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CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO
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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
En este capítulo se presenta el marco teórico de la investigación, con la
siguiente estructura: antecedentes de la investigación, bases teóricas y
sistema de variables.
1. Antecedentes de Investigación
Monzant (2010) realizó una investigación denominada “Estrategias
financieras y toma de decisiones en los institutos universitarios de tecnología
públicas del estado Zulia” para optar al título de MSc. En Gerencia
Empresarial) —Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, cuyo propósito
fundamental de la investigación se centró en determinar la relación entre las
estrategias financieras y la toma de decisiones en los institutos universitarios
de tecnología públicos del estado Zulia.
De la misma, se desprendieron como objetivos específicos los siguientes:
Identificar el manejo de activos, pasivo y patrimonio en los institutos
universitarios de tecnología públicos del estado Zulia, así como también
caracterizar las etapas en el proceso de la toma de decisiones, describir los
tipos de toma de decisiones aplicados y establecer la asociación entre las
estrategias financieras y la toma de decisiones en los institutos universitarios
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de tecnología públicos del estado Zulia. La investigación fue de tipo
descriptiva, correlacional de campo, con un diseño no experimental,
transeccional.
El investigador sustento teóricamente el estudio de la variable estrategia
financiera a través de los aportes realizados por Francés (2001); Saldivar
(2007); Hellriegel, Jackson y Slocum (2002); y para la toma de decisiones
Bateman Snell (2004); Chiavenato (2001); y Koontz y Weihrich (2004); entre
otros.
Las unidades de información la conformaron (10) sujetos que integran las
instituciones objeto de estudio. Para la recolección de datos, se llevo a cabo
la técnica de las encuestas, basadas en dos instrumentos fundamentados en
cuestionarios de escala de actitudes Lickert, el cual estuvo comprendido por
27 ítems para la variable estrategia financiera y 21 ítems para la variable
toma de decisiones, que fueron validados de contenido por cinco (05)
expertos, aplicando la validez discriminante. Para la confiabilidad el
coeficiente Alpha Cronbach, que arrojó un Rtt= 0,99 para estrategias
financieras y Rtt= 0,99 para toma de decisiones, indicando alta fiabilidad del
instrumento.
Por otra parte, para el análisis de los datos, se calculó la media aritmética
por indicador, sub dimensión y dimensión obteniéndose como resultado
desfavorable para las variables mencionadas, de acuerdo al baremo
seleccionado para el análisis. En lo referente al coeficiente de correlación, el
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método aplicado fue el de Pearson, arrojando un valor de 0.71; lo que
significa que existe una relación positiva fuerte entre las variables objeto de
estudio.
Con lo antes expuesto, se destaca la importancia del estudio de Monzant
(2010) para la presente investigación, ya que trabaja con la variable
estrategias financieras, visualizándola como una influencia positiva dentro de
las organizaciones, permitiéndole una venta ja competitiva, así como también,
servirá de base al contenido teórico presente, lo que evidencia que este
antecedente es de gran importancia al plantear diferentes aspectos
relacionados con la variable estrategias financieras, aportando elementos
fundamentales para el desarrollo ideólogo de este estudio.
Según Graterol (2010), en su trabajo titulado “Estrategias financieras y
calidad de servicio en las empresas marmoleras del municipio Maracaibo”,
para optar al título de Magister en Administración de Empresas de la
Universidad Rafael Urdaneta, la investigación tuvo como objetivo general
determinar la relación entre las estrategias financieras y calidad de servicio
en las empresas marmoleras del municipio Maracaibo.
La misma, comprende como objetivos específicos, diagnosticar la
situación actual de las empresas marmoleras, identificar las políticas
financieras aplicadas así como también identificar las dimensiones de la
calidad de servicio, caracterizar los elementos de satisfacción al cliente y
establecer la relación entre las estrategias financieras y la calidad de servicio
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en las empresas marmoleras del municipio Maracaibo.
El estudio se sustentó en las teorías de Dvoskn (2004); Dolors (2004);
Kenneth (2004); Garrido (2004); Stoner (2006); Francés (2005); entre otros.
Esta investigación se tipificó como de campo, correlacional, con un diseño no
experimental-transaccional o transversal. Su población fueron tres 3
empresas marmoleras ubicadas en el municipio Maracaibo del estado Zulia,
tomando en consideración a una muestra compuesta por personal de las
empresas y a clientes externos para la recaudación de la información.
La técnica de recolección de datos fue la encuesta, a través de un
cuestionario conformado por dos instrumentos, con escala de Likert. La
validez del mismo, se llevó a cabo por cinco 5 expertos en el área y la
confiabilidad se realizó a través de la formula de Alpha de Cronbach,
arrojando para la variable estrategias financieras 0.80 y 0.85 para la variable
calidad de servicio.
Para determinar la correlación entre las variables, se aplicó la formula del
coeficiente de Rho Spearman, arrojando una correlación 0.897, lo cual indica
que hay una relación positiva, muy alta y estadísticamente significativa entre
las variables objeto de esta investigación. Dicho de esta manera, el
mencionado estudio de Graterol (2010), es de relevancia para la presente
investigación, pues permite conocer aspectos teóricos importantes mediante
el análisis de una de las variables objeto de estudio: estrategias financieras.
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Como otra referencia útil como marco referencial, Alvarado (2010), realizó
un trabajo titulado “Estrategias Financieras y Competitividad en empresas
comercializadoras de materiales de construcción del municipio Jesús Enrique
Lossada”, para optar al título de Magister en Administración de Empresas de
la Universidad Rafael Urdaneta. La investigación tuvo por objeto determinar
la relación entre estrategias financieras y competitividad en empresas
comercializadoras de materiales de construcción del municipio Jesús Enrique
Lossada del estado Zulia, sobre la base de los enfoques teóricos de Gitman
(1999); De Lara (2002); Serna (2002); Díaz y López (2003); entre otros.
Dentro de los objetivos específicos de esta investigación se citan;
identificar las estrategias financieras utilizadas por las empresas
comercializadoras de materiales de construcción, así como también describir
estrategias de financiamiento, caracterizar las estrategias de inversión,
identificar los factores de competitividad y establecer la asociación entre las
estrategias financieras y la competitividad en las empresas comercializadoras
de materiales de construcción del municipio Jesús Enrique Lossada.
La investigación fue de tipo descriptiva, de campo, con un diseño no
experimental, transversal y correlacional. Con respecto a la población, se
tomaron como unidades informantes diez (10) sujetos, quienes cubrían el
papel de gerentes, administradores y supervisores del área financiera
adscritos a las empresas comercializadoras de materiales de construcción
del municipio estudiado.
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En relación a la recolección de los datos, la técnica utilizada fue la
encuesta y se diseñaron dos (2) instrumentos, basados en cuestionarios de
29 y 28 ítems, siendo validados por cinco (5) jueces expertos. La
confiabilidad se realizó a través del coeficiente de Alpha Cronbach, arrojando
un resultado confiable. Para determinar la correlación entre las variables, se
aplicó la fórmula del coeficiente de Spearman, arrojando un resultado
favorable de 0.74; lo que demuestra una relación estadísticamente positiva
entre dichas variables.
De este modo, se evidencia la importancia del trabajo de Alvarado (2010),
puesto que maneja teórica y prácticamente una de las variables en estudio:
Estrategia financiera, sirviendo por tanto de referencia fundamental para la
presente investigación. Cabe destacar que la misma, está íntimamente
relacionada con el presente estudio, pues analiza una de las variables y
aporta un referente teórico que permite ampliar su significado y a su vez,
realizar comparaciones sustentando aspectos importantes.
En el caso de Nava (2008), en su trabajo de investigación denominado
“Estrategias Financieras para las empresas del sector transporte terrestre del
área petrolera en el municipio Lagunillas”, para optar al título de MSc. En
Gerencia Empresarial de la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, cabe
destacar que la investigación tuvo como finalidad analizar las estrategias
financieras de las empresas del sector transporte terrestre para el personal
del área petrolera ubicada en el municipio Lagunillas del estado Zulia. Se
efectuó una revisión bibliográfica estructurada sobre las bases teóricas de
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diferentes autores como: Catácora (1998); David (2000); Álvarez (2003);
Redondo (2001); entre otros.
Sus objetivos específicos se basaron en describir las estrategias
financieras en el manejo de los activos de las empresas del sector transporte
terrestre para el personal de área petrolera ubicada en el municipio
Lagunillas del estado Zulia, examinar las estrategias financieras en el manejo
de pasivos y caracterizar las estrategias financieras en el manejo de capital
de las empresas del sector transporte terrestre para el personal de área
petrolera ubicada en el municipio Lagunillas del estado Zulia.
La investigación, se caracterizó por ser de tipo descriptiva, de campo, con
un diseño no experimental, transeccional, tomándose como unidades
informantes un total de quince (15) personas que forman parte del área
administrativa de las empresas del sector transporte terrestre, los cuales
presentan rasgos que permiten distinguir los sujetos que proporcionan los
datos para analizar y establecer los aspectos relevantes de la variable en
estudio.
La técnica de recolección de datos fue la encuesta y el instrumento
consistió en un cuestionario estructurado, constituido por 37 ítems, los cuales
tienen la posibilidad de respuestas de Escala tipo Lickert. El mismo fue
validado por cinco (5) expertos y la confiabilidad fue medida a través del
coeficiente de Spearman – Brown (dos mitades) arrojando un 99. Por otra
parte, el procedimiento de los datos se llevo a cabo mediante la técnica de
estadística descriptiva.
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Los resultados arrojados permitieron concluir que existe un moderado
nivel por parte del personal de la empresa para llevar a cabo el manejo de
activos, pasivos y capital, por lo que se recomienda diseñar un programa de
financiamiento para apoyar planes de crecimiento e inversión. Finalmente, la
investigación de Nava (2008) es de valiosa consideración para la presente
investigación pues aporta conocimientos teóricos importantes para su
desarrollo y por ende enriquece la revisión bibliográfica.
De acuerdo con Parra (2008), en su trabajo titulado “Estrategias
Financieras aplicadas en las Empresas Cerveceras del estado Zulia”, para
optar por el título a MCs. en Gerencia Empresarial, de la Universidad Dr.
Rafael Belloso Chacín, la investigación tuvo como propósito analizar las
estrategias financieras aplicadas por las empresas cerveceras del estado
Zulia y como objetivos específicos identificar los factores clave de éxito que
permiten optimizar el manejo de las estrategias financieras de las empresas
cerveceras de la región zuliana, identificar las políticas de financiamiento,
describir las estrategias de inversión, caracterizar las estrategias de
financiamiento en relación al tiempo y determinar la estructura de capital de
las empresas cerveceras de la región zuliana.
Sus bases teóricas se sustentaron con los autores: Ortiz (2005); Gitman
(2000); Besley y Brigham (2001). El estudio fue de tipo descriptiva,
transversal de campo, con un diseño no experimental, transeccional-
descriptivo. La población estuvo conformada por las mediciones del análisis
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de las estrategias financieras en las empresas cerveceras de la región
zuliana, después de la aplicación del censo poblacional, que permite evaluar
todas las unidades de análisis, objeto de estudio.
Por otro lado, se tiene que la técnica de recolección de datos fue la
encuesta y el instrumento se basó en un cuestionario de 58 ítems y cuatro
alternativas de respuestas, siendo validado por un juicio de cinco (5)
expertos, aplicando un análisis discriminante de ítems. La confiabilidad fue
de 0.94. Los resultados fueron procesados mediante la estadística
descriptiva, específicamente las medidas de tendencia central y variabilidad.
Se concluye, que las empresas buscan nuevas modalidades de
financiamiento que le permitan incrementar su capital de trabajo, evaluando
las inversiones que realiza, tomando en cuenta las nuevas tendencias en
relación a materia financiera, con el fin de realizar posibles restructuraciones
a favor de políticas internas establecidas por la gerencia.
El trabajo de Parra (2008), acerca de estrategias financieras es de
información válida para la conformación de las bases teóricas, ya que se
obtuvieron resultados favorables de la variable estudiada, lo cual es valioso a
la hora de abordar y comparar los resultados que se esperan obtener en la
presente investigación.
Siguiendo este orden de ideas, y en línea con una de las variables de la
investigación, según Revista de las Sedes Regionales, vol. IX, núm. 16,
2008, pp. 135-146 de la Universidad de Costa Rica y de acuerdo a
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Hernández (2008) en su artículo “Estrategia Financiera Dinámica con Teoría
de Opciones Reales”, entender en que consisten las opciones de abandono y
poder cuantificarlas des de un punto de vista financiero, puede marcar la
diferencia entre acepar o rechazar un proyecto.
El artículo plantea un caso modelo que da clave prácticas de cómo aplicar
esta herramienta financiera como complemento en los procesos de
valoración y presupuestación. Criterios como el VAN conducen a error al
apoyar la toma de decisiones en materia de evaluación de proyectos pues
omiten por completo el valor de la flexibilidad operativa contenida en las
futuras estrategias de negocios. Sus basamentos teóricos están sustentados
en los aportes de Amram (1999); Brealey (2006); Damodaran (2003); entre
otros.
El mencionado resumen, ofrece a la investigación información científica
acerca de la variable Estrategia Financiera, derivada de las indagaciones
realizadas por el conjunto de expertos del área del saber a que se hace
mención, proporcionando además, la potenciación de la calidad de la
información que el mismo contiene para nutrir el presente estudio.
A continuación, se muestran los antecedentes de la segunda variable
objeto de análisis. Hay que aclarar que para el estudio de la misma, se
abordarán temas relacionados puesto que el tema del control estrategico ha
sido poco estudiado y no hay investigaciones específicas al respecto:
Troconis (2010) realizó un trabajo de investigación denominado “Gerencia
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estratégica y Control de Gestión en empresas del sector petrolero de
Venezuela”, para optar al título de Magister en Administración de
Empresas—Universidad Rafael Urdaneta.
La mencionada investigación tuvo por objeto determinar la relación entre
la Gerencia Estratégica y el Control de Gestión empleado en el área
administrativa de las empresas del sector petrolero y sus objetivos
específicos se basaron en describir los procedimientos empleados para el
desarrollo de la planificación estratégica, identificar las actividades
gerenciales realizadas como fundamento en la planeación de la gerencia
estratégica, describir los tipos de control de gestión empleados, examinar los
mecanismos de control de gestión imperantes en el área administrativa de
las empresas del sector petrolero y finalmente, establecer la asociación entre
la gerencia estratégica y el control de gestión en el área administrativa de las
empresas del sector, objeto de estudio.
Para la investigación, se tomaron como referencias los planteamientos
teóricos de los autores: Serna (1999); David (2000); Munch, Galindo y García
(1999); Chiavenato (2001); entre otros. La misma se tipificó de campo, con
un diseño no experimental, transversal, correlacional, empleándose la
técnica de la encuesta a través de dos (2) instrumentos de recolección de
datos, basados en cuestionarios, dirigidos al personal adscrito a la Gerencia
Administrativa y de Finanzas de las empresas objeto de estudio, constituidos
por 30 y 29 ítems, con cinco alternativas de respuestas.
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En lo que se refiere a la confiabilidad, para el instrumento de la variable
Gerencia Estratégica, se ubica en 0.973; y para la variable Control de
Gestión el valor fue de 0.962, ambos próximos a 1.00; que corresponde a un
coeficiente de correlación positiva perfecta. Los resultados permitieron
determinar que existe una alta asociación entre las dos variables, objeto de
estudio, por lo que la variación de una de ellas, influye en el valor que puede
tomar la otra, reflejando una dependencia entre ellas.
Por otro lado, esta investigación contribuye a afianzar los conceptos
principales de una de las variables objeto de estudio, al servir de
antecedente y proporcionar lineamientos metodológicos para precisar la
selección de autores y estructurar la fundamentación teórica con la cual
sustentar el análisis de la variable a que se hace mención.
Otra referencia que sirve de base a la presente investigación es la de Díaz
(2009), quien llevó a cabo un trabajo de investigación denominado “El
Control de Gestión en la Administración Pública Venezolana”, para optar al
título de Magister en Administración de Empresas- Universidad Rafael
Urdaneta. La misma, tuvo por objeto determinar el Control de Gestión en la
Administración Pública Venezolana y fue sustentada con las teorías de los
autores Amant (1998), Anthony (2004), Mira (2006), documentos del Centro
Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD), entre otros.
El estudio tuvo como objetivos específicos; identificar el modelo de control
de gestión asumido por los entes descentralizadores de la administración
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pública del municipio Maracaibo del estado Zulia, así como también,
caracterizar los elementos que debe integrar el control de gestión y
determinar los indicadores a fin de establecer un modelo que pueda
estructurar el proceso de control de gestión en los entes de la administración
pública del municipio Maracaibo.
La investigación se tipificó como de tipo descriptiva, de campo, con un
diseño no experimental transeccional, las unidades informantes la
constituyeron diez sujetos; cinco administradores y cinco directores a cargo
del manejo de los entes descentralizados en el municipio Maracaibo del
estado Zulia. Su técnica de recolección de datos fue la encuesta y el
instrumento un cuestionario con respuestas múltiples. La validez de dicho
instrumento se llevo a cabo por cinco expertos, la confiabilidad se realizó a
través de la fórmula de Alpha Cronbach, arrojando un grado de confiabilidad
para la variable Control de Gestión de 0.855.
Los resultados revelaron que aunque no de forma adecuada, siempre
desarrollan y se aplican modelos de control de gestión, en cuanto a los
procedimientos de monitoreo para asegurarse de que se está avanzando
hacia los objetivos y metas previstas y si se ponen en práctica los elementos
e indicadores que muestran la eficacia o no de las actividades del sector.
Dicha investigación ofrece información válida para la conformación de las
bases teóricas del presente estudio, dado que la misma permite respaldar el
análisis de la variable, objeto de análisis.
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Por su parte, Chacín (2008) llevo a cabo un trabajo llamado “Gerencia
Estratégica financiera y control de gestión en organizaciones del sector
Eléctrico de Venezuela”, para optar al título de Doct. En Ciencias
Gerenciales- Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín.
La investigación se realizó con el propósito de determinar la relación entre
la gerencia estratégica financiera y el control de gestión en organizaciones
del sector eléctrico de Venezuela. Adicional a esto, se plantearon como
objetivos específicos identificar las estrategias corporativas relacionadas con
la gerencia estratégica financiera del sector objeto de estudio, caracterizar la
gestión financiera del capital de trabajo, caracterizar el entorno del control de
gestión y las etapas del mismo, relacionadas con la gerencia estratégica
financiera y establecer el tipo de asociación que se genera entre las dos
variables, objeto de estudio, en organizaciones del sector eléctrico de
Venezuela.
Para ello, se revisaron los postulados de Ortiz (2005); Berman (2003);
Besley (2002); Longino (2005), en relación con la gerencia estratégica
financiera; y Anthony y Govindajaran (2003); Serna (2001); Amant (2003);
Lorino (2002), para el control de gestión. El estudio fue de tipo correlacional
con un diseño de campo, no experimental-transeccional. Las unidades
informantes la constituyeron cuarenta sujetos pertenecientes a la gerencia de
finanzas de las empresas ENELVEN, CADAFE, EDELCA, ENELBAR Y EDC.
Para la recolección de información, se empleó la técnica de la encuesta y
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se aplicó un instrumento con escala Likert de 26 ítems para la variable
gerencia estratégica financiera y 20 ítems para el control de gestión, el cual
fue sometido a la validez de contenido a través del juicio de diez expertos, a
la validez de consistencia interna mediante el calculo de t de student, y se
midió su confiabilidad aplicando el coeficiente Alpha Cronbach, la cual fue
muy alta (0,91) para la gerencia estratégica financiera y (0,86) para el control
de gestión.
Los resultados se analizaron según un baremo previamente establecido y
se calculó la correlación mediante el coeficiente Pearson (r= 0,32). Se pudo
concluir que existe un nivel de relación bajo y positivo entre las dos variables,
objeto de estudio, en organizaciones del sector eléctrico. Asimismo, se
determinó la disposición hacia la caracterización de entorno y etapas del
control de gestión basado en el comportamiento de las organizaciones,
planeación estratégica y la implantación de indicadores que permitan evaluar
y diagnosticar desviaciones de las actividades funcionales de la gerencia
estratégica financiera.
Con lo antes expuesto, se enfatiza la importancia de la investigación de
Chacín (2008) para el presente estudio, puesto que trabaja con una de las
variables, objeto de disertación, el control; y proporciona el fortalecimiento de
los aportes teóricos relacionados con la misma, así como también,
información certera y confiable a futuros investigadores en el área.
Según Delgado (2008), en su trabajo llamado “Control Presupuestario de
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las Universidades Públicas del estado Zulia”, para optar al título de MSc. en
Gerencia Empresarial- Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, el propósito de
la investigación fue analizar el control presupuestario de las Universidades
Públicas en el estado Zulia y poder identificar el marco legal presupuestario
del sector, describir los tipos de control presupuestario, examinar las normas,
los procedimientos y las políticas de control presupuestario en las
Universidades Públicas del estado estudiado.
Dicha investigación, se fundamentó en las teorías sobre el control
presupuestario propuestas por Burbano (2005); Cárdenas y Nápoles (2002);
Cepeda (2000) Catácora (1997), entre otros. La investigación fue de tipo
aplicada y descriptiva, con un diseño no experimental-transeccional
descriptivo, sobre una muestra constituida por treinta y cuatro (34) unidades
poblaciones pertenecientes a los departamentos de administración y
planificación de las instituciones, objeto de estudio.
Se utilizó como técnica de recolección de datos la encuesta y como
instrumento un cuestionario, conformado por cuarenta y cinco (45) ítems con
el objeto de recopilar la información referida a la problemática, siendo el
mismo validado por cinco (5) expertos y cuya medición de confiabilidad se
decidió utilizar Alpha Cronbach y División por mitades (Spearman Brown),
obteniéndose unos Rtt de 0,93 y 0,96 altamente confiables.
Los resultados obtenidos permitieron concluir que el control
presupuestario está orientado para su cumplimiento en estricto apego a la
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correspondiente normativa del estado venezolano, y se cumple con altos
niveles técnicos y procedimentales. De igual manera, esta investigación,
otorga fundamentación teórica con la cual sustentar la variable Control,
objeto de disertación, al presente estudio, lo que le convierte en una
herramienta ideal de guía para la estructuración de este trabajo.
De acuerdo a Montilla (2007), su investigación denominada “Sistema de
Control Interno tributario en el municipio Maracaibo”, para optar al título de
MCs. en Gerencia Tributaria, - Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, el
estudio se enfocó en analizar el sistema de control interno tributario en el
municipio Maracaibo, afianzándose en los fundamentos teóricos de Moya
(2006); Aguirre (2006); Navarro (2002); Bernal (2000); C.O.T (2001), entre
otros.
Sus objetivos específicos fueron analizar los elementos que integran el
sistema de control interno tributario en el municipio Maracaibo, así como
analizar políticas de apoyo, identificar los objetivos del sistema de control
interno y describir los mecanismos de evaluación del sistema de control
interno tributario en el municipio, objeto de estudio.
La investigación fue de tipo descriptiva con un diseño no experimental
transeccional descriptivo. Las unidades informantes la formaron diez (10)
trabajadores adscritos al personal gerencial y administrativo de los
organismos adscritos al Sistema de Control Interno tributario, realizándose un
censo poblacional. Los datos fueron recebados con una escala de Likert y
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recolectados a través de la técnica de la encuesta y la aplicación de un
instrumento, basado en un cuestionario de 34 ítems, validado por cinco (5)
expertos, con una confiabilidad de 0,9683.
Los resultados arrojados, indicaron que el sistema de control interno debe
adecuarse a las normas establecidas por la Contraloría General de la
República. El mismo, cumple los objetivos de promover la gestión de manera
eficaz, la protección de los activos y procurar información. Es importante,
acotar además, que este estudio ayuda al fortalecimiento del contenido
teórico acerca de la variable Control e impulsa a la investigación de
profesionales interesados en el área, así como también sirve de indicador
fundamental para la conformación del presente trabajo.
Por último, es conveniente anotar el trabajo realizado por Mejía (2006),
titulado “Sistema de Control para las pequeñas y medianas empresas”,
según la Revista de la Universidad Eafit, Nº 125, pp. 73-86; de Colombia. El
articulo resume que tradicionalmente la gran empresa ha invertido recursos
en el diseño de sistemas de control, mientras que en las pequeñas y
medianas, por el contrario, el control se ha realizado en forma intuitiva y
basándose en la experiencia.
Con este proyecto, se busca proponer a las Pymes una solución que le
permita desarrollar el Sistema de Control de una forma ágil y cercana a sus
necesidades, diferenciando sustancialmente este modelo de los aplicados en
las grandes organizaciones. Dicha investigación estuvo enmarcada en los
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aportes teóricos de los autores Conagra (1999); Kaplan (1998); Sánchez
(2000), entre otros.
El mencionado artículo representa un valor agregado importante para la
presente investigación por cuanto analiza el sistema de control, haciendo una
disertación sobre el proceso de la variable mencionada apoyando de esta
manera la intención del investigador sobre la realidad de la aplicación de la
gestión del mismo en las organizaciones pertenecientes a la población objeto
de estudio.
Cada uno de los trabajos de investigación presentados afianza las bases
que permitirán establecer la importancia de las Estrategias Financieras y el
Control Estratégico dentro de las diferentes organizaciones y aporta
fundamentación valiosa al presente estudio y a futuras indagaciones en
relación con las variables mencionadas.
2. Bases teóricas
En el siguiente capítulo se presentan los argumentos teóricos de diversos
investigadores que presentan una relación con las variables de estudio:
estrategia financiera y control estratégico, de tal forma que sirva para una
mejor compresión al objeto de estudio, siendo un soporte fundamental en la
investigación, con la finalidad de permitir una mejor comprensión de la
problemática presentada.
2.1 Estrategia financiera
Según Díaz y López (2007), la estrategia financiera es aquella que forma
parte de las estrategias de tercer nivel, o funcionales, y se define como la
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elección de los caminos a seguir para el logro de los objetivos financieros.
Como subestrategia que es, debe estar en consonancia con la estrategia
general y con las de las otras áreas funcionales. Lo antes expuesto, conlleva
no solo a centrarse en aspectos financieros sino, también a estar ligada al
interés de los accionistas, a los mercados y en la medida de su poder sobre
la empresa también debe tener en cuenta tanto a los participantes internos
como a los externos.
Partiendo de la afirmación anterior, Díaz y López (2007), indican que la
estrategia financiera participa de un grado de complejidad que, es común al
concepto de estrategia, debido a la serie de elementos que la condicionan y con
los que tienen que evaluarse; lo que pone de manifiesto los aspectos relevantes
de la misma:
• La estrategia financiera, como toda subestrategia, debe estar en
consonancia con al estrategia general.
• La estrategia financiera se centra en los aspectos financieros de las
decisiones estratégicas y, por tanto, ligados al interés de los accionistas y a los
mercados financieros y debe tener en cuenta a los participantes internos y
externos.
• La efectividad de la estrategia financiera se mide por su contribución al
objetivo de la empresa. De manera que, si el objetivo general es la creación de
valor, será necesario analizar el papel que la función financiera desempeña en
la cadena de valor.
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Finalmente, la estrategia financiera se incluye dentro de las actividades de
apoyo, (llamadas de infraestructura), y es fácilmente controlable, ya que la
cuantificación de los resultados se hace en la misma medida que el objetivo de
la empresa, esto es, en términos monetarios.
Por otro lado, Reyes (2008) p. 102 define las estrategias financieras como:
Aquellas que deberán estar en correspondencia con la estrategia maestra que se haya decidido a partir del proceso de planeación estratégica de la organización. Consecuentemente, cada estrategia deberá llevar el sello distintivo que le permita apoyar el cumplimiento de la estrategia general y con ello la misión y los objetivos estratégicos.
Para este autor, los aspectos claves responden a las estrategias y/o
políticas que desde el punto de vista financiero deberán regir el desempeño
de la empresa, las que pudieran agruparse, dependiendo del efecto que se
persiga con éstas, en el corto o largo plazo. Todo dependerá, de las
decisiones de los directivos y de las cantidades de recursos que posea la
organización.
Desde el punto de vista de Certo (2002) los especialistas en finanzas
contribuyen a la formulación de una estrategia al valorar el impacto potencial
sobre el beneficio de diversas estrategias alternativas, tales como el análisis
del valor actual y al evaluar la situación financiera del negocio, lo que
conduce a dar respuestas a preguntas fundamentales que impulsan a la
elaboración de la mencionada estrategia en una empresa.
Dicho autor establece además, que puede definirse brevemente a la
estrategia financiera como parte del proceso de planificación y gestión
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estratégica de una organización, que se relaciona directamente con la
obtención de los recursos requeridos para financiar las operaciones del
negocio y con su asignación en alternativas de inversión que contribuyan al
logro de los objetivos esbozados en el plan, tanto en el corto como en el
mediano y largo plazo.
De igual manera, Thompson y Strikland (2004) establecen que la
ejecución competente de una estrategia bien concebida no sólo es la receta
más confiable para el éxito organizacional, sino que también es la mejor
prueba de la excelencia administrativa. Así pues, el análisis y la elección de
estrategias buscan determinar las líneas de acción que ayudan a alcanzar de
mejor manera la misión y los objetivos de la organización y estar por ende en
consonancia con ellos.
Ahora bien, cualquiera que sea la estrategia general de la empresa, desde
el punto de vista funcional, la estrategia financiera deberá abarcar un
conjunto de áreas clave que resultan del análisis estratégico que se haya
realizado. Atendiendo a estas consideraciones el análisis del entorno
empresarial es de vital importancia para cualquier organización, pues da
respuesta a interrogantes que impulsan al desarrollo de los objetivos planteados
por las empresas.
2.2 Estrategia y objetivos financieros
De acuerdo al planteamiento de Díaz y López (2007), las estrategias en
definitiva, constituyen medios para alcanzar los objetivos financieros, que a su
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vez derivan de los generales de la empresa. La restricción, siguiendo con lo
dicho anteriormente, es que el objetivo financiero ha de ser compatible y
coherente con el objetivo global de la empresa y por tanto, la estrategia
financiera también deberá ser compatible con la estrategia global. El punto de
partida es, por tanto, la creación de valor o la maximización del beneficio como
objetivos generales más corrientes. El segundo nivel es el de los objetivos
financieros, los cuales habitualmente se concretan tanto en los de liquidez como
en los de rentabilidad.
Siguiendo este orden de ideas, de acuerdo a Certo (2002), la actividad
financiera se desarrolla siguiendo una gran variedad de estrategias que han de
ser compatibles con las estrategias globales y que se pueden inventariar
relacionándolas con los diferentes campos de decisión financiera. Para ello, el
gerente financiero tiene la responsabilidad de evaluar cada una de sus
decisiones en función de cómo se verá afectado el objetivo estratégico de la
empresa.
Del mismo modo, Certo (2002) indica que la gestión de los recursos de la
empresa dependerá, en primer término de los objetivos generales
perseguidos por la organización; pero si se trata de negocios lucrativos estos
objetivos generalmente son compatibles con la maximización del valor
invertido por los accionistas, y en general con la optimización de los intereses
de todos los actores involucrados en la empresa (accionistas, clientes,
proveedores, comunidad, gobierno), objetivo que en el largo plazo debe
40
conducir a esa maximización del valor, y que frecuentemente se convierte en
el propósito no solo del gerente financiero sino también del gerente general.
David (2008), añade que los objetivos financieros incluyen aquellos
asociados con el incremento de los ingresos y las ganancias, con mayores
dividendos, mejores márgenes de rendimiento, superiores ganancias por
acción, buen flujo de efectivo; entre otros; mientras que los objetivos
estratégicos contienen mayor participación en el mercado, tiempos mas
rápidos de entrega, lapsos mas cortos entre el diseño de un producto y su
lanzamiento, menores costos, liderazgo tecnológico, lo que demuestra que a
menudo ocurre en las empresas un intercambio tal entre dichos objetivos que
es necesario poner en práctica estrategias para tomar decisiones cruciales.
Finalmente, la mejor forma de conservar la ventaja competitiva a largo
plazo es buscar de manera incansable estrategias que fortalezcan la posición
del negocio de una empresa sobre la de sus rivales, mediante el empleo de
objetivos financieros que se enfoquen en primer lugar en el logro de los
objetivos estratégicos y segundo que mejoren la competitividad y fortaleza en
el mercado.
2.3 Tipos de estrategias financieras
Continuando con los planteamientos de Certo (2002), los sistemas de
remuneraciones a empleados, capacitación y actualización del personal, son
apenas algunas de las decisiones que debe tomar la gerencia de la empresa.
En ellas se involucra activamente el gerente financiero, evaluando los efectos
41
de éstas sobre los objetivos de la organización (plan estratégico) y la
maximización del valor en el largo plazo.
Todo ese conjunto interminable de decisiones son las que serán
delineadas en las estrategias financieras, las cuales, en términos generales,
estarán agrupadas en dos categorías: estrategias relacionadas con la
inversión (asignación de recursos) y estrategias de financiamiento (obtención
de recursos, incluyendo las decisiones relacionadas con el reparto de
dividendos), tanto en el corto como en el largo plazo y la gestión del efectivo.
La administración eficiente del efectivo, resultante de las estrategias que se
adopten con relación a las cuentas por cobrar, los inventarios y los pagos,
contribuye a mantener la liquidez de la empresa.
En definitiva, es importante establecer que estos aspectos serán claves
al momento de responder a las estrategias y políticas que desde el punto de
vista financiero deberán regir el desempeño de la empresa, las que pudieran
agruparse, dependiendo del efecto que se persiga con éstas, sea a corto o
largo plazo.
Para Van Horne (2001), el análisis de las estrategias financieras es el
método más utilizado para determinar las fortalezas y debilidades financieras
en una organización en las áreas de inversión, financiamiento y dividendos.
En este sentido, es importante señalar que las estrategias financieras son
igualmente aplicables a organizaciones con y sin fines de lucro, siendo de
esta manera esenciales para la formulación de estrategias.
42
Por su parte, Díaz y López (2007) establecen como tipos de estrategias
financieras aquellas que deberán abarcar un conjunto de áreas clave que
resultan del análisis estratégico que se haya realizado, exponiendo con ello,
los fundamentos de cada una de estas, tanto para el corto como el largo
plazo.
De acuerdo al planteamiento que precede, se señala que en las
empresas puede existir la falta de recursos, consecuencia de una deficiente
administración estratégica financiera, que impacta directamente en las
variables de evaluación de las finanzas como son la liquidez, rentabilidad y
estructura financiera. Por tanto, la estrategia financiera es un modelo de
decisión diseñado a corto y/o largo plazo que establecen las empresas para
con las condiciones internas hacer frente a las externas.
2.3.1 Estrategias de Inversión
Díaz y López (2007), señalan que se intenta establecer una pauta de
selección de inversiones, entre ellas; diversificar el riesgo, lo cual implica mayor
seguridad, prescindiendo de rentabilidad, por lo que respondería al objetivo de
liquidez, acometer o no inversiones arriesgadas, establecer unos determinados
valores de aceptación de criterios de inversión y dedicar sistemáticamente un
porcentaje de los recursos de tecnología.
Van Horne (2001), explica que las estrategias relacionadas con las
decisiones de inversión, también llamadas presupuestación de capital, se
43
refieren tanto a la asignación como la reasignación de capital y recursos a
proyectos, productos, activos, así como también divisiones de una
organización. Por otra parte, Ceballos (2010), añade que las estrategias de
inversión son caminos elegidos para obtener mejores rendimientos en las
inversiones realizadas. Éstas, dependerán del perfil del inversionista , sea
más conservador o arriesgado, del medio en que se van a realizar las
inversiones, de la situación económica presente, ya sea que exista recesión,
abundancia o crecimiento.
En síntesis, las estrategias de inversión se relacionan con el mayor o
menor capital disponible, la necesidad de obtener rendimientos tanto en el
corto como en el largo plazo, además del conocimiento y experiencia de
algún sector de mercado específico. Las mismas, se utilizan para mejorar el
impacto, no arriesgar demasiado y balancear el portafolio de inversión en
forma planificada.
2.3.2 Estrategias de Financiación
De acuerdo al planteamiento de Díaz y López (2007), se trata de instaurar
como se quiere que sea el pasivo de la empresa y dar una pauta a seguir en la
selección de las fuentes de financiamiento; es decir, mantener una determinada
proporción entre recursos propios y ajenos, conservando con ello un ratio de
apalancamiento estable, poseer estrategias de reservas, relacionado con la
política de dividendos, buscar autosuficiencia financiera e internacionalizar las
fuentes de financiación.
44
Amplía Van Horne (2001), que las estrategias referidas a las decisiones
de financiamiento determinan la mejor estructura de capital para la empresa
e implica examinar varios métodos por medio de los cuales la organización
puede reunir capital. Esto debe considerarse tanto en el corto como en el
largo plazo. Por su parte, Gitman (2003), plantea que el objetivo fundamental
del análisis de una estructura de financiamiento está referido a la
consecución de fondos entre varias alternativas trazadas, de forma tal, de
adecuar la misma a cifras que preserven en todo caso el valor total de la
empresa.
Así pues, las estructuras de financiamiento responden a las estrategias
financieras, las cuales son planes funcionales que apoya las estrategias
globales de la empresa, previendo suficientes recursos monetarios y creando
una apropiada distribución, lo que a su vez, generará un costo, el cual estará
representado por una tasa de interés, rentabilidad necesaria para que se
justifique el uso de esa fuente, resguardando como equilibrio el valor actual
de la organización.
2.3.3 Estrategias de Amortización
Siguiendo con los postulados de Díaz y López (2007), las estrategias de
amortización tienen que ver con el riesgo que la empresa está dispuesta a
asumir y con el beneficio, es decir, manejar métodos de amortización
dependiendo de lo que pretenda la organización, si minimizar el riesgo tratando
de amortizar a la brevedad posible las inversiones o maximizar el beneficio
tratando de alargar el plazo de amortización lo máximo posible.
45
Gitman (2003), indica que se habla de estrategias de amortización cuando
se distribuye un valor o un costo en determinado periodo de tiempo, a menudo
con el propósito de reducir el impacto del mismo en la economía, pudiéndose
tratar tanto del análisis de un activo como de un pasivo. Sea el caso que fuere,
en ambas circunstancias el objetivo es distribuir un valor en una duración de
varios periodos o lapsos de tiempo. Por tanto, es la mejor garantía para poder
financiar la renovación en el momento en que los activos depreciables lo
estén en su totalidad, bien por motivos técnicos o porque se encuentren
obsoletos.
Añade Sánchez (2008), que la amortización está ligada a condiciones de
largo plazo con lo cual impone la necesidad del establecimiento de estrategias
financieras ante posibles imprevistos y situaciones de mercado adversas. Los
fondos de amortización se relacionan con la situación de la organización. En
épocas de expansión, la función financiera de ésta resulta trascendental en el
proceso de crecimiento de la empresa, mientras que en etapas de depresión las
amortizaciones apenas juegan un papel importante en el conjunto financiero de
la compañía, debiendo acudir a otras fuentes para obtener una adecuada
rentabilidad.
En virtud de lo antes planteado, es importante manifestar que las decisiones
tomadas con respecto al destino de las estrategias de amortización dependerán
de la situación de la empresa y lo que la misma estaría dispuesta a asumir en el
momento. En este sentido, se toma el concepto de Díaz y López, pues los
46
mismos establecen los criterios a tomar en la minimización o maximización del
riesgo.
2.3.4 Estrategias de Dividendos
Para Díaz y López (2007), en este tipo de estrategias, se trata de decidir
que dividendo se va a repartir a los accionistas. Tiene mucha relación con las
políticas de financiación. Algunas de las estrategias posibles son: mantener un
dividendo constante, establecer una tasa de crecimiento anual y repartir siempre
el mismo porcentaje de beneficio. Adicionalmente, la definición en cuanto a la
retención y/o reparto de utilidades de la empresa habrá de realizarse con
sumo cuidado, tratando de no violentar la estructura financiera óptima ni los
parámetros de liquidez requeridos para el normal funcionamiento de la
empresa, y por ende, de sus objetivos estratégicos.
Siguiendo este orden de ideas, Van Horne (2001), establece que las
estrategias de decisiones de dividendos relacionan asuntos como el
porcentaje de ingresos que se paga a los accionistas, la estabilidad de los
dividendos pagados en el tiempo y la recompra o emisión de acciones. Tales
decisiones determinan la cantidad de financiamiento que se retiene en una
empresa en comparación con la cantidad pagada a los socios.
Por su parte, Reyes (2008), indica que las empresas definen su
estrategia de retención y/o reparto de utilidades conforme a determinados
aspectos, entre los que pueden mencionarse la posibilidad del acceso a
47
préstamos a largo plazo para financiar nuevas inversiones, la posibilidad de
los dueños de alcanzar mayor retribución en una inversión alternativa, el
mantenimiento del precio de las acciones en los mercados financieros en el
caso de las sociedades por acciones, entre otras cosas.
Dicho de esta manera, la estrategia con relación a la retención y/o
reparto de utilidades se encuentra estrechamente vinculada a la de
estructura financiera, pues esta decisión tiene un impacto inmediato sobre el
financiamiento permanente de la empresa, y provoca consecuentemente,
variaciones en la estructura de las mencionadas fuentes.
Sobre la base de las ideas expuestas, la definición en cuanto a las
estrategias de dividendos, habrá de realizarse con sumo cuidado, tratando
de no violentar la estructura financiera óptima ni los parámetros de liquidez
requeridos para el normal funcionamiento de la organización, y por ende, de
sus objetivos estratégicos.
2.3.5 Estrategias de Circulante
Establecen Díaz y López (2007), que dentro de estas estrategias están las
que tienen que ver con las políticas que se implantarán en lo referente a
almacenes; en función de las características del producto y el coste de los
almacenamientos, dependiendo este de si se quiere o no mantener un
determinado nivel de existencias; a conceder créditos a los clientes y a la
tesorería.
Para Reyes (2008), el capital de trabajo de la empresa está conformado
por sus activos circulantes o corrientes, involucrando con ello, la
48
administración eficiente de éstos, conjuntamente con el financiamiento
corriente o pasivo circulante. De allí que, desde una perspectiva financiera,
corresponde primeramente el establecimiento de las proporciones que
deberá tener la empresa con respecto a sus activos y pasivos corrientes en
general.
Van Horne (2001), añade además, que las estrategias financieras sobre
el capital de trabajo de la empresa habitualmente obedecen al criterio de
selección del axioma central de las finanzas modernas, a saber, la relación
riesgo–rendimiento. Cabe destacar que el criterio para la definición de las
estrategias de circulante apunta hacia la selección de aquellas fuentes que ,
combinando adecuadamente la relación riesgo – rendimiento adoptada por la
empresa en correspondencia con su estrategia de capital de trabajo,
proporcione el menor costo financiero total.
Es de vital importancia acotar la relevancia de las decisiones sobre el
efectivo de la empresa, las cuales son en gran medida resultantes de los
aspectos ya tratados con respecto a la estrategia sobre el capital de trabajo
de la empresa. Sin embargo, por su importante desempeño, generalmente se
les trata de manera específica, enfatizando en las políticas que deberán
seguirse con los factores condicionantes de la liquidez de la empresa, a
saber, los inventarios, los cobros y los pagos.
En definitiva, es importante resaltar la acotación de David (2008), quien
indica que muchas organizaciones, si no es que la mayoría, siguen al mismo
49
tiempo una combinación de dos o mas estrategias, pero una estrategia de
combinación podría ser excepcionalmente riesgosa si se lleva demasiado lejos.
Ninguna organización puede darse el lujo de seguir todas las estrategias que la
beneficien. Se deben tomar decisiones difíciles y establecer prioridades.
En síntesis, las definiciones de estos tipos de estrategias, se adoptan en
correspondencia con el análisis que se realice del desempeño de la empresa
durante periodos anteriores, de sus metas así como de sus proyecciones, del
comportamiento de los competidores, del sector y del grado de disposición al
riesgo de sus administradores.
2.4 Ejecución de estrategias financieras
Según David (2008), la ejecución de estrategias afecta a una organización
de arriba a abajo, por ende, repercute en todas las áreas funcionales y
divisionales de un negocio. Dicho de esta manera, es propósito así como
alcance de la empresa examinar todos los conceptos y las herramientas
importantes en dicha ejecución, evaluando con ello, diversas fases por donde
tiene que irse desarrollando la estrategia en cuestión.
De acuerdo a Robbins y Coulter (2005), la ejecución estrategias resulta sin
duda un elemento importante al momento de trazar por parte de cualquier
empresa el alcance de sus objetivos y ejecutar su misión, integrando las
metas mayores de una organización en sus relaciones con el entorno,
determinando la fórmula más exacta para la obtención de resultados
exitosos. Para ello, la mencionada estrategia deberá pasar por ciertas
etapas, las cuales irán describiendo la eficacia o no de ellas.
50
Para Díaz y López (2007), la ejecución de las estrategias financieras se
realiza cuando se actúa de acuerdo con ellas. Por tanto, la puesta en práctica
de una estrategia financiera tiene una doble faceta: la de actuar dentro de los
limites que establece y la de inspirar las acciones que se han de recoger en el
plan que ha sido diseñado.
Dicho de este modo, el ciclo referido a las estrategias, como todas las
decisiones en la empresa, cualquiera que sea su nivel, no se cierra hasta que
no han sido puestos en práctica, debiendo con su ejecución abarcar un conjunto
de áreas claves, lo que se sitúa el último tramo de la figura ilustrada a
continuación:
Figura 1. Ejecución de las estrategias financieras Fuente: Díaz y López (2007)
En resumen, la ejecución de estrategias implica tanto la reestructuración
como la reorganización de actividades internas de tal forma que estimulen y
recompensen los esfuerzos para lograr los objetivos planteados. Es por
ende, que la eficiencia de la ejecución de la estrategia de la organización así
51
como el desempeño resultante de la planeación va directamente relacionado
con el grado de participación y compromiso de todas las personas claves en
el proceso. Por tanto, sin una efectiva ejecución no hay estrategia que logre
sus resultados esperados.
2.4.1 Análisis estratégico
Díaz y López (2007) declaran que la organización parte de un diseño
institucional, acorde a su filosofía y sistema de valores, es decir, la misma
expresa lo que ella quiere ser, sentando su forma de relacionarse al entorno,
definiendo visiones, misiones y objetivos. Todo ello le permitirá determinar tanto
las oportunidades, amenazas, fortalezas como debilidades.
Por su parte, David (2008) manifiesta que la tendencia actual acerca de las
declaraciones de misión se basa en gran medida en los modelos de Peter
Drucker a mediados de la década de 1970, quien sostiene que plantear la
pregunta: “¿Cuál es el negocio?”, equivale a preguntar “¿cual es la misión?”. La
declaración de la misión, que constituye una manifestación duradera del
propósito que mueve a una organización y la distingue de otras empresas
similares, es una afirmación de la razón de ser de la organización, pues sabe
que quiere ser y a quien quiere servir.
Aunado a lo antes descrito, las organizaciones desarrollan además, una
declaración de la visión del negocio, respondiendo a la pregunta “¿Qué se
quiere llegar a ser?”. Por consiguiente, una declaración clara de la misión y la
visión resulta esencial para establecer objetivos, así como formular, implementar
52
y evaluar estrategias de la manera más eficaz, conduciendo con ello a que las
organizaciones sigan estrategias que cambien el curso de los acontecimientos y
forjen condiciones para desventaja de sus competidores, de manera que se
concentren sus fortalezas contra las debilidades que posean.
De igual forma, Serna (2008) establece que el diagnóstico estratégico o
análisis estratégico, sirve de marco de referencia para el análisis de la situación
actual de la compañía, tanto internamente como frente a su entorno. Para ello,
es indispensable obtener y procesar la información sobre el medio en que se
desenvuelve, con el fin de identificar allí las oportunidades y amenazas, así
como sobre las condiciones, fortalezas y debilidades internas de la
organización. El diagnostico estratégico incluye, por tanto, la auditoria del
entorno, de la competencia, de la cultura corporativa y de las fortalezas y
debilidades internas:
Figura 2. Diagnostico estratégico Fuente: Serna (2008)
53
En resumen, hacer un análisis estratégico implica considerar un cúmulo
de factores tanto externos como internos que influyen o pueden incidir sobre
la estructura, el funcionamiento y la identidad de una organización. Este
análisis debe trascender la coyuntura y proyectarse a mediano y largo plazo,
dado que las condiciones del entorno suelen cambiar en el transcurso del
tiempo.
Análisis Externo de la Organización
Explica Koontz (2002), que el ambiente externo presente y futuro de la
organización, debe evaluarse en términos de amenazas y oportunidades. Esta
evaluación gira en torno de la situación competitiva, así como de los factores
económicos, políticos, sociales, demográficos, avances tecnológicos, productos
y servicios en el mercado. En virtud de estos aspectos, se puede determinar
que estrategia es la más adecuada para la organización, ya que la buena
elección de la misma condicionará el éxito y la vida de la empresa, tanto a
mediano como largo plazo.
Describe David (2008), que el análisis externo, llamado también sondeo del
entorno o auditoria externa, se orienta tanto a identificar como sacar a la luz las
oportunidades y amenazas a las que debe enfrentarse una organización, lo que
permite formular las estrategias tendientes a aprovechar las mencionadas
oportunidades y a evitar o reducir el efecto de las amenazas. Se trata de ofrecer
un marco para recopilar así como evaluar información económica, social,
cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y
54
competitiva que afectan de manera significativa cada uno de los productos,
servicios, mercados y organizaciones en todo el mundo.
De la misma manera, Serna (2008), manifiesta que las organizaciones
pueden considerarse como unidades ecológicas, es decir, vistas como
organismos que tienen relaciones recíprocas con su entorno. El medio de una
organización, es la fuente de sus oportunidades y amenazas. Un gerente o
equipo gerencial estratégico encuentra en el medio en que se desenvuelve la
empresa nichos que se ajustan particularmente bien a los productos, servicios
así como a capacidades que ofrece. Igualmente, debe identificar elementos que
pueden ser nocivos e incluso destructivos para sus organizaciones. Para ello, se
aplica el perfil de oportunidades y amenazas (POAM), cuya metodología permite
valorar las mencionadas oportunidades y amenazas potenciales en la empresa.
En consecuencia, esta es una tarea continua y permanente para la alta
dirección de una organización, especialmente en un entorno que esta
cambiando en forma constante y turbulenta. Así, en el desarrollo de una
estrategia, el medio se refiere a los factores que están fuera de la organización.
Ello incluye las fuerzas, los eventos así como las tendencias con las cuales la
compañía interactúa. No obstante, esto puede estar influenciado por la
estrategia que se elija, teniendo un profundo impacto tanto en el negocio como
en su éxito potencial.
Análisis Interno de la Organización
Para el análisis interno, Koontz (2002), establece que éste es fundamental
para conocer de que medios, se disponen para fijar una u otra estrategia; se
55
trata en definitiva, de dar una visión en conjunto, sobre los recursos y todos los
medios principales de que se dispone la organización, así como de sus
habilidades para hacer frente al entorno externo. Para ello, la empresa deberá
hacer un diagnostico interno exhaustivo de la misma.
Cabe considerar el planteamiento de David (2008), que enuncia que la
auditoría interna se enfoca tanto en identificar como evaluar las fortalezas y
debilidades de una empresa en las áreas funcionales del negocio, incluidas las
de administración, marketing, finanzas, contabilidad, producción, operaciones,
investigación y desarrollo, así como los sistemas de información gerencial.
Es importante, hacer mención que la condición financiera a menudo se
considera como la mejor medida de la posición competitiva y del atractivo
general de una empresa para los inversionistas. La determinación de las
fortalezas y debilidades financieras en una organización es esencial para la
formulación eficaz de las estrategias. Los factores financieros frecuentemente
modifican las estrategias existentes, cambiando los planes de implementación.
De acuerdo a Serna (2008), existen varios procedimientos básicos que
pueden aplicarse para estructurar el sistema de auditoria organizacional y
diagnosticar el estado actual de la compañía. El perfil de capacidad interna de la
empresa (PCI) y el análisis de la vulnerabilidad son algunos de ellos. El primero,
es un medio para evaluar tanto fortalezas como debilidades de la compañía en
relación con las oportunidades y amenazas que le presente el medio externo. El
56
segundo, es un trabajo que desarrolla el nivel ejecutivo de la empresa y consiste
en tener una visión critica del diagnostico estratégico.
Sobre la base de estas afirmaciones, el desarrollo de una estrategia
comprende tres elementos clave: el primero, identificar una ventaja competitiva
o distintiva de la organización, es decir, algo que esta hace particularmente bien
y por tanto la distingue de sus competidores; el segundo, es encontrar una
posición de la empresa en un segmento del mercado compatible con su misión
y, el tercero es encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas competitivas,
las comparativas y los nichos que estén a su alcance.
2.4.2 Formulación de estrategias
En la observación de Díaz y López (2007), la cuantificación de los recursos
a utilizar y los resultados que se obtienen de cada una de las distintas
alternativas estratégicas facilita enormemente la formulación de las mismas.
Dentro de esta perspectiva, deben ser diseñadas estrategias corporativas y
competitivas como opciones a tomar en las diversas situaciones en las que se
vea inmersa la organización.
Para Hill (2002), la tarea de analizar el ambiente externo e interno de la
organización y luego seleccionar una estrategia adecuada generalmente recibe
el nombre de formulación de las estrategias. A esto le sigue el fundamento del
pensamiento estratégico, a través de la elección de la tipología de estrategia a
57
perseguir, sea ésta de carácter funcional, de nivel de negocios, global o de nivel
corporativo.
Cabe decir, que los proyectos estratégicos son el resultado de analizar tanto
las opciones estratégicas como darles prioridad a cada una de éstas,
seleccionando aquellas en las cuales debe tener un desempeño excepcional
como condición para lograr sus objetivos y por ende, su misión y visión. Los
mismos deben ser explícitos, consistentes, pocos, vitales así como dinámicos.
De la misma forma, los proyectos estratégicos tienen relación con los
respectivos objetivos, medidos a través de una matriz de correlación, que
permite un análisis de consistencia entre ellos.
Adicionalmente, Serna (2008) indica que definido el direccionamiento
estratégico de la compañía, realizado el diagnostico estratégico y el análisis
DOFA, deberán explorarse las opciones que la empresa tiene para anticipar
tanto sus oportunidades, amenazas, como sus fortalezas y debilidades. Dichas
opciones estratégicas deberán convertirse en planes de acción concretos con
definición de responsables.
Para llevar esto a cabo, es indispensable proyectar en el tiempo cada uno
de los proyectos estratégicos asignado los recursos indispensables, definir
claramente los objetivos y las estrategias de cada área funcional dentro de esos
proyectos, así como diseñar los planes de acción concretos ya mencionados,
los cuales se ilustran a continuación:
58
Figura 3. Formulación Estratégica Fuente: Serna (2008)
Por otra parte, se tiene que para el proceso de cada proyecto, deben
definirse las estrategias mediante las cuales se desarrollará, manteniendo así el
soporte como el logro de los objetivos de la empresa y de cada unidad de
trabajo, de manera que se lleven a cabo tareas que concreten las estrategias en
un plan operativo que permita su monitoria, seguimiento y evaluación.
Finalmente, la elaboración de los planes de acción debe conducir a elaborar
un presupuesto, dentro del horizonte definido que identifique y cuantifique los
recursos necesarios para su ejecución. Siendo así, utilizando las técnicas de
presupuestación, debe elaborarse un presupuesto de 3 a 5 años, dependiendo
del horizonte de tiempo de la planeación estratégica e incorporarlo en las
vigencias presupuestarias anuales de cada compañía.
2.4.3 Implantación de estrategias
De acuerdo a los criterios de Díaz y López (2007), la implantación de la
estrategia financiera, como las de cualquier otro tipo, es una actividad interna
59
que exige organizar, presupuestar, motivar, supervisar y dirigir para hacer que la
estrategia funcione en el sentido buscado. A grandes rasgos, para que la
implantación tenga éxito será necesario construir una organización capaz,
asignar recursos a las actividades estratégicamente criticas, instaurar políticas
que las soporten, establecer recompensas cuando se alcancen los objetivos,
crear una cultura empresarial que la sustente y finalmente, instalar sistemas de
información, comunicación y operativos.
Es importante acotar que, las estrategias son las líneas de acción que han
de ser seguidas, pero que ofrecen un amplio grado de libertad en la elección de
las acciones que han de materializarse en el plan. De ahí que al no ser acciones
concretas imperativas, se hace necesario que las estrategias sean entendidas,
aceptadas y tomadas como propias para aquellos que han de desarrollarlas.
Establecen Robbins y Coulter (2005), que implementar una estrategia
comienza con un esquema de participación auténtica que viene a transformar
la cultura, estructuras y sistemas de trabajo de la empresa. Se debe entender
la implantación como un proceso continuo de despertar organizacional, de
afianzar en la compañía un sentido estratégico compartido, un propósito, un
hábito de dar lo mejor como única posibilidad de éxito.
Señalan además los mencionados autores, que mientras la formulación
exitosa de la estrategia depende de la visión, el análisis del mercado y el
juicio empresarial, la implantación con éxito depende de trabajar a través de
otros, organizar, motivar, desarrollar una cultura, así como realizar sólidos
ajustes entre la estrategia y la forma como hace las cosas la organización.
60
Según David (2008), el análisis y la elección de estrategias buscan
determinar las líneas alternativas de acción que ayuden a la empresa a alcanzar
de la mejor manera su misión y sus objetivos. Las actuales estrategias, objetivos
y la misión de la empresa, junto con la información de la auditoría externa e
interna, brindan una base tanto para generar como evaluar posibles estrategias
alternativas.
Lo anteriormente descrito permite evidenciar como sin comprensión y sin
compromiso hacia la búsqueda del éxito de la organización, los esfuerzos para
la implementación de estrategias enfrentan problemas importantes. Implementar
las estrategias afecta a una organización de arriba abajo, repercute en todas las
áreas funcionales y divisionales de un negocio.
Ahora bien, el mismo autor sostiene que la formulación exitosa de la
estrategia no garantiza que la implementación de ésta tenga éxito. Ambas
tienen características diferentes. En una sola palabra, la implementación de una
estrategia quiere decir cambio, es por esto, que requiere de apoyo, disciplina,
así como del trabajo arduo de gerentes y empleados que estén motivados. Para
lograrlo, se incluyen temas como el ajuste de la estructura de la organización,
vincular el desempeño, crear un clima organizacional que propicie el cambio,
manejar relaciones políticas, crear una cultura de apoyo, adaptar los procesos
de producción, operaciones y administrar recursos humanos.
Sin duda alguna, establecer objetivos anuales, idear políticas y asignar
recursos son actividades básicas comunes en la implementación de la
61
estrategia de cualquier organización, haciendo la salvedad de que se darán
importancia a otros asuntos administrativos para el éxito de la etapa,
dependiendo del tamaño y el tipo de empresa.
Se acota además, que el proceso de administración estratégica termina con
la evaluación de la estrategia, la cual incluye tres actividades básicas: examinar
las bases subyacentes a la estrategia de una empresa, comparar los resultados
esperados con los reales, a través de estudio de desviaciones y el examen del
progreso realizado hacia los objetivos establecidos y tomar acciones correctivas
para asegurarse que el desempeño va de acuerdo a los planes.
Dicho de otra manera, tales actividades sirven para analizar las
conclusiones obtenidas durante el proceso de formulación de las estrategias,
examinar las acciones efectuadas durante la etapa de ejecución de ellas,
comparar los resultados logrados con los proyectados y efectuar los cambios
necesarios para el control de las operaciones.
Finalmente, se puede decir que esto obedece a la cooperación de los
gerentes funcionales y divisionales de una empresa. La naturaleza y el papel de
las actividades de marketing, finanzas, contabilidad, investigación y desarrollo
así como los sistemas de información gerencial determinan en gran medida el
éxito de una organización.
2.5 Factibilidad de las estrategias financieras
Según el criterio de Gitman y Joehnk (2005), la estrategia debe reunir una
serie de condiciones para poder responder a las pretensiones de la empresa,
62
debiendo satisfacer con ello, sus expectativas de rendimiento y riesgo. En cierto
modo, la factibilidad de la misma, lleva a poner de manifiesto la importancia del
destino de los fondos con la esperanza que generaran rentas positivas y su
valor se mantendrá o aumentará. Dicho de esta manera, la estrategia financiera
deberá combinarse con las otras estrategias de la empresa, tratando de
conseguir que la suma de rendimientos-riesgo de todas las partes satisfaga al
objetivo de creación de valor.
Establece Francés (2006) además, que cuando un inversionista (ya sea
accionista o acreedor) aporta un capital para financiar las operaciones de
una empresa, espera obtener como contrapartida un rendimiento lo
suficientemente atractivo para compensar el riesgo asumido en ese negocio.
Los recursos financieros son escasos, si se comparan con la cantidad de
alternativas de inversión que pueden existir en el mercado (local, regional,
internacional); ante esta escasez, los inversionistas pueden elegir entre
distintos tipos de negocios antes de decidir hacia donde dirigirán sus fondos.
Dos variables son determinantes al momento de tomar ese tipo de
decisiones: el rendimiento esperado en cada negocio, y el riesgo implícito en
sus operaciones.
Añade Van Horne (2001), que se debe tener en cuenta cómo evoluciona el
rendimiento-riesgo de la actividad de la empresa y sus distintas partes. Es por
ello, que la estrategia financiera debe tratar de compensar los desequilibrios que
se producen en la actividad no financiera, por ello, debe seguir una evolución
63
contraria, al principio de generar menos riesgo, tomando financiación con
capitales propios y a medida que transcurre el ciclo de vida de la actividad,
puede abordar estrategias financieras de mayor riesgo, como por ejemplo,
endeudándose.
En síntesis, una vez analizadas las definiciones anteriores y con el fin de
establecer de forma clara y precisa la determinación de la factibilidad de la
estrategia financiera, para el desarrollo particular de esta investigación se
considera el planteamiento de Francés (2006) como el más adecuado,
puesto que el mismo señala de manera más explicita los aspectos tomados
en consideración al momento de definir la factibilidad o no de la estrategia.
2.5.1 Rendimiento
Según Van Horne (2001), el concepto de rendimiento se refiere a los
ingresos que se reciben por una inversión, sumados a las variaciones en el
precio de mercado. Establece además Gitman y Joehnk (2005), que el
rendimiento tiene que ver con la recompensa de las inversiones, recibida como
una renta y/o aumento de valor.
Para Moyer, Macguigan y Kretlow (2005), el rendimiento se relaciona con
uno de los conceptos más importantes de las finanzas empresariales y se
refiere a lo que se espera obtener por encima de lo que se esta invirtiendo en el
mercado durante un periodo de tiempo estipulado. De este modo, se puede
decir, que es un medio adecuado de expresar el desempeño financiero de una
inversión.
64
Sobre la base de estas afirmaciones, la definición de rendimiento hace
énfasis en que el proyecto de inversión de una empresa genere suficientes
ganancias para recuperar el dinero invertido más unos recursos adicionales
para el inversionista, luego de haber incurrido en un periodo de incertidumbre
durante la duración del negocio.
2.5.2 Riesgo
Para Gitman y Joehnk (2005), el riesgo es la posibilidad de que la
rentabilidad de las inversiones actuales difiera de la esperada. Cuanto mayor
sea el rango de los posibles valores o rendimientos asociados a una inversión,
mayor es su riesgo. Añade Van Horne (2001), que éste, se define como la
variabilidad de los rendimientos en relación con lo que se espera recibir,
derivándose con ello, que es más arriesgado aquello que ofrece resultados más
variables, sean positivos o negativos.
Por su parte, Moyer y otros (2005), indican que una inversión está libre de
riesgos si se conocen con certeza los rendimientos de la inversión inicial. Por lo
tanto el mencionado concepto, supone la posibilidad de que ocurra algún
suceso desfavorable y se evidencie la variabilidad de los rendimientos
esperados.
Finalmente, cabe destacar que el riesgo es sinónimo de incertidumbre, que
es la dificultad de poder predecir lo que ocurrirá en el futuro. Sobre la base de
esta idea, en esta investigación se toma el planteamiento de Gitman y Joehnk
65
(2005), pues los mismos, explican de forma precisa que las decisiones se toman
con una expectativa de ganancias que a posterior se pueden realizar o no.
2.6 Control Estratégico
Para Certo (2002), el control estratégico es un tipo especial de control de la
organización que tiene por objeto el seguimiento y la evaluación del proceso de
administración estratégica para asegurar su adecuado funcionamiento. El
mismo, está orientado a garantizar que todos los resultados planeados a lo
largo del proceso de administración estratégica, se hagan realidad.
Desde el punto de vista de Hill (2002), el control estrategico es aquel que
permite la revisión y comprobación de los resultados obtenidos con las
estrategias implantadas. Adicional a este planteamiento, Serna (2008) p. 327, lo
define como “el proceso de monitoria permanente en la ejecución y ajuste
oportuno del plan estratégico”.
Por su parte, David (2008) amplia que la finalidad del control estratégico, es
ayudar a los altos directivos a lograr los objetivos organizativos mediante el
seguimiento y la evaluación del proceso estratégico de administración,
suministrando la retroalimentación imprescindible para determinar si todas las
etapas del mencionado proceso son apropiadas, compatibles y si funcionan
adecuadamente.
Definitivamente, los conceptos antes expuestos muestran como este tipo de
control permite establecer puntos de referencia, reglas, métodos y
66
dispositivos para medir la congruencia, el avance, la eficiencia, eficacia y
efectividad en el logro de las metas estratégicas y además recolectar la
información real de la empresa para la subsecuente toma de decisiones que
establecerán los ajustes.
2.7 Etapas del proceso de Control Estratégico
Señalan Robbins y Coulter (2005), que el proceso de control estratégico
consiste en tres etapas: la medición del rendimiento real, la comparación de
este con una norma y la toma de medidas administrativas para corregir
desviaciones o normas inadecuadas. El proceso de control, asume que ya
existen normas de desempeño; éstas son las metas específicas establecidas
durante el proceso de planeación estratégica y frente a las cuales se mide el
proceso de desempeño, tal como se muestra a continuación:
Figura 4. Proceso de control estratégico Fuente: Robbins y Coulter (2005).
67
Por otra parte, Newstrom (2007), amplifica que el proceso de control sigue
cuatro pasos esenciales. El primero, que es establecer los estándares de
desempeño, a menudo tiene lugar “fuera de cuadro”, es decir, los estándares en
ocasiones son fijados antes que el encargado del proceso llegue a la escena. El
segundo es la medición del desempeño, el tercero la comparación y por ultimo
la acción correctiva. Del mismo modo lo establecen Munch y García (2009),
colocando como secuencia de pasos necesarios para efectuar el control los que
aparecen en la siguiente figura:
Figura 5. Proceso de control estratégico Fuente: Munch y García (2009)
Según el planteamiento de Certo (2002), la esencia del control radica en
asegurar que las estrategias se desplieguen tal como se habían planeado y en
emprender las acciones correctivas que fueren necesarias si se produjeran
desvíos. En sí, el proceso del control estratégico en la organización comprende
tres pasos distintos pero interrelacionados. Por constituir un tipo especial de
control, estos pasos están estrechamente relacionados con el modelo más
general del control. Los mismos, consisten en medir el rendimiento de la
68
organización, compararlo con los objetivos y estándares, adoptando las
medidas correctivas que se estimen necesarias.
De lo anterior se desprende, que el proceso de control estratégico implica la
observación de las condiciones reales, su confrontación con los patrones y el
inicio de una retroalimentación que pueda utilizarse para coordinar la acción
empresarial como un todo, enfocar el verdadero rumbo y facilitar el logro de
los objetivos que se buscan. Para efectos de esta investigación, se tomará el
planteamiento de Certo (2002), pues el mismo señala de forma más precisa las
etapas de que éste se compone.
2.7.1 Medir el rendimiento de la organización
Establecen Robbins y Coulter (2005), que para determinar el desempeño
real, un gerente debe tener información de éste. Por lo tanto, la primera etapa
del control es la medición. Cuatro fuentes de información se usan con
frecuencia para medir el mencionado desempeño; éstas son la observación
personal, los informes estadísticos, los informes orales y los informes escritos.
En la mayoría de los casos la combinación de enfoques aumenta tanto el
número de fuentes de información como la probabilidad de obtener información
certera y confiable. La selección de los criterios erróneos puede ocasionar
consecuencias disfuncionales graves. Además, lo que se mide determina, en
gran parte, aquello en lo que las personas trataran de sobresalir.
Es importante acotar, que la mayor parte de los trabajos y actividades se
pueden expresar en términos tangibles como mensurables. Sin embargo,
69
cuando un indicador de desempeño no se puede expresar en términos
cuantificables, los gerentes deben usar medidas subjetivas. Aunque estas
tienen limitaciones importantes, son mejores que no tener estándares en lo
absoluto e ignorar la función de control.
Munch y García (2009), manifiestan que la medición de los resultados
consiste en medir la ejecución y los resultados mediante la aplicación de
unidades de medida, que deben definirse de acuerdo con los estándares. Los
modelos administrativos, de acuerdo con sus características propias, pueden
ser: cuantitativos y cualitativos.
De acuerdo al criterio de Certo (2002), para una mejor comprensión de las
medidas del rendimiento y de la manera de realizar tales mediciones es preciso
introducir al análisis las auditorías estratégicas, a través del diagnostico para
identificar cómo, dónde, con qué prioridad es preciso efectuarlas y los métodos
de medición de dichas auditorías. En vista de tal afirmación, se tomará el
planteamiento de este autor, pues define de manera más concisa la medición de
los resultados.
2.7.1.1 Auditoría Estratégica
Siguiendo el criterio de Certo (2002), la auditoría estratégica es el examen y
evaluación de las operaciones de una organización que están afectadas por el
proceso de administración estratégica. Su alcance, puede ser muy amplio,
haciendo hincapié en todos los aspectos propios de un proceso de
administración o puede ser más reducido enfocándolo desde un punto de vista
más limitado, poniendo de relieve algún aspecto concreto del proceso.
70
Por otra parte, la auditoria estratégica puede tener un carácter muy formal,
adhiriéndose estrictamente a lo establecido en las normas y procedimientos
vigentes de una organización, o muy informal, dejando a la discreción de los
administradores la decisión sobre las mediciones organizativas que hay que
aplicar y cuando hay que aplicarlas. Indica David (2008), que la auditoría
estratégica es un proceso sistemático para obtener así como evaluar
objetivamente las afirmaciones sobre los acontecimientos, para comprobar el
grado de correspondencia entre estas afirmaciones y los criterios establecidos,
por lo tanto, este es un proceso vital para la salud de la organización.
Serna (2008), amplifica que la auditoria estratégica permite conocer dónde
está la empresa y dónde debería estar dentro de un tiempo, para así, tender
los puentes necesarios para culminar con éxito los objetivos que se definan
en el Plan Estratégico. Siendo así, se trata de una herramienta que facilita
información tanto de las características como de las tendencias principales
tanto del entorno como del mercado en el que opera una empresa, obtener
un perfil de sus principales competidores así como profundizar en sus
capacidades y ventajas competitivas. Como resultado, se obtienen unas
conclusiones que resaltan debilidades, fortalezas, así como las amenazas a
las que se enfrenta y las oportunidades que debe aprovechar. Dichas
conclusiones son la base del diagnóstico de la empresa.
En resumen, el proceso de auditoría estratégica tiene por finalidad
identificar y revelar defectos e irregularidades que se pudieran detectar en
71
una organización o área de la misma donde se toman decisiones, incluso
hasta el nivel más bajo de supervisión, y sugerir medidas para corregir las
decisiones no satisfactorias.
2.7.1.2 Métodos de medición en la Auditoría Estratégica
Según el planteamiento de Serna (2008), el auditor verificará si la dirección
está obteniendo información pertinente a las decisiones y acciones que debe
emprender. David (2008), establece además, que esto requerirá un análisis
extenso de las necesidades de información, descritas a través del cotejo
cualitativo y cuantitativo, con el fin de evaluar la eficacia del sistema existente
para satisfacerlas, pudiendo combinar las técnicas de análisis aplicables a
una variable o grupo de hechos, sujetos a examen y evaluación, mediante
los cuales el auditor logra fundamentar su apreciación.
Por su parte, Certo (2002), establece que una manera de categorizar los
métodos de medición es dividiéndolos en dos clases: cualitativos, los cuales se
establecen subjetivamente y los aspectos que se evalúan son referentes a
ciertas cualidades y; cuantitativos, que son susceptibles de medirse en unidades
numéricas. Sin embargo, existen otros métodos que no se ajustan plenamente a
las dos categorías antes mencionadas, sino que representan una combinación
de ambos tipos.
A partir de estas afirmaciones, es posible hacer una reflexión acerca del
enfoque que de allí se desprende: es posible desarrollar dos perspectivas
72
importantes; la cualitativa y la cuantitativa; en el primera se entiende que la
cantidad es parte de la cualidad, además de darse mayor atención a la
profundidad de los datos obtenidos, mientras que en el enfoque cuantitativo,
lo importante es la universalización de los resultados.
2.7.2 Comparar el rendimiento organizativo con los objetivos y
estándares
Siguiendo con el planteamiento de Certo (2002), al elaborar estándares
organizativos que reflejen los objetivos de la organización, se llevan a cabo
patrones que sitúan el desempeño de la empresa en perspectiva. Por regla
general, se han de desarrollar estándares en todas las áreas de la compañía y a
las que se orienten los objetivos de la misma. De esta manera, el proceso de
fijación de dichos estándares ha suscitado un gran interés por la puesta en
práctica del benchmarking o establecimiento de puntos de referencia. La
mencionada técnica de control, compara una de sus funciones con el de otras
empresas con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores
prácticas y su aplicación.
De acuerdo a Munch y García (2009), una vez efectuada la medición y
obtenida la información, será necesario comparar los resultados medidos en
relación con los estándares preestablecidos. Para ello, Robbins y Coulter
(2005), establecen que la etapa de comparación determina el grado de variación
entre el desempeño real y el estándar, siendo por ende, fundamental determinar
73
el margen de variación aceptable en las actividades programadas. Si tales
desviaciones exceden de este margen se vuelve importante y requiere de la
atención del gerente.
Añaden además, los autores mencionados que es posible que la variación
sea resultado de un estándar poco realista, es decir, la meta pudo haber sido
demasiado alta o baja. En tales casos, el estándar es el que requiere acción
correctiva, no el desempeño. El problema más difícil es revisar un estándar de
desempeño hacia abajo. Si un empleado, equipo o unidad de trabajo le falto
mucho por alcanzar su meta, su respuesta natural será culpar a la meta por la
variación. Por su parte, puede ser cierto que cuando los estándares son
demasiado altos, ocasiona una variación significativa que incluso contribuye a
desmotivar a los empleados que son evaluados.
Sobre la base de tales afirmaciones, se concluye que lo importante en esta
etapa del control es determinar la coherencia de las actividades ejecutadas con
los estándares ya preestablecidos e identificar qué grado de variación tiene
estas en el desarrollo pleno del proceso llevado a cabo. Por tal motivo, se
adopta el criterio de Robbins y Coulter (2005) para la presente investigación.
2.7.3 Emprender acción correctiva necesaria
Para Certo (2002) p. 162, la acción correctiva se define como “un cambio en
las operaciones de la organización que asegure que pueda lograr sus objetivos
con la mayor eficiencia y eficacia y que funcionará ciñéndole a los estándares
74
establecidos”. De esta forma, puede ser algo tan simple como cambiarle el
precio a un producto o tan complicado como el despido de algún delegado
importante en la actividad.
De igual manera, Munch y García (2009), establecen que la utilidad
concreta y tangible del control está en la acción correctiva para integrar las
desviaciones en relación con los estándares. El tomar acción correctiva es
función de carácter netamente ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla, es de
vital importancia reconocer si la desviación es un síntoma o una causa.
Señalan Robbins y Coulter (2005), que si la fuente de variación del
desempeño es un trabajo insatisfactorio, el gerente deseara tomar medidas
correctivas. Como ejemplos de esta acción correctiva podría ser, el cambio de la
estrategia, la estructura, las practicas de compensación y los programas de
capacitación, el rediseño de empleos así como el despido de empleados. Ahora
bien, un gerente, que decide corregir el desempeño real necesita tomar otra
decisión: aplicar una medida correctiva inmediata o básica.
La medida correctiva inmediata, resuelve los problemas al instante para que
el desempeño retome su curso. Por su parte, la medida correctiva básica,
analiza cómo y por qué se desvió el desempeño, corrigiendo después la causa
de la desviación. No obstante, los gerentes eficaces analizan las desviaciones y
cuando los beneficios lo justifican se toman el tiempo para señalar las causas de
la variación.
75
Es importante destacar el aporte de Newstrom (2007), quien indica que
primero hay que encontrar la causa de la brecha (llamada discrepancia o
desviación del estándar). La acción correctiva comienza cuando se elimina o
reduce al mínimo esa causa. Tales inspecciones finales se aplican
principalmente a los resultados relativos a los productos y servicios generados.
En resumen, emprender acciones correctivas implica involucrar a todos los
responsables del proceso que en el momento se esté llevando a cabo y corregir
el desempeño real de esas personas en relación con lo que ya estaba
planteado, determinando la relevancia de las desviaciones encontradas y
empleando los correctivos necesarios. Por esta razón, para la presente
investigación se toma el planteamiento de Robbins y Coulter (2005), pues estos
autores enfatizan las decisiones a tomar en presencia de medidas inmediatas o
básicas.
2.8 Sistemas de Información en el Control Estratégico
Munch y García (2009), indican que para llevar a cabo la función de control
estratégico, se vale primordialmente de sistemas de información, por tanto la
efectividad del proceso dependerá directamente de la información recibida,
misma que debe ser oportuna, (a tiempo), confiable (exacta), válida (que mida
realmente el desempeño), con unidades de medida apropiada, fluida y que se
canalice por los adecuados canales de comunicación.
76
Según el enfoque de Robbins y Coulter (2005), la información es decisiva
para supervisar y medir el desempeño de una organización. Los gerentes
necesitan información correcta en el momento oportuno y en la cantidad
adecuada. De esta manera es importante establecer un Sistema de Información
de la Gerencia (SIG), el cual proporciona información necesaria de manera
regular. En teoría, este sistema puede ser manual o computarizado, aunque
todos los análisis actuales se centran en aplicaciones de cómputo. El término
sistema en un SIG implica orden, distribución y propósito.
Para a Certo (2002), un control estratégico satisfactorio necesita
alimentarse de información valida y confiable de las diversas medidas del
rendimiento de la organización. Para recopilar dicha información, prácticamente
todas las organizaciones ponen en práctica algún tipo de sistema formal de
información, estos pueden ser de dos tipos: el sistema de información de
administración (SIA) y el sistema de apoyo a las decisiones de administración
(SADA).
De acuerdo a los enfoques expuestos, recabar y validar información certera
requiere de la participación de todos los integrantes de la organización, desde el
nivel operativo hasta el gerencial. Dicho de esta manera, se necesita que todos
los departamentos de la empresa pongan en práctica un sistema que permita
obtener data confiable y así medir el desempeño.
2.8.1 Sistemas de Información de Administración (SIA)
Siguiendo el bosquejo de Certo (2002), un sistema de información de
administración es una función organizativa formal e informatizada destinada a
77
suministrar a los directivos la información que necesitan para su toma de
decisiones. Para su operación, se deben llevar a cabo seis pasos
interrelacionados, comenzando a recoger y a analizar los datos apropiados y a
difundir la información extraída de esos datos a los miembros pertinentes de la
organización, que suelen ser los altos directivos. Seguidamente, la alta dirección
planea así como pone en práctica actividades de control estratégico.
Finalmente, una retroalimentación continuada de los efectos obtenidos de la
ejecución de esas actividades y del funcionamiento del propio Sistema de
Información de Administración (SIA) debe guiar los esfuerzos para satisfacer
con más eficiencia y eficacia en el futuro las necesidades de información del
control en cuestión.
Por otro lado, Robbins y Coulter (2005), indican que un sistema de
información para ejecutivos es una herramienta de software, que provee a
los gerentes de un acceso sencillo a información interna y externa de su
compañía y que es relevante para sus factores clave de éxito. Su finalidad
principal es que el ejecutivo tenga a su disposición un panorama completo
del estado de los indicadores de negocio que le afectan al instante,
manteniendo también la posibilidad de analizar con detalle aquellos que no
estén cumpliendo con las expectativas establecidas, para determinar el plan
de acción más adecuado.
Para Gachet (2004), un sistema de información ejecutivo es una
herramienta de inteligencia empresarial, orientado a usuarios de nivel
78
gerencial, que permite monitorizar el estado de las variables de un área o
unidad de la empresa a partir de información interna y externa a la misma.
De esto se desprende, que este tipo de sistema tiene como finalidad principal
que el responsable de un departamento, así como de la compañía tenga
acceso, de manera instantánea, al estado de los indicadores de negocio que
le afectan, con la posibilidad de estudiar con detalle aquellos aspectos que
no estén cumpliendo con los objetivos establecidos en su plan estratégico u
operativo, y así determinar las medidas de contingencia más adecuadas.
En definitiva, se trata de una aplicación informática que muestra informes
y listados de las diferentes áreas de negocio, de forma consolidada, para
facilitar la monitorización de la empresa o de una unidad de la misma,
caracterizándose fundamentalmente por ofrecer al ejecutivo un acceso
rápido y efectivo a la información compartida, utilizando interfaces gráficas
visuales e intuitivas. Suele también, incluir alertas e informes basados en
excepción, así como históricos y análisis de tendencias.
2.8.2 Sistemas de Apoyo a las decisiones de Administración (SADA)
Para Certo (2002), un sistema de apoyo a las decisiones de administración
es un conjunto interdependiente de ayudas para la decisión mediante las cuales
los administradores toman decisiones relativamente desestructuradas y tal vez
no reiterativas. La computadora es el elemento principal del SADA, funcionando
como una herramienta analítica que presta ayuda en decisiones de apreciación.
79
Sin embargo, el SADA no pretende dictar la decisión del administrador o
imponer soluciones para problemas.
Aunado a esto, los altos directivos han de asegurarse que las variables
organizativas presentadas en la empresa sean tanto coherentes como
complementarias, estableciendo con ello, que los sistemas de compensación
fomenten la conducta apropiada dentro de la empresa, que la estructura
organizativa contribuya al logro de los objetivos estratégicos, los valores y
normas que definen la cultura de la organización sean coherentes con los
objetivos de la compañía y finalmente, que los sistemas de apoyo de la
información para seguir el rendimiento funcionen adecuadamente.
Por otra parte, Robbins y Coulter (2005), señalan que dado a que hay
muchos enfoques para la toma de decisiones y debido a la amplia gama de
ámbitos en los cuales éstas se toman, el concepto de sistema de apoyo a las
decisiones está basado en un computador interactivo, flexible y adaptable,
especialmente desarrollado para apoyar la solución de un problema de
gestión no estructurado para mejorar la calidad de las decisiones tomadas.
Gachet (2004), indica además, que los sistemas de soportes a las
decisiones de administración son herramientas de mucha utilidad en
inteligencia empresarial, pues permiten realizar el análisis de las diferentes
variables de negocio para apoyar el proceso de toma de decisiones de los
directivos. En primer lugar, admite extraer y manipular información de una
manera flexible, ayuda en decisiones no estructuradas, permite al usuario
80
definir interactivamente qué información necesita y cómo combinarla, suele
incluir herramientas tanto de simulación como de modelización y finalmente
puede combinar información de los sistemas transaccionales internos de la
empresa con los de otra empresa externa.
En consecuencia, este sistema combina recursos intelectuales
individuales con las capacidades de un ordenador, utilizando datos,
proporcionando una interfaz amigable y permitiendo que las decisiones sean
tomadas en el propio análisis de la situación. Su principal característica es la
capacidad de análisis multidimensional, que permite profundizar en la
información hasta llegar a un alto nivel de detalle, que conlleve a analizar
datos desde diferentes perspectivas y realizar proyecciones de información
para pronosticar lo que puede ocurrir en el futuro.
3 Sistema de las Variables
3.1 Definición Nominal: Estrategias Financieras
3.1.1 Definición Conceptual
Según Díaz y López (2007), la estrategia financiera es aquella que forma
parte de las estrategias de tercer nivel, o funcionales, y se define como la
elección de los caminos a seguir para el logro de los objetivos financieros.
Como subestrategia que es, debe estar en consonancia con la estrategia
general y con las de las otras áreas funcionales. Lo antes expuesto, conlleva
no solo a centrarse en aspectos financieros sino, también a estar ligada al
interés de los accionistas, a los mercados y en la medida de su poder sobre
81
la empresa también debe tener en cuenta tanto a los participantes internos
como a los externos.
3.1.2 Definición Operacional
De acuerdo a la variable de esta investigación, estrategias financieras, las
dimensiones a estudiar son: tipos de estrategias financieras, por medio de
los indicadores estrategias de inversión, financiación, amortización,
dividendos y circulante considerados para dicha tipología; ejecución o
implantación de las estrategias financieras, a través del desarrollo de los
indicadores análisis estrategico, formulación e implantación de estrategias y
finalmente; factibilidad de la estrategia financiera, mediante los indicadores
rendimiento y riesgo.
3.2 Definición Nominal: Control Estratégico
3.2.1 Definición Conceptual
Certo (2002), establece que el control estratégico es un tipo especial de
control de la organización que tiene por objeto el seguimiento y la evaluación del
proceso de administración estratégica para asegurar su adecuado
funcionamiento. El mismo, está orientado a garantizar que todos los resultados
planeados a lo largo del proceso de administración estratégica, se hagan
realidad.
3.2.2 Definición Operacional
De acuerdo con la variable Control estratégico, las dimensiones a estudiar
son: etapas del proceso de Control estrategico, a través de los indicadores
82
medición del rendimiento de la organización, comparación del rendimiento con
objetivos y estándares y emprender acción correctiva necesaria y; finalmente los
sistemas de información para el control estratégico por medio de los indicadores
Sistema de Información de Administración (SIA) y Sistema de Apoyo a las
Decisiones de Administración (SADA).
83
Cuadro 1 Operacionalización de la Variable
Fuente: Elaboración Propia (2011).
Objetivo general: Determinar la relación entre estrategias financieras y control estratégico en las empresas privadas de consumo masivo del municipio Maracaibo
Objetivos Específicos Variable Dimensiones Sub-Dimensiones
Indicadores
1. Identificar los tipos de estrategias financieras en las empresas privadas de consumo masivo del municipio Maracaibo.
Estrategias Financieras
Control Estratégico
Tipos de estrategias financieras
Estrategias de inversión
Estrategias de financiación
Estrategias de amortización
Estrategias de dividendos Estrategias de Circulante
2. Caracterizar la ejecución de las estrategias financieras en las empresas privadas de consumo masivo del municipio Maracaibo.
Ejecución
de las estrategias financieras
Análisis estratégico
Análisis Externo de la Organización Análisis Interno de la Organización
Formulación de estrategias
Implantación de estrategias
3. Analizar la factibilidad de la estrategia financiera en las empresas privadas de consumo masivo del municipio Maracaibo
Factibilidad de la
estrategia financiera
Rendimiento
Riesgo
4. Describir las et apas del proceso de control estratégico en las empresas privadas de consumo masivo del municipio Maracaibo
Etapas del proceso de
control estratégico
Rendimiento de la organización
Auditoría estratégica Métodos de medición en la auditoría estratégica
Comparación de rendimiento con objetivos y estándares
Emprender acción correctiva
5. Examinar los sistemas de información para el control estratégico en las empresas privadas de consumo masivo del municipio Maracaibo
Sistemas de información en el control estratégico
Sistema de Información de Administración (SIA)
Sistema de Apoyo a las decisiones de Administración (SADA).
6. Establecer la asociación entre estrategias fi nancieras y control estratégico en las empresas privadas de consumo masivo del municipio Maracaibo
Estrategias Financieras
y Control Estratégico
Objeto de Estudio
