I,

El diálogo social como factor de compctitividad en las empresas

El autor señala que, para incrementar la productividad y asignar eficazmente ■ los

recursos, es necesario la acción coordinada del sector público y del sector privado,

de forma que los recursos que el primero obtiene del segando (vía impuestos) se

inviertan ¡en infraestructura, educación, transportes y comunicaciones, factores

todos ellos que aumentan la capacidad productiva del país, i

■' I ■-■-,-'■■ !

El diálogo social o concertación social es todavía más útil -señala De la Lama- si

se tienen en cuenta los profundos y acelerados cambios que se vienen

produciendo en los hábitos de mercado, en las estrategias de productos y,

principalmente, en la innovación tecnológica. ;