República Bolivariana de Venezuela Ministerio Popular para la Educación Superior

Colegio Universitario “Fermín Toro”Barquisimeto – Estado Lara

PROCESO DE CAPTACION Y SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Autor: Yoscarlit Contreras

C.I: 17.813.103

Tutor: Alicia Rodríguez

BARQUISIMETO, NOVIEMBRE 2013

1

INDICE GENERAL

Pag.

INTRODUCCIÓN 5

CAPTACIÓN DEL CAPITAL HUMANOProceso de Captación

Captación Interna y Externa. Inicio del proceso

Ventajas y Desventajas de la Captación Interna

8

8

10

Ventajas y Desventajas de la Captación Externa

Captación Mixta

11

12

Técnicas de Captación 13

Criterios de Captación 14

Fuentes Internas y Externas de la Demanda de Recursos

Humanos 14

Políticas y Normas de la Organización 16

Decisiones de la Organización 17

El Sistema de Planeación de Recursos Humanos 19

El Proceso de Planeación de Recursos Humanos 20

Objetivos Organizacionales 20

Pronostico 21

Conciliación 22

Planes y Programas de Acción 23

Ejecución 24

Control 24

SELECCIÓN DEL CAPITAL HUMANO

La Provisión de la Persona Adecuada 25

Proceso de Selección 29

2

Objetivos y Desafíos de la Selección de Personal 30

Selección Interna 30

Razón de Selección 31

Formula de la Razón de Selección 31

El Aspecto Ético. Comportamiento Antiético 32

Desafíos de la Organización. Limitantes Internas 32

Flexibilidad 33

Concepto Global de Selección. Sistema de Selección 33

Análisis del Trabajo 33

Recepción Preliminar de Solicitudes. Trabajadores y Empresas 35

Pruebas de Idoneidad. Procedimiento 35

Demostración práctica y enfoque racional 36

Instrumentos de Selección 36

Entrevista. Tipos de Entrevista 39

Entrevistas No Estructuradas 40

Entrevistas Estructuradas 40

Entrevistas Mixtas 40

Entrevista de Solución de Problemas 41

Entrevista de Provocación de Tensión 41

El Proceso de Entrevista 41

Errores del Entrevistador 43

Errores del Entrevistado 43

La Decisión de Contratar 47

Orientación al Nuevo Empleado 47

Pruebas de Selección de Recursos Humanos 48

Pruebas Escritas 48

Pruebas de Simulación de Rendimiento 49

Medición de la Personalidad y los Intereses 50

Validez 51

3

Verificación de Datos y Referencias 53

Examen Médico. Pre Empleo o Admisión 54

Resultados y Retroalimentación 54

CONTRATACIÓN DEL CAPITAL HUMANO 55

LA SOCIALIZACION LABORAL 59

LEGISLACION LABORAL VENEZOLANA 63

CONCLUSIONES 65

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 67

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INTRODUCCIÓN

En los nuevos escenarios, por los cuales se transita, se pueden

identificar tres aspectos que se destacan por su importancia: La

globalización, el permanente cambio del contexto y la valoración del

conocimiento.

Las viejas definiciones en el entorno de Recurso Humano, se basan en

la concepción de un hombre como un "sustituible" engranaje más de la

maquinaria de producción, en contraposición a una concepción de

"indispensable" para lograr el éxito de una organización. Cuando se utiliza el

término Recurso Humano se está catalogando a la persona como un

instrumento, sin tomar en consideración que éste es el capital principal, el

cual posee habilidades y características que le dan vida, movimiento y acción

a toda organización, por lo cual de ahora en adelante se utilizará el término

Talento Humano. Toma años seleccionar, capacitar y desarrollar el personal

necesario para la conformación de grupos de trabajos competitivos, es por

ello que las organizaciones han comenzado a considerar al talento humano

como su capital más importante y la correcta gestión de los mismos como

una de sus funciones más decisivas. Sin embargo la gestión de este talento

no es una labor muy sencilla. Cada persona es un fenómeno sujeto a la

influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a

actitudes y patrones de comportamientos son muy diversos. Si las

organizaciones se componen de personas, el estudio de las mismas

constituye el elemento básico para estudiar a las organizaciones, y

particularmente la gestión de recursos humanos.

Definitivamente, el principal recurso de una empresa es su personal, no

obstante muchas ignoran el valor que sus colaboradores aportan al negocio y

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habitualmente fallan en alinear, motivar, desarrollar y recompensar a sus

trabajadores.

Tomando como referencia lo antes planteado, el profesional de

recursos humanos en la empresa moderna tiene ante si, innumerables

desafíos en el ejercicio y desarrollo de la gestión. La idea principal es crear

una asociación con colaboradores, inspirar, motivar, estimular el

compromiso,  el desarrollo de la cooperación, colaboración y el

autodesarrollo.

El rol del liderazgo en el profesional de recursos humanos, supone de

una visión sistemática, pensamiento estratégico, capacidad de gestión,

liderar con conflictos y lo más importante transformar la intención en realidad.

Frente al nuevo paradigma, es el profesional de recursos humanos quien se

encargue del ejercicio y de absorber los cambios que se vayan presentando

en su gestión, integra la capacidad de innovar y reconvertir los nuevos

escenarios.

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Una organización, para mantener su nivel competitivo, debe llevar a

cabo estrategias que tengan en cuenta los cambios que afectan

continuamente el entorno de la misión a cumplir. Para ello se hace necesario

realizar una planeación estratégica del área relativa al factor humano. Este

proceso implica un estudio de las fuerzas y las debilidades de la

organización, así como de las oportunidades y las amenazas que afectan

sobre ella desde los sectores político, económico y social. Esto le permitirá a

la organización localizar los factores críticos y tomar las decisiones

necesarias para elegir, capacitar, desarrollar, etc. a sus trabajadores, y de

esta manera, impulsar los planes que faciliten la consecución de la misión y

de los objetivos de la organización.

El área de recursos humanos tiene bajo su responsabilidad diversas

funciones y procesos, tomando como referencia para la ejecución de sus

políticas su área de competencia y esto en aras de aportar conocimiento en

cuanto a las estrategias a desarrollar por la empresa con el fin de llevar a

cabo sus objetivos, intentando así agregar valor en función de la misión,

visión y prioridades en cuanto a la administración de su recurso humano.

CAPTACIÓN DEL CAPITAL HUMANO

Al igual que en la mayoría de los componentes de la gestión de recursos

humanos, la captación es un procedimiento que tiene pautado determinados

fines o bien definida una función específica. La palabra captación está

asociada además, al proceso de hallar seguidores para determinado

propósito; no es más que la búsqueda constante de personal altamente

capacitado para ocupar un determinado puesto en un determinado tiempo.

La captación en sí, genera una serie de sistemas de información que le van a

proporcionar a la organización detalles acerca del conocimiento y capacidad

que posee cada individuo que forma parte de esa estructura organizacional.

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La captación del talento humano puede definirse como el conjunto de

actividades y procesos que se realizan para conseguir un número suficiente

de candidatos potencialmente calificados (de lo contrario sería un derroche

de tiempo y dinero), de tal manera que la organización pueda seleccionar a

aquellos más adecuados para cubrir sus necesidades de trabajo. Captar no

significa la selección directa del trabajador, "se pueden captar cincuenta

aspirantes, pero sólo se seleccionará uno". Seleccionar es lograr captar el

individuo indicado, para el puesto indicado, en el momento indicado.

En este sentido Gelabert, M. (2008) define el proceso de captación como

“un conjunto de procedimientos tendentes a atraer candidatos

potencialmente cualificados a quienes se les interesa para formar parte de la

organización previo sometimiento a algunas pruebas selectivas” 

Proceso de Captación

El proceso de captación comienza cuando existe el puesto vacante, ya

sea de nueva creación, o bien, resultado de alguna promoción interna y

termina cuando se reciben los antecedentes de los futuros candidatos a

llenar la vacante de la organización.

Captación Interna y Externa

Inicio del Proceso

Las formas de solicitud de empleo cumplen la función de presentar

información comparable con la de los diferentes candidatos. Que la

información sea comparable reviste gran interés, ya que sólo así se podrá

efectuar posteriormente una solución objetiva, por lo común, toda

organización de tamaño medio o grande (aproximadamente de 100

empleados en adelante) suele preparar su propia forma de solicitud. Es

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norma indispensable que se pida al candidato sus datos personales: nombre,

dirección, edad, preparación académica, antecedentes laborales y situación

personal, además de variantes que pueden revestir interés, como

información sobre pasatiempos, inquietudes intelectuales y viajes realizados.

Se ha comprobado, que las fuentes de captación son las áreas del

mercado de recursos humanos exploradas por los mecanismos de captación,

es decir, el mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes, que

pueden establecerse y localizarse por la empresa que pasa a influir en ellas,

a través de múltiples técnicas de captación, con el propósito de atraer

candidatos para atender sus necesidades.

El mercado de recursos humanos también está conformado por un

conjunto de candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna

empresa) o disponibles (desempleados). Los candidatos, empleados o

disponibles, pueden ser reales (los que están buscando empleo o pretenden

cambiar el que tienen) o potenciales (los que no están interesados en buscar

empleo). Los candidatos empleados, sean reales o potenciales, están

trabajando en alguna empresa. Esto explica tres medios de reclutamiento: el

interno, el externo y el mixto.

La captación interna exige el conocimiento previo de una serie de datos e

informaciones con los otros subsistemas, a saber:

a. Resultados obtenidos por el candidato interno en la pruebas de

selección a las que se sometió para su ingreso en la organización;

b. Resultados de las evaluaciones de desempeño del candidato interno.

c. Resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento

en que participó el candidato interno;

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d. Análisis y descripción del cargo actual del candidato interno y del cargo

que está considerándose, con el propósito de evaluar la diferencia entre

los dos y los otros requisitos que resulten necesarios;

e. Planes de carreras o planeamiento de los movimientos de personal para

verificar la trayectoria más adecuada del ocupante del cargo

considerado;

f. Condiciones de ascenso del candidato interno (está "a punto" de ser

ascendido) y de sustitución (si el candidato interno ya tiene listo un

sustituto).

Ventajas y Desventajas de la Captación Interna

Ventajas

Más económico para la empresa, pues evita gastos de prensa de

honorarios de outsourcing de captación, etc.

Es más rápido, ya que evita las frecuentes demoras de la captación

externa.

Presenta mayor índice de validez y de seguridad, puesto que la empresa

conoce al candidato.

Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, ya que

estimula a su personal en la actitud de auto perfeccionamiento.

Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal,

cuando pasa a ocupar cargos más elevados y complejos.

Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo

presente que las oportunidades se ofrecerán a quienes realmente

demuestren condiciones para merecerlas.

Exige que los empleadores nuevos tengan condiciones de potencial de

desarrollo para poder ascender.

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Desventajas

Puede generar conflicto de intereses, en los empleados que no

demuestran condiciones para ser ascendidos.

Cuando se administra de manera incorrecta, esto ocurre, ya que el

empleado, al ascender reiterativamente, llega un punto en que él se

muestra incompetente, se estanca y la organización quizá no tenga cómo

devolverlo a la posición anterior;

Pierden la creatividad y las actitudes de innovación, ya que éstos conviven

sólo con los problemas y con las situaciones de la organización.

Ventajas y Desventajas de la Captación Externa

La captación externa es el proceso de selección que se da cuando ante

una vacante, la empresa opta por buscar candidaturas ajenas a la compañía.

Ventajas

Trae “sangre nueva” y nuevas experiencias a la organización. Esto

ocasiona la importación de nuevas ideas y enfoques diferentes acerca de

problemas internos de la organización.

Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización, ya que

este proceso consiste en recibir personal que tenga aptitudes igual o

mayor que la existente en la empresa.

Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal

efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Produce

utilidad a partir de la inversión efectuada por los demás.

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Desventajas

Generalmente tarda más que la captación interna, esto debido al tiempo

empleado en la elección e implementación de las técnicas a utilizar para

esto, etc.

Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios de

prensa, agencias de captación, etc.

En un comienzo no es muy seguro, ya que los candidatos externos son

desconocidos.

Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de la

empresa, puede frustrar al personal, ya que éste percibe barreras que se

oponen a su desarrollo laboral.

Por lo general, afecta la política salarial de la empresa al actuar sobre su

régimen de salarios.

Captación Mixta

La Captación Mixta puede ser adoptada de tres maneras: inicialmente,

captación interna, seguido de captación externa y posteriormente se efectúa

la captación externa e interna simultáneamente, buscando mejores

resultados.

La empresa está más interesada en el input de recursos humanos que

en su transformación; es decir, a corto plazo, la empresa necesita personal

ya calificado, y necesita importarlo del ambiente externo. Al no encontrar

candidatos externos que estén a la altura de lo esperado, promueve su

propio personal, sin considerar los criterios sobre las calificaciones

necesarias. La empresa da prioridad a sus empleados en la disputa o en la

competencia por las oportunidades existentes. Si no halla candidatos del

nivel esperado, acude al reclutamiento externo. La empresa está más

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preocupada por llenar la vacante existente, ya sea a través de input o a

través de la transformación de sus recursos humanos; por lo general, una

buena política de personal da preferencia a los candidatos internos sobre los

externos, en caso de que haya igualdad de condiciones entre ellos. Con esto,

la empresa se asegura de no descapitalizar sus recursos humanos, al tiempo

que crea condiciones de sana competencia profesional.

Técnicas de Captación

Las técnicas de captación, son los métodos mediante los cuales la

organización enfoca y divulga la existencia de una oportunidad de trabajo a

las fuentes de recursos humanos más adecuadas. Se denominan también

vehículos de captación, ya que en lo fundamental son medios de

comunicación, a continuación se detallan los más utilizados:

Consulta de los archivos de candidatos.

Presentación de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa.

Carteles o anuncios en la puerta de la empresa.

Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales.

Contactos con universidades y escuelas, gremios estudiantiles, directorios

académicos, centros de integración empresa-escuela.

Conferencia y charlas en universidades y escuelas.

Contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado.

Viajes de captación a otras localidades.

Avisos en diarios y revistas.

Agencias de captación.

Agencias de suministro de personal temporal.

Personal de medio tiempo.

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Criterios de Captación

Todo proceso de captación de personal debe regirse por un conjunto de

criterios que, fundamentándose en la filosofía y política de la empresa,

contribuirán a lograr el bienestar de ésta en particular.

Las personas siempre han sido esenciales para las organizaciones, pero

su importancia estratégica va en aumento en las industrias actuales, cuyo

desarrollo se basa en el conocimiento. El éxito de una organización depende

cada vez más del conocimiento, las habilidades y destrezas de los

trabajadores, es decir en sus competencias, en especial en la medida en que

ayudan a establecer un conjunto de aspectos medulares que diferencian una

organización de sus competidores. Cuando el talento de los empleados es

valioso, particular, difícil de imitar, una empresa puede alcanzar ventajas

competitivas que se apoyan en las personas.

La globalización afecta el número y tipo de puestos disponibles y

requiere que las organizaciones equilibren un complicado conjunto de

factores relacionados con la administración de personas en: geografías,

culturas, entornos legales, diferentes condiciones empresariales, etc. Al

mismo tiempo es necesario ajustar funciones de recursos humanos como la

definición de puestos, captación y selección, capacitación, compensaciones

salariales, entre otras.

Fuentes Internas y Externas de la Demanda

de Recursos Humanos

La demanda de recursos humanos. Las organizaciones estiman sus

necesidades de personal a futuro a fin de prepararse para llevar a cabo sus

estrategias operativas. Este proceso puede realizarse de manera formal o

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informal, en ocasiones considerando las posibles características de la oferta

de trabajo. Los desafíos que caracterizan a la demanda de recursos

humanos y los métodos que existen para evaluarla y estimarla requieren una

brece explicación.

La demanda a futuro que experimenta una organización en el campo de

los recursos humanos es esencial para la planeación de las políticas de

empleo. La mayor parte, de las compañías evalúa sus necesidades futuras

en este campo. 

Desafíos Externos. Los cambios que ocurren en el entorno en el que la

organización existe y funciona son de difícil predicción a corto plazo y en

ocasiones sus efectos a largo plazo resultan casi imposibles de evaluar.

Los factores de carácter social, incluso los de naturaleza política o legal,

son un poco más difícil de predecir, pero sus implicaciones no siempre son

claras. En otros casos el efecto que tendrán sobre la organización es

obvio.

Los cambios tecnológicos son muy difíciles de predecir, pero con mucha

frecuencia pueden alterar de manera radical todos los planes de recursos

humanos de la organización. 

Por ejemplo, muchas personas consideraron que la aparición e

introducción de las computadoras en las sociedades latinoamericanas

tradicionales provocarían desempleo masivo.

Por el contrario, las computadoras han creado miles de empleos en casi

toda el área. Las computadoras, sin embargo, no crearon empleos uniformes

a todos los niveles; afectaron de modo adverso ciertas áreas, como las de

contabilidad, en tanto que incrementaron la oferta en otras, como los

departamentos de servicios de comunicación por Internet. 

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Políticas y Normas de la Organización

En ocasiones, las políticas que fije la compañía pueden convertirse en

limitantes de las actividades de la captación. Entre las políticas más comunes

se encuentran las siguientes:

Políticas de Promoción Interna: estipulan que los actuales empleados

tienen opción preferencial para acceder a determinados puestos. Tiene el

mérito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un

empleo. Esta práctica puede tener el efecto negativo de limitar el ingreso de

personas con ideas y perspectivas nuevas en la organización. Obviamente,

la necesidad de contar con un inventario actualizado de conocimientos y

habilidades del personal se incrementa cuando la organización instituye esta

política.

Políticas de Compensación: un factor limitante común en muchas áreas

de la captación son los niveles de compensación que estipulan las

organizaciones. Por lo común, los captadores tienen un mínimo grado de

discreción en las compensaciones que ofrecen. La captación a nivel

internacional conduce a múltiples excepciones y modificaciones de las

políticas nacionales. En esta área, el captador deberá trabajar en

colaboración con los asesores legales y comerciales de la corporación.

Políticas sobre Situación del Personal: actuando en consonancia con las

leyes de un país determinado, la organización puede proceder a vetar o

favorecer la contratación de personal temporal. Estas decisiones y

parámetros inciden directamente sobre las actividades de captación.

Políticas de contratación internacional: con frecuencia, determinadas

legislaciones estipulan el nivel máximo de extranjeros que pueden laborar en

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una organización, lo cual ejerce efectos directos sobre las políticas de una

corporación.

Decisiones de la Organización

En las organizaciones en general existe una jerarquía que determina

el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el

tipo de decisiones que se deben tomar. La ciencia administrativa divide a

la empresa en 3 niveles jerárquicos:

1. Nivel estratégico: Alta dirección; planificación global de toda la

empresa.

2. Nivel táctico: Planificación de los subsistemas empresariales.

3. Nivel operativo: Desarrollo de operaciones cotidianas

(diarias/rutinarias).

En los niveles superiores de una organización, la capacidad para

tomar decisiones no programadas o no estructuradas adquiere más

importancia.

Las habilidades para tomar decisiones lógicas no programadas en

forma sistemática son de suma importancia.

A medida que se baja en esta jerarquía, las funciones que se

desempeñan son cada vez más rutinarias, por lo que las decisiones en

estos niveles serán más estructuradas (programadas).

Entre los principales aspectos a tomar en cuenta en las decisiones a

tomar dentro de una organización están:

Planes estratégicos. Una organización responde a los cambios que

percibe en su entorno tomando decisiones que alteran y modifican sus

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planes estratégicos. Dichos planes establecen objetivos como las tasas de

crecimiento y penetración del mercado o la preparación y el lanzamiento

de nuevos productos y servicios. Para alcanzar objetivos a largo plazo los

gerentes y directivos de la empresa, junto con sus especialistas de

recursos humanos, deben diseñar planes de recursos también a largo

plazo. 

Presupuestos. A corto plazo, los planificadores pueden formular sus

acciones mediante presupuestos, que generalmente tienen validez de uno

o dos años. Las organizaciones reflejan sus prioridades y objetivos en el

campo de recursos humanos mediante los incrementos o recortes de

presupuesto. Los estimados y ventas de producción no son tan exactos

como los presupuestos, pero pueden constituir indicadores rápidos de

cambios a corto plazo en la demanda de recursos humanos.

Nuevas operaciones, líneas o productos. El inicio de nuevas actividades

dentro de la organización significa también el cambio en las características

de los planes de recursos humanos. Cuando se genera internamente una

nueva operación en una organización, el tiempo necesario para poner en

marcha todo el programa puede ser suficiente para diseñar planes de

recursos humanos. Una fusión de dos empresas, por ejemplo, puede

llevar a una reorganización total, así como a cambios fundamentales en el

diseño de puestos. Estas reorganizaciones pueden modificar

profundamente las necesidades de recursos humanos de las compañías. 

Factores de la fuerza de trabajo. La demanda de recursos humanos

experimenta variaciones debido a factores tales como:

Jubilaciones

Renuncias

Embarazos

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Enfermedades

Despidos

Muertes 

Licencias

Cuando estos fenómenos incluyen números considerables de

empleados, la experiencia obtenida en ocasiones anteriores puede servir

como indicador de la acción que se debe realizar, teniendo en cuenta

siempre los nuevos factores que pueden apuntar a la convivencia de cambiar

las practicas del pasado.

El Sistema de Planeación de Recursos Humanos

La planeación debe ser sistemática para asegurar una dotación de

personal adecuada y continua.

La planeación de personal también debe considerar asignaciones

presupuestales para la dotación de personal y, recíprocamente, los

presupuestos deben reflejar una evaluación realista de los requerimientos de

recursos humanos.

La planeación de recursos humanos responde a cambios o reducciones

internas de personal así como las rápidas y cambiantes influencias de la

sociedad incluyendo innovaciones tecnológicas, condiciones del mercado de

trabajo, legislación laboral. Por tanto, la planeación de personal es un

proceso continuo y amplio.

El Proceso de Planeación de Recursos Humanos

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Se define como, el flujo de eventos interrelacionados e identificados que

se desplazan hacía un objetivo determinado. En cierto sentido el proceso de

planeación de recursos humanos, es el flujo de sucesos por el cual dirección

superior asegura el número suficiente de personal idóneo en el lugar

adecuado y en el momento oportuno. La planeación de personal traduce los

objetivos en función de los trabajadores que se necesitan para lograrlo.

Objetivos Organizacionales

Los objetivos organizacionales son las metas hacia las cuales se dirige

la organización. Los insumos, el proceso de conversión y el producto, existen

como medios para alcanzar los objetivos de una organización.

Si un organismo social está cumpliendo con sus objetivos,

simultáneamente está cumpliendo con su propósito y con ello está

justificando la razón de su existencia.

La planeación de recursos humanos está directamente relacionada con

los objetivos organizacionales y para ser significativa, la planeación de

personal debe estar basada en especificaciones de personal. La planeación

puede revelar escasez o abundancia de capacidades, una condición que

puede influir en los objetivos organizacionales, y en la estructura

organizacional. Además, debe estar integrada con planes generales acerca

de ventas, producción, compras, uso de maquinaria y equipo, situación

financiera de la organización y la planeación de instalaciones físicas.

Pronostico

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El primer paso en cualquier esfuerzo de planeación de recursos

humanos es obtener una idea de lo que está ocurriendo en el flujo de

personal que entra en la organización, permanecen en ella y luego salen.

La manera en que el departamento de personal estima futuras vacantes

de empleo es mediante el pronóstico.

Demanda de recursos humanos. Es una situación determinada, hay

factores que pueden afectar la futura demanda de personal, estas son: los

planes y objetivos organizacionales, los cambios en la productividad,

cambios en la estructura orgánica, en el diseño de puestos. A éstos se les

designa como indicadores guía.

Las labores de pronóstico de la demanda de personal son: obtener

estimaciones de las direcciones en las cuales los indicadores guía se están

moviendo. Y evaluar los efectos probables de estos eventos sobre el número

y tipo de empleados que se necesiten para hacer el trabajo requerido.

El proceso, la mayor parte de los métodos para el pronóstico de la

demanda de recursos incluyen los pasos siguientes.

Auditoría de Recursos Humanos. Resumen las aptitudes y la

preparación de todos y cada uno de los empleados. Cuando se refieren a

personas que no se ocupan puestos de gerencia, las auditorias dan como

resultado inventario de habilidades. El propósito del inventario de habilidades

es consolidar la información de los recursos de la organización.

Historia de datos personales: estado civil, nacionalidad, enfermedades,

accidentes, estudios, antecedentes penales, pasatiempos, intereses,

etcétera.

Habilidades: educación experiencias en el puesto, entrenamiento.

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Aptitudes: solo los grupos profesionales, logros especiales, etc.

Historia del sueldo y del puesto: salario actual y pasado, fechas de

aumentos, puede que ha ocupado.

Datos de la empresa: datos de planes beneficios, información sobre

jubilación, antigüedad, etc.

Capacidad individual: resultado de test psicológicos y de otras clases de

información sobre su salud, etc.

Preferencias especiales de la persona: ubicación geográfica, tipo de

puesto, etc.

La ventaja principal de un inventario de habilidades es que constituye el

medio para evaluar en forma rápida y exacta las habilidades disponibles

dentro de la organización. Ayuda a planear los futuros programas de

capacitación de personal y desarrollo gerencial así como el reclutamiento y

selección de nuevos empleados.

Conciliación

El proceso de conciliación consiste, en documentar las diferencias entre

la demanda y oferta pronosticadas, y luego avanzar otro paso explicando, en

forma tan precisa como sea posible, las dinámicas sobre las que descansan

dichas diferencias. El objetivo, es proporcionar toda la información posible

para la fase de programación.

Planes y Programas de Acción

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En la programación de personal, se fijan los objetivos y se decide sobre

las varias combinaciones de actividades: dotación de personal, capacitación

y desarrollo y otras. Los resultados de la programación son planes de acción

que guían las actitudes del departamento de personal hacia el logro de sus

objetivos.

El proceso de planeación y programación se puede estudiar con una serie de

pasos interrelacionados.

Objetivos de Planeación. Los objetivos de la planeación de personal

son metas que sirven a dos propósitos integrales:

Proporcionan la dirección para el resto de la tarea de programación.

Sirven como normas con las cuales se pueden comparar resultados.

Los objetivos manifiestan lo que debe lograrse y para cuando se

pueden distinguir cuatro tipos de planeación del personal.

Objetivos de productividad y/o costos laborales.

Objetivos de eliminación de faltantes o sobrantes de personal.

Objetivos derivados de políticas de personal en vigor.

Objetivos derivados de medio ambiente externo (nuevas leyes y

reglamentos).

Programas. El primer paso en la generación de programas es elaborar

posibles respuestas para cada objetivo.

Estrategias. La estrategia es el programa general que se traza para

alcanzar los objetivos organizacionales y ejecutar así una misión. La palabra

programa general implica que los administradores de personal desempeñan

un papel activo.

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Para que una categoría sea útil, debe ser consistente con los objetivos

organizacionales, los cuales, a su vez, deben ser consistentes con el

propósito de la organización.

Planes de acción. Una vez adoptada, la estrategia de la programación de

personal se reduce a un conjunto de planes de acción. Sus componentes

incluirán:

Declaración de los objetivos.

Principales atividades o programas a emprender.

Fijación de tiempo y fichas críticas.

Personas responsables de los planes de acción.

Recursos disponibles (personal, dinero, instalaciones, datos).

Ejecución

Los planes de acción tienen como propósito al cambiar las actividades

de planeación de recursos humanos de un campo intangible y conceptual a

un campo tangible y operacional.

Control

Su propósito consiste en vigilar las fases anteriores del proceso de

planeación de personal y proporcionar retroalimentación de los resultados.

Un sistema de control contiene ciertas características, que de acuerdo

con H.C. Carlson, son:

- Un conjunto de normas apropiadas.

- Medios para comparar las actividades y los resultados contra estas

normas y para determinar las causas de las desviaciones.

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- Canales de comunicación a través de los cuales se informa sobre las

desviaciones y sus causas y emprender una acción correctiva

SELECCIÓN DEL CAPITAL HUMANO

El éxito de una organización depende fundamentalmente de su acierto

en saber elegir a las personas adecuadas para que ejecuten correctamente

los trabajos que dicha organización precisa para su buen funcionamiento.

Una perfecta sintonía entre la estrategia y la organización de la empresa y

los planes de carrera individuales es la mejor garantía para asegurar la

obtención de todos los objetivos laborales previstos. No es exagerado afirmar

que una empresa incapaz de desarrollar y promocionar a sus propios

directivos está condenada al fracaso.

Según Chiavenato (1999), la selección de personal es: "La escogencia

del individuo adecuado para el cargo adecuado". Escoger entre candidatos

reclutados a los más aptos para ocupar cargos vacantes en las empresas

tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal,

así como la rentabilidad de la organización.

La Provisión de la Persona Adecuada

El acierto en la provisión de la persona adecuada para un trabajo es

función principal para el éxito de cualquier institución. Los errores son

costosos, ya sea por baja productividad, por calidad mediocre o por falta de

innovación: es decir, una empresa cuyos sistemas de dirección para la

provisión y el desarrollo de personal, que son sistemas distintos pero

interrelacionados, pues ambos influyen en el comportamiento laboral.

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La provisión de vacantes debe ser tratada como un asunto estratégico,

pues se debe lograr la congruencia entre estrategia, organización y planes

de carrera individuales. Si la sintonía entre los tres no fuese la adecuada,

padecería el logro tanto de los fines de la institución como de los objetivos de

calidad de vida laboral.

Peter Drucker, apuntaba: «La capacidad de una institución para producir

directivos es más importante que su habilidad para producir eficientemente y

barato. La empresa que no pueda desarrollar sus propios directivos morirá.»

La dirección de personal y los directores de línea comparten, la

responsabilidad primaria de determinar, encontrar, mantener y desarrollar las

personas adecuadas para realizar las actividades que resultarán en el logro

de los objetivos de la institución. En empresas pequeñas en las que, por lo

general, no hay departamento de personal, los directivos tienen la

responsabilidad total.

Este proceso consta de las siguientes etapas:

• Planificación de las necesidades de personal: estimación del tamaño y

composición del equipo humano futuro.

• Captación: búsqueda y atracción de candidatos bien cualificados para

satisfacer los planes de personal.

• Selección: evaluación de los candidatos y elección de los más

adecuados para el desempeño previsto.

• Orientación: introducción de los individuos relacionados en la empresa

y en su unidad, así como en la micro cultura de la institución.

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• Entreno y desarrollo, diseño y realización de actividades que preparen

a los empleados para el mejor desempeño actual y futuro.

Por supuesto, estas etapas pueden llevarse a cabo de un modo muy

simple, informal, o de forma muy sofisticada y formalizada: como es lógico,

en general, a mayor responsabilidad de la posición o persona que se

selecciona, mayor cuidado, tiempo y formalización en el proceso.

Sin las personas idóneas en los puestos adecuados en el momento

oportuno, cualquiera de los procesos vitales de dirección puede ser ineficaz

y/o ineficiente amenazándose la misma existencia de la institución.

Planeamiento de las necesidades de personal, la forma lógica de

empezar el proceso de provisión de personal es disponer de un buen

conocimiento de las necesidades de personal actuales y futuras, en número

y cualificaciones. Esta es la finalidad de esta parte de la planificación

estratégica de la empresa.

Para la determinación del tamaño y composición del equipo humano en

el futuro se debe elegir entre varias opciones o formas de realizar los

trabajos: de hecho, debe decidirse la combinación adecuada de habilidades,

facultades, conocimientos y actividades personales con un nivel de

mecanización o automoción e informatización. Es en el proceso de la

elección estratégica del escenario, en sus aspectos tecnológico, cultural y

sociopolítico, donde vamos a movernos en el futuro compitiendo con otras

empresas de diversos países en disputa del mercado global. Esta integración

de la planificación de personal dentro de planificación estratégica general es

un paso que debería darse, pues en la práctica actual no ocurre así,

poniendo en evidencia la poca importancia que de hecho se da al elemento

humano en las empresas.

27

Dentro de los planes funcionales de detalle que elabora el departamento

de personal se incluirán:

• Inventario de personal: verificación de las habilidades, capacidades y

conocimientos, existentes y potenciales de la institución.

• Previsión: predicción de los requerimientos que la estrategia de la

empresa precisará en el futuro.

• Planes de acción: elaboración de los programas de trabajo para

reclutar, seleccionar, introducir, transferir o promocionar al personal.

• Planes de desarrollo: confección de los programas de trabajo que

garanticen que en todo momento se dispone de personal cuyas prestaciones

proporcionen ventaja competitiva.

La planificación no es cosa de unos expertos especialistas, sino que

debe ser realizada por aquellos que se responsabilicen del buen fin de los

planes, es decir, por los ejecutivos. Los especialistas del departamento de

personal harán de planificadores pasivos, o sea elaborarán información

interna y externa, realizarán análisis específicos, coordinación, programación

y aconsejarán, facilitando en todo momento, el esfuerzo planificador.

¿Quién debe seleccionar?

La problemática está en el papel del jefe inmediato en el proceso de

seleccionar o, mejor dicho, en la decisión final de elección de candidato. Está

bastante extendida la opinión de que los inmediatos colaboradores de los

cargos con responsabilidades importantes deben ser elegidos por el que será

su jefe. Los argumentos en pro de esa práctica son de dos tipos: el jefe

necesita de un equipo y, como responsable de él, debe elegirlo: y el

28

seleccionador tiene un ascendiente natural sobre el seleccionado, y por ello

se incrementa el poder del jefe que selecciona. En contra de la selección por

el propio jefe, se enumeran razones como:

• Se busca un miembro de la organización, no un servidor del jefe.

• Peligro de que el jefe no admita personas que le hagan sombra.

• Falta de formación y entren o específico para la selección por parte del

jefe.

Una posible solución equilibrada sería: los seleccionadores presentan

unos pocos candidatos, dos o tres, preseleccionados y el jefe elige entre

ellos con ayuda del jefe del jefe.

Proceso de Selección

Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido

mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase

implica una serie de pasos que añaden complejidad a la decisión de

contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes,

tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los

gerentes de los departamentos con vacantes. 

El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que

se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso

se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina

cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes. 

Objetivos y Desafíos de la Selección de Personal

29

Los departamentos de personal emplean el proceso de selección para

proceder a la contratación de nuevo personal. La información que brinda el

análisis de puesto proporciona la descripción de las funciones, las

especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada

puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten

conocer las vacantes futuras con cierta precisión, y permiten asimismo

conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada, y finalmente,

los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas

entre las cuales se puede escoger. Estos tres elementos determinan en gran

medida la efectividad del proceso de selección. Hay otros elementos

adicionales en el proceso de selección, que también deben ser considerados:

la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas de la

organización y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad.

El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen

para decidir cuál solicitante cubrirá el puesto vacante. Aunque el número de

pasos que siguen diversas organizaciones varía, prácticamente todas las

compañías modernas proceden a un proceso de selección. La función del

administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organización a

identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades específicas

del puesto y a las necesidades generales de la organización. 

Selección Interna

Búsqueda Interna

Los desafíos internos generados por la organización misma presentan

el siguiente dilema: por lo general, los gerentes de los diversos

departamentos desean llenar las vacantes de manera rápida, con las

personas más calificadas para ejercer la función. Los gerentes tienden a

30

esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud

de personal nuevo. Es probable que la política interna de la compañía

determine, por ejemplo, que el puesto se debe ofrecer al personal interno por

un mínimo de dos semanas, antes de ofrecerlo en el mercado externo. Al

mismo tiempo, tomar decisiones rápidas en esta área implica una

disminución en el número de candidatos idóneos. Es muy probable que el

administrador de recursos humanos se vea sometido a presiones fuertes. 

Razón de Selección

Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar

las vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de

selección. Algunos puestos son más difíciles de llenar que otros.

Particularmente los que requieren conocimientos especiales. Cuando un

puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón de selección. Cuando es

sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razón de selección. 

La razón de selección es la relación que existe entre el número de

candidatos finalmente contratados y el número total de solicitantes. 

Formula de la Razón de Selección

La razón de selección se determina mediante la fórmula: 

Número de candidatos contratados = Razón de la selección número

total de solicitantes.

Cuando en una organización se presentan con frecuencia razones de

selección bajas, se puede inferir que el nivel de adecuación al puesto de los

solicitantes y de las personas contratadas será bajo. 

El Aspecto Ético

31

Comportamiento Antiético

Dado el papel central que desempeñan los especialistas de personal en

la decisión de contratar, la conciencia de lo importante de su labor y la

certidumbre de que cualquier acción poco ético se revertirá en su contra es

fundamental. Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las

gratificaciones y obsequios, el intercambio de servicios y toda otra práctica

similar resultan no sólo éticamente condenables, sino también de alto riesgo.

El administrador de recursos humanos debe recordar que una contratación

obtenida mediante un soborno introduce a la organización a una persona que

no solamente no será idónea y que se mostrará refractaria a todas las

políticas de personal, sino que también se referirá al administrador con el

desprecio que merece un funcionario corrupto.

Desafíos de la Organización

Limitantes Internas

El proceso de selección no es un fin en sí mismo, es un medio para que

la organización logre sus objetivos. La empresa impondrá límites, como sus

presupuestos y políticas que influyen en el proceso. Limitantes en ocasiones,

estos elementos contribuyen a largo plazo a la efectividad de la selección.

Las metas de la empresa se alcanzarán mejor cuando se impongan pautas

claras, propias de la circunstancia específica en que se desempeña, y que

contribuyan no solamente al éxito financiero de la compañía, sino también al

bienestar general de la comunidad. 

Flexibilidad

32

Sería un mejor interés de una empresa planear políticas flexibles,

modernas e inteligentes que complementen factores diferentes al lucro a

corto plazo. El profesional de la administración de recursos humanos

enfrenta en este campo uno de los retos más significativos de su actividad y

las empresas en que trabajará esperan que él aporte enfoques más sociales

y humanos a sus políticas de selección. 

Concepto Global de Selección

Sistema de Selección

El concepto global de selección consta de una serie de pasos. En

ocasiones, el proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se

seleccionan empleados de la organización para llenar vacantes internas.

Mediante los sistemas de selección internas se pueden equiparar el capital

humano con potencial de promoción por una parte, y las vacantes

disponibles, por la otra. Lo empleados con más características compatibles

con el puesto (y por lo tanto, con más alta puntuación) se consideran los

candidatos idóneos. A pesar de algunas limitaciones, por ejemplo, que los

programas no consideran factores como el deseo del empleado por aceptar

el puesto, estos sistemas han tenido gran difusión.

Análisis del trabajo

La finalidad del análisis del trabajo es determinar el contenido del mismo:

podría decirse que es la Primera piedra de la moderna dirección de personal

pues es el fundamento del sistema de información de personal. El análisis

del trabajo abarca los métodos y procedimientos para adquirir información

sobre objeto, recursos, entorno, funciones y requisitos del trabajo.

33

Además, el análisis del trabajo tiene muchos otros usos. Por ejemplo es

imprescindible para valorar los puestos de trabajo, es decir, para traducir en

términos monetarios las diferencias o posiciones relativas de las ocupaciones

de una organización

Conocer las habilidades, capacidades, conocimientos y personalidad

adecuados para el buen desempeño de una actividad es fundamental para la

elección de la persona que debe ocuparla. Esto no es fácil y algunos

defienden que únicamente puede trazarse un perfil más probable, pues la

experiencia nos dice que personas muy diferentes han tenido exilo en las

mismas posiciones.

Este trabajo previo es paso imprescindible para redactar la guía de

posición que todo puesto de trabajo debiera tener: sin embargo, son muy

pocas las instituciones que disponen de ellas y la mayoría de las existentes

son de baja calidad. La carencia de esas guías dificulta en gran manera la

evaluación del personal y la validación del proceso de selección, con lo que

se pierde tiempo inútilmente.

Hay dos enfoques, que se complementan, para la confección de las

guías de posición: centrarse en actividades y comportamientos, señalando

responsabilidades y atribuciones; y poner el énfasis en resultados y rendición

de cuentas, buscando indicadores para la actuación y fijando estándares y

objetivos a seguir. Conocer las áreas de resulta del puesto es fundamental

para señalar a priori lo que se espera de la actuación y para la evaluación

objetiva del logro.

34

Recepción Preliminar de Solicitudes

Trabajadores y Empresas

El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige

a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas.

La selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal

o con la petición de una solicitud de empleo. El candidato empieza a

formarse una opinión de la organización a partir de ese momento. Muchos

candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si no se les atiende

adecuadamente desde el principio. 

Es frecuente que se presenten solicitudes "espontáneas" que decidan

solicitar personalmente un empleo. Durante esta entrevista preliminar, puede

iniciarse el proceso de obtener información sobre el candidato, así como una

evaluación preliminar e informal. 

El candidato entrega a continuación una solicitud formal de trabajo

(proporcionada durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de

selección consisten en gran medida en la verificación de los datos contenidos

en la solicitud, así como de los recabados durante la entrevista. 

Pruebas de Idoneidad

Procedimiento

Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la

compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Alguna

de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos; otras son ejercicios

que simulan las condiciones de trabajo. 

Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos

y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes. Se computan los resultados,

35

se obtienen los promedios y el candidato logra una puntuación final. No es

necesario agregar que el procedimiento resulta considerablemente costoso y

aconsejable sólo en determinadas circunstancias.

Demostración práctica y enfoque racional

El enfoque de la demostración práctica: se basa en el grado de validez

de las predicciones que la prueba permite establecer. 

El enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la

prueba. Este se emplea cuando la demostración práctica no se puede aplicar

debido a que él número insuficiente de sujetos examinados no permite la

validación. 

Instrumentos de Selección

Instrumentos para la selección

• Hoja de solicitudes: Se emplea para obtener información útil para la

toma de decisión en la elección de candidato. Debe preguntarse lo que se ha

hecho, no lo que se es, pues lo que se ha hecho es el mejor vaticinador del

futuro. Cada pregunta debe elaborarse cuidadosamente, buscar sus

respuestas posibles y calificarlas. Asimismo, debe darse un peso a cada

pregunta, pues tienen diferente importancia.

Si se procede de este modo se procura objetividad al proceso, pues

catalogamos y calificamos las respuestas, evitando así improvisaciones,

impactos emotivos, efectos de halo, etc. Tanto el determinar las preguntas y

su ponderación corno el buscar las respuestas y calificarlas es mejor hacerlo

en equipo, pues deben explicitarse las razones de la pregunta y justificarse la

calificación de la respuesta, lo cual da lugar a discusiones formativas y

36

esclarecedoras, y esto, a su vez, se traduce en una mayor calidad y

objetividad de la hoja de solicitud, agilizando el proceso.

Desgraciadamente, en la mayoría de hojas de solicitud que se usan hay

preguntas que no aportan nada para la selección o que si preguntamos al

seleccionador qué le dice una respuesta u otra no sabía justificar su

preferencia. Así, por ejemplo, una pregunta casi típica es conocer el número

de hermanos: ¿qué se pretende averiguar con ella que tenga relación con el

trabajo? Una respuesta válida, entre otras, seria «saber si es primogénito,

pues las estadísticas demuestran que éstos triunfan más en la vida que los

no primogénitos». Si se acepta la argumentación, evidentemente la pregunta

debiera formularse se otra forma para que la respuesta nos dijera

inequívocamente si el solicitante es o no es primogénito.

Curriculum vitae. Es el resumen que hace el solicitante de empleo de los

antecedentes, capacidades, conocimientos, experiencias y características

personales, incluyendo además una brevísima descripción del trabajo

buscado, para informar a quien puedan precisar sus servicios.

Su finalidad es conseguir ser entrevistado por el responsable de la

selección. Debiera redactarse indicando lo que se ha hecho en las diferentes

arcas de actividad: debe ser corto, no más de una página, y acompañarlo

con una carta dirigida a una persona concreta de la institución en la que se

desea entrar a trabajar.

Normalmente incluye la información siguiente: nombre, dirección y

teléfono; datos personales, como fecha y lugar de nacimiento, altura y peso,

estado civil, salud, Servicio militar. etc.: educación y calificaciones

destacadas, conocimientos especiales, idiomas: experiencia profesional y

37

laboral; actividades culturales, recreativas, deportivas, Sociales y

comunitarias: objetivos que se pretenden conseguir con el trabajo.

Pedir estos datos biográficos constituye una práctica extendida. Sirven

junto con la información no escrita que contiene el curriculum (forma en que

están organizados y redactados los datos, vocabulario empleado,

presentación), para un tamizado inicial de los candidatos, para obtener

referencias y para preparar la entrevista. El que lee un curriculum debe saber

considerar separadamente los datos que son verificables de los que no lo

son. En todo el proceso de selección de personal lo que cuenta son los

hechos.

• Entrevista: es el procedimiento de selección más empleado y también,

el que se usa peor. La inmensa mayoría de entrevistas que se sirven de muy

poco; la entrevista no estructurada puede ser una caricatura basada en las

percepciones del entrevistador, no en un análisis real de las capacidades del

entrevistado

Las entrevistas debieran prepararse de un modo similar al descrito en

hoja de solicitudes. De hecho, si esta se ha diseñado adecuadamente, la

entrevista será una profundización para aclarar y ampliar algunas de las

respuestas de la citada hoja. Las etapas serán:

Los entrevistadores (es aconsejable que sean más de uno, aunque el

dialogo lo lleve uno solo) se familiarizan con la información contenida en el

documento análisis de trabajo. Piden al supervisor del trabajo cuantas

aclaraciones sean necesarias.

Los entrevistadores, con ayuda de expertos si fuera preciso, estudian la

hoja de solicitud Si esta no existe o es incompleta se preparan las preguntas,

se ponderan, se busca la gama de respuestas para cada pregunta y se

38

califican adecuadamente. Se hacen al candidato las preguntas y sé

profundiza en las respuestas que sean necesarias. La entrevista debiera ser

semi estructurada, es decir, sobre la liase elaborada en la etapa anterior, sin

innecesarias rigideces y con la flexibilidad precisa. Tan importante como

preguntar es dejar hablar e invitar a hacer preguntas al entrevistado sobre la

empresa y su marcha, el puesto de trabajo, la micro cultura, la remuneración,

las posibilidades de su carrera profesional.

Tras la entrevista debe realizarse la calificación del candidato según el

barómetro acordado antes de realizarla.

El entrevistador debe evitar una serie de peligros y actitudes; mostrarse

prepotente y negar todo derecho al entrevistado; invadiendo el terreno de la

intimidad haciendo preguntas no relacionadas con el rendimiento en el

trabajo; realizar espionaje industrial, preguntando sobre empresas en que ha

trabajado el aspirante; discriminar por tener estereotipos; dar excesivo peso

al impacto visual, es decir apariencia y comportamiento no verbal. Por lo que

antecede se puede valorar la dificultad de hacer buenas y válidas entrevistas;

sin embargo, casi totalidad de las instituciones usan entrevistas y la mayoría

las consideran el instrumento de selección más importante y el que les

inspira, mayor confianza.

Tipos de Entrevista

Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la

compañía y un solicitante (entrevistado). 

Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas,

no estructuradas, mixtas, de solución de problemas o de provocación de

tensión. En la práctica la estructura mixta es la más empleada, aunque cada

una de las otras desempeña una función importante. 

39

Entrevistas No Estructuradas

Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la

conversación. El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que

se presentan, en forma de una práctica común. 

Lo que es aún más grave; en este enfoque pueden pasarse por alto

determinadas áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante. 

Entrevistas Estructuradas

Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas

predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que inicie la

entrevista y todo solicitante debe responderla. 

Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite

que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes.

Por eso la impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos

a un proceso sumamente mecánico. Es posible incluso que muchos

solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de proceso. 

Entrevistas Mixtas

En la práctica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con

preguntas estructurales y con preguntas no estructurales. La parte estructural

proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre

candidatos. La parte no estructurada añade interés al proceso y permite un

conocimiento inicial de las características específicas del solicitante. 

40

Entrevista de Solución de Problemas

Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante.

Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales hipotéticas, que se

presentan al candidato para que explique cómo las enfrentaría. 

Entrevista de Provocación de Tensión

Cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran tensión

se puede desear saber cómo reacciona el solicitante a ese elemento. 

El Proceso de Entrevista

Consta de cinco etapas: 

Preparación del entrevistador 

El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista.

Esta preparación requiere que se desarrollen preguntas específicas. Las

preguntas que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del candidato.

Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que

probablemente le harán el solicitante. 

Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos

idóneos para que acepten las ofertas de la empresa. 

Creación de un ambiente de confianza 

La labor de crear un ambiente de aceptación recíproca corresponde al

entrevistador. Él debe representar a su organización y dejar en sus visitantes

una imagen agradable, humana, amistosa. Inicie con preguntas sencillas.

Evite las interrupciones. Ofrezca una taza de café. Aleje documentos ajenos

41

a la entrevista. Es importante que su actitud no trasluzca aprobación o

rechazo.

Intercambio de información 

Se basa en una conversación. Algunos entrevistadores inician el

proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. Así establece una

comunicación de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda a

empezar a evaluar al candidato basándose en las preguntas que le haga.

El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el máximo

de información. Es aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas. La figura

incluye un muestrario de preguntas específicas posibles, las cuales un

entrevistador imaginativo puede aumentar en forma considerable. 

Terminación 

Cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que

ha completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la

entrevista, es hora de poner fin a la sesión. No es conveniente indicarle qué

perspectivas tiene de obtener el puesto. Los siguientes candidatos pueden

causar una impresión mejor o peor, y los otros pasos del proceso de

selección podrían modificar por completo la evaluación global del candidato. 

Evaluación 

Inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador

debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre

el candidato. En la figura se ilustra una forma llamada lista de verificación

pos entrevista que se utiliza para la evaluación que lleva a cabo el

42

entrevistador. De una entrevista muy breve puede obtenerse considerable

información. 

Errores del Entrevistador

La figura sintetiza algunos de los errores de fondo más comunes en un

entrevistador. Una entrevista es débil cuando no hay clima de confianza, se

omite hacer preguntas claves. Existe otra fuente de errores, los que se

originan en la aceptación o rechazo del candidato por factores ajenos al

desempeño potencial. Una entrevista con errores puede redundar en el

rechazo de personas idóneas o (igualmente grave) en la contratación de

personas inadecuadas para el puesto. 

Errores del Entrevistado

Los cinco errores más comunes cometidos por los entrevistadores son:

intentar técnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del

pasado, no escuchar y no estar debidamente preparado para la entrevista. 

Test: se emplean mucho, aunque su fiabilidad depende en gran manera

de lo que pretenden medir y de quien los aplica. Por supuesto no son

infalibles. Hay distintos tipos de pruebas o test:

Test de características internas o test psicológicos: Son los test

propiamente dichos. Una empresa que quiera contratar un ejecutivo debiera

tener en cuenta al menos 100 áreas de cualificación (otros hablan de más de

300) y aun así el elegir entre candidatos buenos es difícil; por tanto, no es de

extrañar que se estén comercializando más de 1.000 test diferentes. Entre

ellos, los utilizados son los test de inteligencia que miden la capacidad

intelectual o capacidad para aprender. Dado que hay poco acuerdo entre los

psicólogos en lo que es inteligencia, y menos, en la correlación entre

43

exigencias del trabajo e inteligencia, estos test tienen una aplicación limitada

en la selección de personal. Se usan principalmente para predecir el éxito

académico. Igual importancia tienen los test de aptitud, que miden la

capacidad de la persona en determinados tipos de talentos, tales como

aptitud para razonar, aptitud musical, aptitud mecánica, aptitud cuantitativa,

etc. Los hay muy especializados, por ejemplo, los que miden la idoneidad

para programador, para ventas, para administrativo, etc. Estos test al no

medir la motivación no tienen gran validez en sus predicciones del

rendimiento laboral.

Cabe destacar también los test de interés, que miden la intención de

hacer el trabajo; unos son meros inventarios de intereses, otros se basan en

teorías de motivación, o en factores hereditarios x de entorno. Su valor está

en ver si coinciden los intereses del individuo con los del grupo muestra de

personas que tuvieron éxito en trabajos similares al que se pretende cubrir.

Finalmente cabe resaltar los test de personalidad, que miden algún

aspecto, o un conjunto de ellos, del temperamento. Al igual que en el test de

intereses no hay respuestas acertadas o erróneas; permiten buscar si el

candidato reúne aquellas características de personalidad (por ejemplo,

sociabilidad, ambición, flexibilidad, etc.) que se consideran idóneas para la

posición que se ha de ocupar. Quizás porque quieren abarcar mucho son de

los más difíciles de evaluar, pues pretenden penetrar en el sistema de

valores, reacciones emocionales y madurez del individuo.

Al pensar en la utilización de test nunca debiera olvidarse que:

- No se puede medir todo (capacidades, habilidades, conocimientos y

personalidad) en un individuo. Los test psicológicos tratan de aislar trazos de

44

carácter en lugar de abarcar toda la dinámica del personaje, lo que limita en

parte su eficacia.

- No se conoce con exactitud cuál es el perfil humano más idóneo para la

buena realización de una actividad. Los perfiles tipo usados en los test se

basan en la experiencia pasada: ahora bien ¿son válidos para lograr el éxito

de las nuevas estrategias?

- Se corre el peligro de confundir el interés manifestado por una persona

con aptitud, pues en el test se compara el perfil del candidato con el perfil

tipo derivado de personas que han triunfado en el puesto, pero la

coincidencia de intereses o personalidad no significa coincidencia de

aptitudes.

- Son muy falseables, pues todo candidato contesta del modo que le

parece acertado y no con sinceridad (algunas empresas usan detector de

mentiras). Están a la venta numerosos manuales que explican cómo salir

airoso de los diferentes test. Es posible entrenarse previamente.

- Aspectos culturales y de formación específica impactan los resultados:

- Se penetra fácilmente en la intimidad. En algunos países se está

cuestionando su empleo por esa razón.

- Favorecen la conformidad al grupo convencional y no al creativo o

innovador.

Por todo ello no es de extrañar que, por ejemplo, en EE.UU, el empleo

de los test psicológicos haya descendido espectacularmente (en 1.963, los

empleaban el 90 por ciento de las empresas y en 1.983 sólo el 33 por

ciento). En resumen, la fiabilidad y validez de los test están cuestionadas y,

45

muchas veces, la reacción de los candidatos es pensar que se emplean

como excusa para rehusarlos. Sin embargo, pueden aportar alguna

información útil que en casos determinados puede complementar la obtenida

por otros medios.

B) Test de proeficiencia o situaciones: miden las prestaciones del

candidato al realizar actividades muy conectadas a las que corresponden al

puesto de trabajo que se pretende cubrir. Entre ellos se destacan las pruebas

o muestreos, que miden los niveles de logro en el desempeño de un

segmento del trabajo a cubrir: se mide o se ve cómo se comporta realmente,

por ejemplo, mecanografiar, leer planos, tornear, conseguir pedidos, etc.

Tiene la ventaja de la objetividad y profesionalidad (no se invade la vida

privada). Hay que tener en cuenta factores como nivel de ansiedad durante

la prueba, tiempo que no se ha practicado. etc. Pero una cosa es saber

hacerlo y otra querer hacerlo, es decir, miden la aptitud pero no la

motivación.

Otros instrumentos de selección son los centros de evaluación, en los

que varios directivos de dos o más niveles por encima del puesto a cubrir y

algún experto (quien habrá entrenado previamente a los directivos) verifican,

con ayuda de simulaciones, durante uno o dos días, un conjunto de

dimensiones preacordadas del candidato. Dado el costo de este instrumento

suele emplearse únicamente para personas de alta cualificación. La

simulación más usada es el inbasket en la que se enfrenta al candidato con

llamadas, cartas, informes, reuniones, etc., propios del puesto seleccionado y

se le pide les dé curso y solución. Luego, en entrevista. Debe justificar las

decisiones.

Además de los conocimientos, habilidades y destrezas específicas,

deben verificarse las siguientes dimensiones: energía, organización y

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planificación, delegación, potencial global, maestría en comunicación oral y

escrita, flexibilidad, autocontrol, toma de decisiones, competencia en las

relaciones humanas, iniciativa, autodirección, habilidad analítica, resistencia

al stress, originalidad, liderazgo, sensibilidad para los asuntos sociales,

impacto personal y aceptación de limitaciones.

También se emplean para validar las técnicas de selección, para ayudar

a diseñar programas de formación y desarrollo y para la evaluación del

rendimiento del personal.

Si se realizan bien todas las fases del proceso de selección, si los

verificadores son competentes y dedican el tiempo necesario, esta forma de

selección ha probado estadísticamente su eficacia. Los obstáculos son el

costo y la ansiedad del candidato.

Asimismo se usa la grafología, que es el arte de leer la personalidad a

partir de la escritura a mano. Hay poca evidencia científica en que apoyar su

empleo como criterio válido para la selección. Hay grandes errores junto a

espectaculares aciertos.

La decisión de contratar

Una vez decidido qué candidato elegimos, se debieran validar algunos

de los datos básicos antes de comunicar la oferta en firme. La forma

corriente de hacerlo son las referencias y el medio más adecuado es la carta

de referencias o carta de recomendación, que se dirige a las personas

indicadas por el solicitante de empleo como conocedores de su actuación en

diversas situaciones. La carta incluye preguntas específicas a fin de evitar las

usuales generalizaciones. Es preferible la carta sobre otro medio porque es

un documento archivable refrendado por la firma de una persona, que es de

suponer cuidadosa de la buena opinión de los demás.

47

Orientación al nuevo trabajador

El nuevo trabajador debiera ser introducido, informado y familiarizado

con la institución, reglamento de régimen interior y micro cultura (reglas no

escritas que rigen en el funcionamiento de la institución) de un modo formal,

para evitar no sólo ser presa de los equívocos, sino, lo cual es más

importante, para acelerar la plena incorporación del novato y evitar errores

costosos fácilmente previsibles.

Lo ideal sería que esa orientación se la facilitara su jefe con ayuda de

alguno de los nuevos compañeros; el departamento de personal puede

actuar de facilitador de medios y coordinación, para lograr una plena

integración.

Una buena orientación contribuye muy positivamente a la moral y

motivación del nuevo empleado.

Pruebas de Selección de Recursos Humanos

Pruebas Escritas

Las pruebas escritas típicas son pruebas de inteligencia, aptitudes,

capacidad e intereses. Las pruebas de capacidad intelectual, de capacidad

mecánica y espacial, de exactitud de percepción y de capacidad motora han

demostrado ser proyectoras con cierto grado de validez para muchos

puestos operativos, especializados y semi especializados en organizaciones

industriales. Las pruebas de inteligencia son proyectoras razonablemente

buenas para los puestos de supervisión. Sin embargo, la administración tiene

la obligación de demostrar que las pruebas utilizadas guardan relación con el

puesto. Como las características que tocan muchas de estas pruebas están

bastante alejadas del rendimiento real del empleo mismo, no se han podido

48

obtener coeficientes altos de su validez. El resultado ha sido un menor uso

de pruebas escritas tradicionales y un mayor interés por las pruebas de

simulación del rendimiento.

Pruebas de Simulación del Rendimiento

Qué mejor manera de averiguar si un solicitante puede ocupar un

puesto que pedirle que lo desempeñe. Ésta es la lógica de las pruebas de

simulación.

Las pruebas de simulación del rendimiento han ido adquiriendo popularidad

en los pasados veinte años. Sin duda, el entusiasmo por estas pruebas se

deriva del hecho de que se basan en datos del análisis de puestos y, por

tanto, deben satisfacer mejor el requisito de su relación con el trabajo que las

pruebas escritas. Las pruebas de simulación del rendimiento están

compuestas por conductas laborales reales y no por sustitutos, como sería el

caso de las pruebas escritas.

Las dos pruebas de simulación del rendimiento más conocidas son las

muestras de trabajo y los centros de evaluación. Las primeras son ideales

para empleos rutinarios, mientras que las segundas son ideales para la

selección del personal administrativo. 

Las muestras de trabajo representan un esfuerzo por hacer una réplica

de un puesto, en miniatura. Los solicitantes demuestran que tienen el talento

necesario realizando las actividades. Mediante la preparación cuidadosa de

muestras de trabajo, con base en los datos del análisis del puesto, se

determinan los conocimientos, las habilidades y capacidades necesarias

para cada empleo. Después, cada elemento de la muestra de trabajo se

equipara con un elemento correspondiente del rendimiento laboral.

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Una serie más compleja de pruebas de simulación del rendimiento,

diseñadas en concreto para evaluar el potencial administrativo de un

candidato, serían los centros de evaluación. En los centros de evaluación

hay ejecutivos de línea, supervisores y sicólogos especializados que evalúan

a los candidatos mientras se someten a ejercicios, que duran entre dos y

cuatro días, que simulan problemas reales que enfrentarían en su puesto.

Con base en una lista de dimensiones descriptivas que tiene que satisfacer

la persona que ocupa el puesto, las actividades pueden incluir entrevistas,

ejercicios para resolver problemas internos, análisis de grupo y juego de

decisiones empresariales.

Medición de la Personalidad y los Intereses

Casi nunca es suficiente medir la habilidad física y mental de una

persona para explicar el desempeño en el trabajo de la misma, ya que

también son importantes otros factores como su motivación y habilidades

interpersonales. En ocasiones se utilizan los inventarios de intereses y

personalidad como posibles medios de predicción de esos intangibles.

Las pruebas de personalidad se utilizan para medir aspectos básicos de

la personalidad del aspirante, como la introversión, la estabilidad y la

motivación. Muchas de las pruebas de personalidad son proyectivas; a la

persona que se somete a la prueba se le presenta un estímulo ambiguo

como podría ser una mancha de tinta o una imagen borrosa y se le pide que

lo interprete o reaccione ante ello.

Las pruebas de personalidad son las más difíciles de evaluar y usar. Un

experto tiene que evaluar las interpretaciones y reacciones de quien se

sometió a la prueba e inferir a partir de ellas su personalidad. Por lo tanto, la

utilidad de estas pruebas para la selección supone el poder encontrar una

50

relación entre algún rastro de la personalidad que se pueda medir (como la

introversión) y el éxito en el empleo.

Los inventarios de intereses comparan los intereses de una persona

con los de elementos en diversas ocupaciones. Por lo tanto, si una persona

se somete a un Inventario Strong-Campbell, recibiría un informe que

mostrara sus intereses en relación con los de personas que ya están en

ocupaciones como las de Contador, Ingeniero, Gerente o Técnico en

Medicina. Los inventarios de intereses tienen muchos usos. Es posible que

sean útiles en la planeación de la carrera, ya que tal vez una persona se

desempeñe mejor en empleos que incluyan actividades en las que está

interesado. Estas pruebas pueden ser útiles también como instrumentos de

selección. Es claro que si se puede seleccionar a personas cuyos intereses

son similares a los de los empleados de éxito en puestos para los que se

desea contratar personal, hay más probabilidades de que los aspirantes

tengan éxito en sus nuevas posiciones. 

Validez

Una prueba, básicamente, es una muestra de la conducta de una

persona. Sin embargo, con algunas de ellas, la conducta que se estudia es

más fácil de evaluar que con otras. Por lo tanto, en algunos casos la

conducta que se analiza es evidente a partir de la prueba misma: una prueba

de mecanografía es un ejemplo de ello. Aquí, la prueba corresponde

claramente a una conducta en el trabajo, en este caso la mecanografía. En el

otro extremo, podría no haber una relación aparente entre los elementos de

la prueba y la conducta. Éste es el caso de las pruebas de personalidad

proyectiva, por ejemplo. Por lo tanto, en la prueba de apercepción temática,

se pide a la persona que explique cómo interpreta una fotografía un tanto

51

difusa; esa interpretación se utiliza después para obtener conclusiones sobre

su personalidad y conducta.

En resumen, algunas pruebas son más representativas de la conducta

que deben evaluar que otras. Debido a esto, es mucho más difícil "probar"

que algunas pruebas evalúan lo que deben medir, es decir, que son válidas.

La validez de una prueba responde a la interrogante: ¿qué mide esta

prueba? Con respecto a las pruebas para la selección de personal, el término

validez con frecuencia se refiere a la evidencia de que la prueba está

relacionada con el empleo, en otras palabras, que el rendimiento en la

prueba es un predictor válido del desempeño subsecuente en el trabajo. 

Criterio de validez. Demostrar el criterio de validez se refiere

básicamente a la demostración de que los que se desempeñan bien en la

prueba también lo harán en el empleo, y que los que se desempeñan mal en

la prueba, lo harán también en el empleo. Por lo tanto, la prueba tiene validez

en la medida en que las personas con calificaciones más altas se

desempeñan mejor en el empleo. En la evaluación psicológica, la forma de

predecir es la medida que se está tratando de relacionar con un criterio,

como sería el desempeño en el trabajo. El término criterio de validez

proviene de esa terminología. El siguiente cuadro resume los resultados

sobre la validez de diversos instrumentos de selección. Las pruebas del

desempeño real ocupan el primer lugar, las evaluaciones indirectas como las

pruebas psicológicas o el desempeño académico ocupan un lugar más bajo.

Esto sugiere: (1) los medios de predicción como estos se utilizan mejor en

conjunción con otros instrumentos de selección y que (2) se deben utilizar de

manera adecuada para que sean útiles. 

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Confiabilidad. Qué hace que una prueba sea útil para los directores de

admisiones universitarias ¿Qué hace que una prueba de comprensión

mecánica sea útil para un gerente que intenta contratar a un maquinista?

Las respuestas a ambas preguntas por lo general es que las

calificaciones de las personas en esas pruebas han demostrado que pueden

predecir la forma en que se desempeñarán. Por lo tanto, si todo lo demás es

igual, los estudiantes que obtienen una calificación alta en las pruebas de

admisión de graduados también se desempeñan mejor en la escuela.

A fin de que cualquier prueba de selección sea útil, una empresa

deberá estar segura de que las calificaciones en la prueba están

relacionadas en una forma predecible con el desempeño en el trabajo. En

otras palabras, es imperativo que se valide la prueba antes de utilizarla: la

empresa deberá estar segura de que las calificaciones en la prueba son un

buen medio para tener algún criterio como el desempeño en el trabajo. El

proceso de validación requiere generalmente de la experiencia de un

psicólogo industrial y es coordinado por el departamento de personal. El

proceso de validación consta de cinco pasos que se muestran a

continuación:

Paso I: Analizar el puesto

Paso II: Escoger la prueba

Paso III: Aplicar la prueba

Paso IV: Relacionar las calificaciones de las pruebas con los criterios

Paso V: Validación cruzada y revalidación

Verificación de Datos y Referencias

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Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el

candidato recurren a la verificación de datos y a las referencias. Son muchos

los profesionales que muestran un gran escepticismo con respecto a las

referencias personales, la objetividad de estos informes resulta discutible. 

Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la

trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Pero también ponen en

tela de juicio dichas referencias ya que los antiguos superiores, pueden no

ser totalmente objetivos. Algunos empleadores pueden incurrir incluso en

prácticas tan condenables como la comunicación de rumores o hechos que

pertenezcan por entero al ámbito de la vida privada del individuo. 

El profesional de recursos humanos debe desarrollar una técnica

depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: uno, el

grado de confiabilidad de los informas que recibe en el medio en que se

encuentra; dos, el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales

se encuentra muy extendida en toda Latinoamérica. 

Examen Médico

Pre Empleo o de Admisión

Es conveniente que en el proceso de selección incluya un examen

médico del solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a

verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo de evitar el ingreso de

un individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevención de

accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarán con

frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud. 

Resultados y Retroalimentación

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El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo

personal contratado. Si los elementos anteriores a la selección se

consideraron cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron de

forma adecuada, lo más probable es que el nuevo empleado sea idóneo para

el puesto y lo desempeñe productivamente. Un buen empleado constituye la

mejor prueba de que el proceso de selección se llevó a cabo en forma

adecuada. 

CONTRATACIÓN DEL CAPITAL HUMANO

En muchos departamentos de personal se integran las funciones de

captación y selección en una sola función que puede recibir el nombre de

contratación. En los departamentos de personal de grandes dimensiones se

asigna la función de contratación a un gerente específico. En los más

pequeños, el gerente del departamento desempeña esta labor. 

La función de contratar se asocia con el departamento de personal,

pero además el proceso de selección tiene importancia radical en la gestión

de recursos humanos. Por lo tanto, la selección adecuada es esencial en una

buena gestión de personal e incluso para el éxito de la organización.

Esta fase marca el final del proceso de selección desde el punto de

vista de las relaciones públicas, se le debe indicar al resto de los candidatos

que no resultaron seleccionados. Debe conservarse todas las formas y

solicitudes que en su momento llenaron los candidatos seleccionados, ya

que con esto se inicia el expediente del personal empleado el cual contiene

información útil y obtener datos sobre el origen de sus candidatos, edad,

sexo u otras características de fuerza laboral.

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Luego de cumplidas las fases que comprenden el proceso de captación,

selección y reclutamiento de personal se hace necesario tener en cuenta

mecanismos, los cuales a continuación se especifican, a los fines de

mantener y aprovechar los talentos y condiciones del personal seleccionado:

Formalizar con apego a la ley la futura relación de trabajo para garantizar

los intereses, derechos, tanto del trabajador como la empresa.

Cuando ya se aceptaron las partes en necesario integrar su expediente de

trabajo.

La contratación se llevará a cabo entre la organización y el trabajador.

La duración del contrato será por tiempo indeterminado o determinado.

El contrato deberá ser firmado el director general, el responsable directo y

el trabajador

Generar la afiliación al IVSS.

Gestionar su inclusión en la nómina de la empresa.

El proceso en caso de ser un nuevo ingreso se realiza de la siguiente

manera; se comunica al nuevo empleado la fecha de inicio de labores. El día

señalado para iniciar labores se recibe al trabajador e inicia el proceso de

inducción, así mismo se asigna un numero de control al trabajador y se

procede a elaborar los documentos que soportaran su contratación, a saber:

Contrato Individual de Trabajo (puede ser por tiempo determinado o

indeterminado), Inscripción en el IVSS, se le asigna una tarjeta para el

marcaje, tanto a su entrada como a su salida de cumplir sus labores, en caso

de tener otra política la empresa para controlar la entrada y salida de sus

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instalaciones deberá ser notificado al nuevo trabajador y finalmente se

solicita la inclusión a la nómina de la persona contratada.

En este sentido, se hace necesario hacer mención que las empresas

están formadas por personas, por lo que el éxito de las mismas dependerá

del talento de su gente. Es por eso que a continuación se señalan 10 pasos

para conseguir y contratar los candidatos adecuados para formar el mejor

equipo de trabajo para su empresa:

1. Define el perfil del puesto

Identificar cuáles son las funciones y responsabilidades del puesto de

trabajo que deseas cubrir. Esto ayudará a redactar una descripción del

puesto, sus atribuciones, limitaciones, requerimientos técnicos de la persona

y cualquier otro aspecto relevante que se ajuste a la necesidad de tu

negocio.

2. Establecer las condiciones salariales y beneficios

El salario a pagar y las condiciones de contratación no se deben

establecer a la ligera. Una contratación mal definida puede repercutir en

problemas de tipo presupuestario o incluso legal. Así que antes de comenzar

tu proceso de selección, asegúrate de evaluar cuánto puedes pagar y en qué

condiciones, para que todo quede claro desde el principio.

3. Anunciar la búsqueda en distintos tipos de medios

Se puede colocar un aviso clasificado en un periódico local o en páginas

de Internet que se especializan en captar empleados. Si la empresa está

presente en las redes sociales, puede ser efectivo comunicar la oportunidad

laboral allí.

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4. Realiza el proceso de selección

Una vez que se empiece a recibir hojas de vida, analizarlas muy bien

para seleccionar a los candidatos que cumplen con los requisitos mínimos.

Establezca sus prioridades, qué es lo que más le interesa. Algunas

sugerencias para examinar: integridad, confianza, capacidad, actitud,

preparación académica, experiencia y ganas de aprender. No debería tomar

en consideración a prospectos que tengan antecedentes de dudosa

reputación o que hayan reportado problemas de actitud en trabajos

anteriores.

5. Conocer a los candidatos

La entrevista es fundamental para conocer a la persona y tener una

"primera impresión". En este encuentro se podrá observar cómo se expresa

la persona, cómo se comporta y podrás evaluar aspectos como su

puntualidad, formalidad y deseo de trabajar. Las preguntas que se realicen

deben permitir que la persona hable y mientras tanto Ud. observa. En

general, la entrevista conlleva una gran dosis de percepción e intuición y en

ella se podrá determinar si es realmente esa persona la que complementa su

equipo de trabajo.

6. Determinar el grado de interés del candidato

Si se percibe a la persona como un buen candidato/a entonces puede

proceder a hablarle sobre las condiciones laborales y salariales. Esto no

significa que esté haciendo una contratación. El objetivo es que conozcan lo

que se le ofrece y lo que se espera de ellos para saber si su interés en el

puesto es genuino. Este paso es muy importante a fin de evitar malos

entendidos posteriores y sobre todo para poder estar seguro de que la

persona entiende y acepta las condiciones del trabajo.

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7. Averigüe sus antecedentes

Toda persona interesada deberá presentar referencias personales y de

trabajos anteriores que se puedan contactar. Tiene que pensar en este

principio básico de contratación: “el candidato rendirá bien a futuro, en la

medida de cómo lo haya hecho en el pasado”.

8. Pruebe con una entrevista técnica

En algunos casos es indispensable realizar prácticas. Estas pruebas

deberán ser realizadas únicamente a los candidatos que estés considerando

contratar.

9. Tome una decisión

Una vez seleccionados los posibles candidatos, haga un análisis de sus

opciones y procure una decisión expeditiva y práctica en la contratación. Un

proceso de contratación no debería tomar más de un mes para garantizar los

mejores resultados. Tenga en cuenta que se deben incluir exámenes

médicos.

10. Involucre al empleado con la empresa

El nuevo colaborador deberá contar con un panorama general que

transmita la visión, misión y los valores de la empresa, así como sus

objetivos a corto, mediano y largo plazo. Para que el colaborador contratado

pueda desempeñarse adecuadamente es necesario que existan etapas

posteriores de capacitación, adaptación y supervisión igualmente efectivas.

LA SOCIALIZACIÓN LABORAL

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Tras consultar los manuales de Vega, Garrido (1998) y Peiró, Prieto

(1996) se extrae lo siguiente, acerca de la socialización en la empresa.

Los investigadores de esta disciplina han constatado que analizar y

comprender la socialización resulta complejo debido, principalmente, a que

es un proceso dinámico y global, en el cual subyacen factores de tipo

cognitivo, afectivo, comportamental, social y estructural que se influyen entre

sí y que proporcionan una forma de percibir y de adaptarse a la realidad

laboral.

También hay que añadir que en la socialización se producen constantes

conflictos de intereses y de demandas entre los empleados y la empresa. Por

una parte el empleado, con su participación en la organización, busca un

medio viable para alcanzar sus metas y las de la empresa. Por otra parte la

organización, en base a sus propósitos trata de influir en el comportamiento

de sus miembros utilizando sistemas de recompensas. En general, las

nociones de socialización se caracterizan por ofrecer una concepción

limitada del proceso, al reducir el papel desempeñado por el individuo en la

integración a un nuevo entorno laboral.

La socialización en el ámbito laboral no puede ser definida de modo

particular. La investigación sobre este tema ha atravesado diferentes épocas

que vienen marcadas por intereses y planteamientos distintos en el foco de

estudio. A pesar de todo, se puede afirmar de un modo simple que se trata

de un proceso de aprendizaje mediante el que se adquieren las actitudes,

habilidades y conductas útiles para el desempeño del trabajo.

Una primera definición a destacar es la aportada por Caplow (1964) que

dice que la socialización sería un proceso de aprendizaje, motivado y

controlado por la organización, que capacita al empleado para desarrollar las

60

tareas que componen el trabajo que va a desempeñar. Por otro lado, Schein

(1987) concibe la socialización como “aprendizaje de costumbres”. De esto

se deduce que Schein al igual que Caplow, equiparan la socialización al

aprendizaje, si bien, tal aprendizaje no sólo se refiere a los requerimientos

específicos del puesto de trabajo, sino también a la adopción personal de la

cultura dominante en la empresa. De hecho si quiere ser aceptado como un

miembro más tendrá que aceptar las normas y los valores laborales y

comportarse según lo esperado por aquellos empleados que desempeñan

roles relacionados con el propio.

Al analizar lo antes expuesto, conviene examinar, en primer lugar, los

distintos elementos que han configurado esa complejidad conceptual.

Primero, es necesario tener en cuenta la confusión terminológica, las

distintas etiquetas utilizadas para referirse a un mismo proceso. Por otro

lado, cabe mencionar la coexistencia de dos niveles de análisis en función

del énfasis puesto en los actores del proceso: el individuo y la organización.

La socialización se corresponde con los procesos de formación

profesional que preparan al individuo para incorporarse al trabajo en

cualquier organización. En este caso las instancias sociales proporcionan los

elementos necesarios (significado que posee el trabajo, normas laborales,

habilidades, etc.), la incorporación en el trabajo suele ir ligada del ingreso en

un grupo de trabajo, por eso se habla de socialización grupal. A ella se hace

referencia cuando se toma en consideración que el recién llegado desarrolla

un sentimiento de pertenencia y se identifica con las propiedades del grupo

de trabajo. Este proceso conlleva el aprendizaje de relaciones informales

entre iguales que gobiernan el funcionamiento interpersonal dentro del grupo.

Otro concepto que hay que dejar claro es la individualización, se refiere a

actividades que inicia nuevo trabajador con el fin de transformar aspectos

61

concretos del contexto empresarial con los que está en desacuerdo y que

considera útiles para satisfacer las necesidades individuales. Mientras que

este proceso se encamina a formar una identidad personal, la socialización

en la empresa trata de que el individuo se identifique con la organización en

todos los aspectos.

Desde el punto de vista de la terminología empleada, actualmente existe

cierto consenso en la utilización del concepto de socialización organizacional.

Sin embargo, a lo largo del tiempo se han utilizado diversos conceptos

alternativos que trataban de reflejar la postura teórica. Las primeras

definiciones resaltaban la visión de un proceso en el que el recién llegado

entraba en una burocracia establecida, repleta de reglas y normas, que

poseía el suficiente poder y autoridad para asegurar la aceptación por parte

del recién llegado dicha estructura de reglas. La socialización era

considerada como un proceso de aprendizaje de reglas que regulaban el

desempeño de la tarea y las conductas apropiadas para ajustarse al contexto

burocrático (Brim, 1966).

Durante la década de los setenta las concepciones del proceso de

socialización pueden ser tipificadas a partir del artículo semanal de Van

Maanen (1978), quien utilizó el término “tratamiento de personas” para

describir los efectos a amplia escala de los procedimientos de socialización

en la organización. En los años ochenta se desarrolla una visión interactiva

del proceso, de acomodación - asimilación entre las demandas

organizacionales y las necesidades del recién llegado.

En suma, la socialización organizacional hace referencia al aprendizaje

de los contenidos y los procesos mediante los que una persona se ajusta a

un rol específico en la organización. Es como si un nuevo miembro entra en

62

la manada y tiene que ganarse el respeto y cumplir con las costumbres del

grupo.

LEGISLACIÓN LABORAL VENEZOLANA

En Venezuela, las organizaciones deben estar al día con los procesos,

aplicaciones, herramientas y la interpretación práctica de las leyes laborales

y sus normas de la legislación laboral. A manera de resumen a continuación

presentamos lo previsto por el marco legal vigente en matera laboral,

destacando por su importancia la Constitución de la República Bolivariana de

Venezuela y la Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y Trabajadoras

(LOTTT).

Al respecto, la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela

establece que todas las personas tienen el deber y el derecho de trabajar, el

estado se encarga de adoptar todas las medidas necesarias para que una

persona pueda tener una ocupación productiva que le proporcione una

existencia digna y le garantice el ejercicio de este derecho. La ley garantiza

el ejercicio de este derecho a los trabajadores no dependientes. Los patrones

tienen el deber de garantizarle a sus subordinados condiciones de seguridad,

higiene y ambiente de trabajo adecuados para el desarrollo de la actividad

laboral. El estado se encarga también de garantizar la igualdad de género

entre hombres y mujeres a la hora de ejercer el derecho al trabajo. El trabajo

del hogar es considerado como una actividad económica que crea una

especie de valor agregado y produce riqueza y bienestar social, las amas de

63

casa tienen derecho a la seguridad social de acuerdo a la ley. El trabajo se

considera un hecho social por lo tanto goza de protección. La ley dispone de

lo necesario para mejorar y garantizar las condiciones materiales, morales e

intelectuales de los trabajadores.

De igual manera, se hace necesario hacer mención entre las distintas

leyes que rigen la materia laboral en el país, principalmente por su

importancia, la Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y Trabajadoras

(LOTTT), la cual tiene como objeto primordial proteger al trabajo como un

hecho social y garantiza los derechos de los trabajadores y de las

trabajadoras. Siendo el trabajo una de las bases fundamentales de la

creación de la riqueza de las naciones, del bienestar y desarrollo de las

sociedades, y, en fin, de la estabilidad y la paz social.

En otras palabras, puesto que la sociedad está interesada en que las

condiciones de los trabajadores sean dignas y adecuadas, y siendo

Venezuela un país en desarrollo, esas condiciones constituyen parte de los

objetivos del Estado venezolano, para lograr sus metas de prosperidad y

avance de su población. Tiene entre sus puntos más fuertes la reducción de

la jornada laboral, retroactividad a las prestaciones sociales y no a la

tercerización laboral.

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CONCLUSIONES

El proceso de captación, selección y contratación de recurso humano

consiste en una serie de pasos lógicos a través de los cuales se atraen

candidatos a ocupar un puesto y se eligen las personas idóneas para ocupar

una vacante. Por medio del mismo la organización puede saber quiénes de

los solicitantes que se presenten son los que tienen mayor posibilidad de ser

contratados para que realicen eficazmente el trabajo que se les asigne, ya

sea personal interno que ya labora en la empresa o externo, aspirantes a

ocupar un puesto dentro de la misma. Este proceso implica igualar las

habilidades, intereses, aptitudes y personalidad del solicitante con las

especificaciones del puesto. Cuando la selección no se realiza bien el

departamento de recursos humanos no logra los objetivos determinados

anteriormente, asimismo, una selección desafortunada puede impedir el

ingreso a la organización de una persona con gran potencial o franquear el

ingreso a alguien con influencia negativa que puede afectar el éxito de la

organización.

El número de pasos del cual consta este proceso varía de acuerdo a la

naturaleza o magnitud de la necesidad de la organización, el nivel jerárquico

y el tipo de puesto que se desee ocupar, el costo de cada etapa y la

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efectividad de la misma para eliminar a los candidatos que no reúnan los

requisitos necesarios para desempeñar determinada labor. A menos que los

pasos que median entre el principio y el fin del proceso se comprendan bien

y se realicen en forma adecuada, por personal capacitado.

Es importante destacar que la captación es la puerta de entrada de la

gestión humana, debido a que es el proceso que se inicia cuando se genera

una vacante. Una vacante existe cuando hay algún movimiento de personal,

una renuncia, un ascenso, cuando una persona esta de reposo, cuando está

de vacaciones y si la empresa requiere a una persona en ese puesto, realiza

todo un estudio y análisis para cubrir dicho puesto. Posterior a este proceso,

que muchas veces es largo y variado, viene el proceso de reclutamiento,

luego la selección y finalmente concluye con la contratación del mismo.

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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