capitulo3 - Concepto de Competencias

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Proyecto cofinanciado por:

3. CONCEPTO DE COMPETENCIAS 3.1. ORÍGENES DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

El origen de las competencias está íntimamente ligado al nombre

de su creador, David McClelland, uno de los mayores expertos en

comportamiento humano. En 1973 publicó el artículo Testing for

Competence rather than Intelligence ("Medir la competencia en vez

de la inteligencia"), publicado en la revista American Psychologist,

y en donde aseguraba que las calificaciones escolares, los

conocimientos académicos y el cociente intelectual (CI) no predicen

el buen desempeño en el trabajo. Para determinar lo que

realmente garantiza un desempeño excelente sugirió analizar las

competencias que ponen en juego los profesionales con talento

demostrado en ese mismo puesto de trabajo o rol. McClelland se

basó en las conclusiones que obtuvo de una investigación

encargada por el Departamento de Estado norteamericano a

principios de la década de 1970. El valor de los hallazgos pioneros

de McClelland y su equipo pronto se hizo patente en el mundo de

las organizaciones. En esa misma década diferentes compañías

solicitaron ayuda a McClelland para mejorar el ajuste de las

personas a los puestos. Ante la creciente demanda, fundó McBer &

Company, afincada en Boston. Sin embargo, la difusión de las

competencias en todo el mundo se produjo a partir de los años

ochenta.

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Como decíamos, el hallazgo de las competencias surgió a raíz de la

investigación que le encargó el Departamento de Estado

norteamericano a McClelland cuando se comprobó que el

desempeño de los agregados culturales de la Embajada no tenía

nada que ver ni con el cociente intelectual ni con las notas del

examen obligatorio FSOR, para oficiales del Servicio Extranjero.

Dichas pruebas se limitaban a evaluar meros conocimientos,

incluyendo Historia Americana, Civilización Occidental, Inglés… Y lo

único que conseguía el examen era excluir a ciertas minorías del

acceso al cuerpo de oficiales, pero ni mucho menos resultaba

predictivo sobre el éxito del posible desempeño.

El papel de los agregados culturales resultaba, además,

sumamente estratégico. Eran diplomáticos que representaban a

Estados Unidos en países extranjeros, en su calidad de directores

del centro cultural norteamericano vinculados a la Embajada.

Dirigían la biblioteca, organizaban actividades culturales y daban

conferencias a los grupos locales. Pero su misión real era promover

la imagen de Estados Unidos en el país de destino y conseguir que

la gente apoyara a los norteamericanos y sus políticas. Sus

actuaciones tenían un importante impacto, y en especial, en

aquella época de los 70. Se vivía el final de la guerra de Vietnam,

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estaba en pleno apogeo el escándalo de Watergate y la crisis

económica golpeaba a todos los países.

Dada la importancia estratégica de los agregados culturales, la

delicada situación en las Embajadas y la nula previsión de éxito de

los métodos tradicionales de medición, McClelland y su equipo

comenzaron a entrevistar con profundidad, por una parte a los

diplomáticos con desempeño medio y por otra a los considerados

excelentes por sus superiores, compañeros o clientes extranjeros.

La técnica de recogida de información que utilizaron fue la

denominada Behavioral Event Interview (BEI o "Entrevista de

Incidentes Críticos") - la cual analizaremos a continuación -, que

permitía conocer en detalle cómo los diplomáticos se habían

enfrentado a tres situaciones en las que habían fracasado y a tres

en las que habían salidos exitosos. A través de esta técnica,

descubrieron que los agregados culturales excelentes tenían tres

competencias comunes claramente significativas:

Sensibilidad interpersonal e intercultural, es decir, un

auténtico interés por la cultura del país donde residían, frente al

etnocentrismo imperante en el resto. Esta cualidad les permitía

prever cuándo una acción podía ofender a los naturales del país,

y actuar en consecuencia. Por ejemplo, un diplomático con

desempeño excelente destinado en un país del Norte de África

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narró su experiencia cuando recibió un telegrama de Washington

ordenándole que proyectara una película sobre un político

norteamericano que no gozaba de muy buena prensa en ese

país. Sabía que si no la proyectaba molestaría a sus superiores,

pero si lo hacía encolerizaría a los locales. ¿Qué solución adoptó?

Proyectarla un día de fiesta religiosa sabiendo que nadie acudiría

a verla.

Expectativas positivas de los demás. Se trata de una firme

creencia de la valía de otras personas diferentes a uno mismo y

una gran capacidad para mantener esta creencia aún en

situaciones provocadoras… como se desprende de la narración

de uno de los diplomáticos considerado como excelente que

siguió manteniendo la amistad de los líderes estudiantiles que

habían amenazado con quemar la biblioteca del centro cultural

que él dirigía.

Rapidez en la comprensión de las redes de influencia, es

decir, la capacidad de saber quién manda en el país y qué

peligros reales existen. Por ejemplo, un diplomático contó cómo

al llegar a un país africano dedujo que era el sobrino de la

amante del asistente ejecutivo del primer ministro quien

"cortaba el bacalao" en la política del petróleo y que eso,

lógicamente, le ayudó a gestionar mejor la situación.

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Las tres actitudes o competencias que hemos visto, no son

precisamente conocimientos, como puede comprobarse. No se

enseñaban en la escuela diplomática ni tampoco se tenían en

cuenta en las pruebas de selección y, sin embargo, eran la clave

para desempeñar eficientemente el trabajo. Ese hallazgo es

fácilmente trasladable al mundo empresarial: lo que diferencia a los

intraemprendedores no son sus conocimientos sino su forma de

actuar, de comportarse.

3.2. ¿QUÉ ES UNA COMPETENCIA?

Si bien fue David McCIelland el propulsor de estos conceptos

comenzaremos por la definición de competencias de Spencer y

Spencer: competencia es una característica subyacente en un

individuo que está causalmente relacionada a un estándar de

efectividad y/o a un desempeño superior en un trabajo o situación.

Característica subyacente significa que la competencia es una

parte profunda de la personalidad y puede predecir el

comportamiento en una amplia variedad de situaciones y

desafíos laborales.

Causalmente relacionada significa que la competencia origina o

anticipa el comportamiento y el desempeño.

Estándar de efectividad significa que la competencia realmente

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predice quién hace algo bien o pobremente, medido sobre un

criterio general o estándar. Ejemplos de criterios: el volumen de

ventas para vendedores o el número de clientes que compran un

servicio.

Siguiendo a Spencer & Spencer, las competencias son, en

definitiva, características fundamentales de la persona e indican

"formas de comportamiento o de pensar, que generalizan

diferentes situaciones y duran por un largo período de tiempo".

Otros autores han propuesto distintas definiciones; tal es el caso de

Claude Levy-Leboye, profesora francesa de psicología del trabajo,

quien resume la competencia del siguiente modo:

Las competencias son comportamientos; algunas personas

disponen mejor de ellas que otras, incluso son capaces de

transformarlas y hacerlas más eficaces para una situación dada.

Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana

del trabajo y en situaciones de evaluación. Esas personas

aplican íntegramente sus aptitudes, sus rasgos de personalidad

y los conocimientos adquiridos.

Las competencias son un rasgo de unión entre las características

individuales y las cualidades requeridas para conducir mejor las

misiones profesionales prefijadas.

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¿De qué dependen las competencias?

Retomemos la idea anterior. Hemos dicho que las competencias no

son conocimientos, aunque sin duda, los conocimientos condicionen

en parte nuestros comportamientos. Y si esto es así, ¿de qué

depende que una persona actúe de una manera distinta a otra ante

un mismo hecho, teniendo incluso ambas el mismo conocimiento

de lo que está sucediendo? McClelland estudió las causas de

nuestro comportamiento, las cuales Spencer y Spencer

representaron gráficamente como un iceberg (véase Figura 1). En

el "Modelo del Iceberg" se recogen gráficamente los componentes

de las competencias dividiéndolas en dos grandes grupos: las más

fáciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y

conocimientos, y las menos fáciles de detectar y luego desarrollar,

como el concepto de uno mismo, las actitudes y los valores y el

núcleo mismo de la personalidad.

Figura 1: Elementos de los que dependen las competencias

Motivación

Concepto de uno mismo

Características

Habilidades

Conocimientos

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Repasemos a continuación los elementos de los que se compone

una competencia:

1. Motivación

Los intereses que una persona considera o desea

consistentemente. Las motivaciones "dirigen, conllevan y

seleccionan" el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y

lo alejan de otros.

Ejemplo: las personas motivadas que desean éxito se establecen

constantemente objetivos, toman responsabilidad propia para

alcanzarlos y utilizan la retroalimentación para lograr un mejor

desempeño.

2. Características

Características físicas y respuestas consistentes a situaciones o

información. Ejemplo: tiempo de reacción y buena vista son

competencias físicas para los pilotos de combate.

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El autocontrol y la iniciativa son "respuestas consistentes a

situaciones" más complejas. Algunas personas no "molestan" a

otras y actúan "por encima y más allá de la llamada del deber"

para resolver problemas bajo estrés. Estas competencias son

características de los gerentes exitosos. Los motivos y las

características son artefactos intrínsecos o "rasgos supremos"

propios que determinan cómo se desempeñarán las personas a

largo plazo en sus puestos sin una supervisión cercana.

3. Concepto propio o concepto de uno mismo

Las actitudes, valores o imagen propia de una persona.

Ejemplo: la confianza en sí mismo, la seguridad de poder

desempeñarse bien en cualquier situación, es parte del concepto de

uno mismo.

Los valores de las personas son motivos reactivos que

corresponden o predicen cómo se desempeñarán en sus puestos a

corto plazo y en situaciones donde otras personas están bajo su

responsabilidad. Por ejemplo, es más probable que una persona

que valora ser líder demuestre un comportamiento de liderazgo si

se le dice que una tarea o empleo será "una evaluación de

habilidad de liderazgo". Por lo general, las personas que valoran

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estar en posiciones directivas pero no les gusta o no consideran la

capacidad de influencia como algo motivador, llegan a ocupar

posiciones directivas pero es normal que a largo plazo fracasen.

4. Conocimientos

La información que una persona tiene sobre áreas específicas.

Ejemplo: conocimiento de la anatomía del cuerpo humano.

El conocimiento es una competencia compleja. En general, las

evaluaciones de conocimiento no logran predecir el desempeño

laboral porque el conocimiento y las habilidades no pueden medirse

de la misma forma en que se utilizan en el puesto. En primer lugar,

muchas evaluaciones de conocimiento miden la memoria, cuando

lo que realmente importa es la información. La memoria de los

hechos específicos es menos importante que saber cuáles son los

hechos relevantes para un problema determinado, y dónde

encontrarlos cuando se necesitan. En segundo lugar, las

evaluaciones de conocimiento nos dan pistas. Miden la habilidad de

las personas para determinar cuál es la respuesta adecuada entre

una variedad de respuestas, pero no miden si una persona puede

actuar en base al conocimiento. Por ejemplo, la habilidad de

determinar el mejor argumento es muy diferente a la habilidad

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para afrontar una situación conflictiva y discutir persuasivamente.

En tercer y último lugar, el conocimiento predice lo que una

persona puede hacer, no lo que realmente hará.

5. Habilidad

La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental. Ejemplo:

la habilidad de un dentista para arreglar una caries sin dañar el

nervio; la capacidad de un programador para organizar 50.000

líneas de código en un orden lógico secuencial.

Las competencias mentales o cognitivas incluyen pensamiento

analítico (procesamiento de información y datos, determinación de

causa y efecto, organización de datos y planos) y pensamiento

conceptual (reconocimiento de características en datos complejos).

El tipo o el nivel de competencia tiene implicaciones prácticas para

la planificación de recursos humanos. Las competencias basadas

más en el conocimiento y la habilidad tienden a ser características

visibles y relativamente superficiales. Las basadas en el concepto

de sí mismo, características y motivaciones están más escondidas,

más "adentro" de la personalidad. El conocimiento y la habilidad

son relativamente fáciles de desarrollar; la manera más económica

de hacerlo es mediante capacitación.

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Para Spencer y Spencer, muchas organizaciones seleccionan en

base a conocimientos y habilidades (contratando masters en

Administración de Empresas de buenas Universidades) y asumen

que los nuevos empleados poseen la motivación fundamental y las

características necesarias, o que estas competencias se pueden

infundir mediante una buena dirección. Probablemente lo contrario

sea más económico: las organizaciones deberían seleccionar en

base a buenas competencias de motivación y características y

enseñar el conocimiento y habilidades que se requieren para los

puestos específicos. Como dicen los autores: "Se le puede enseñar

a un pavo a trepar un árbol, pero es más fácil contratar a una

ardilla". En los puestos complejos, las competencias son más

importantes que las habilidades relacionadas con la tarea, la

inteligencia o las credenciales, para predecir un desempeño

superior. En empleos de niveles superiores técnicos, de dirección y

profesionales, casi todos poseen un cociente intelectual de 120 o

más y un grado avanzado de una buena Universidad.

Lo que distingue a los que se desempeñan mejor en estos puestos

es la motivación y las habilidades interpersonales y políticas. Los

estudios de competencias son la manera más económica para

cubrir estas posiciones. Los conocimientos, las destrezas y

habilidades están más en la superficie y son más fáciles de

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detectar; en cambio las actitudes y valores, el concepto de uno

mismo y los rasgos más profundos de personalidad, siguiendo el

“Modelo del Iceberg”, están debajo de la superficie y son más

difíciles de evaluar.

3.3. CLASIFICACIÓN DE COMPETENCIAS

Tomando como referencia el “Modelo de Iceberg”, Spencer y

Spencer proponen la siguiente clasificación de competencias:

Competencias de logro y acción.

− Afán de logro: orientación a la creación de valor.

− Preocupación por el orden y la calidad.

− Iniciativa.

− Búsqueda de Información.

Competencias de ayuda y servicio.

− Comprensión Interpersonal: escuchar y responder.

− Orientación al cliente.

− Conocimiento organizativo.

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Competencias de influencia.

− Influencia e Impacto.

− Desarrollo de interrelaciones.

Competencias gerenciales.

− Desarrollo de Personas.

− Dirección de Personas.

− Trabajo en Equipo y Cooperación.

− Liderazgo.

Competencias cognitivas

− Pensamiento analítico.

− Pensamiento conceptual.

− Adquisición y utilización de Conocimientos Técnicos.

Competencias de eficacia personal

− Autocontrol.

− Autoconfianza: seguridad en uno mismo.

− Autoconfianza: reacción ante errores y fracasos.

− Flexibilidad.

Tabla 3: Relación de competencias según Spencer y Spencer

Además de Spencer & Spencer, otros autores presenta un listado

de competencias universales. Tal es el caso de Claude Levy-

Leboyer, quien destaca las siguientes:

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Presentación oral Comunicación oral Comunicación escrita Análisis de problemas de la organización Comprensión de los problemas de la organización Análisis de los problemas de fuera de su organización Comprensión de los problemas de fuera de su organización Planificación y organización Delegación Control Desarrollo de sus subordinados Sensibilidad Autoridad sobre individuos Autoridad sobre grupos Tenacidad Negociación Vocación para el análisis Sentido común Creatividad Tomar riesgos Decisión Conocimientos técnicos y profesionales Energía Apertura a otros intereses Iniciativa Tolerancia al estrés Adaptabilidad Independencia Motivación

Tabla 4: Relación de competencias universales según Levy-Leboyer

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La autora plantea diferentes listados de competencias. Otro de

ellos que resulta interesante es el que denomina

"supracompetencias":

Intelectuales Perspectiva estratégica Análisis y sentido común Planificación y organización Interpersonales Dirigir colaboradores Persuasión Decisión Sensibilidad interpersonal Comunicación oral Adaptabilidad Adaptación al medio Orientación a resultados Energía e iniciativa Deseos de éxito Sensatez para los negocios

Tabla 5: Relación de supracompetencias según Levy-Leboyer

3.4. COMPETENCIAS INDIVIDUALES, COMPETENCIAS DE EMPRESA

¿Las competencias son individuales? Si esto es así, ¿cuál es su

relación con las empresas? Para Levy-Leboyer, "las competencias

individuales y competencias clave de la empresa están en estrecha

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relación: las competencias de la empresa están constituidas ante

todo por la integración y la coordinación de las competencias

individuales, al igual que, a otra escala, las competencias

individuales representan una integración y una coordinación de

savoir-faire, conocimientos y cualidades de la empresa. De ahí la

importancia, para la empresa, de administrar bien su stock de

competencias individuales, tanto actuales como potenciales". En

otras palabras, así como las competencias son la base y son muy

importantes para un individuo, también lo son para la empresa.

¿Cómo se identifican unas y otras? Las competencias individuales

se identifican a través del análisis de los comportamientos. Las

competencias de la empresa, en cambio, utilizando métodos de

análisis de mercado y de evolución de los proyectos de la empresa.

Los diagnósticos de competencias individuales permiten saber lo

que cada individuo aporta al ejercicio de una misión que le ha sido

encargada para realizarla lo mejor posible.

El análisis de las competencias de la empresa permite definir los

espacios del mercado en los que la empresa es competitiva a largo

y corto plazo. Las competencias individuales son propiedad del

individuo. Las competencias de la empresa son desarrolladas en

común por los individuos, pero pertenecen a la empresa. De todos

modos los diferentes autores coinciden en que la supervivencia de

las empresas depende de su capacidad para crear conocimientos

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en sus recursos humanos y utilizarlos. Para otra autora francesa,

Nadine Jolis, las competencias se correlacionan entre sí y se

dividen en:

a) Competencias teóricas. Por ejemplo: conectar el saber

adquirido durante la formación con la información.

b) Competencias prácticas. Por ejemplo: traducir la información

y los conocimientos en acciones operativas o enriquecer los

procedimientos con calidad.

c) Competencias sociales. Por ejemplo: lograr que trabaje un

equipo o capacidad para relacionarse.

d) Competencias del conocimiento (combinar y resolver). Por

ejemplo: conjugar información con saber, coordinar acciones,

buscar nuevas soluciones, poder (y saber) aportar innovaciones

y creatividad.

Las tres primeras convergen en la última.

El reconocimiento de las diferentes competencias tiene mucha

importancia en la implementación de los procesos de recursos

humanos. Para formar o evaluar al personal podrá ser de gran

ayuda comprender las diferencias entre unas y otras, ya que

pueden requerir diferentes caminos o soluciones para ponerlas en

marcha. Por último, citaremos otra vez a Spencer y Spencer. Para

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dichos autores las competencias pueden clasificarse también en

dos categorías: "punto inicial" y "diferenciales", según el criterio de

desempeño laboral que predicen.

Competencias de punto inicial. Son características esenciales

(generalmente conocimientos o habilidades básicas, como la

habilidad de leer) que todos necesitan en cualquier empleo para

desempeñarse mínimamente bien. Una competencia de punto

inicial es, por ejemplo, conocimiento del producto o la capacidad

de hacer facturas.

Competencias diferenciales. Estos factores distinguen a las

personas de niveles superiores. Por ejemplo, la orientación a

establecer objetivos más altos que los que la organización

requiere, es una competencia que diferencia a las personas de

niveles superiores del personal de ventas.

3.5. DICCIONARIO Y NIVELES DE COMPETENCIAS

Hemos hablado de las competencias, las hemos definido e incluso

hemos visto de qué dependen, pero todavía no hemos explicitado

cuáles son las que habitualmente se manejan en el mundo laboral

y las que se utilizan en los procesos de selección.

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La búsqueda de un "catálogo de competencias" con carácter

universal había sido un antiguo empeño de McClelland y fueron

Lyle Spencer y Signe Spencer, quienes en su libro Competence at

work publicaron el primer diccionario en 1993. Los Spencer

después de investigar las competencias diferenciadoras en cientos

de puestos de decenas de empresas encontraron denominadores

comunes: 24 características personales que incluían los rasgos

diferenciadores en el 80% de los puestos, tales como la orientación

al logro, liderazgo y trabajo en equipo, entre otros.

La definición de un diccionario de competencias ofrece un gran

avance en campo de la gestión de personas y por ende, en el

terreno de la selección. Supone una simplificación y

estandarización muy útil, estableciendo un único lenguaje: Cada

competencia tiene un nombre y una definición nominal precisa, de

forma que todos sabemos a qué nos estamos refiriendo cuando se

cuantifica el nivel de iniciativa de un profesional, por ejemplo. Y lo

que es más importante, es el resultado de un trabajo inductivo

basándose en los comportamientos de éxito analizados durante

años.

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Niveles de competencias

No es lo mismo el nivel de autocontrolviii que necesita un

controlador aéreo al que requiere un cocinero o un financiero para

realizar los asientos contables. Por ello, los autores del primer

Diccionario de Competencias, Lyle Spencer y Signe Spencer,

también incluyeron una escala de niveles en cada una de las

competencias que identificaron. Los niveles son escalas de medida

en orden creciente de complejidad que se necesitan para

determinar qué cualidades son las que caracterizan a los

profesionales de éxito. Veamos los niveles de la competencia

autocontrol, por ejemplo:

1. No se Deja Llevar por Impulsos Emocionales − Siente el impulso de hacer algo inapropiado y lo resiste. − Resiste la tentación de actuar inmediatamente sin pensar,

pero no llega a actuar positivamente. − Siente emociones fuertes (tales como ira, frustración

extrema, o fuerte estrés) y consigue controlarlas. − Se limita a dominar los sentimientos (sin actuar para

mejorar las cosas). − Puede abandonar el lugar o apartarse del desencadenante

de las emociones.

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2. Responde con Calma − Siente fuertes emociones en el transcurso de una

conversación u otras tareas, tales como ira, frustración extrema o un elevado estrés, pero las controla y continúa actuando con calma.

− Ignora las acciones molestas de los demás y continúa la conversación o tarea. Puede abandonar temporalmente el lugar para controlar sus emociones y volver inmediatamente para continuar.

3. Controla el Estrés con Efectividad

− Controla los efectos de las emociones fuertes o el estrés continuado.

− Sigue actuando eficientemente o responde constructivamente pese al estrés continuado.

− Puede utilizar técnicas especiales o planificar con anticipación para gestionar el estrés y las emociones.

De esta forma, cada puesto de trabajo va a tener una relación de

competencias que le caracterizarán, con sus niveles. A dicha

relación se le denomina perfil de competencias, el cual podemos

definir como:

Relación de característica personales causalmente ligadas a

resultados superiores en el puesto.

Estrechamente relacionado con la estructura, estrategia y

cultura de la empresa.

Describe comportamientos observables.

Modelo conciso, fiable y válido para predecir el éxito en el

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puesto.

Un ejemplo de un perfil de competencias de un puesto de trabajo

queda representado del siguiente modo.

1 2 3 4 5 6

Autoconfianza *

Pensamiento Conceptual *

Búsqueda de Información *

Iniciativa *

Orientación a Resultados *

Orientación al Cliente *

Impacto e Influencia *

Desarrollo de Personas *

Figura 2: Ejemplo de un perfil de competencias de un puesto de dirección

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3.6. LAS COMPETENCIAS Y LA MOTIVACIÓN

La motivación está en la base de las competencias, como se recoge

gráficamente en el “Modelo de Iceberg”. David C. McClelland,

analizó con detalle los motivos que condicionan los

comportamientos de los profesionales en el entorno de trabajo.

El motivo puede entenderse como el interés recurrente para el

logro de un objetivo basado en un incentivo natural; un interés que

energiza, orienta y selecciona comportamientos.

La explicación de los términos clave de esta definición debería

ayudar a clarificar y resumir lo que los psicólogos han estudiado y

aprendido acerca de la motivación humana. Básicamente, un

motivo aparece cuando se piensa acerca de un objetivo con

frecuencia, es decir, se trata de un interés recurrente y no de

pensamientos ocasionales. Una persona que acaba de comer puede

pensar acerca de lo que supondría para ella estar sin alimento,

pero si esa misma persona piensa continuamente sobre la

posibilidad de verse privada de alimentos, aun cuando no estuviera

hambrienta, es aquella que podríamos caracterizar como

fuertemente motivada por la comida.

Partiendo de este supuesto, McClelland clasificó los motivos en tres

tipos:

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Logro: alcanzar o superar un estándar de excelencia y/o

mejorar el propio nivel de desempeño, como puede ser preparar

cada vez mejor un determinado plato, siguiendo con el anterior

ejemplo.

Poder: lograr influir en los demás y conseguir que otros hagan

cosas que no habrían hecho sin esa influencia, como convencer

a los camareros para que escriban los pedidos de una

determinada forma que facilite la labor de preparación.

Afiliación: generar y mantener buenas relaciones con otras

personas; en el caso del ejemplo, sería con sus compañeros,

colaboradores, clientes...

Todas las personas tenemos los tres tipos de motivos sociales, pero

en la mayoría de los casos un motivo destaca más que los otros.

Igualmente, cada puesto de trabajo requiere un "perfil de motivos

sociales” diferente, como podemos apreciar en los ejemplos de la

Figura 3.

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Figura 3: Perfil de puesto y motivosix

Veamos a continuación con más detalle cada uno de los motivos

anteriores.

El logro como motivación

La primera forma de motivación que se investigó con cierta

intensidad fue la motivación por el logro. A medida que se avanzó

en esta investigación resultó evidente que podría haber sido mejor

denominado el motivo eficiencia, porque representa un interés

recurrente por hacer algo mejor. Ese hacer algo mejor implica

Logro Afiliación Poder

Bajo

Medio

Alto

Piloto, ingeniero

“V” directiva

Profesor

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algún estándar de comparación interno o externo y quizás es mejor

concebido en términos de eficiencia o un ratio input/output: mejora

significa obtener el mismo output con menos trabajo, obtener un

mayor output con el mismo trabajo o, lo mejor de todo, obtener un

mayor output con menos trabajo.

De esta manera la gente con alto logro prefiere actuar en

situaciones donde hay alguna posibilidad de mejoras de esta clase.

No son atraídas por situaciones donde no hay posibilidades de

lograr mejoras, esto es, en trabajos muy fáciles o muy difíciles. Las

personas con alta orientación al logro prefieren tener

responsabilidad personal por el resultado. Los intraemprendedores

tienen un alto logro.

El poder como motivación

La necesidad de poder como clave en el pensamiento representa

una preocupación recurrente que impacta sobre la gente y quizá

también sobre las cosas. Se ha demostrado, con experiencias que

involucran sentimientos de fortaleza física o psicológica, que los

más altos resultados han sido obtenidos de individuos con alta

orientación al poder. Altos niveles de "orientación al poder" están

asociados con muchas actividades competitivas, con un interés en

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obtener y preservar prestigio y reputación. Sin embargo, desde

que la competencia y particularmente las actividades agresivas son

altamente controladas por la sociedad debido a sus efectos

potencialmente destructivos, la válvula de escape para esta

motivación del poder varía considerablemente de acuerdo con las

normas que las personas han asimilado como comportamientos

aceptables.

La afiliación (sentido de pertenencia a un grupo)

como motivación

Se sabe menos de esta motivación que sobre las dos anteriores.

Estaría derivada de la necesidad de estar con otros, pero no hay

certeza de cuál es la causa natural del deseo de estar con otros

como motivación. Estas motivaciones se combinan con otras

características para determinar acción. Investigaciones científicas

realizadas por David McClelland de la Universidad de Harvard y

John Atkinson de la Universidad de Michigan, han demostrado que

la relación entre la motivación y la expectativa varía en forma de

una curva acampanada. El grado de motivación y esfuerzo

aumenta hasta que la expectativa del éxito alcanza un 50%,

empezando a disminuir entonces, aunque la expectativa del éxito

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siga aumentando. No se despierta ninguna motivación al percibir la

meta, ya sea como una certidumbre o bien como imposible de

alcanzar. Además, como ha observado Berlew y Hall, si un

profesional fracasa en el cumplimiento de las expectativas que se

aproximan a su propio nivel de aspiraciones, “disminuirá sus metas

personales de productividad y sus estándares, su comportamiento

tenderá a estancarse y desarrollará actitudes negativas hacia las

actividades de trabajo.” Por lo tanto, no es de sorprender que el

fracaso de los profesionales para cumplir con las altas pero irreales

expectativas de sus gerentes, conduzca a una tasa alta de

incumplimiento; dicho incumplimiento puede ser voluntario o

involuntario. McClelland trató de desarrollar el impulso de

realización en las personas sugiriendo las siguientes etapas

específicas:

La persona se debe esforzar por recibir la retroalimentación

necesaria. Al hacer esto la persona se asegura de obtener el

reforzamiento de los éxitos, vigorizando con ello el deseo de

alcanzar logros más elevados. El individuo debe buscar modelos

de realización, escogiendo personas que desarrollen un buen

trabajo y tratando de emularlos.

La persona debe tratar de modificar su imagen personal,

imaginándose a sí mismo como alguien que necesita el éxito y

los desafíos.

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La persona debe controlar las fantasías pensando y hablándose

a sí mismo en términos positivos. Para estimular la necesidad de

realización de los profesionales, las empresas se implican en su

formación. Así, con el propósito de tener disponibles grandes

realizadores para los puestos que lo demanden, enseñar a las

personas a pensar en términos de logros, triunfos y éxitos. Sin

embargo, también es necesario formar más y mejores

profesionales, con una adecuada motivación, estimulando y

desarrollando en estos casos sus necesidades de poder y de

afiliación.

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