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por -ivera y -ivera, sf, p. /+0.

1a necesidad de competir en niveles nacionales e internacionales ha

llevado a crear todo un marco terico 2 cient&co para validar el

quehacer de las organizaciones y brindarle elementos para me#orar la

calidad de sus procesos y resultados, esto ha desembocado en

numerosos escritos sobre organizacin desde diferentes enfoques y

perspectivas, ahora se mira, analiza y evala el papel del director, de

sus formas de dirigir y coordinar, el uso de los recursos y los tiempos, la

forma de insertarse en los mercados laborales, el rol que desempe3an

los miembros que la integran y como ellos in'uyen en los resultados.

El lder es el que gua a la institucin por el camino de las me#oras y el

cambio o por el sendero de la pr!ctica rutinaria, comn y el

conformismo4 es "l el que hace converger a todos los factores que

intervienen en la gestin (su#etos, procesos, intereses personales,

necesidades, ideologas, formas de organizacin0 a &n de dar los

resultados esperados por los est!ndares internacionales y por el sistema

educativo nacional y por qu" no, integrando tambi"n los ob#etivos,

propsitos y metas de los integrantes de la propia institucin.

5n lder debe tener la fuerza de hacer que las cosas sucedan pero

tambi"n la sensibilidad para lograr que se hagan, convenciendo,

motivando y comprometiendo al personal a su cargo en ese hacer. El

liderazgo es concebido como la capacidad de infuir en las personas

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para que se esuercen voluntaria y entusiastamente en el logro de las

metas del grupo. (Elizondo y 6orres, 7889, p. 0. ;i se est! hablando de

voluntad, esfuerzo, compromiso, entonces hablamos de un lder que le

d" importancia a su gente, los motive para participar y actuar

desarrollando sus habilidades, conocimientos y talentos, los aliente a

asumir responsabilidades, los ayude a crecer y tambi"n les d" la

oportunidad de aprender asumiendo el liderazgo.

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constructiva, combinando talentos y generando sinergias.

%sumir el liderazgo implica infuir en las personas para que se esuercen

voluntaria y entusiastamente en el logro de las metas del grupo

(Elizondo y 6orres, 7889, p. 0, saber usar el poder, comprender a su

personal y sus diferentes necesidades y motivaciones, inspirarlos segn

las circunstancias y las situaciones en las que se encuentre cada uno de

ellos estableciendo di!logos que favorezcan el an!lisis y propicien la

discusin crtica de los problemas.

El director debe ser el primero y el m!s comprometido con el propsito de

me#orar la calidad. Esto signi&ca que el director debe sentirse responsable de la

calidad educativa de esa escuela.

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cauce que constrie la creatividad (;antos ?uerra, 788, p. 0.

5n buen lder necesita autonoma para proponer cambios, debe

integrarse en un ambiente de colaboracin y de traba#o con sus colegaspara motivarlos a hacerlos. Los proesores deben desear cambiar, ms

que otros deseen cambiarlos (;tenhouse citado por @oreno, sf, p. *90

pero si se instala la rigidez en las instituciones, la innovacin est!

muerta antes de nacer. 1a organizacin entonces se convierte as en un

obst!culo para el cambio, en lugar de ser un elemento de dinamizacin

y de me#ora. (;antos ?uerra, 788, p. >0.

Cada escuela tiene Avida propiaB por lo tanto es necesario tratarlas de

formas diferentes, entenderlas desde sus peculiaridades, verlas como un

todo comple#o pero a su vez interrelacionado. 1o que sucede en su

interior afecta todos sus procesos y por consiguiente, esto repercute en

su "$ito o fracaso. La organizacin puede convertirse en un obstculo

para el cambio, pero tambin puede ser ella misma un elemento

dinamizador de la innovacin y la mejora.((;antos ?uerra, 788, p. >+0.

Para hacer de una escuela una organizacin creativa, din!mica,

democr!tica, innovadora, pensante, se le debe de#ar actuar4 s ba#o

lineamientos, pero "stos deben ser sentidos y valorados por los

miembros de la institucin. %dem!s, tambi"n es importante darle la

oportunidad de ser autnoma e independiente4 el sentir la

responsabilidad que implica asumir las consecuencias de las acciones

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realizadas ayuda a la adquisicin del compromiso, tanto para el traba#o

individual como del colectivo.

Es necesario cambiar la concepcin de la organizacin como un centrocerrado y burocratizado. ay que darle la oportunidad a todo aquel

involucrado en los procesos administrativos y de gestin de participar,

opinar. ;e requiere escuchar las opiniones de otros, saber sus

necesidades en el momento para, a partir de all, me#orar los procesos.

Las organizaciones no cambian solas, las cambian las personas que

viven en ellas (Dullan, *++ citado por -ivera y -ivera sf, p. *8/0, por lo

tanto se requiere un lder que mueva al grupo y personas

comprometidas con el traba#o colaborativo en un clima de libertad,

seguridad, apertura, apoyo, corresponsabilidad e igualdad.

El director debe ser una persona con las capacidades su&cientes para

lidiar con las e$igencias del entorno y a su vez, sepa mane#ar a su gente,

adoptando un rol segn las caractersticas de sus integrantes. %ctuar de

acuerdo a la situacin y la tarea. -econociendo a su personal, buscando

traba#ar con ellos y para ellos, fortaleciendo la cohesin entre el

colectivo.

Es apremiante empezar a hacer una teora propia de cmo hacer gestin

y administracin dentro de los centros educativos. ;on los profesionales

de la educacin quienes tienen el poder en sus manos para cambiar y

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transformar pero se requiere estudio, conocimiento, valor y por

supuesto, registrar las e$periencias e$itosas, empezando a construir

preceptos de cmo se obtienen resultados satisfactorios a partir de la

iniciativa y creatividad del docente.

-EDE-EFCG%;

Elizondo, . %. y 6orres E. @. (78890. La nueva escuela, !!.

"ireccin, liderazgo y gestin escolar. @"$ico: Paids.

@oreno, H. @. (sf0. #rganizacin y direccin de centros educativos

innovadores.

-ivera, %. y -ivera, 1. (sf0. #rganizacin, gestin y direccin de

instituciones educativas.@"$ico: 5PF;EP.

;antos ?uerra, @. I. (7880. La luz del prisma para comprender

las organizaciones educativas.)arcelona: %l#ibe.