Capítulos 3 4 y 5 Dessler y Varela Enfoque Latinoamericano Administracin-De-Recursos-Humanos

8/19/2019 Capítulos 3 4 y 5 Dessler y Varela Enfoque Latinoamericano Administracin-De-Recursos-Humanos

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Qu in taed ic ión

ADMINISTRACIÓNDE RECURSOSHUMANOSEnfoque l a t i noamer i cano

Gary Dessler F lo r id a In te rn a tio n a l U n iv ersit y

Ricardo Alfredo Varela JuárezU n i v e rs id a d N a c i o n a l A u t ó n o m a d e M é x ic o

TRADUCCIÓN REVISIÓN TÉCNICA

Leticia Esther Pineda Ayala Víctor Campos OlguínTraductores profesionales especialistas en administración

Martha Beatriz Valderrama S.Coordinadora de Maestría en Dirección Estratégica de Capital H umano Universidad Anáhuac, México-Sur

María Laura M olina C astillo Departamento de Ciencias Administrativas Instituto Tecnológico de Sonora

Prentice Hall

M éxico • Argen tina • Bras il • Colom bia • C os ta Rica • Ch i l e • Ecuado r

España • Gua tema la • Panamá • Pe rú • Pu e r to R ico • U ruguay • Venezue la


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/ Dalos de catalogación bibliográfica

DESSLER, GARY y VARELA JUÁR EZ, RICARDO

Adm inist ración de recursos humanos.Enfoque la t inoamericano

PEARSON EDUC ACIÓN, México, 2011

ISBN: 978-607-32-0249-7Área: Administración

Formato: 18.5 x 23.5 cm Páginas: 528

Authorized translation from the English language edition entitled, A fr a m e w o r k f o r h u m a n reso u rce m a n a - g em ent, 5 th edition,by G a ry D e s s l er published by Pearson Education,Inc.,publishing as PRENTICE HALL.Copyright © 2009. A11rights reserved.

ISBN 9780136041535

Traducción autorizada de la edición en idioma inglés, titulada: A fr a m e w o r k f o r h u m a n reso u rce m a n a g e- m e n t , 5 t h edition, by G a r y D e s s l er publicada por Pearson Education, Inc., publicada como PRENTICEHALL Copyright © 2009. Todos los derechos reservados.

Esta edición en español es la única autorizada.

Edición en españolEditor: Guillermo Domínguez Chávez

e-mail: [email protected] Editor de desarrollo: Felipe Hernández CarrascoSupervisor de producción: José D. Hernández GarduñoIlustración de portada: Getty Images, Inc.

QUINTA EDICIÓN, 2011

D.R. © 2011 por Pearson Educación de México, S.A. de C.V.Atlacomulco 500-5o. pisoCol. Industrial Atoto53519, Naucalpan de Juárez, Estado de México

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ISBN EDICIÓN IMPRESA: 978-607-32-0249-7ISBN E-BOOK: 978-607-32-0250-3

es una marca de i s b n e -c h a p t e r : 978-607-32-0251-0

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PLAÑE ACIÓN YRECLUTAMIENTO DEPERSONAL

• ¿Q ué es el anál isis de puestos de trabajo?

• El proceso de reclutamiento y selección• Planeación y pronóst ico de la fuerza laboral

• Reclutam iento de candidatos al puesto

• D esarrol lo y uso de formularios de sol ici tud deempleo

Al terminar de estudiar este capítulo, usted será capaz de:

■ Describir b s métodos básicos para reunir información para el análisis de puestos

de trabajo.

■ Realizar un análisis de puestos de trabajo.

■ Explicar el proceso para pronosticarlos requerimientos en cuanto a personal.

■ Comparar ocho métodos para reclutar candidatos a puestos de trabajo.

■ Explicar la manera de utilizar los formularios de solicitud de empleo para predecir el desempeño en un puesto de trabajo.

INTRODUCCIÓN ____________________________________________

Con 110 restaurantes en funcionamiento, a los que se suman 20 nuevos cadaaño, Th e C heesecake Factory deb erá atraer y co ntratar a 24,000 person as al año.Para E d Eyno n, vicepresidente d e recursos hum anos de la f irma, ello significaent revis tar a un enorm e grupo d e candidatos para efectuar el reclutamiento .“Uno no encue n t ra t oda la gen te que neces i ta a p ar t i r de una so l a fuen te” ,

comentó . Co ntar con las fuentes de reclutam iento correctas resulta esencial p a ra e l é xito de T he C heesecake Facto ry .1

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8 0 La adm inistración de recursos humanos

¿QUÉ ES EL ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRAB AJO ?

Defin ic ión d el aná l is is de p uestos de trab ajo

Las organizaciones consisten en p uestos de trabajo que d eben ser ocupados po r sereshumanos. El a n á l i si s d e p u e s t o s d e t r a b a j o es el procedimiento para determinar las

responsabilidades de éstos, así com o las características qu e debe tener la gente que se contratará p ar a cubrirlos. El análisis brinda inform ación sob re las actividades y los requisitosdel puesto. Luego, esa información se utiliza pa ra elaborar las d e s c r ip c i o n e s d e l o s p u e s

to s d e t r a b a j o (lo que implica tal puesto) y las e s p e c i fi c a c io n e s o e l p e r f il d e l p u e s t o d et r a b a j o (el tipo de individuo que hay qu e con tratar para ocuparlo).2

G eneralm ente el supervisor o especial ista de recursos hum anos real iza el análisisde puestos d e trabajo, en ocasiones usando un cuest ionario como el que se m uestra en

el a pénd ice d el capítulo (figura A3.3, pp. 133-134). Por lo com ún, se re úne informaciónsobre las act ividades del puesto (como l impiar, vender, enseñ ar o p intar) , e inform ación acerca d e temas como las condiciones f ísicas del t rabajo y e l hora rio laboral . Los

resultados de un estudio sugieren q ue los datos del análisis de un p uesto qu e son infor

ma dos po r quienes real izan el t rabajo t ienen la confiabilidad o consistencia más baja;en tanto que aq uellos qu e reú nen los analistas de p uestos suelen ser m ás confiables.3

La información de l análi si s de puestos es la base para d iversas act iv idades deadm inistración de recursos huma nos. Por ejemplo, la información sob re las responsabilidades del puesto serían la base para crea r prog ram as de capacitación, y la información

acerca de las característ icas que las personas requ ieren pa ra desem peñar el t rabajo seutilizan pa ra decidir el tipo d e cand idato que se debe reclutar y contratar. Por consiguiente,el anál i s i s de puestos t iene una función esencial en la adminis t ración de r h . L o s Lineam ientos Uniformes pa ra la Selección de E m pleados d e las oficinas federales deEstados Unidos est ipulan qu e el análisis de puestos de trabajo es u n paso fundamental

p ara la validació n de las p rincip ale s activid ades de recursos hum anos.4

An ál is i s de pu estos de trabajo e igua ldad de opor tunidades en e le m p l e o ( i o e )

E l análisis de puestos de trabajo tam bién juega u n pape l muy impo rtante en la ob servancia de la igualdad de oportunidades. En el capítulo 2 hab lamos sobre la igualdad deoportunidades en el empleo. Los empleadores deberán ser capaces de demostrar que

sus herram ientas de selección y evaluación están relacionadas con el desem peño en el p u esto de tr abajo en cuest ió n. Para lo gra rlo, d esde lueg o, e l gere nte debe conocer lasimplicaciones del puesto, lo cual a su vez re quie re de un análisis de pu estos adecuado.

M étod os para recabar in formación para e l aná l i si s de puestosde trabajoE n la práct ica, las organizaciones suelen recab ar d atos para el análisis de puestos de

varios individuos relacionados con el t rabajo, mediante cuest ionarios y entrevistas.Luego, promedian los datos de em pleados de d i ferentes depar tamentos , para determinar la cantidad de t iemp o que un trabajad or com ún (digamos, un asistente de ventas)

dedica a diferentes tareas específicas (como entrevistas) . Sin embargo, no debemossuponer que la forma en que un empleado dis t r ibuye su t iempo es necesar iamenteigual en los demás departamen tos.


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CAPÍTULO 3 Planeación y reclu tamiento d e person al 8 1

A nteriorm ente el anál isis de pue stos reque ría varios días pa ra en trevistar a cinco oseis t rabajadores m uestra y a sus gerentes, así como tra tar de explicarles el proceso ylos motivos de l análisis. E n la actualidad, el mismo proceso llevaría d e 3 a 4 horas5, y los

pasos sería n los siguiente s: h saludar a los part icipantes y darles una breve introducción; 2. explicar concisamen te el proceso del análisis de p ue stos de trabajo y los roles

que juega e l part icipante en tal proceso; 3. dedicar cerca d e 15 minutos para determ inar el ám bito del pue sto que se va a analizar, al l legar a un acue rdo sobre el resum en básic o del puesto ; 4. identificar las áreas funcionales o de responsabilidades generalesdel puesto, com o “adm inistrat ivo” y “de supe rvisión” ; 5. identif icar tare as de ntro decada área funcional de responsabil idad, usando u n rotafol io o un softwa re para trabajoen equipo y, po r último 6. imprim ir la lista de tarea s y solicitar que e l grupo la firme.

Los g erentes se valen de diferentes técnicas para real izar un análisis de puestos (enotras palabras, para reunir información sobre las obligaciones, responsabil idades yactividades del puesto ). Algu nas d e las técnicas más frecu entes son las siguientes.

Entrevistas

Las entrevistas para el anál isis d e puestos d e trabajo pod rían hacerse a quienes ocupanel puesto, o a uno o varios de los supervisores que cono cen d etal ladam ente sus tareas.

Algunas pregun tas t íp icas de d ichas ent revis tas son: “¿Cu ál es el puesto de t rabajodesem peñad o?”, “¿cuáles son las pr incipales responsabi lidades de su pue sto de t ra bajo ?”, “¿qué hace uste d exacta m ente ?”, “ ¿en q u é activid ades p arti cip a?”.

Es probable que la ent revis ta sea la técnica más ut i l izada para ident i f icar lasobligaciones y las responsabil idades de u n pu esto de trabajo, lo cual refleja sus venta

ja s. Lo m ás im p o rta n te e s q u e la en tr ev is ta p erm it e q u e los tr ab a ja d o res in fo rm enacerca de act ividades y conductas, lo cual de o tra m anera tal vez no se obtend ría. Porejemplo, un entrevistador ha bilidoso descubrir ía act ividades imp ortantes q ue sólo se

p resen ta n d e m anera ocasio nal, o conta cto s in fo rm ale s (d ig am os, en tr e un superv is or

de producción y el gerente de ventas) que no serían evidentes en el organigrama.El principal prob lem a con la entrevista es la distorsión de información, ya se a por la

falsificación intencional o po r m alos entendidos. Con frecue ncia el análisis de pue stos es

el preám bulo para un cam bio en el sueldo que se pag a po r ese trabajo. Por lo tanto, aveces los t rabajadore s consideran, de forma legít ima, que la entrevista es un t ipo de“evaluación de la ef iciencia” que tal vez afecte su rem uneración, y por el lo quizás

exageren ciertas responsabilidades y, al mismo tiempo, resten importancia a otras. Laobtenc ión de información válida llega a ser un proce so lento.

Por ejemplo, en un exp erime nto los investigadores l istaron responsabil idades de

puesto s de tr abajo , ya f uera com o sencillo s enuncia dos de ta reas (“ ano ta r los mensa je stelefónicos y o t ra información de ru t ina”) o como enunciados de habi l idades (“la

habil idad para anotar los mensajes telefónicos y otra información de rut ina”).6 Losentrevistado s era n m ás proclives a incluir las versiones ba sada s en ha bilidades, que lasque incluían enunc iados sencil los. E s com ún que la gente t ienda a exagerar la im portancia de su trab ajo cuando se ven obligados a incluir sus habil idades, lo cual suelenhacer para impresionar a los demás.7

Cuest ionarios

Tam bién se so l ic i ta a l os em pleados que r espo ndan c ues t ionar ios que descr ibenlas obligaciones y responsabil idades relacionadas con su puesto de trabajo. Aquí es


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importante decidir qué tan estructurado estará el cuest ionario y cuáles preguntas seincluirán.

Algunos cuest ionarios están muy estructurados, po r lo que el t rabajad or recibe uninventario de, tal vez, cientos de responsabilidades y tareas específicas (por ejemplo,“cortar y un ir cables”), y cada uno de be indicar si realiza cada tarea y el t iempo que de

m anera norm al le toma realizarla . En el o t ro ext remo , los cuest ionar ios pueden serabiertos; con el los se sol ici ta a l em pleado que sim plem ente “describa las principalesresponsabil idades de su puesto de trab ajo”.

En la práct ica, el mejor cuest ionario es aquel que está entre esos dos extremos.Com o se ilustra en la figura A3.3 (vé ase el apéndice, pp. 133-134), un cuestionario típicode análisis de puestos incluiría varias preguntas abiertas (por ejemplo, “¿el empleado

tiene que realizar act ividades que considera innecesarias?, ¿por qué? ”), así como pr eguntas estructurad as (com o aquéllas relacionadas con la expe riencia necesaria).

Observación

La o bservación directa es especialm ente út i l cuando los puestos consisten sobre todo

en act ividades f ísicas observables. Por ejemplo, un em pleado de l impieza, un ob rero dela l ínea d e ensam ble y un a uxil iar de co ntabil idad. Por otro lado, la observación no

resulta adecuad a cua ndo el puesto conlleva una gran cantidad de act ividad intelectual(abogado, ingeniero de diseño); tampoco sería m uy úti l si el t rab ajado r interviene sóloocasionalmente en act ividades relevantes, com o la enferm era q ue at iende urgencias.

D iarios y bi tácoras de los part ic ipantes

O tro m étodo consiste en pedir a los trabajadores q ue l leven un diario o u na bi tácorade lo que hacen durante el día. E l em pleado registra por escrito cada un a de las act ividades que real iza (as í como el t iempo que dedica a el las) . Lo anter ior br inda un

pano ram a m uy com ple to del p uesto , en especia l si se com ple m enta p o ste rio rm en te

con entrevistas al t rabajad or y a su supervisor. De sde luego, es prob able que el t rab a jad o r in te n te exagera r algunas activid ades y res ta r im port ancia a otras. Sin em barg o, elcarác ter cronológico y detal lado de la bitácora lo compen sará. Algunos trabajado res

organizan sus diarios dictando periódicam ente lo qu e hacen en d ictáfonos de bolsil lo.

U s o d e I n te rn e t

La m ayoría de las técnicas para el análisis de pu estos t ienen una o varias desventajas.Por ejem plo, las en trevistas ca ra a c ara y las observ aciones suele n ser lentas y largas. Estodo un desafío reca bar información de emp leados distr ibuidos por todo el mundo.8

El análisis d e pue stos de traba jo po r Intern et sería una b uen a solución:9 el depa rt amen to de r ecursos hum anos podr í a r epar t ir cues t ionar ios es t andar izados para e l

análi si s de pue stos —a t raba jadores u bicados en di ferentes puntos geográf icos— através de la Intran et de su com pañía, con las instrucciones precisas para l lenar los formularios y devolverlos en u na fecha determ inada.

Otras técnicas para e l anál is i s de p uestos

Hay muchas otras técnicas para el análisis de puestos de trabajo; las más destacadas seincluyen en e l apé ndice del capítulo.

Por ejemplo, e n E stado s U nidos la C om isión del Servicio Civil, y e n algun os paísesde Latinoamérica el Servicio Civil de Carrera, cuentan con una técnica de análisis de


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puesto s esta ndari zada p a ra com parar y clasificar lo s puesto s. Con ella, la in fo rm ació nse com pila en una h oja de registro del análisis de puestos. Primero, se lista la informa ción de identif icación (como el nom bre d el puesto) y un b reve resum en del puesto. Acontinuación se mencionan las tareas específicas del puesto de trabajo en orden deimportancia. Después, para cada tarea, el anal ista señala aspectos tales como el

conocimiento qu e se requiere (p or ejemplo, los hechos o principios que debe sab er el tra ba ja dor p a ra desem peñar el puesto ), las apti tu des necesarias (po r ejemplo , las habilidade s pa ra ope rar máq uinas o vehículos), y aquello en que se req uieren c iertas destrezas(po r ejemplo, matem áticas, razon am iento lógico, resolución de p roblemas, o facilidad

p a ra las re laciones in te rp ers onales).Cuestionario de aná lisis de puestos. E l cuestionario de análisis de puestos de tra

bajo ( c a p ) es un instrum ento muy estructurado. El c a p lo llena un a nalista, quien de beestar fam iliarizado con el pue sto q ue se quiere analizar. El c a p contiene 194 reactivos,cada uno de los cuales representa un elemento básico que puede tener un rol impor

tante o no. El analista d ecide si cada react ivo es p ert inente p ara el puesto y, si lo es, enqu é grado . En la figura 3.2, p or ejemplo, el rea ctivo materiales escritos recibió una cali

ficación de 4, qu e indica que dichos m ateriales (com o libros, informes y papeles d e tra bajo ) consti tu yen una p a rte consid erable de dicha posic ión.

La ventaja de los c a p es qu e ofrecen u na calificación o perfil cua ntitativo de cualquier puesto , e n té rm in os de cómo s e clas ifica ést e en cin co tem as básicos, como toma de deci siones, hab ilida des d e comun icac ión, y responsabilidades sociales . E l c a p perm it e as igna r

una calificación cuantitativa o un valor a ca da pue sto de trabajo. Por lo tanto, los resultados del c a p servirían para com parar puestos relacionados e ntre sí. Posteriormente, estainformación se utilizaría pa ra asignar niveles de sueldo a cada pues to de trabajo.

Redacción de descr ipciones de p uestos de trabajo

E l análisis de puestos debe brindar los fundam entos para redac tar la descripción de los p uesto s de tr abajo . L a descripció n d e p uesto s consiste en te x to que explica lo que haceen real idad el individuo que oc upa el puesto, cómo lo hace y en qué condiciones realiza su labor. A la vez, el gerente utiliza dicha información para redactar la especifi

cac ión del puesto, don de se listan los conocim ientos, las habilidades y las capacidade sque se requieren pa ra e fectuar el t rabajo d e m anera sat isfactoria. En la f igura 3.1 sem uestra u na d escripción de puestos típica, que incluye varios tipos de información.

Identi f icac ión del pu esto d e trabajo

La sección de la identificación del puesto, como se i lustra en la f igura 3.1, contiene

información como el nom bre del puesto, que especifica el t ítulo del m ismo: gerente dema rketing, gerente de ventas o asistente de control de inventarios.

Misión o descripción genérica del puesto. El resum en del puesto d ebe describir suesencia gen eral e incluir únicam ente sus principales funciones o actividades.

Relac iones

La descripción de las relaciones indica las relaciones que t iene quien o cupa el puestocon otros individuos, dentro y fuera de la organización. En el caso de un geren te derecursos hum anos, la descripción sería com o la siguiente:

Rep orta a: V icepresiden te de relaciones con los empleados.


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Supe rvisa a: Asistente de recursos humanos, adm inistrador de pruebas, directorde relaciones laborales y una secretaria.

Trabaja con: Todos los gerentes de dep artam ento y co n la gerencia ejecutiva. Fuera de la empresa: Agencias de colocación, em presas de reclutam iento

de ejecut ivos, represen tantes s indicales, agencias es tatales y federales de

empleo, as í como con var ios d is t r ibuidores .

FIGURA 3.1 Ejem plo de des cripción de un puesto, Pearso n Edu cat ion

NOMBRE DEL PUESTO: Representante de ventas por teléfono CODIGO DE PUESTO: 1000 01

NIVEL DE SALARIO RECOMENDADO: ESTADO DE EXENTO/NO EXENTO: No exento

CATEGORIA DEL PUESTO: Vtentas CIOE: Trabajador de ventas

DIVISION: Educación superior A QUIEN REPORTA: Gerente d e ventas de distrito

DEPARTAMENTO: Ventas en la empresa LUGAR: BostonFECHA: abril de 200 7

R E S U M E N (Redacte un breve resumen del puesto).

La persona que trabaja en este puesto es respons able de vender a los profesores l ibros de texto, software y productos

universitarios multimedia, lo cual l leva a cab o por medio de l lamad as entrantes y salientes, a s í com o con el us o de

estrategias para alcanzar las metas de ventas en territorios asignados de universidades pequeñas. Además, el empleado

que ocupe dicho pues to será re sponsable de generar una cantidad designada de éxitos editoriales, as í com o de comu nicar

a los grupos editoriales la retroalimentación del producto y las tendencias de m ercado que observe en el territorio asignado.

Á M B I T O E I N F L U E N C I A D E L P U E S T O

Respo nsabil idades económ icas (presupuesto v/o Ingreso)

La persona que ocup e este puesto es responsable de generar aproximadamente 2 mil lones de dó lares de ingresos, así como

de cubrir un presupuesto de gastos de operación de aproximadamente 4,00 0 dólares y un presupuesto de mue stras dealrededor de 10,000 unidades.

Respo nsabil idades de supervisión (directas e Indirectas)

Nnguna

Otra

C O N O G M I E N T O S Y E X P E R I E N C I A S N E C E S A R I A S (conocimientos y experiencia necesarios para realizar el trabajo)

Experiencia relacionada con el trabajo

De preferencia con experiencia previa en ventas o edición. Un año de experiencia en una em presa, en un pues to demarketing o servicio a l cl iente, de preferencia con am plios conocim ientos sobre los productos y servicios de la empresa.

Estudios forma les o equivalentes

Título de l icenciatura con un muy buen des emp eño acad ém ico o experiencia laboral equivalente.

Habil idades

Debe contar con am plias habil idade s organizacionales y persuasivas. Debe tener excelentes hab il idades de com unicación

verbal y escrita.

Otro

Rica necesidad de viajar (aproximadame nte 5%)


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P R I N C I P A L E S R E S P O N S A B I L I D A D E S (Liste, en orden de importancia, e indique el tiem po dedicado a la tarea).

Realizar ventas (60%)

• Alcanzar la meta cuantitativa de ventas en el territorio asigna do de p equeñas universidades.

• Determinar las prioridades y estrategias de ventas para el territorio, a sí como desarrollar un plan para implementar tales

estrategias.

• Durante el año de ventas académ ico, realizar de 15 a 20 entrevistas al día con profesores, en las cuales aborden las

prioridades.

• Llevar a cab o presentac iones de produ ctos (incluyendo l ibros de texto, software y la página de Internet); describir de

manera efectiva la visión central de autores de títulos fundamentales; efectuar entrevistas de ventas uti l izando el m odelo

PSS; hacer un re paso de los l ibros y de la tecnología.

• Usar técn icas y estrategias de ventas por teléfono.

• Entregar productos de muestra a los profesores adecuados, uti l izando de forma estratégica los presupuestos asignad os

para muestras.

• Lograr que se adopten textos en su primera edición para las clases.

• Negociar ediciones person alizadas y acue rdos de paquetes especiales que cumplan los l incam ientos de la empresa.

• Iniciar y realizar presentaciones en peison a a los profesores, así como viajes de venta para aumentar al máximo las

ventas con el uso estratégico del presupu esto para viajes. Uti l izar también recuisos internos para apoyar las m etas

de ventas territoriales.

• Planear y l levar a cabo a ctividades e speciales de ventas y ferias de l ibros dentro del territorio.

• Habo rar e implantar camp añas p romo cionales dentro del territorio, así como cam paña s por correo electrónico.

Edición (edito rial/market ing) 25%

• Informar, seguir y cerrar proyectos editoriales.

• Reunir y comunicar retroalimentación e información de m ercado importante a los grupos editoriales.

Adminis tración del territorio 15%

• Hacer un seguimiento, así como informar sobre tod os los negocios pendientes y cerrados en la base de datos asignada.

• Mantener registros de las entrevistas de ventas con los cl ientes y las situacione s de la adopción de textos en la base

de datos asignada.

• Administrar estratégicamente el presupuesto de operación.

• Enviar it inerarios de territorio, planes de ventas y pronósticos de ventas, según se le asignen.

• Prestar un excelente servicio al cl iente y mantener relaciones profesionales con l ibrerías en el territorio asignado.

Responsabilidades de toma d e decisiones para est e puesto:

Determinar el uso estratégico del presupu esto asignado para m uestras, con la finalida d de generar ingresos por ventas que

excedan las me tas de ventas.

Determinar las prioridade s de los cl ientes y mantener los contactos para alcanzar el mayor potencial de ventas.

Determinar los lugares donde las prese ntaciones en persona y las actividades de ventas espec iales serían m ás eficaces

para generar la mayor cantidad de ventas.

Env iado p or : J im Sm it h, g eren te de v en ta s de d is tr it o Fecha : 10 d e ab r il de 2007

Ap roba ción : Fecha :

Recursos humanos: Fecha:

Remuneración corporativa: Fecha:

Fue nte: Cor t e s ía de l depa r t am ento de R H, Pea rson Educa t ion

Resp onsabi l idades y obl igac iones

És ta es la par te fundam ental de la descr ipción del pue sto de t rabajo , y de be incluiruna l is ta de sus pr incipales obl igaciones y responsabi l idades. A quí , se num eran y


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describen en varios párrafos las responsabil idades principales del puesto. Por ejem plo , la re sponsabil id ad d e “sele ccio nar, capacit ar y d esarro ll a r p e rso n a l su b a lt e rn o ”se def in i r ía con mayor detal le de la s iguiente manera: “desarrol lar un espí r i tu decooperación y entendim iento”, “asegurarse de qu e los miembros de l equipo d e t ra bajo recib an la capacitació n especia li zada q u e necesit en” , y “dir ig ir la capacitació n

que requiera aprendizaje , dem ost ración y asesor ía”.D uran te m uchos años, los gerentes de recursos hum anos ut i l izaron el Dic tionary o f Occupational Titles del D epartam ento del Trabajo de Estado s Unidos, con la f inalidad de co nsultar y describir las obligaciones y las responsabilidades de los puestos detrabajo. Por ejem plo, el D ic tionary o f O ccupational Titles incluye la lista de obligaciones y responsabil idades específicas de un gerente d e recursos hum anos, com o “pla

near y l levar a cabo pol í t icas relacionadas con todas las fases de la act iv idad del p e rso n a l” , “rec lu ta r , e n tr e v is ta r y se le cc io nar trab a jad o re s p a ra cu brir p u esto svacantes” y “real izar encuestas de remuneración dent ro del mercado laboral , para

determ inar una tasa salarial compe tit iva”.En la actualidad, la R ed de In fo rmació n Ocu pacional del Dep artam ento del Trabajo

de Estados Unidos, llamada 0*NET (así como su Clasificación Ocupacional Estándar,qu e se mu estra en la figura 3.2) ha n reem plazado al Dictio na ry o f Occupationa l Titles. Se

trata d e un software qu e p ermite que los usuarios vean las características más im portantes de diferentes ocupaciones, así como la capacitación, la experiencia, los estudios ylos conocimientos que se requ ieren para de sem peñ ar un trabajo en forma adecua da.10

Autoridad

E n esta sección se definen los límites de la autoridad del trabajado r. Por ejemplo, el individuo que ocupa el puesto podría ten er la autoridad d e aproba r solicitudes de com pra por

FIGURA 3.2 Descr ipc ión de un gerente de market ing a part i r de la C las if icac ión

Ocupac ional Estándar

U.S. Department of LaborB u r e a u o f Lab or Stat is t ics

S ta n d a rd O ccu p a ti o n a l C la ss if ic ation

www.bis¡juLguaüa

1 1 - 2 0 2 1 M a r ke t i n g M a n a ge r s

D e t e rm i n e t he c e n a r e f o r pr o cu c ts a r e S e r v i c e s o f f e re c b y a f im a re i t s c om pc t it o r s a r e i c en t if ypotcn t ia i custo ncrs . D cvo iop p r ic irvg s t ra tog ies w i th the goa l o f na x lm iz tng the f i rm ’s p re f i t s o r sharo o ft h e ma rke t wh i le en su r i ng t h e f i rm ' s cu s tomer s a re sa t i s fi c e . O ve r see p r c cu c t c eve l cpm en t o r m on i to rt renes t h a t m c i ca t o t h e r o c e f o r n cw p ro cu c ts a r e S e rv ic e s.

Fue nt e: www.bls.gov/soc/soc_a2cl.htm, revisado e l 10 de mayo d e 2007.

http://www.bis/http://www.bls.gov/soc/soc_a2cl.htmhttp://www.bls.gov/soc/soc_a2cl.htmhttp://www.bis/


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hasta $5,000, autorizar vacaciones o permisos, disciplinar al personal del departamento,recom enda r increme ntos salariales, así com o entrevistar y con tratar a nuevos e mplead os.11

Estándares de desem peño

Algunas descripciones de puestos cont ienen también una sección de e stándares del

desempeño, donde se es tablecen las pautas qu e d ebe alcanzar el t rabajador , en cadaun a de las obligaciones y respon sabilidades principales de la descripción del puesto.

Co nd ic ione s laborales y am biente fí s ico

La descr ipción de p uestos tam bién incluye las condiciones laborales gene rales del puesto , e s decir , e l nivel del ru id o o d e calo r, c ir cunst ancia s riesg osas y o tras.

U s o d e I n te rn e t

Es proba ble que m uchos de los em pleadores aún reda cten sus propias descripciones de

puesto s, au n q u e u n nú m ero cad a vez m ayor e s tá recu rrie n d o a In te rn e t. E l s iti owww.jobdescription.com nos indica po r qué. E l proceso es sencillo. Se busca po r orden

alfabético el nombre, una palabra clave, la categoría o la industria para local izar elt ítulo del puesto buscado. Lo a nterior nos l leva a u na descripción genérica del puesto

con es e t í tulo; digamos, “repre sen tante de ventas de sistema s de cóm puto y p e d (procesam iento electrónico de datos)”. Luego, con la ayuda d el asistente, es posible especificar la descripción genérica del pue sto de trabajo. Usted puede, por ejemplo, agregarinformación especí f ica acerca de su organización, como el nombre del puesto , sucódigo, el d epar tam ento y la fecha de elaboración. Además, es posible indicar s i e l pu esto tiene habil id ades d e superv is ió n, y ele gir en tre varios niv ele s p osib le s d e habi

l idades y exper iencia de seables .12 Otros u t il izan la 0*N E T (por favor , consu l te elapéndice d el capítulo) pa ra redactar descripciones de puestos.

Red acc ión de descr ipc iones de puestos d e trabajo que cum plen con la l e d

Com o vimos en e l capítulo 2 , la Ley de Estadounidenses con Discapacidades ( l e d ) noexige que las empresas cuenten con las descripciones de sus puestos de trabajo. Sinembargo, la mayoría de las acciones legales de la l e d giran en torn o a la pregunta: “¿Cuálesson las funciones esenciales del puesto?”. Las funciones esenciales son aquellas responsabilidades que los trabajadores de ben se r capaces de cumplir, ya sea c on o sin la ayuda deuna adaptac ión raz onable.13 Sin una descripción del puesto, que num ere dichas funciones,es muy difícil convence r a un tribuna l de q ue las funciones son esenciales pa ra el pue sto.14El co rolario es q ue u sted de be identificar con claridad las funciones “esenciales”, y que no

sólo las liste jun to con las otra s respon sabilidades en la descripción de l pues to.13En México, una descripción mal elabo rada co n frecuencia es fue nte d e confl ictos

laborales; las autoridades en la m ateria siem pre d arán la razón al t rabajador, en virtudde qu e éste no es quien redacta tal descr ipción y norm alme nte obedece las instrucciones de sus empleadores.

Redacción de las especi f icaciones de los p uestos de trabajo

La especificación del puesto recurre a la descripción del mismo para responder la pre

gunta: “¿C uáles rasgos y experiencia hum anos se necesitan para desem peña r este trabajode forma adecua da?”. La especificación indica qué t ipo de persona se de be reclutar y

http://www.jobdescription.com/http://www.jobdescription.com/


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qué cualidades se d eberían evaluar. La especificación del pue sto d e trabajo puede serun a sección separa da de la descripción del pue sto (com o se observa al final de la prim era

págin a d e la figura 3.1) o un docum ento com ple ta m ente aparte.La redacción de especificaciones del pue sto par a trabajad ores cap acitados es relativa

mente sencilla. Por ejemplo, suponga que desea cubrir el puesto de contador (o consejero o

pro gra m ador) . E n es tos casos, las especificac iones del p uesto se enfo carían sobre to do enrasgos como el tiem po qu e labo ró en o tra em presa, la calidad de la capacitación recibida yel dese m peño laboral previo. A sí pues, po r lo general, no es de ma siado difícil determ inarlos requisitos hum anos pa ra colocar personal con capacitación anterior e n un puesto.

No o bstante , los pro blem as so n más co mplejos cu ando se cubren puesto s c on pers onalsin capa citadón . Aq uí es necesario especificar las cualidades, como rasgos físicos, per son a

lidad, intereses o habilidades sensoriales, que rep resen tan cierto poten cial para desem peñar e l t ra bajo o redb ir capaci tación para realizar lo . Por ejem plo, suponga que el puestorequiere de una manipulación detallada de tarjetas de circuitos en u na línea de ensamble.

Tal vez usted querría asegurarse de que el individuo obtenga u na puntuación alta e n unexame n d e destrez a digital. E n otras palabras, su m eta consiste en identificar los rasgos pe r

sonales ( los requisitos humano s) qu e predicen con val idez cuáles candidatos desem peñarí an bien el trabajo y cuáles no. Los em pleadore s iden tif ican ta le s requis itos h um anos

utilizando un m étodo de evaluación subjetivo o a travé s de análisis estadísticos.Se necesi ta sentido com ún pa ra elab orar una l ista de los requisi tos hum anos del

pu esto . E s c ie rto q u e lo s ra sgos h u m an os específ ic os (la d e streza m an u al o e l n i

vel académico, po r ejemplo) son importantes; sin embargo, no se deb e ignorar el hechode q ue algunas conductas laborales se aplican a casi cualquier pue sto de trabajo (comola productividad, la escrupulosidad, la h onest idad y u na eleva da a sistencia) aunque,

p o r lo genera l, n o su rg en m edia nte un análisis de puesto s.16

Anális is de puestos en un mundo “s in puestos de trabajo específ icos”

U n pues to de traba jo es un conjunto de act ividades estrecham ente relacionadas, que se

real izan a cambio de una remu neración; no obstante, con el paso de los años el concep to trabajo ha cam biado de form a radical. En la actual idad, las descr ipciones de puesto s suele n se r m enos estr uc tu radas y m enos rest rictiva s.

Las organizaciones necesitan lidiar con varias fuerzas: camb io acelerado e n los pro duc tos y la tecnología, comp etenc ia global, desregulac ión, inestabilidad política, cam biosdemográficos, y tendencias hacia la sociedad de servicios y la era de la información.

Fuerzas como éstas han cambiado el tablero donde co mp iten las empresas. En específico, el cam bio rápido ha increme ntado de m anera significativa la necesidad d e q ue lascom pañías sean receptivas, flexibles y capaces de comp etir en un m ercado globalizado.

Los cambios organizacionales que h an real izado las empresas para ser m ás com pet it ivas fom entaron que se d ifuminara el significado de trabajo , com o un conjunto deresponsabilidades bien definidas y delineadas con claridad. A continuación, se exponenalgunas medidas d e cómo dos de tales cambios han contribuido con dicha difuminación.

Organizaciones más planas. En vez de las organizaciones piram idales con siete omá s niveles administrativos, se están volviendo más com unes em presas planas con sólotres o cuatro niveles. Co nform e los gerentes sobrevivientes qued an con más personas

bajo sus órd enes, las su perv is an menos; así, los tr abajo s d e lo s suba lt e rnos ganan en té r minos de una responsabil idad m ás amplia y profund a (empowerment ).


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C A P Í T U L O 3 Planeación y reclu tamiento d e person al 8 9

Equipos de trabajo. El t r aba jo m i smo se o rgan iza cada vez más a l r ededo r deequipo s y procesos, en vez de funciones especializadas. Por ejemplo, en Ch esebrou gh-Ponds u s a , subsidar ia de U ni lever U ni ted States , Inc. , un a organización pi ramidalt radicional se remplazó por equipos con muchas apt i tudes , funciones cruzadas yautodi rig idos, que ahora o peran las cuat ro áreas de productos de la p lanta. E n una

organización como ésta, los puestos de los trabajado res cam bian con mucha frecuen cia; en tan to qu e el esfuerzo por ev itar que los emp leados vean sus trabajos como uncon junto d e respo nsabilidades limitado y específico es intencional.

E l de-jobbing refleja el hecho de que la ma yoría de los lugares de traba jo ahora

deben ser m ás f lexibles. La com petencia g lobal impl ica una m ayor presión pa ra eldesempeño. De manera que las empresas están inst i tuyendo polí t icas y práct icas de

alto desempeño en los centros laborales, las cuales incluyen sistemas gerenciales (porejemplo, “m étodos de producción justo a t iempo” ), que s e basan en tareas f lexibles ycon múlt iples habilidades, así como tam bién en el trabajo de equ ipo y en la tom a de

decisiones participativa. A la vez, los puesto s flexibles y e l traba jo de e qu ipo implicanque las tareas del puesto camb ien con frecuencia, y los cambios de es te t ipo han m odi

ficado el significado de trabajo com o un conjunto de responsabilidades bien definidasy claram ente del imi tadas. Ah ora los em pleadores quieren y necesi tan qu e los t raba

ja d o re s definan sus puesto s de una fo rm a m ás am plia y flexib le . Exis te la te ndencia aenc ontrar form as nuevas para analizar y describir puestos de trabajo. Un a de el las es elanálisis de p uestos basado en competencias.

An á li s is de puestos basado en com petencia s

¿Q ué son las competenc ias?

Las competencias se definen como las característ icas demostrables en un individuo

que perm i ten a é s te el desempeño. D e m anera q ue las com petencias de puestos sonconductas observab les y med ib l es que fo rman par t e de un t r aba jo (más ade l an t e

darem os algunos ejemplos). Es po sible decir que el análisis de puestos basado en com petencia s significa describir el pue sto en térm inos de com petencias conductuales m ed ib l es y observab les ( conocimien tos , hab i l i dades y /o compor t amien tos ) , que e lt raba j ador que ocupa e l pues to debe m os t ra r para desem peñar b i en su l abor. Es to

difiere de la form a tradicional que describe el pue sto en término s de o bligaciones y

respon sabilidades.17E l análisis de pu estos tradicional se enfoca en “qué ”, en cuanto a obligaciones y

responsabilidades. E l análisis basado en com petencias se ce ntra m ás en “cóm o” el t ra ba ja dor cum ple con los obje tivos del p uesto o desem peña en re alidad su tr abajo .18 Por

lo tanto, e l análisis de pu estos tradicion al se en foca m ás en el trabajo; mientras qu e elanálisis basad o en las comp etencias se con cen tra más en e l traba jador, en específico, enlo que es capaz de hacer.

U n e j em p lo

E n la práct ica, el anál isis d e p uestos b asado en com petencias consiste en identificarlas habil idades básicas que requ iere el puesto. Por ejemplo, en la división d e exploraciones de Bri t ish Petroleum ( b p ) , la necesidad de una organización más plana, eficiente y f lexible, así como de trabaja dore s con m ás facultades, l levó a la gerencia a


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reem plazar las descr ipciones de los puestos con m atr ices qu e cont ienen las hab i l idade s y los niveles de destreza. La al ta gerencia quería qu e la atención de los em pleados cam biara de una m ental idad c entrada en la descripción de l puesto, “ése no es mitrabajo”, a otra que los motivara a adquirir las nuevas habil idades y competencias,qu e req uerir ían pa ra c um plir responsabil idades flexibles más amplias.

La solución fue una m atriz de habilidades com o la que se m uestra en la figura 3.3.Se crearon matrices de habilidades para los diversos puestos en dos categorías de traba ja dore s: q uie nes esta ban en una c arre ra gere ncia y quie nes t en ía n obje tivos en o tr a (p orejemplo, perm anece r en ingenier ía) . E l depar tam ento de recursos hum anos preparóuna matr iz para cada puesto o fami l ia de puestos (como gerentes de perforación) .Com o se observa en la figura 3.3, la matriz identificaba L las habilidades básicas nece

sarias para e se pue sto (com o la pericia técnica) y 2. el nivel mínim o de ca da habilidadrequerida para ese puesto o familia de puestos. Aquí las responsabilidades específicasdel pue sto ya no son lo más im portante, sino la especificación y el desarrollo de nuevas

habilidades que son ne cesarias pa ra que las responsab ilidades de los traba jadore s seanmá s amplias, tengan mayor po de r y sean relativam ente indefinidas.

La m a t ri z d e h ab i li d ad es p r o v o có o t ro s cam b i o s d e R H en e s t a d i v is ió n . P o re j e m p l o , l a e m p r e s a i n s t i t u y ó u n n u e v o p l a n d e r e m u n e r a c i ó n b a s a d o e n l a s

hab i l idades , qu e o to rg a los aum entos a pa r t i r de la m ejo r í a en t a l es hab i li dades .L a s e v a l u a c i o n e s d e l d e s e m p e ñ o a h o r a s e e n f o c a n m á s e n l a a d q u i s i c i ó n d ehab i li dades ; m ien t ras que l a capac i t ac ión se ce n t ra en e l desa r ro l lo de des t r ezas

m á s a m p l i a s c o m o e l l i d e r a z g o y l a p l a n e a c i ó n ( q u e p u e d e n a p l i c a r s e a u n aam p l ia g am a d e r e s p o n s ab i li d ad es y p u es t o s ).

FIGURA 3 .3 L a m a t r iz d e h a b i l id a d es p a r a u n p u e s to e n b p

1

H H H H H H H

G G G G G G G

F F F F F F F

E E E E E E E

D D D D D D D

C c C C C C C

B B B B B B B

A A A A A A A

Pericia

técnica

Conocimiento

del negocio

Comunicación

y relaciones

interpetonales

Toma de

decisiones

e iniciativa

Liderazgo

y guía

Capacidad

pa ra plan ificar

y organizar

Solución de

problem as

N ota : Los cuadros som breado s (D, C, B, E, D, D, C) indican e l nivel mínimo de hab i l idad req uerida pa ra e l puesto.


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EL PROC ESO DE RECLUTAM IENTO Y SELECCIÓN

Los em pleadores ut il izan el anál isis d e puestos d e trabajo y la descripción d e éstos convarios objet ivos; por ejemplo, para desarrol lar program as de capacitación o pa ra d ete rm inar el salario de los puestos. No obstante, el uso m ás com ún de la descripción de

puesto s d e tr abajo es p a ra decid ir el tipo de gente que se debe re clu ta r y lu ego se le ccionar p ara cubrir los puestos d e la organización.

E l proceso de reclutamiento y se lecc ión consiste en los siguientes pasos:

1. Planear y prono st icar la fuerza laboral para determ inar los puestos que deb eráncubrirse.

2. Integrar u na bolsa de traba jo para tales puestos, reclutando ca ndidatos internoso externos.

3. Indicar a los aspirantes que llenen los form ularios de solicitud de em pleo y que part ic ip en en u na entrevis ta in icia l d e se lección.

4. U sar diversas herramientas d e selección como exámenes, verif icación de antecede ntes y estudios médicos pa ra iden tificar a los candidatos viables.

5. Enviar a uno o va rios candidatos viables pa ra el pue sto con el supervisor respo nsable del trabajo.

6. Ha cer al candidato o los candidatos una o más entrevistas de selección con elsupervisor y otras autoridades relevantes, con la f inalidad de determ inar a quéaspirante se le hará un ofrecimiento real.

La pla neació n y e l reclutamiento de la fu erza la bora l (pasos 1 a 3) constituyen eltem a d e lo que resta de este c apítulo. E l capítulo 4 incluye temas co m o las técnicas deselección de empleados, como exámenes, verif icación de anteced entes y estudios m édi

cos (pasos 4 a 6).

PLANEACIÓN Y PRONÓ STICO DE LA FUERZA LABO RAL _____________

Cuando Da n ie l Hernánd ez se conv i r ti ó en ge ren te de per sonal de Valero EnergyCorp., la empresa no real izaba ninguna planeación de la fuerza laboral . Después deanal izar los datos demográf icos y de ro tación de personal de la organización,

Hernández descubrió que pronto tendrían vacantes en sus refinerías de petróleo, lascuales serían hasta seis veces m ás difíciles de cubrir con sus procedim ientos actuales dereclutam iento. La pregu nta era: ¿Qu é d eberían hacer al respecto?19

La planeación de la fuerza laboral (o de personal o del empleo) es el proceso m ediante el cual la em presa hace planes para decidir cuáles puestos cubrirá, con base en L la

pro yección de las va ca ntes y 2. la dec isión de cubrir dicho s p uesto s c on candid ato s in te r

nos o externos. Por lo tanto, se refiere a la planeación con miras a cub rir cualqu iera otodos los pues tos de trabajo futuros de la empresa, desde los t rabajad ores de m antenimiento hasta el director general. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones deno m inan pla neació n de la suces ió n a l proceso de p lane ar cómo se ocup arán los puestosejecutivos clave. En la actualidad, los empleadores suelen hacer hincapié en la administración del talento, qu e implica identificar, reclutar, con tratar y desa rrollar em pleados con

un alto potencial. Una encuesta realizada con los directores generales de las empresasmás grandes descubrió que éstos generalmen te dedican en tre 20% y 40% de su tiempo ala administración del talento.20


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Estrategia y planeación de la fuerza laboral

La planeación del em pleo forma (o de bería form ar) una pa rte integral de los procesosde planeación est ratégica de una organización. Por ejemplo, cuando j d s Uniphasedecidió expa ndir sus operaciones en M elbourne, Florida, aum entó su fuerza laboral de140 a casi 750 trabajadores. La em presa necesi taba contar con planes bastan te específi

cos para determ inar qué t ipo de candidatos co ntrataría y dónde los conseguiría.La planeación de la fuerza laboral no deb e ser puram ente mecánica. Su aspecto fun

dam ental implica pred ecir las habilidades y las competencias que la organización necesitará pa ra llevar a cabo su estrategia. Por lo tanto, la planeac ión de person al no de be tansólo repetir procedimientos anteriores, sino fomentar un proceso de comunicación ycolaboración. P or ejemplo, en ib m y en Hewlett-Packard, los ejecutivos de recursos

hum anos analizan ha bitualmente, jun to con sus ejecutivos de finanzas y de otras áreas,las ramificaciones en c uanto a la fuerza labora l de los planes estratégicos de su em presa,

p o r ejemplo, e n té rm in os de las capacid ades de em ple o que requie ren para alcanzar sus

metas.21

¿C andidatos internos o externos?U na p regunta im por tante es s i sus puestos proyectados se cubr irán desde ad ent ro odesde afuera de la organización.

Ca da opción tiene su propio conjunto de planes de recursos humanos. E s proba blequ e los trabajadores actuales re quieran capacitación, desarrollo y asesoría antes d e estar

listos pa ra cubrir las vacan tes y, p or lo tanto, los planes d e desarrollo. La con trataciónex terna implica decidir cuáles fuentes d e reclutam iento se utilizarán y la disponibilidadexistente. Por ejemplo, las tasas de desem pleo m enores al 4% en gran parte de EstadosUnidos durante 2007 indicaron —a muchos gerentes de recursos humanos— quedeber ían incrementar sus esfuerzos de reclutamiento para cubr i r con éxi to susvacantes.22

¿Cómo dec ide un geren te cuán tos empleados neces i t a rá duran te l os s igu ien tes años? Si se p lanea n los requisitos de fuerza laboral , es necesario pronost icar t rescuest iones: las necesidades de personal , l a dotación de candidatos in ternos y ladotación de cand idatos externos. Prime ro hablarem os de las necesidades de personal .

Cómo pronosticar las necesidades de fuerza laboral

Los métodos tradicionales de planeación de la fuerza laboral incluyen el uso de herramientas sencillas como el análisis de la razón o el análisis de las tendencias, para esti mar el núm ero de empleados que se necesi tarán con base en las ventas proyectadas y elhistorial de ventas, y su relación con la fuerza laboral. Resulta fundam ental con ocer la

dem anda d el producto o servicio, de m anera que el proceso común consiste en pronosticar prime ro los ingresos y, después, estimar el tam año d e la fuerza laboral requ erida

p a ra log rar ese volu m en d e ventas, p o r eje m plo , u ti lizando los cocie nte s his tó ricos.

Ad em ás de la dem anda esperada, las necesidades de perso nal suelen reflejar:

1. La rotación de personal proy ectada (com o resultado de las renuncias o los

despidos).2. La cal idad de las habilidades de sus t rabajadores (en relación con lo que usted

considera las necesidades cam biantes de su organización).


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3. Las decisiones estratégicas sobre a ctualizar la calidad de produ ctos o servicios, osobre incursionar en nuevos m ercados.

4. Los cambios tecnológicos y de otro s tipos qu e resulten en una m ayor productividad.5. Los recursos financieros del departamento.

An ál is is de las tend encias

E n tan to que algunas empresas ut il izan avanzadas herram ientas com puta r iza das para p ronosti car sus necesid ades de pers onal, ex is te n varias form as se ncil la s p a ra hacerlo.

El análisis de las tendencias implica el estudio de las variaciones en los niveles deempleo de la empresa, durante los ú l t imos 5 años, para predeci r las necesidadesfuturas . Por ejemplo, usted pod r ía calcular el núme ro de t rabajadores en su o rgani

zación, al final de cada u no de los último s cinco año s o, tal vez, la can tidad en cada sub-grupo (ventas, produc ción, secretarias y person al adm inistrativo) al final de cad a año.E l objetivo consiste en identif icar las tendencias que p odrían continuar en el futuro.

A nál is i s de la razón

O tro enfoque, el del análisis de la razón, sirve pa ra real izar pronóst icos basados e n la

relación en tre algún factor causal (com o el volum en de ventas) y el núm ero de trab a jad o re s necesario s (c om o e l nú m ero d e vendedores). P or e je m plo , suponga q ue unvendedor normalmente genera $500,000 por concepto de ventas . Entonces, s i l a

relación e ntre los ingresos po r ventas y el porcen taje de ven dedores perm anece c onstante, usted necesi tará seis vended ores adicionales el próximo año (cada un o producirá$500,000 más) pa ra lograr, digamos, los $3 millones adicionales espe rado s po r conce pto

de ventas.

Diagramas d e d i spers ión

O tro método es e l diagrama d e dispersión, que m uestra gráficamente la relación entre

dos variables (por ejemplo, una m edida de la act ividad de negocios —como las ventas— y el volumen de personal de la organización). Suponiendo que haya relación,entonces, cuand o sea po sible est imar el nivel de u na act ividad de negocios, tambiénserá po sible estimar los reque rimientos de personal .

Por ejemplo, supo nga q ue un hospital con 500 camas pla ne a ex pand irse a 1,200camas d uran te los siguientes cinco años. El director de enferm ería y el director de recu rsos hum anos qu ieren pronost icar la necesidad de e nferm eras t i tuladas. El director derecursos hum anos decide establecer la relación entre el tam año del hospital (en términosdel núm ero de camas) y el núm ero de enferm eras requerido. Para ello, visita ocho hospitales d e diversos tam años y obtiene las siguientes cifras:

Tam año del hospital Núm ero de

( núm ero de c am as) enf erm eras titulada s

200 240

300 260400 470

500 500

600 620700 660

800 820900 860


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F IG UR A 3 . 4 D e t e r m i n a c i ó n d e l a

r e la c ió n e n t r e e l ta m a ñ o d e l h o s p i ta l

y e l n ú m e r o d e e n f e r m e r a s

N ota : D espués de a justar la rec ta , se proy ectae l núm ero de t r aba jadores que se neces i

tarán, dad o e l volumen proyectado.

E n la figura 3.4, el tama ño de l hospital (núm ero de camas) se ubica en el eje horizontal; y el núm ero d e enferm eras, en e l vert ical . Si los dos factores están relacionados,entonces los puntos tenderán a formar una línea recta, como en este caso. Si se dibuja

cuida dosam ente un a línea pa ra disminuir las distancias en tre la línea y cada uno de los punto s gra ficados, se lo grará estim ar e l núm ero d e en ferm eras necesari as p a ra cadatamañ o de hospital . Así pues, el director de recursos humanos determinaría que pa ra unhospital con 1,200 camas n ecesitará alreded or de 1,210 en ferm eras.23

E l buen juicio de los gerentes s iem pre es un f ac to r de g ran impor t anc i a en la p la neac ió n d e la fuerz a la boral. E s ra ro q ue cu a lq u ie r te ndencia h is tó ri ca conti núe

indef in idam ente s in cambios. A lgunos factores impor tantes q ue p odr ían afectar sus pro nósti cos son, p o r ejem plo , la decis ió n de aum enta r la calidad de bie nes o servicios,o ingresar en nuevos mercados, los cambios tecnológicos y administrativos que resulten de u na mayor productividad, y los recursos económicos con los que se contará.

Pronóst ico de la ofer ta de ca ndidatos internos

Con ocer la cantidad de em pleados nec esaria sólo satisface la mitad de la ecuación del personal al re sponder la pre gunta : ¿ cuánto s em ple ados necesitare m os? L uego se debeest im ar el posible suministro de candidatos tan to internos como externos.

Un inventar io de recursos humanos faci l i ta el pronóst ico de la d isponibi l idadde cand ida tos i n t e rnos . Los inventarios de recursos humanos co n t i en en d a t o sresumidos como e l i n fo rme d e l desempeño , l os an t ecede n tes académ icos y l a v i a

b il id ad d e u n ascenso, p a ra cada u n o d e lo s tr ab a ja d o re s actu ale s. Tal in fo rm ació n p u ed e se r m an ua l o co m p u ta riz ad a . L as cartas de reemplazo de p ersonal (véase laf igura 3 .5) m uest ran el desem peño actual y la v iabil idad d e ascend er a cada un o de

los pue stos sust itu tos relevantes . Com o al ternat iva es posible elab ora r u na fi c h a de reem plazo en e l pue sto p a r a cad a t r ab a j ad o r , d o n d e s e m u es t r en a l os p o s ib l e ssust itu tos , as í com o el desem peño de cada candidato , su po tencial de ascenso y la

capaci tación que requer i rá .


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FIG UR A 3 . 5 G r á fi ca d e r e e m p l a z o g e r e n c ia l q u e m u e s t r a l as n e c e s i d a d e s

d e d e s a r r o l lo d e p o s i b l e s f u t u r o s v i c e p r e s i d e n t e s d e d i v is ió n

DESEMPEÑO POTENCIALACTUAL DE ASCENSO

Sobresaliente A está listoSatisfactorio A Necesita más capacitac ión Necesita mejorar A Cuestionable

Sistemas de información computarizados

Las organizaciones no pue den adm inistrar ma nualm ente las cal if icaciones de cientos oquizá miles de traba jadores; la may oría ut il iza sistem as de softw are par a digi talizardicha informac ión y existen diversos sistem as electrónicos par a realizar dicha tarea.

Por lo general , los empleados l lenan una encuesta por In ternet , en la cualdescriben su experiencia y sus anteceden tes. El sistem a tamb ién guarda registros deevaluaciones del desempeño. Luego, cuando el gerente n ecesi ta a una pe rsona califi cada para un puesto, describe las especificaciones del m ismo (po r ejemplo, en términos

de formac ión académ ica y habilidades), e ingresa esta información en la com putadora.U na vez que el program a revisa su banco de posibles candidatos, prese nta al gerenteun a lista d e a spirantes calificados.

Concursos de oposición. E n M éxico, muchas organizaciones ha n establecido como po lí ti ca que lo s p u esto s vacan te s se o frezcan , e n p r im e r lu gar, a lo s trab a jad o re sactuales. Para evitar omisiones, publican la información de los requerimientos de los

puesto s vacantes, y e sta ble cen las re gla s y los p ro cedim ie nto s p a ra concurs ar. M ás ad elante se selecciona al t rabajado r o em pleado q ue obten ga las mejores calificaciones, yque se apegu e m ás al perfi l y a los requerimientos del puesto vacante.


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Plan eación d e la sucesión

El pronóstico de la disponibilidad de candidatos internos es especialmente importante p a ra la p la neació n de la sucesión, la cual se define brevem ente com o los pla nes q ue tieneuna organización p ara cubrir sus puestos ejecutivos m ás importantes. En la práctica, el

pro ceso suele in clu ir una s eri e de paso s basta nte comple jo s e in tegra dos. Por ejemplo, se

podría n busc ar su cesore s pote ncia le s p ara la alta gerencia en var ias d ivisiones c laves y enel ext ranjero , los cuales se enviar ían poster iorm ente m ediante el H arvard BusinessSchooPs Advanced M anagement Program . De m anera que una definición m ás precisade la planea ción de la sucesión e s “el proceso m ediante el cual se garantiza un sum inistroadecu ado de sucesores pa ra los puestos clave actuales y futuros que surgen a partir de laestrategia d e negocios, de m ane ra que se plan ee y adm inistre la carrera de los individuos p a ra optim izar t an to las necesidades d e la org an ización com o las asp iraciones de los tr a baja dore s”. 24 La pla neació n de la su cesión incluye las siguiente s ac tiv idades :

• Aná lisis de la dem anda de ge rentes y profesionales según el nivel de la empresa,

las funciones y las habilidades.• Ha cer un a au ditoría de los ejecutivos existentes, y proyectar el sum inistro futuro

de fue ntes internas y externas.

• Plane ar las carreras individuales con base en estimad os objetivos de las necesidades futuras, con base en evaluaciones del desem peño y del potencial.

• Ofrecer asesoría de carre ra en el contexto de un entendimien to real ista de las

necesidades futuras de la organización y de l individuo.• A scensos acelerados, con un des arrollo dirigido a las nece sidades futuras del

negocio.

• Capacitación y desarrol lo vinculados con el desempeño, con la f inal idad de p rep a ra r a los in div id uos p a ra fu tu ros pu esto s.

• Planeación d e reclutam iento estratégico, no sólo para cubrir las necesidades a

corto plazo, sino tam bién para contar con em pleados que pu ed an desarrol larse p a ra cubri r necesid ades fu tu ra s.25

M ejorar la product ividad u sando s i r h : Sistemas d e planeación de la sucesión

Cad a vez m ás em presas uti lizan software para facil itar el proceso de planeación de la

sucesión. Por ejemplo, cuando Larry K ern se convirtió e n presidente d e D ole F ood Co.Inc., hace m uchos años, cada una d e sus f i liales ope raba independiente y m anejaba lamayoría de sus actividades de recursos humanos, incluyendo la planeación de la suce

sión. La estrategia de Kern consistió en m ejorar el desem peño financiero al reducir lasredun dan cias y cen tralizando ciertas actividades, com o la plan eac ión de la sucesión.26 Latecnología ay udó a D ole a lograrlo. Dole decidió utilizar un softw are especial de Pilat

NA I, que opera e l pro gra m a y guard a to dos los d ato s e n s us pro pio s se rv id ore s a cambiode paga r una tarifa mensual.

A los gerentes de Do le les resultó fáci l uti lizar el sistem a de plane ación de la suce

s ión Pi lat . El los acceden al programa a t ravés de In ternet usando una cont raseña,l lenan formularios de currículos en l ínea qu e incluyen intereses profesionales y an otanaspectos especiales com o restricciones geográficas. Los ge rentes tam bién se eva lúan así mismos respecto de cuatro habil idades. Cuando el gerente termina de ingresar su p la n de sucesió n, el p ro gram a lo notifica en fo rm a auto m ática a su je fe , q uie n eva lú a a


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su suba lterno e indica si deb ería ascenderse a la persona. El g erente de l individuo tam bié n evalú a su pote ncia l genera l. Luego, dicha evalu ació n y los currículos en línea seenvían autom áticame nte al jefe de división y al director divisional de r h . Despué s, elvicepresidente de recursos hum anos d e D ole en Estados U nidos ut il iza la información

p a ra crear un p la n d e desarr ollo d e carre ra p ara cada gere nte , inclu yendo sem in arios y

otra s clases de p rogram as.27

Pronóst ico para e l sumin istro de candidatos externos

Si no se dispon e de suficientes candidatos intern os pa ra c ubrir las vacantes proyectada s, elem pleador prono sticaría entonces la disponibilidad de candidatos externos (individuosque actualme nte no laboran pa ra la organización). Esto podría reque rir pronósticos de lascondiciones económicas generales, del mercado local y del me rcado o cup ado nal.

El prime r paso consiste en pronosticar las condiciones económicas generales y, po rejemplo, la tasa de desem pleo esperada. En general, cuanto m enor sea la tasa de desem

pleo, h abrá m enor o fe rt a d e m ano de obra y mayore s di ficu ltades pa ra el re clu ta m iento de personal. B usque pro yeccio nes económ icas e n línea, digam os, de la Oficin a del

Presupuesto del Congreso ( o p c ) de Estados Unidos, http://www.cbo.gov/ showdoc.cfm?index=1824&sequence=0; de la Oficina de Estadísticas Laborales ( o e l ) , http://www.bls.gov/news.release/ecpro.toc.htm y d e fuen tes privadas, com o los econom istas del Ba nk of

America, http://www.bankofamerica.com/newsroom/ press/press.cfm?PressID=press.20040312.02.htm.

Las condiciones del mercado laboral local también son importantes. Por ejemplo,

hace poco el crecimiento de em presas fabr icantes de com putadoras y semiconductoresor ig inó una disminución del desem pleo en ciudades com o Seat t le , inde pen dien tem ente de las condiciones econó micas gen erales del país.

Por úl timo, es p robable qu e tam bién re quiera pronost icar la disponibil idad de candidatos potenciales en ocup aciones específicas. Por ejemplo, recientemente hubo una

gran dem anda de en ferm eras t it u ladas en Es t ados U nidos . Fuen tes t a l es como e lOccupat ional Out look Quarterly de l Depar t amen to de l Traba jo es t adoun idense podría n ser út ile s.

RECLUTAMIENTO DE CANDIDATOS A L PUESTO ______________________

U na vez q ue la e m presa autoriza cubrir una vacante, el siguiente paso consiste en form ar un a reserva de candidatos, ya sea de fuentes internas o externas. El reclutamientoes im portante porqu e c uanto más candidatos tenga, más selectivo po drá ser en sus contrataciones. Puesto que los baby b oom ers se están jubilando actualmente, y que ha dis

minuido el núm ero de adolescentes que ingresan a la reserva laboral , el reclutamientose convert irá en un ve rdade ro desafío en los próximos años. Según varias estimaciones,la escasez de trabajadores aumentará de una cifra mínima en la actual idad a casi 20millones en 2020. Es probable que en ese entonces la fuerza laboral estadounidensesólo será capaz de cu brir 90% de los pues tos de traba jo disponibles.28

En contraste a lo que ocurre en E stados Unidos, Latinoam érica ha enfrentado enlas úl timas décadas un desemp leo mayor y en constante aum ento, po r lo qu e en cua ntose a bren nuevas vacantes en las empresas, cientos y hasta m iles de candidatos acud en asolicitar empleo; es to h ace m ás costoso y difícil el seleccionar al ca ndida to adecua do.

http://www.cbo.gov/http://www.bls/http://www.bankofamerica.com/newsroom/http://www.bankofamerica.com/newsroom/http://www.bls/http://www.cbo.gov/


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La di f íc i l tarea d e rec lutar a em plead os

El reclutamiento no sólo implica colocar anuncios o llamar a agencias de colocación.En primer lugar, aprendimos que las act ividades de reclutamiento deberían ser congruentes en términos de los planes estratégicos de la em presa. Po r ejemplo, com o leocurrió a j d s Uniphase, la decisión de cubrir un gran nú m ero d e vacantes proyectadas

supone que e l geren te ha pensado con cu idado en cuándo y cómo hará e l r ec lu tamiento (y qué fuentes utilizará).

En segundo lugar, veremos que algunos m étodos de reclutam iento son m ejoresque otros, dep endien do del t ipo de p uesto en cuest ión y d e los recursos disponibles.

E n tercer lugar, el éxito del reclutam iento depe nde m ucho de tem as y políticas queno están relacionados con esa act ividad. Por ejemplo, el hecho de remu nerar con 10%má s de sueldo y prestacione s que la m ayoría de las em presas en su localidad debe ría, sitodo lo dem ás se man t iene igual, ayudar le a fo rm ar una reserva de candidatos conmayor rapidez.29

Además, existen varios aspectos legales. Por ejemplo, debido al nuevo enfoquede la c i o e con tra la discrim inación sistém ica tan extend ida, los em plead ores n ecesi

tan revisar sus práct icas de reclutamiento . Por ejemplo, el ma nual d e cum pl im ientode la c i o e establece co n claridad que, sin un a fuerza laboral diversa, la agencia co nsiderar ía qu e los candidatos conseguidos p or la comunicación in terpersonal const i t uyen una bar re ra para l a i gua ldad de opor tun idades en e l empleo .30 Hay unacombinación de factores que están di ficultando la cont ratación d e em pleados en elext ranjero . L as c uest iones de segur idad y la creciente res i stencia d el Con greso estándi ficultando la obten ción d e v isas de t rabajo para laborar en Estados Unidos.31 Elapar t ado rh en la práctica se ref iere a o t ros factores qu e hay que considerar .

Eficacia d e l rec lutamiento

Co n tod o esto, es im portante ev aluar la eficacia del dinero que las em presas gastan en el

reclutamiento de candidatos. ¿Es m ás redituable colocar anuncios de em pleo en Inte rnet

RH EN LA PRÁCTICA

LAS OBLIGACIONES DEL GERENTE CONTRATANTE

Es necesario que el gerente contratante nointerfiera c on las obligaciones qu e los aspirantes tienen con su em pleador actual. En

gen eral, incluso sin un co ntra to po r escrito,

los t r ibunales suelen determinar que losem pleados e stán obligados a ser leales asus empleadores mient ras t rabajen parael los.32 Po r ejemplo, se espe ra qu e m antengan la confidencialidad de la información del empleador, como la l ista declientes. En general, el gerente con tratantetiene la obligación ética y legal de re spetar

la obligación de leal tad del aspirante.Dep endiendo del grado en que el gerentecont ratante quebrante esa leal tad (porejemplo, preguntando acerca de los

hábitos de com pra de los cl ientes o sobreel desarrollo de nuevos productos), tendríala responsabilidad legal de la transgresión.Un a forma de m anejar este problem a consiste en dejar m uy claro desde el principioque usted espera que los candidatos cum

p la n co n la obligació n de se r le ale s a sus

em plead ores actuales.33


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o en el diario? ¿Se debe recurrir a esa agencia de reclutamiento o a alguna otra? Unaencuesta descubrió que alrededor del 44% de las 279 empresas estudiadas trataban deevalua r formalm ente los resultados de sus act ividades de reclutamiento.34 La escasaatención q ue se p one a esto refleja la falta de sentido común.

Fuentes internas de candidatosAunqu e el término reclutamiento nos hag a pensar en agencias de colocación y anu ncios clasificados, el hec ho de c ubrir puestos v acantes con trab ajad ores ac tuales (reclutam iento interno) suele ser la mejor opción del em pleador. Para que resulte efectivo,este en foqu e requ iere del uso d e a nuncios internos de puestos, registros del personal y bancos de dato s de habil id ades.35 Los anuncios internos de puestos implican “la pub licación de avisos sobre una vacan te (con un an uncio en el tablero de not icias de laempresa o en Internet), listando características como las habilidades, el supervisor, el

ho rario lab oral y el salario (com o se mu estra e n la figura 3.6). Algu nos c ontratos sindicales es tablecen que estas publicaciones garanticen que los m iembros de l s indicato

sea n los prim eros e n elegir las mejores vacantes. Sin em bargo, los anuncios interno s de p uesto s ta m bié n son úti le s en las em presas q u e no tienen sindicato , p o r lo que facilitan

la transferencia y el ascenso de candidatos internos calificados. En este caso, los registros del personal también resultan útiles. El examen de estos registros (incluyendolos inventarios de calificaciones) podría d etectar a personas con el potencial para unam ayor capacitación o a quienes cuentan con los anteceden tes adecuados p ara el puestovacante.

Reclutamiento por Internet

Tal vez sus candidatos internos no resulten suficientes para cubrir sus necesidades dereclutam iento. En tal caso, los emplead ores buscan fuentes externas y, a m enudo, inician colocando anuncios en Internet .

Muchas em presas hacen rec lu t amien to p or In te rne t , y echan mano de sus p ro p io s s it io s W eb. La p ág in a p rin c ip a l d e g e (www.ge.com) incluye un vínculo hacia

www.gepowercareers.com , donde no sólo ofrece información ú t il acerca de lo queimplica trabajar p ara g e , s ino qu e tam bién incluye num erosos anuncios para quienes

buscan em ple o, c om o cate goría s sepa rad as con lo s tí tu lo s “p ro fesio n ale s con ex p e riencia”. La em presa de co ntadores D eloi tte & Touche Tohm atsu recientem ente creóun si tio internacion al de reclutam iento, el iminando así la nece sidad de m anten er 35

p ág in as Web lo cale s d e reclu ta m ie n to d if erente s.36 O tros, desde lu ego, anuncia n su s

vacantes en tableros de empleo de In ternet como Careerbui lder .com y M onster .com,o inc luso en l as pág inas de asoc i ac iones p ro fes iona l es ( como e l Ins t i t u toEstad oun idense de Ingenieros Quím icos), o bien, en los si tios de sus diarios locales.

Los sitios nuevos están aprovec hando la popu laridad de las rede s sociales para ofrecer asesoría sob re reclutamiento. Por ejemplo, los usuarios se registran en sitios como lared M onster y Linkln.com, dond e proporcionan su nombre, ubicación y el t ipo de tra bajo que realizan. Ta les si tios facili tan el establecim iento d e re lacio nes pers onale s paraconseguir contactos, contrataciones y recomendaciones de empleados.37 En la figura 3.7se incluyen algunos de los m ejores sitios en línea pa ra el reclutamiento.

http://www.ge.com/http://www.gepowercareers.com/http://www.gepowercareers.com/http://www.ge.com/


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1 0 0 La administración d e recursos hu manos

F IG UR A 3 . 6 F o r m a t o p a r a an u n c i o d e e m p l e o i m p r e s o o v í a I n t e r n e t

FORMATO PARA ANUNCIO DE EMPLEO

P o r f av o r , ll e n e t o d a s l a s á r e a s y d e v u e l v a p o r c o r r e o e l ec t ró n i c o (J o b F o rm @ b ig C o . co m ) o

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E m p r e s a ________________________________________ D e p a r t a m e n t o _______________________________

D i r e c c i ó n ________________________________________________________________________________________

P á g in a d e I n t e r n e t ______________________________________________________________________________

Esca la sa l a r i a l ________________ T u r n o s / h o r a r i o s _________________ N ú m . d e v a c a n te s ___________

B r e v e d e s c r ip c i ó n d e l p u e s t o ------------------------------------------------------------------------------------------------------

C a l if ic a c io n e s : c a p a c i d a d e s y h a b i l id a d e s r e q u e r i d a s

C a p a c i d a d e s y h a b i l id a d e s d e s e a b l e s

C ó m o so l i c i t a r e l e m p l e o : p o r m e d i o d e l f a x o c o r r e o e l e c tr ó n i c o a n o t a d o s a r r i b a , a n t e s d e _______

P o r f a v o r, a s e g ú r e s e d e q u e r h h a y a a c t u a l iz a d o u n a c o p i a d e su c u r rí c u lo . L a s e l e c c i ó n s e h a r á m e

d i a n t e ____________________________________

mailto:[email protected]:[email protected]


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CAPÍ TULO 3 Planeación y reclu tamien to d e personal 1 0 1

FIG UR A 3 . 7 A l g u n o s d e l os m e j o re s t a b l e r o s d e a n u n c i o s d e e m p l e o

Am er ica ’s Jo b Ban k: Su base de da tos cuen ta con cas i un mil lón de vacan te s . Los so l i c it an te s

pu ed en b u sc a r e m p le o o e n v ia r su cu rr íc u lu m . G ra tu ito .

BilingualCareer.com: Los individuos bilingües (inglés y al menos un idioma extranjero) encuentran

l istas de p uesto s vacantes, envían su currículo, y disponen de aseso ría para e ntrevistas de t rab ajo yelaboración del currículo.

Caree rB ui lde r . com: A f i rma con ta r con el con jun to m ás gran de de l i s ta s de em pleo p or In t e rne t.

Es una com binación de an uncios c lasif icados de los pr incipales diar ios de E stado s Unidos y l i stas

efe em pleo de pág inas de In t e rne t de l a s empresas m ás impo r t an te s .

Ca ree r . com: Una gran can t idad de anunc ios de empleo , l i s tados p or em presa , l uga r y d i sc ipl ina .

También incluye l i stas de puestos para universi tar ios recién graduados.

Col l ege Rec ru i t e r : Vacan te s pa ra e s tud ian te s un ive rsi ta r ios , g rad uad os y g radu ado s

rec i en tem ente . Pues tos de n ive l p r inc ip i an te y opor tun idad es pa ra de sa r ro l l a r una ca r re ra . De

medio ti em po y de t i emp o comple to . Un gran recurso pa ra qu ienes buscan em pleo .

Fu ture step : Un servicio de reclutamiento ejecutivo de K om/Ferry International, qu e se enfoca en cubrir

puesto s d e tr ab ajo de niv el m ed io en se rv ic io s p ro fe sion ales , tecn ol ogía d e la in form ación, re cu rsoshumanos, contabilidad, ve ntas y marketing, así com o relaciones públicas, producción, ingeniería y

pl an ea ción en to d a clas e de indus tr ia s.

Job .com : Los candida tos pued en publ i ca r su curr ícu lum y busca r en t re mi l es de pue s tos po r

indus t ri a , c iudad , e s t ad o , nom bre de l pu es to y pa l ab ra c l ave . Las l i s ta s de empleo ind ican l a f echa

de pub l i cac ión . G ra tu ito pa ra q u ienes buscan emp leo .

JobBank USA: Se especia l iza en br indar servic ios de información para e l empleo y la e laboración

ctel curr ículo pa ra cand idatos, em plead ores y f i rmas de re clutam iento. U na de las pág inas de

empleo más grandes en In t e rne t .

Job cen t ra l : Una red nac iona l de e mp leo c reada po r la un ión de do s a soc iac iones sin f ines de

luc ro , cuyo propós i to e s a t en de r a qu ienes bu scan em pleo en tod as l a s i nd us t r i a s y ocupac iones ,

c tesde puestos de nivel básico hasta di recciones generales.M onste r . com : Uno de los s it i os de em pleo m ás an t iguos en In t e rne t , con va r ios c i en tos de m i le s

de vaca n te s en todo e l m undo . También incluye a seso r í a sobre l a c a r re ra y se rv i c ios de

reubicac ión p a ra los candida tos .

Q uin tca re e r s : A hora se encue nt ra en su déc im o segund o año de ope rac iones , e inc luye m ás de

3 ,5 0 0 pág inas con con ten ido gra tu i to sobre em pleos , un ive rs idades y ca r re ra s pa ra fac il it a r su

ctesarrollo en la vida.

TrueC areers: Encuentre l istas de em pleo, investigación de em pres as y otra información acerca de

carreras (artículos, ases oría, etcétera). Busqu e las vaca ntes (po r pala bra clave, ubicación, salario,

organización), publique su currículo y utilice el auxiliar p ara bú squ eda de empleo.

Yáhoo! H ot Job s : Los cand ida tos c rea n u na pág ina pe rsona l i zada de ad m in i st rac ión de l a ca r re ra

l l a m a d a M yH otJobs , l a cu a l p r o p o rc i o n a la s h e r r a m i e n t a s n e c e sar i as p a r a u n a b ú sq u e d a d eem pleo fácil , ráp ida y confidencia l.

Fuente : A d a p t a d a d e www.quintcareers.com/top_50_sites.html , consu l t ado e l 18 de ene ro de 2008.

Ventajas y desventajas

E l am plio uso de l reclutam iento por Inte rne t refleja sus ventajas. Los diarios suelen

cobra r a los emp leadores has ta miles de dó lares po r imprimir sus anuncios; mientras qu elas listas de puestos en la propia página W eb son bá sicamen te gratuitas. Los anuncios de

http://www.quintcareers.com/top_50_sites.htmlhttp://www.quintcareers.com/top_50_sites.html


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los diarios tienen un a vigencia de a proxim adam ente 10 días; en tanto qu e los anuncios deInterne t pod r ían consegui r candidatos dura nte 30 días o más. El reclutamiento porInternet también suele ser rápido, ya que las respuestas a los anuncios electrónicosemp iezan a llegar de inmediato.

Algunas empresas han tenido un éxito fenomenal en la generación de sol ici tudes de

empleo m ediante el reclutamiento po r Internet . Sin embargo, algunos em pleadores consideran que el reclutam iento por In terne t sólo los inun da d e solicitudes. El problem aconsiste en qu e la relativa facilidad de respond er a los anuncios de Interne t alienta a buscadores d e em pleo poco calificados; además, debido a su na turaleza, Interne t fom enta elenvío de solicitudes desde zon as geográficas dem asiado lejanas. Sin embargo, en generales m ejor contar con un m ayor nú m ero de candidatos, y las emp resas están ut il izando

software especial para escanear, digi tal izar y procesar los currículos de maneraautomática.38

En Latinoam érica hay varios si tios Web que han tenido mucho éxito en cuan to al

reclutam iento de personal. Es e l caso de www.laborum.com y www.occm.com.mx quecuentan con información de em presas que ofrecen empleos y de candidatos qu e bus

can trabajo, re uniéndolos en una sola pág ina ( tabla 3.1).El reclutam iento electrónico tam bién t iene algunas posibles d esventajas legales.

Por ejemplo, si un núm ero m enor d e individuos pertenec ientes a g rupos m inoritariosutilizan Intern et, la captación y selección autom áticas de solicitudes de em pleo en líneaexcluiría, de m anera inadvertida, a un mayor núm ero de candidatos de ciertos grupos

minori tarios. Adem ás, pa ra dem ostrar que e stán c um pliendo con las leyes de la c i o e , los empleadores d eben hacer un seguimiento de la raza, el géne ro y el grupo étnico decad a aspirante. Sin embargo, es tan fáci l enviar un currículo por Internet , que muchasde las sol ici tudes de em pleo no son requeridas ni se refieren a un pu esto determinado.¿Son estas personas “candidatos” pa ra la c i o e ? Probablemente no. La c i o e estableceque p ara que exista un “ca ndidato” se deben cumplir t res condiciones: que el candidato

exprese interés po r el empleo; que la com pañía haya toma do m edidas pa ra cubrir unavacante específica; y qu e el cand idato haya seguido el proced imiento están dar de sol icitud d e em pleo de la organización.39

Sitios fáci les de usar

Algunos est im an que los em pleadores sólo t ienen a lreded or de cuatro minutos “antes

de que los candidatos en línea dirijan su atención hacia otra parte”.40 Si las organizaciones logran que los candidatos potenciales naveguen con mayor faci l idad en sus

p ág in as Web, e s to in c rem en ta rí a e l nú m ero d e asp ir an te s reclu ta d o s en línea. H ay

varias formas d e lograrlo: facilitando el acceso a la sección de carre ras d esde la página p rincip al con sólo uno o dos clics ; p la n te ando pregunta s se ncil la s d e se lección; p e rm i

tiend

Capítulos 3 4 y 5 Dessler y Varela Enfoque Latinoamericano Administracin-De-Recursos-Humanos

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