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Capítulo 3Esquemas de competitividad internacional

Diseño y administración de las organizaciones

Instituto Internacional de Investigaciónde Tecnología Educativa

CAPITULO 3 57

CAPITULO

3

Esquemas de competitividad internacional

TEMAS Y SUBTEMAS

3.1. Tendencia hacia la globalización

3.1.1. La globalización

3.1.2. Estrategia global vs. multidoméstica

3.2. La organización en la globalización

3.2.1. Etapas del proceso de globalización

3.2.2. Formas de acceder al mercado global

3.2.3. La corporación multinacional

3.2.4. Diseños para operaciones globales

3.3. La gestión global

3.3.1. Equipos, organización y comunicaciones multiculturales

3.3.2. Dimensiones culturales

3.3.3. Investigaciones interculturales

3.4. Competitividad internacional

3.4.1. Especialización de la economía

3.4.2. Bloques económicos

3.4.3. Parámetros internacionales de calidad

OBJETIVOS

Al inalizar el capítulo el participante será capaz de:

Identiicar las causas y las características de la globalización. Describir las características de las organizaciones

multinacionales y de las globales.

Explicar en qué consiste el mercado global.

Analizar los aspectos más importantes de la gestión global.

Explicar los aspectos que inluyen en la competitividad.

58 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

CONCEPTOS CLAVE

Globalización Compañía multidoméstica

Compañía multinacional División internacional

Dimensiones culturales Investigación intercultural

Heterarquía Especialización económica

Bloques económicos

ORGANIZADOR AVANZADO

En los capítulos anteriores se han analizado las características

principales de las organizaciones y su estructura. Muchas de esas

organizaciones operan en varios países y forman parte de la tendencia

hacia la globalización. Es importante analizar esta tendencia porque

ya es una realidad y porque en el futuro se acentuará aún más.

En este capítulo se aplican algunos conceptos de organizaciones

transnacionales vistos en el capítulo 1 y la estructura divisional del

2. Asimismo, este capítulo servirá como contexto para la discusión

de distintos procesos que llevan a cabo empresas líderes en sus

respectivos mercados, y que se verán en capítulos posteriores, como

la reingeniería, las organizaciones inteligentes, el empowerment y el

trabajo en equipo. Así, cuando hablemos de Ford, IBM, Coca-Cola,

ABB, Microsoft o Phillips, sabremos los procesos que las llevó a operar

fuera de sus propios países y que ha originado que sean nombres

familiares en todo el planeta.

Es importante que analices los efectos que tiene para el diseño y la

administración el tener varias culturas en una sola organización y que

localices vacíos de información que podrían dar lugar a investigaciones

relevantes en este campo.

3.1. TENDENCIA HACIA LA GLOBALIZACIÓN

Es fácil notar el impacto de la globalización en entorno de cada uno

de nosotros: los bienes y servicios disponibles en el mercado provienen prácticamente del mundo entero; los empleados que dominan idiomas

extranjeros son cada día más solicitados; la computadora o el taladro

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que acabamos de comprar puede tener componentes fabricados en

una docena de países, etc. No se puede decir que la globalización

está por llegar, porque ya está aquí.

3.1.1. La globalización

Con frecuencia los términos internacionalización y globalización se

usan como si tuvieran el mismo signiicado; sin embargo, no es así. La internacionalización se reiere a la expansión de las relaciones entre países. En el ámbito empresarial indica el lujo de negocios, productos o capital entre dos países. Por otro lado, la globalización

parte de la idea de un mundo sin fronteras.

La globalización es la interdependencia en transporte, distribución,

comunicación, y de las redes económicas a través de las fronteras

internacionales. Para una organización, esto supone integrar

mundialmente las actividades de formulación, aplicación y evaluación

de sus estrategias. Las decisiones estratégicas se toman con base en

las consecuencias para la rentabilidad global de la empresa, no sólo

con base en consideraciones locales o nacionales. El propósito de

una estrategia global es satisfacer las necesidades de los clientes de

todo el mundo, con el valor más alto y al costo más bajo. Para ello, la

compañía tal vez deba abrir nuevas plantas en países con una mano

de obra barata, o en donde los recursos naturales abunden, mientras

que las divisiones de investigación y desarrollo y de ingeniería

compleja estarán ubicadas en países donde se puedan encontrar

cientíicos e ingenieros muy capacitados.

3.1.2. Estrategia global vs multidoméstica

La decisión de volverse global es una meta de la mayor importancia

en la estrategia de una empresa. La alternativa frente a esta

decisión es permanecer como una compañía multidoméstica. La

globalización signiica que los productos o servicios que proporciona la compañía están estandarizados en todo el mundo. Por ejemplo, las

compañías japonesas les quitaron parte del mercado a las compañías

estadounidenses y canadienses al desarrollar productos similares y

de alta calidad a bajo costo para todos los países. Las compañías

canadienses y estadounidenses tenían mayores costos porque

desarrollaban productos para países especíicos. Hay productos que

Las marcas más conocidas y prestigiosas en el mundo son: 1. Coca.cola.2. IBM3. Sony.4. Porsche.5. McDonald’s6. Disney.7. Honda.8. Toyota.9. Seiko.10. BMW11. Volkswagen.12. Mercedes-Benz.13. Pepsi-cola. 14. Kleenex.15. Nestlé.16. Rolex.17. Jaguar.18. Xerox.19. Lipton.20. Hilton.


son ideales para su globalización, como la Coca-cola y los jeans

Levi’s. Por otro lado, Black & Decker se volvió mucho más competitiva

cuando estandarizó sus líneas de herramientas.

La estrategia multidoméstica signiica que la competencia en cada país es manejada independientemente. Una estrategia multidoméstica

debe incluir el diseño, ensamble y comercialización de productos

especíicos para cada país.

3.2. LA ORGANIZACIÓN EN LA GLOBALIZACIÓN

En esta década, la víspera del nuevo siglo, las empresas deben

pensar de manera global para ser competitivas. Evadir el tema no lo

elimina y si consideramos que México vive una apertura comercial

con algunos países de norte, centro y sud América, además de las

negociaciones ya iniciadas con los países que integran la Unión

Europea, dejar a un lado este tema, puede resultar de consecuencias

altamente perjudiciales para las empresas, empresarios e inversores.

3.2.1. Etapas del proceso de globalización

El ambiente global actual es un mercado potencial gigantesco. Las

compañías que lo aprovechen tendrán la oportunidad de lograr

utilidades y eiciencia incrementadas. Pero, como es lógico, una compañía no se convierte en un gigante mundial de la noche a la

mañana. El proceso que lleva de las operaciones domésticas o locales

a una global usualmente se desarrolla en cuatro etapas: doméstica, internacional, multinacional y global.

• Etapa doméstica En esta etapa la compañía se orienta al mercado de su país, pero

los Directores están conscientes del ambiente global y pueden

considerar una expansión inicial para aumentar el volumen de

producción o ventas. El mercado potencial es limitado y la estructura

de la organización típicamente es funcional o divisional. Si existen

exportaciones, éstas se controlan a través de un departamento de

exportaciones. Los detalles de aduanas, impuestos, y las inanzas con diferentes monedas son manejados por personal externo.

Para que una empresa llegue a ser global, atraviesa por un proceso de cuatro etapas.

Los Cornlakes de Kellogg se tomaban como aperitivos en los bares - a la manera de los cacahuates- cuando fueron lanzados en Brasil. Mediante una campaña educativa fueron aceptados inalmente como alimento para el desayuno.

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• Etapa internacional La compañía toma a las exportaciones como una prioridad y empieza

a pensar de forma multidoméstica, es decir, operaciones en varios

países, pero independientes entre sí. La compañía considera las

operaciones en cada país individualmente. La preocupación principal

es el posicionamiento internacional comparado con otras compañías

del mismo giro. En este punto, el departamento de exportaciones ha

sido reemplazado por una División Internacional y se contratan

especialistas para controlar las ventas, servicio y administración en

el extranjero. También se identiica el potencial de mercado de varios países.

• Etapa multinacionalEn esta etapa, la compañía se convierte en un organismo

verdaderamente multinacional, lo que signiica que tiene oicinas de mercadotecnia e instalaciones para producción en muchos países y

más de un tercio de sus ventas se realizan fuera del país de origen.

• Etapa globalLa cuarta y última etapa es la global, en la que la compañía trasciende

a los países. La empresa ya no es sólo un conjunto de industrias

domésticas, sino que consta de subsidiarias interrelacionadas hasta

el punto de que una posición competitiva en un país inluye en las actividades que se realizan en otro país. Las compañías globales no

piensan en sí mismas en función de su país de origen y de hecho a

veces se las llama “Corporaciones sin nacionalidad”.

Algunas características adicionales se pueden apreciar en la

siguiente Tabla.

Muchas compañías globales tienen ventas anuales superiores al Producto Nacional Bruto de muchos países. ¿Puede una compañía global ser una amenaza para la economía de un país?


Las compañías globales operan en forma verdaderamente global y el

mundo es su mercado. La estructura de la organización en esta etapa

puede ser sumamente compleja, a menudo tomando el diseño de la

Ad-hocracia o de la corporación horizontal.

3.2.2. Formas de acceder al mercado global

Los directores de compañías que quieren penetrar en mercados fuera

de su país pueden elegir entre tres formas de hacerlo: por comercio internacional, a través de transferencia de tecnoligía o por inversión

directa.

a) Comercio internacional: esta forma puede ser conducida a través de intermediarios, ya sea en el país de exportación o en el de

importación. Si el volumen que se exporta es lo suicientemente grande, se puede prescindir de los intermediarios mediante una oicina de la propia compañía. Los intermediaros pueden ser desde compañías

comercializadoras con agentes de ventas en el extranjero, hasta

importadores especializados. En este caso, el diseño y producción

se hacen en el país de origen y sólo la venta y el servicio al cliente

ocurren fuera de él.

b) Transferencia de tecnología

En ocasiones las tarifas de transportación, el proteccionismo o los

márgenes de utilidad de los intermediarios en los países importadores

resultan en precios al consumidor que no son competitivos ni

proporcionan utilidades. En estos casos se hace necesario encontrar

un mecanismo para producir en esos países. Si la compañía no quiere

o no tiene el capital para construir una planta, entonces se puede

buscar algún tipo de transferencia de tecnología. Esta transferencia

puede tomar la forma de un contrato de producción que establece que

sólo una compañía del país anitrión puede manufacturar el producto, siguiendo las especiicaciones de la compañía internacional. En este caso, la compañía exportadora supervisa la comercialización y servicio

del producto. Otra posibilidad es otorgar licencia a una compañía del país

anitrión para producir -siguiendo las especiicaciones de la compañía exportadora- y comercializar no sólo el producto, sino también la marca.

En estos casos se corre el riesgo de crear un competidor cuando la

licencia expire, además de que las regalías obtenidas por la compañía

exportadora generalmente son menores que las utilidades que podría

tener de haber invertido directamente en el país.

La franquicia es una forma de transferencia de tecnología.

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Un caso especial de esta forma es la franquicia, en la que quien otorga

la licencia tiene mayor control sobre todos los procesos.

c) Inversión directa

Puede tomar la forma de una empresa de riesgo compartido para el

establecimiento de instalaciones de servicio, distribución o producción.

Si la empresa dispone del capital suiciente, también puede construir las instalaciones sin otros socios. Las instalaciones de producción

pueden dedicarse sólo al ensamblado de las partes o incluir la

fabricación de esas partes. Muchas corporaciones fabrican partes

en varios países y luego las trasladan al país en donde se realiza

el ensamblado inal. Cuando el riesgo se comparte, la necesidad de capital es menor, pero puede haber malentendidos de graves

consecuencias si no se especiica claramente las responsabilidades de cada compañía antes de iniciar operaciones.

3.2.3. La corporación multinacional

Una corporación multinacional es una compañía cuyos productos y

servicios tienen participación de mercado signiicativa en varios países y cuya Dirección planea de manera global, y no local.

Muchas de las primeras organizaciones multinacionales fueron

aquellas que trataban de explotar recursos naturales fuera de

su propio país, sea petróleo en México (Standard Oil), minerales

preciosos (Amalgamated Copper, International Nickel), fruta en el

Caribe ((United Fruit), o hule en Sumatra (U.S. Ruber). Otras irmas se expandieron a otros países al buscar un mercado para sus excedentes

de producción o para obtener economías de escala. Este es el caso

de compañías como Singer, NCR e International Harvester (Navistar).

Después de la Segunda Guerra Mundial hubo un lorecimiento de las organizaciones multinacionales, sobre todo en los Estados Unidos.

Los esfuerzos de los países europeos por reconstruirse provocó un

lujo de capital hacia Norteamérica, donde las empresas -fortalecidas por la demanda durante la guerra-, buscaron lugares para invertir esos

capitales excedentes. Las primeras zonas en recibir esas inversiones

fueron Canadá y Estados Unidos. Entre 1950 y 1970, la inversión

extranjera de Estados Unidos aumentó de 11.8 miles de millones de

dólares a 78.1.

¿Es igual de benéica la globalización para una empresa grande que para una pequeña?


En la década de los setentas, las compañías norteamericanas

comenzaron a perder algo del dominio del que habían gozado en

la economía mundial. La causa fue el resurgimiento de economías

fuertes de Europa, y aún más importante, la recuperación de Japón.

En 1989, 20 de las 50 empresas más grandes del mundo eran

japonesas. De las 10 primeras sólo 3 eran norteamericanas (IBM,

General Electric y Exxon. La más grande fue Nippon Telegraph and

Telephone).

3.2.4. Diseños para operaciones globales

El desarrollo de las compañías globales las ha hecho enormes y

complejas. El problema estructural que representa el mantener unidas

a varias unidades ubicadas en países lejanos uno de otro es inmenso.

Los diseños convencionales para una empresa que sólo opera

nacionalmente no son suicientes para alcanzar una globalización. A continuación se exponen algunos de los diseños para ello.

a) División Internacional

En cuanto las compañías empiezan a explorar las oportunidades

internacionales, se hace necesario un departamento de exportaciones

que evoluciona hasta convertirse en una División Internacional.

Cuando existe, la División Internacional tiene una jerarquía igual a

la de otras Divisiones y tiene su propia estructura de mercadeo en

los países en que opera. Los productos creados en el país de origen

son ofrecidos en varios países mediante subsidiarias, e incluso puede

abrir plantas para comenzar la producción en los países a los que

se expandió.

Aunque a veces se usa la estructura funcional en las compañías con

operaciones locales, ya no son útiles en compañías con operaciones

mundiales. Se busca más bien algún diseño basado en el producto o

la geografía para dividir a la compañía en unidades más pequeñas.

b) División por producto global

En este tipo de estructura, la organización está dividida según líneas

de productos y las Divisiones responsables de cada producto se

encargan de las operaciones globales para su producto especíico. Cada División de producto organiza sus operaciones como considera

Según Levitt (1983), los

consumidores de todo el mundo

están en un proceso que los hace

cada vez más parecidos en sus

preferencias. Como resultado de

esto, el mundo se está desplazando

hacia un solo mercado global

en que los productos estarán

estandarizados, sin diferencia alguna

entre culturas, lo que permitiría a

las organizaciones fabricar y vender

artículos de bajo precio y alta calidad

en todo el mundo.

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que es mejor, incluyendo la planeación, organización y control de

la producción y distribución del producto para todos los mercados

del mundo. Esta estructura de División por productos funciona

mejor cuando una división maneja productos que son similares

tecnológicamente, especialmente si se pueden estandarizar para

varios países. Una ventaja adicional se logra si es posible producir y

comercializar productos estándares para todos los mercados, ya que

se obtienen economías de escala y estandarización de producción,

mercadeo y publicidad.

Como se observa en el caso de la corporación Eaton, las Divisiones

de operación están organizadas por los tipos de productos, las cuales

operan de manera independiente en todo el mundo.

Aunque esta estructura es excelente para la estandarización de

producción y comercialización en el mundo, también tiene sus

inconvenientes. A menudo las Divisiones no trabajan muy bien,

compitiendo en lugar de cooperar entre sí. Un Gerente puede darle

alta prioridad a las operaciones en un país mientras que otro lo ignora.

c) División geográica global

En este caso se divide al mundo en regiones, cada una de las cuales

reporta a un Director Divisional. Cada región tiene pleno control de

las actividades funcionales en su área geográica. La compañías que usan esta división geográica tienen líneas de productos maduras y tecnologías estables. Pueden encontrar costos bajos de producción

en cada país y diferentes necesidades en los países que integran su

región. Estratégicamente, esta estructura puede explotar muchas

oportunidades a través de ventajas competitivas locales o regionales.

La compañía Dow Chemical usó una estructura por División Geográica. La primera región en desarrollar sus propias áreas de producción, ventas y servicio técnico fue Europa, y pronto se volvió una División autónoma. Después siguieron el Pacíico y Latinoamérica, así como Canadá. Una División corporativa hacía la planeación a largo plazo. Todos los Directores Divisionales tenían experiencia laboral fuera de su país.

Tomado de Aldag, R.J., Stearns T.M. (1991). Management. South Western Publishing Company. Cincinnati, Ohio


Los problemas con que se encuentra la alta dirección también se derivan de la relativa autonomía de cada división. Por ejemplo, es difícil planear a escala global -en particular para investigación y desarrollo de nuevos productos-, ya que cada División actúa sólo para satisfacer las necesidades de su propia región. Las nuevas tecnologías y productos pueden ser difíciles de transferir de una región a otra, ya que cada una cree que puede desarrollar lo que necesita. Además, en ocasiones puede haber duplicidad en estructuras y

funciones entre varias regiones.

d) Estructura matricial global

La estructura matricial proporciona una manera eficiente de coordinación en dos dimensiones (en este caso producto y ubicación geográica). Las matrices usadas por las corporaciones multinacionales son similares a las descritas en el capítulo 2, pero las distancias geográicas son mayores y la coordinación es más compleja. Las matrices funcionan mejor cuando la coordinación para compartir recursos es importante y cuando hay un equilibrio entre las presiones para estandarizar productos y satisfacer las necesidades

locales.



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e) Heterarquía global

Esta estructura se desarrolla cuando las inmensas corporaciones

globales tienen subsidiarias en muchos países para tratar de

explotar tanto las oportunidades globales como las locales. También

les proporciona oportunidades para aprovechar la superioridad

tecnológica, la innovación constante y el control funcional.

La estructura de estas compañías no se puede representar

gráicamente. Para el caso de la compañía holandesa Phillips, con operaciones en todo el mundo, un mapa con las relaciones entre

los diversos países en los que opera resulta ya bastante complejo.

De hecho la heterarquía, más que un organigrama es una forma de

vida para la organización, con un conjunto de valores y un deseo

de hacer que un sistema de alcance mundial funcione.


Aunque una deinición es difícil, las siguientes son algunas de sus características:

La heterarquía tiene muchos centros de diferentes clases. En

la estructura matricial hay una sola oicina matriz, y un solo centro de control para cada país, así como un solo centro para cada línea

de productos. En la heterarquía, la función de la oicina matriz está dispersa geográicamente entre varios centros. Para el caso de Phillips, el centro de investigación y desarrollo está en Holanda,

pero el centro inanciero está en Bruselas, una oicina corporativa en Londres, la división que coordina las actividades para Asia está

en Hong Kong, hay una oicina de mercadotecnia en Alemania y un centro cuya función es compras a nivel mundial en Suecia.

Los directores de las compañías subsidiarias proponen la

estrategia para toda la corporación. En las estructuras tradicionales,

los directores tienen responsabilidades sobre la estrategia de sus

divisiones, exclusivamente. En una heterarquía varios centros y

oicinas subsidiarias pueden darle forma a la estrategia de abajo hacia arriba. Esto es posible porque no hay una sola oicina matriz y no hay tampoco una clara responsabilidad de la alta dirección hacia

toda la corporación. Los directores de investigación y de desarrollo

o los directores de productos pueden iniciar estrategias basadas en

las oportunidades que cada uno pueda ofrecer.

La coordinación e integración se logran a través de cultura

corporativa, valores compartidos y liderazgo, en lugar de por la

jerarquía vertical. La heterarquía es esencialmente una estructura

horizontal, con gran variedad de funciones y en un ambiente

dinámico e incierto, por lo que las reglas, políticas y procedimientos

inlexibles así como la supervisión cercana no son apropiados. Para lograr la coordinación y el control, los líderes hacen referencia a los

valores, visión y cultura organizacionales. Las promociones para los

empleados principalmente ocurren mediante transferencias a otros

puestos y otros países.

Se establecen alianzas con otras partes de la empresa y con

otras empresas. Cada parte de la compañía puede ser un catalizador

externo, integrando elementos únicos, con potencial para crear

sinergia. Mediante estas alianzas, un centro establecido en un país

puede beneiciarse de otra parte de la compañía que tal vez no era conocida anteriormente.

CAPITULO 3 69

La estrategia frecuentemente se origina en los programas de

acción. La dirección de cada división tiene autoridad para iniciar

programas para lograr mayor sinergia y ventajas competitivas,

así como para resolver problemas. Estos programas de acción

pueden crear nuevos mercados o buscar nuevas posibilidades de

coordinación. Por todo esto no se espera que la dirección se atenga

exclusivamente a la política corporativa y a los recursos ya existentes.

La heterarquía es en realidad una estructura compleja, y hasta

confusa, pero es cada vez más relevante para aquellas corporaciones

que ven al mundo como su mercado y no tienen un solo país como

su base de operaciones. La autonomía de las partes les da fuerza

y a la vez permite a la organización aprovechar las oportunidades

competitivas e incorporar los rápidos cambios tecnológicos. La

dirección tiene que seguir sus propias intuiciones, usando recursos

que provienen de todo el planeta para lograr sus objetivos locales.

La estrategia sigue a la acción en el sentido de que cada parte de

la organización busca mejorarse a sí misma en lugar de esperar la

planeación de la oicina matriz.

Ejercicio 1

1. Menciona dos diferencias entre la estrategia global y la

multidoméstica.

2. Menciona un producto que sea mejor para la estrategia global y

otro para la multidoméstica.

a) Global

b) Multidoméstica

3. Relaciona las columnas anotando la letra que corresponda en los

paréntesis .

a) Etapa doméstica. ( ) Se crea una División Internacional.

b) Etapa internacional. ( ) La posición de las subsidiarias en un

país afecta la posición de la compañía en

otro país.

c) Etapa multinacional. ( ) Se enfoca al mercado de su país.

e) Etapa global. ( ) Comienza a construir instalaciones fuera

de su país y un tercio de las ventas provienen

del extranjero.


4. Anota el nombre de la forma de acceder al mercado global a partir

de las características mencionadas.

___________________: Se realiza a través de intermediarios que auxilian en la importación y exportación. Si el volumen es muy grande,

la compañía puede sustituir a los intermediarios por una oicina propia.

___________________: Se otorga una licencia a una empresa de otro país para producir artículos y usar marcas, bajo la supervisión

de la compañía.

___________________: Consiste en la construcción de instalaciones en otro país para la fabricación de instalaciones y oicinas para la producción y ofrecer los servicios necesarios. Puede ser con socios

del país o sin ellos.

5. Menciona un problema al que se puede enfrentar una heterarquía

con relación a cada una de las siguientes características: a) Centros con diferentes funciones en varios países.

b) Relativa autonomía de cada centro.

c) Ausencia de políticas rígidas y de supervisión cercana.

3.3. LA GESTIÓN GLOBAL

La gestión en una compañía global requiere de conocimientos y

sensibilidad distintos a los requeridos por una compañía nacional.

Una vez que la compañía ha decidido tener operaciones globales,

debe incluir en sus objetivos programas -con especial énfasis en el

entrenamiento-, para que el personal pueda superar los problemas

con que seguramente se encontrará.

3.3.1. Equipos, organización y comunicaciones multiculturales

Equipos

La tendencia en las corporaciones exitosas es hacia un mayor trabajo

en equipos y cuando se habla de operaciones globales, seguramente

se encontrarán grupos culturalmente diversos. En estos casos, los

miembros no deben ignorar o minimizar sus diferencias culturales. Los

miembros deben ser conscientes de sus propios estereotipos, pero

no deben permitir que afecten sus expectativas ni sus actos. También

es preciso que los equipos no permitan que una cultura adopte un

papel dominante, es decir, que haya diferencias de poder, de manera

que haya una cultura que domine y otras que sean dominadas. La

alta dirección debe distribuir el poder de acuerdo con la capacidad de

cada quien y no según ideas preconcebidas de superioridad cultural.

CAPITULO 3 71

Organización

Además de prestar atención a la diversidad cultural, los administradores

deben tener en cuenta las diferencias personales a la hora de organizar

empresas, departamentos y puestos de trabajo. En la gestión global,

tres habilidades son indispensables para que un administrador pueda

realizar sus funciones con éxito: primero, creatividad e inventiva para el diseño de organizaciones y de los puestos de trabajo; segundo,

capacidad de coordinación con otros departamentos -muchos de

los cuales tal vez se localizan en otros países-, y por último; gran

tolerancia respecto a la ambigüedad.

Comunicaciones

Muchos ejecutivos se han encontrado con que las respuestas

airmativas y movimientos con la cabeza para asentir, no signiicaba que se aceptaban los términos que estaban exponiendo. En Japón,

la palabra que se usa para afirmar -hai-, también significa “ya

comprendo” o “te sigo escuchando”. Lograr que las comunicaciones

sean eicaces cuando se habla de un ambiente laboral culturalmente heterogéneo es muy difícil. A esto debe agregarse el hecho de que

seguramente habrá diferentes nacionalidades y se hablarán varios

idiomas. Es también posible encontrar una empresa multinacional

en que se hable un solo idioma, pero tenga varias nacionalidades.

Las comunicaciones interculturales implican la existencia de

malentendidos provocados por una interpretación, percepción o

evaluación diferente a la intención del emisor del mensaje. Cuando

el remitente de una comunicación interna es de una cultura y el

destinatario es de otra, es difícil que la transmisión se logre sin

alteraciones y con precisión.

No hay un procedimiento o receta para evitar estos problemas, pero

es un buen punto de partida el trabajo continuo y, principalmente, el

ser consciente de las diicultades que suponen las comunicaciones interculturales.

3.3.2. Dimensiones culturales

Las dimensiones culturales son los aspectos que diferencian a una

cultura de otra. Aunque son la fuente de identiicación como nación y frecuentemente de orgullo, pueden dar lugar a malentendidos,

desacuerdos o a conlictos. Algunos de los aspectos culturales que parecen tener mayor importancia para una comunicación adecuada

en la gestión global son las siguientes:

La numerología China es una amalgama de interpretaciones linguísticas y antiguas supersticiones, las que fueron llevadas a norteamérica por los inmigrantes chinos. En Monterey Park, en California hay un Centro Médico evitado a toda costa por ellos; en el frente hay un letrero con números de un metro de alto con el número oicial del ediicio: 941-943. Para los estadounidenses de origen chino tienen un signiicado diferente ya que en los dialectos mandarín y cantonés suenan igual que un antiguo proverbio que dice: “Nueve mueren, uno vive”. Para ellos, las posibilidades de sobrevivir al tratamiento médico en ese centro son casi nulas.


Relación del ser humano con la naturaleza: los estadounidenses y los canadienses tratan de controlar a su medio ambiente. Ellos

han creado la mayoría de los fertilizantes e insecticidas para mejorar

sus cosechas y productos agrícolas. En cambio, los países del

Oriente Medio son fatalistas: cuando un tifón arrasa con una aldea, piensan que ha sido la voluntad de Dios. En el Lejano Oriente las

personas enfrentan a la naturaleza siguiendo las reglas que ésta

impone, intentando vivir en armonía con ella. A estas tres formas

de relacionarse con la naturaleza se les puede llamar dominante,

fatalista y armónica, respectivamente. Relejadas en las prácticas de una organización pueden originar respuestas diferentes ante la

misma situación. Un problema de bajo rendimiento de un empleado

en una cultura dominante dará lugar a sanciones o castigos, en una

fatalista se espera que algunos empleados no rindan lo suiciente y en una armónica lo más probable es que la persona se enfrente con

el problema reconociéndolo y admitiendo que debe ser mejorado.

Individualismo - colectivismo: los estadounidenses destacan el

individualismo, entendido como la actitud independiente de una

persona y el alto grado de libertad de que dispone para hacer sus

decisiones personales. Este individualismo lleva a que una persona

se esfuerce por triunfar en lo personal y por autorrealizarse.

En cambio, Alemania y Japón son consideradas sociedades

comunitarias. En estos países la premisa es que la persona forma

parte de un todo y que sus mayores posibilidades de autorrealizarse

están en atenerse a los objetivos nacionales. En una sociedad

individualista se entiende que todos sus miembros están realizados

y que su problema principal radica en proteger sus bienes personales

para que no se los quite el estado.

En términos de organizaciones, la cultura individualista se releja en los organigramas, en los que cada persona tiene un puesto con

nombre diferente, mientras que en una colectivista las personas son

asignadas a un departamento, sección o equipo y los puestos se

asignan colectivamente .

El tiempo: Aquí es pertinente hacer una pregunta: ¿varía la importancia del tiempo de una sociedad a otra? En muchos países

no se acepta la costumbre de hacer un calendario en donde se

indique lo que se ha de hacer cada hora. Los estadounidenses por

su parte son muy meticulosos en cuestiones de tiempo, como la

hora de llegada al trabajo, de iniciar una reunión o de comenzar un

espectáculo. En algunos países europeos, llegar tarde a una reunión

La marca más conocida del mundo es Coca-cola. Su éxito se atribuye a que sus empleados comprenden simultáneamente lo siguiente: - La cultura organizacional de la empresa.- La cultura de la marca.- La cultura de los que compran Coca-cola.

CAPITULO 3 73

es considerado una falta de respeto tan grande que puede llevar a

romper relaciones comerciales. Por el contrario en Sudamérica y

en algunas zonas de Africa, llegar tarde es una norma.

En términos de la gestión de empresas, quienes consideren al tiempo

como un recurso escaso -como los estadounidenses-, tenderán

a buscar emplearlo de forma inteligente, pero también tendrán el

inconveniente de que se mostrarán impacientes ante los imprevistos

y a intentar hacer varias actividades al mismo tiempo. Quienes

consideren al tiempo como un recurso inagotable -como las culturas

orientales-, pensarán más en el largo plazo y dedicarán más tiempo

a la relexión.

La actividad: En culturas como la estadounidense se presta gran

importancia al hecho de actuar. Conseguir resultados y reconocimiento

por los logros tiene una gran importancia. En culturas con este tipo

de enfoque hacia la actividad, se puede motivar a los empleados

por medio de ascensos, aumentos salariales, primas, bonos y

reconocimientos públicos a su desempeño.

Opuesta a las culturas basadas en resultados está la cultura del

ser. En ésta se destaca la importancia de disfrutar la vida, de dejarse

llevar por las circunstancias y vivir intensamente el momento presente.

Comprender la postura de cada cultura respecto a la actividad ayudará

a entender lo que piensan los miembros de una organización acerca

de su trabajo y de sus momentos de ocio y la forma en la que toman

las decisiones relacionadas con sus empleos. En la cultura centrada

en resultados, los empleados trabajarán para alcanzar objetivos

concretos. En la cultura del ser lo harán para disfrutar más de la vida.

Formalidades: los estadounidenses no prestan mucha atención a

las tradiciones, ceremonias o normas sociales. Esto les ha causado

problemas a la hora de negociar con personas de otras culturas. Las

culturas hispanoamericanas respetan y disfrutan las ceremonias,

gustan de las recepciones públicas y presentaciones formales.

Al negociar, los estadounidense tienen fama de no gustar de la

charla intrascendente. Preieren abordar el problema que tienen enfrente, solucionarlo y quitárselo de encima. En el oriente medio,

Hispanoamérica y Europa, se considera normal charlar primero de

temas no relacionados con el que se ha venido a negociar. Consideran

que es necesario establecer primero algún tipo de relación amistosa,

en cambio, mostrarse rudo y abordar los problemas sin preámbulo

se considera poco cortés.

¿Es cierta la imagen de impuntualidad que se tiene del mexicano o es sólo parte de un estereotipo?


Religión: La religión es un elemento dominante en todas las

sociedades y como tal inluye en las prácticas de negocios. El día de descanso para la religión cristiana es el domingo, para los

países islámicos es el viernes y en Israel es el sábado. El Islam

prohibe los beneicios excesivos, por cuanto implican alguna forma de explotación. En estos países se promueve la moderación y el

compartir las riquezas con los pobres. Un ejemplo de lo anterior es

el llamado zakat, que es un impuesto del 2.5% que se cobra a las

personas físicas y se dedica a la comunidad, además los bancos

dedican parte de su capital a financiar empresas de beneficio

comunitario.

Los musulmanes deben rezar con la cara a La Meca cinco veces al

día. Por ello, administradores musulmanes deben hacer los ajustes

necesarios para que sus empleados interrumpan su trabajo en la

hora de sus rezos.

Otras religiones imponen a sus ieles algunos convencionalismos que pueden estar reñidos con la cultura de la empresa, como la forma

de vestir o hábitos personales. Los posibles conlictos surgidos de esto deben analizarse teniendo en cuenta siempre el punto de vista

de las personas, la religión y la organización.

3.3.3. Investigaciones interculturales

Se han realizado algunas investigaciones que tratan de averiguar

-con evidencia empírica-, las diferencias culturales en la dirección de

empresas; sin embargo, aún hay grandes lagunas de conocimiento

en esta área. Algunos de los aspectos que se han analizado se

presentan a continuación.

Evitación de la incertidumbre

Se trata de hasta qué punto las personas de cierta cultura se

encuentran cómodas en situaciones ambiguas -es decir, cuando

no hay una estructura proporcionada por reglas y procedimientos

claros. El individuo en una situación ambigua no puede predecir qué

va a pasar después-. Las personas con tolerancia a la incertidumbre

se hallan cómodas aunque no sepan qué cosas van a ocurrir en el

futuro. Frases que relejan sus actitudes son:

“La vida es incierta, hay que vivir día por día”.

“El número de normas debe ser el menor posible y aquellas normas

que no puedan observarse deben cambiarse o suprimirse.

Por el contrario, personas con alto nivel de evitación de la

incertidumbre -o baja tolerancia a ella-, no se sienten seguras si no

CAPITULO 3 75

saben exactamente lo que les espera en el futuro. Ejemplos de sus

actitudes son las siguientes frases:

“La incertidumbre de la vida es una amenaza contra la que hay que

luchar continuamente”.

“Llevar una vida estable y segura es muy importante”.

En los países con alto grado de evitación de la incertidumbre, se establecen normas y políticas que reducen la incertidumbre. En Japón, por ejemplo, el empleo en la mayoría de los casos es de por vida.

Masculinidad - femineidad Esta variable no tiene que ver con el sexo, sino con las características masculinas y femeninas de los individuos. Las características masculinas son la agresividad, dominio e independencia. En las sociedades en las que se enfatizan estas características los papeles que les corresponden a cada sexo deben ser claros: los hombres dirigen y las mujeres siguen. La ambición y la agresividad son los motivos del comportamiento.

Las características femeninas son la interdependencia, la compasión y la exteriorización de las emociones. En ellas se consideran que los papeles que le corresponden a cada sexo pueden ser lexibles y luídos, se aspira a la igualdad de los sexos. La calidad de vida es lo más importante, sobre el rendmiento y cualquier logro personal.

En una cultura masculina se valorarán más los puestos que conlleven poder, autoridad y responsabilidad, en una femenina se valora la docencia, el trabajo social y el comunitario. En las culturas masculina se espera un mejor rendimiento de los empleados varones.

Distancia al poder Esta variable cultural se reiere a qué tanta distancia debe haber entre quienes ostentan el poder público y el ciudadano común. En las culturas que sólo toleran distancias pequeñas, se preieren gestiones participativas y que el trabajador tome parte en las decisiones de la empresa. Además se entiende que los jefes deben estar siempre accesibles y disponibles para los subordinados.

Las culturas nacionales que se caracterizan por una amplia distancia al poder, se caracterizan por normas y valores que se basan en una distribución jerárquica. Las personas que pertenecen a estas culturas utilizan el poder y la autoridad para coordinar el trabajo y el comportamiento personal. En estos casos se considera que quienes tienen el poder tienen derechos y privilegios diferentes de los demás.

¿El hecho de que Inglaterra tuvo por varios años como Primer Ministro a Margaret Tatcher signiica que es una cultura de mayor femineidad?


De igual manera, se entiende que los jefes y los subordinados son tipos diferentes de personas.

Para efectos de gestión empresarial, los estilos autoritarios de gestión

se encontrarán con mayor probabilidad en una cultura con gran

distancia al poder, mientras que la descentralización y participación

de los trabajadores ocurrirán en una con poca distancia al poder.

CAPITULO 3 77

En las gráficas anteriores, obtenidas a partir de datos de las

investigaciones de Hofstede (1983), se sitúan a varios países con base

en pares de dimensiones: masculinidad y evitación de la incertidumbre en la primera y distancia al poder y evitación de la incertidumbre; y

distancia al poder e individualismo. Aunque esta investigación en

particular ha sido objetada por otros investigadores, da una idea clara

de algunas diferencias culturales importantes para la gestión global.

Choque cultural

Para las compañías globales, la nacionalidad de sus empleados no es

importante. Es frecuente que las necesidades de la compañía hagan

que una persona tenga que abandonar su país para ir a trabajar en

otro. Esos trabajadores experimentarán una serie de reacciones

respecto a ese nuevo entorno que no conocen.

En la gráfica anterior se observan distintas etapas: primero se pasa por una fase de fascinación, en la que dominan el interés y la curiosidad por todos los aspectos de la nueva cultura. Las primeras reacciones respecto al nuevo país suelen ser muy positivas. Pero después llega lo que se denomina el choque cultural, en el que la frustración y la confusión de la persona resultan de estar sometido a símbolos y claves que no conoce, así como del desconocimiento respecto a lo que hay que hacer y la forma de lograr que se haga. Este choque no ocurre sino hasta pasados algunos meses en el exterior. En él, la persona hecha de menos el entorno familiar en el que trabajaba. Los acontecimientos, por simples y rutinarios que sean, provocan estrés e insatisfacción. Por ejemplo, no poder frecuentar su restaurante favorito o practicar su deporte preferido, aunque trivialidades en otro caso, para un expatriado pueden ser una terrible frustración. La solución de este choque llega con la etapa inal, que es la adaptación.


En ella el expatriado se ajusta dentro de lo razonable, y, aunque

no alcanza los niveles iniciales de satisfacción con el nuevo

país, se puede recuperar un nivel aceptable de percepción de

la calidad de vida. Las compañías pueden facilitar el proceso a

su personal tomando medidas durante tres etapas importantes.

Primero, antes de la partida, se enseña el idioma que requerirá,

se orienta sobre la cultura del país, se da orientación personal

y familiar y se elimina la incertidumbre a largo plazo mediante

una planeación de la carrera. Segundo, ya trabajando en el

extranjero, se continúa con el entrenamiento en el idioma, se

asesora sobre el ambiente y características locales, se dan

técnicas para disminuir el estrés, y se le explica claramente

sus objetivos mientras dure su estancia. En la última etapa,

repatriación, la persona recibe ayuda para planear su regreso,

para poner en orden sus finanzas y para el choque del regreso.

Ejercicio 2

1. ¿En qué tipo de cultura, de acuerdo con su relación con la naturaleza;

nos enontraríamos en proyectos para modiicar la trayectoria de la costa y ganar terreno útil donde antes había mar? ( )

a) Dominante b) Fatalista c) Armónica

2. ¿Qué consideras que sea más importante para alguien que se

dedica a la gestión global: ( ) a) saber cómo perciben el tiempo los empleados

b) saber en qué lo utilizan

3. Alguien que acepta un trabajo que no le gusta pero por el que le

pagan muy bien, seguramente pertenecerá a una cultura ( )

a) De resultados b) Del Ser

4. Menciona un ejemplo de por qué se dice que a las culturas

hispanoamericanas nos gustan las ceremonias y las formalidades.

5. A un empleado se le pide que cubra el lugar de otro que faltó a su

trabajo. El empleado no conoce el departamento ni el tipo de trabajo

que se hace allí ni quién es el jefe, pero al in del día dijo que se sintió a gusto. Este empleado está demostrando ( )

a) Alta evitación de la incertidumbre b) Baja evitación de la

incertidumbre.

Los estadounidenses podrían

tener más éxito si aceptaran que

los administradores extranjeros

no los ven como ellos se ven a sí

mismos. (Arthur Whitehill. )

CAPITULO 3 79

3.4. COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL

La posición de un país en el comercio internacional está dada por

su balanza comercial -la diferencia entre las exportaciones y las

importaciones-, y la balanza de pagos -la diferencia entre el dinero

que entra y el que sale del país-. Si en ambas se tienen cifras

positivas, el país está en una buena posición. Por supuesto que hay

factores que afecta esta posición, entre otros, el desarrollo político,

tradiciones, nivel de industrialización, sistema educativo y de salud, el

turismo, la infraestructura y la percepción que de ese país se tiene en

el extranjero. A esta posición se le ha llamado nivel de competitividad

internacional; algunos de los factores que la pueden favorecer son:1) la especialización de la economía, 2) los bloques económicos y

3) los parámetros internacionales de calidad.

3.4.1. Especialización de la economía

Generalmente los países tendrán mejores perspectivas de

competitividad internacional si especializan sus economías para la

producción de ciertos productos. Kuwait depende casi por completo

del petróleo, Hong Kong es un centro inanciero y de comercio. Los dos países tienen un alto ingreso per cápita y casi no tienen otros

sectores económicos. Si un país pone todos sus esfuerzos a hacer lo

que hace mejor, podrá exportar los excedentes que no son necesarios

en el país e importar los que sí son necesarios. Al parecer esto produce

un estándar de vida más alto que si un país trata de fabricar todo lo

que necesita.

En esta tendencia de especialización hay dos conceptos importantes.

Uno es la ventaja absoluta, que ocurre cuando un país es el único

en el mundo que puede proveer algún producto especíico o lo puede producir al precio más bajo. El otro es la ventaja comparativa, que

ocurre cuando un país puede proveer un artículo con mayor eiciencia y a un precio más bajo que lo puede hacer con otros artículos. Los

países generalmente exportan aquellos artículos en los que tienen

mayor ventaja comparativa e importan aquellos en los que tienen

menor ventaja comparativa.

Aunque ya se ha dado por terminado el socialismo, en esos países

hay otra mentalidad: tratan de ser autosuicientes. En ellos las ventajas no económicas -como el nacionalismo, la amenaza de represalias o

la estrategia militar- predominan sobre las ventajas económicas de

la especialización.

Los países con mayor Producto Nacional Bruto per cápita son1. Suiza2. Japón.3. Noruega.4. Estados Unidos.5. Suecia.6. Finlandia.7. Alemania.8. Dinamarca. 9. Canadá.10. Francia.

Para Estados Unidos el abasto energético es considerado como estratégico. Por ello en ese sector se sigue la política de ser autosuicientes.


3.4.2. Bloques económicos

Como ya se mencionó, en la actualidad el comercio mundial está

más determinado por regiones económicas que por países. Los tres

bloques más deinidos son los siguientes:

La Cuenca del PacíicoLas economías dominantes son la japonesa y las de los Cuatro

Tigres: Corea del Sur, Taiwan, Singapur y Hong Kong. Otros países que componen a este bloque son Tailandia, Malasia, Indonesia, Las

Filipinas y China.

La importancia de este bloque ha aumentado recientemente, se

espera que para el año 2000 su contribución al Producto Nacional

Bruto del mundo suba a 25%, del 20% que tenía en 1991. Sus

promedios de crecimiento han sido consistentemente más altos que

los que se experimentan en otras regiones.

Unión Europea (UE)

Es el mejor ejemplo de una integración exitosa de naciones. Su fuerza

radica en la disposición de sus miembros para lograr una verdadera

coordinación económica entre sus miembros y un balance entre los

intereses comunes y los nacionales. La UE participa con el 28% del

Producto Nacional Bruto mundial, 40% de las exportaciones y 39%

de las importaciones.

Su origen se remonta a 1957 con el Tratado de Roma siendo sus

miembros originales Bélgica, Francia, Italia, Luxemburgo, Holanda y

Alemania Occidental. Para 1987 ya se habían agregado Gran Bretaña,

Irlanda, Dinamarca, Grecia, España y Portugal. En la UE no se

incluyen todavía a las naciones de Europa Oriental que recientemente

han abierto sus economías. Europa es la región de origen de algunas

de las compañías más poderosas en inanzas, alta tecnología, automóviles y transporte. Dentro de la UE el lujo de mano de obra y de capital casi no tiene restricciones. En la última década ha habido

fusiones y adquisiciones de compañías, como la de la compañía

alemana de electrónica Siemens y General Electric Company de

Gran Bretaña, que hará que este bloque sea particularmente fuerte

en el próximo siglo.

Tratado de Libre Comercio de Norteamérica

Apenas en vigor en esta década este Tratado, incluye a Canadá,

Estados Unidos y México. Aún no ha alcanzado una integración

Según Wataru Hiraizumi: «Japón

no va a cambiar. Nos encanta

trabajar duro y a ustedes los

estadounidenses no. El resultado

es que nosotros seguiremos

trabajando duro y amasaremos

enormes superávits monetarios.

Compraremos sus tierras y ustedes

vivirán ahí, pagando renta».

CAPITULO 3 81

económica real, pero ofrece verdaderas oportunidades de

competitividad internacional para sus países miembros, al incluir al

mercado estadounidense, actualmente el más importante del mundo.

La economía de Estados Unidos atrae inversiones de todo el mundo,

y pese a algunos problemas, como la pérdida de 600,000 puestos

de trabajo en la industria automotriz en los 70’s y 80’s debido a las

importaciones de autos japoneses, la sociedad norteamericana se

mantiene como una de las más aluentes del mundo. Las regulaciones para el comercio entre los tres países ha disminuido y se espera que

el TLC cobre mayor importancia en los próximos años.

3.4.3. Parámetros internacionales de calidad

La interdependencia entre los países ha creado la necesidad de

organismos de coordinación para diferentes aspectos del intercambio

internacional. Algunos de los más importantes son el GATT (siglas

en inglés del Acuerdo General de Aranceles y Comercio), que tiene

como inalidad reducir las barreras al comercio internacional. El Fondo Monetario Internacional, que hace préstamos a economías

que se están reestructurando o que enfrentan problemas severos de

inestabilidad, además de coordinar la respuesta del mundo inanciero a los problemas causados por el endeudamiento externo y el Banco

Mundial que se creó para que los países europeos tuvieran acceso

al dinero necesario para la reconstrucción después de la Segunda

Guerra Mundial, y que ahora promueve el fortalecimiento de las

economías de los países del tercer mundo ofreciendo préstamos a

intereses accesibles.

A otro nivel, la Organización Internacional de Normalización

(International Standard Organization) ha trabajado para emitir una

serie de guías (parámetros) relativas a la calidad de servicios o

productos para su aplicación internacional. La aplicación de estas

normas no es obligatoria, en el sentido de que no hay una ley que las

exija, pero pueden convertirse en indispensables por exigencia de los

clientes. El conjunto de las normas proporciona un modelo que puede

evaluarse y dar lugar a una certiicación por parte de un organismo autorizado, que garantiza la calidad en los servicios o productos. Las

de uso más extendido son las normas 9000 a 9003, que son las que

se reieren a la relación cliente - proveedor.

ISO 9003 Aseguramiento de calidad en la etapa de control y pruebas

inales.

ISO: International Standard Organization.


ISO 9002 Aseguramiento de calidad en la etapa de producción e

instalación.

ISO 9001 Aseguramiento de calidad en las etapas de diseño,

desarrollo, producción, instalación y servicio de post-venta.

Hoy día es prácticamente un requisito el tener la certiicación que corresponda para acceder a ciertos mercados. Incluso algunas han

desarrollado sus propias normas y exigen su cumplimiento de parte

de los proveedores.

Ejercicio 3

1. La diferencia entre exportaciones e importaciones de un país se

llama: 2. Menciona dos productos en los que México tiene ventaja

comparativa

3. Menciona los tres principales bloques económicos:

RESUMEN

La globalización es una oportunidad de crecimiento para muchas

compañías, al dar acceso a los mercados de otros países. En una

estrategia multidoméstica, las operaciones en distintos países

son independientes entre sí, mientras que en una global existe

interdependencia. Para que una compañía llegue a ser global debe

atravesar por diferentes etapas, comenzando como una empresa

doméstica, luego internacional, siguiendo como multinacional y

terminando en una empresa global.

Hay varias formas de estructura organizacional que ayudan al mejor

logro de objetivos de las empresas, particularmente la división

por productos y geográica. Pero las más grandes y avanzadas evolucionan a una forma caracterizada por dispersión geográica, disminución de reglas escritas y mayor dependencia en la cultura y

valores organizacionales, llamada heterarquía. Cuando las empresas

operan en varios países, es necesario tomar en cuenta algunas de

las características culturales de sus miembros. Existen algunas

investigaciones que comienzan a dar conocimientos útiles en este

campo.

Para lograr esta globalización de sus economías y empresas, los

países se han agrupado en bloques que han reducido las barreras

comerciales entre sus miembros, los más importantes son la Cuenca

CAPITULO 3 83

del Pacífico, la Comunidad Económica Europea y el Tratado

Norteamericano de Libre Comercio. Al aumentar la interdependencia

entre los países, se han creado organismos supranacionales que

ofrecen normas y lineamientos en varias actividades, principalmente

económicas y inancieras. La International Standards Organization

ha elaborado una serie de lineamientos de aceptación internacional

que describen los procesos y estándares de calidad de productos

o servicios, conocidos como ISO - 9000 ó 14000.

AUTOEVALUACIÓN

1. Cuando una compañía analiza las utilidades de sus plantas en

cada país por separado, se habla de una estrategia

2. A la tercera etapa del desarrollo de una empresa, en la que

comienza la construcción de instalación para la producción en

otros países y en donde las ventas en el extranjero alcanzan un

tercio de las totales se le llama:3. Si una persona te dice que trabaja en la División para América

Latina, ¿Qué diseño está utilizando su empresa?

4. ¿Cuál crees que sea la principal barrera para comunicación en

una compañía global?

5. Del análisis de las gráicas de evitación de la incertidumbre, distancia al poder y masculinidad-femineidad, ¿Cuál crees que

sea lo más atractivo de nuestro país y lo menos atractivo?

6. A la distancia que se percibe que debe existir entre el poder público

y el ciudadano común se le llama: 7. ¿Una persona con alta evitación a la incertidumbre, en dónde se

sentiría mejor, en una burocracia clásica o en una heterarquía?

8. ¿Cómo se le llama al bloque económico al que pertenece Japón

y los Cuatro Tigres?

9. ¿Qué signiican las siglas ISO?

RESPUESTAS

1. Multidoméstica 2. Multinacional 3. División geográica global4. El idioma 5. Abierta 6. Distancia al poder

7. En una hetararquía 8. Cuenca del Pacíico.9. International Standards Organization.


LECTURA COMPLEMENTARIA

A checklist for accepting a job abroad. en International Business.

GLOSARIO

Balanza comercial: Es la parte de la balanza de pagos de una

nación a la relación de las importaciones y exportaciones de

mercancías.

Balanza de pagos:: Registro sistemático de todas las transacciones de una nación con el resto del mundo. Incluye las compras y ventas

de bienes y servicios, donaciones, transacciones del Estado y

movimientos de capitales.

Estandarización: Mantener equivalencias en precios,

especificaciones del producto, distribución y estrategias de

promoción en todos los mercados en que opera la compañía.

Exportaciones: Bienes o servicios que son producidos localmente

y vendidos en otro país.

Franquiciar: Es un proceso de otorgamiento de licencia en la que

una compañía puede usar una marca, bajo las especiicaciones del franquiciador, a cambio de regalías.

Gestión: Proceso de hacer que se realice el trabajo por medio del

personal.

Integración económica: Puede ser considerada un proceso y

un estado. Como un proceso, comprende las medidas diseñadas

para abolir el trato diferencial entre organizaciones pertenecientes

a diferentes países. Como un estado es la ausencia de formas de

discriminación entre economías de países diferentes.

Importaciones: Bienes o servicios que han sido producidos en otro

país y vendidos localmente.

Subsidiaria: Empresa cuyo capital , o la mayoría de él, es propiedad

de otra compañía.

Transferencia de tecnología: Táctica usada por compañías que

no tienen el capital para invertir en la construcción de instalaciones

en otro país, o tienen algún otro impedimento para hacerlo. Lo que

hacen estas compañías es supervisar las operaciones u otorgar

una licencia para usar una marca y fabricar un producto a una

compañía local.

CAPITULO 3 85

BIBLIOGRAFÍA

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