CARLOS ANDRÉS MBA LOZANO Tutora SULMA J. GÓMEZ MARTÍNEZ
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1 ESTRUCTURA DE LOS PROCESOS DEL INSTITUTO DE AUDIOLOGÍA INTEGRAL CARLOS ANDRÉS MBA LOZANO Tutora SULMA J. GÓMEZ MARTÍNEZ Administradora de Empresas Especialista en Gestión de la Calidad y Normalización Técnica UNIVERSIDAD CATÓLICA POPULAR DEL RISARALDA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS PRÁCTICAS PROFESIONALES PEREIRA
Transcript of CARLOS ANDRÉS MBA LOZANO Tutora SULMA J. GÓMEZ MARTÍNEZ
1
ESTRUCTURA DE LOS PROCESOS
DEL INSTITUTO DE AUDIOLOGÍA INTEGRAL
CARLOS ANDRÉS MBA LOZANO
Tutora
SULMA J. GÓMEZ MARTÍNEZ
Administradora de Empresas
Especialista en Gestión de la Calidad y Normalización Técnica
UNIVERSIDAD CATÓLICA POPULAR DEL RISARALDA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
PRÁCTICAS PROFESIONALES
PEREIRA
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2010
Dedicatoria
“A Dios y a la vida por haberme dado la oportunidad de convertir un sueño en realidad,
a mis seres queridos por su permanente amor, confianza, apoyo y por alentarme en los
momentos difíciles; a mis padres quienes me enseñaron que en la vida no se es lo que nos
toca ser sino lo que queremos ser; a mis compañeros por compartir sus experiencias y
prácticas y mis amigos por ser lo que son”.
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Agradecimientos
Quiero brindar mis más sinceros agradecimientos al Instituto De Audiología Integral por
brindarme la oportunidad de realizar mi práctica en su sede, ya que me ha enseñado
aspectos importantes sobre el área de la calidad y en general acerca de las labores
administrativas y ante todo sobre las responsabilidades que debo adoptar para afrontar el
campo laboral hacia el futuro.
También quiero agradecerle a mi familia que han sido mi apoyo incondicional a lo largo
de mi carrera y de mi vida; agradecerle a mi tutora Sulma J. Gómez que me ha
acompañado en este proceso y me ha guiado de una forma correcta para la consecución y
aplicación de mi trabajo de practica al instituto y por último agradecerle a Dios que
siempre ha sido mi guía y mi amigo en todo momento.
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Contenido
Introducción .......................................................................................................................... 10
1. Presentación de la organización o sitio de práctica ......................................................... 11
1.1 Reseña histórica ......................................................................................................... 11
1.2 Visión ......................................................................................................................... 15
1.3 Misión ........................................................................................................................ 16
1.4 Valores y principios corporativos .............................................................................. 16
1.5 Estructura orgánica .................................................................................................... 17
1.6 Servicios que presta ................................................................................................... 18
1.6.1 Áreas de Atención. .............................................................................................. 18
1.6.1.1 Promoción, Prevención, Detección e Intervención oportuna. ..................... 18
1.6.1.2 Educación en salud auditiva, visual, motora y del lenguaje ........................ 19
1.6.2 Audiometría Tonal .............................................................................................. 19
1.6.2.1 Logo audiometría o audiometría verbal ....................................................... 19
1.6.2.2 Pruebas de fatiga .......................................................................................... 20
1.6.2.3 Reflex de cay ............................................................................................... 20
1.6.2.4 Pruebas de reclutamiento ............................................................................. 20
1.6.2.5 Acufenometría ............................................................................................. 20
1.6.2.6 Inmitancia acústica o inpedanciometría ....................................................... 20
1.6.2.7 Estudio de función tubárica en tímpano abierto .......................................... 20
1.6.2.8 Estudio de función tubárica en tímpano cerrado ......................................... 20
1.6.2.9 Terapia vestibular ........................................................................................ 20
1.6.3 Terapia en implante coclear ................................................................................ 20
1.6.3.1 Prótesis Auditivas ........................................................................................ 20
1.6.3.2 Revisión Audífonos ..................................................................................... 21
1.6.4 Evaluación audiológica pediátrica ...................................................................... 21
1.6.5 Lenguaje .............................................................................................................. 21
1.6.6 Lenguaje y sus desórdenes .................................................................................. 21
5
1.6.7 Evaluación de Disfemia ...................................................................................... 22
1.6.8 Habla y voz ......................................................................................................... 22
1.6.9 Evaluación neurológica basado en los desordenes de comunicación ................. 22
1.6.9.1 Disfagia ........................................................................................................ 22
1.6.9.2 Evaluación del lenguaje en autismo ............................................................. 22
1.6.9.3 Dislalias y alteraciones en fonación ............................................................. 23
1.6.9.3.1 Dislalia Evolutiva. .................................................................................... 23
1.6.9.3.2 Dislalia Audiógena. .................................................................................. 23
1.6.9.3.3 Dislalia Psicógena. .................................................................................... 23
1.6.9.3.4 Dislalia orgánica. ...................................................................................... 23
1.6.9.4 Problemas de aprendizaje escolar ................................................................ 23
1.6.9.5 Terapia ocupacional ..................................................................................... 24
1.6.9.6 Diseño del plan terapéutico de intervención personalizado ......................... 24
1.6.9.7 Equiparación de oportunidades .................................................................... 24
2. Diagnóstico del área de intervención ............................................................................... 24
2.1 Identificación de las necesidades ............................................................................... 24
2.2 Recolección de la información .................................................................................. 25
2.2.1 Fuente Primaria. .................................................................................................. 25
2.2.2 Fuente Secundaria. .............................................................................................. 26
3. Eje de intervención ........................................................................................................... 26
4. Justificación ...................................................................................................................... 29
4.1 Novedad ...................................................................................................................... 29
5. Objetivos .......................................................................................................................... 30
5.1 Objetivo general ......................................................................................................... 30
5.2 Objetivos específicos ................................................................................................. 30
6. Marco teórico ................................................................................................................... 31
6.1 Mejoramiento continuo .............................................................................................. 32
6.2 Involucrar al empleado .............................................................................................. 32
6.3 Benchmarking (puntos de referencia) ........................................................................ 33
6.3.1 Despliegue de funciones de calidad. ................................................................... 33
6.3.2 Técnicas de Tagushi ............................................................................................ 33
6
6.3.3 Gráficas de Pareto ............................................................................................... 34
6.3.4 Diagramas de Causas y Efectos .......................................................................... 34
6.3.5 Gráficas de flujo. ................................................................................................. 34
6.3.6 Control estadístico del proceso ........................................................................... 34
6.4 Características de una organización con A.C.T. .................................................... 35
6.5 Responsabilidad de la gerencia .................................................................................. 36
6.6 Conceptualización ...................................................................................................... 36
6.6.1 Definición de calidad. ......................................................................................... 36
6.6.2 Control y aseguramiento de la Calidad. .............................................................. 36
6.6.3 Mejora continua. ................................................................................................. 37
6.6.4 Gurús de la calidad. ............................................................................................ 38
6.7 Los procesos .............................................................................................................. 41
6.7.1 Modelo EFQM. ................................................................................................... 42
6.7.2 Importancia, necesidad y actualidad de la Gestión por Procesos ....................... 43
6.8 Características ............................................................................................................ 46
7. Cronograma de actividades planeadas .......................................................................... 49
8. Presentación y análisis de resultados. ............................................................................... 51
8.1 Diagnóstico de la documentación. .............................................................................. 51
8.2 Mapa de procesos ........................................................................................................ 55
8.3 Estructura Organizacional ........................................................................................... 57
Conclusiones ......................................................................................................................... 58
Recomendaciones ................................................................................................................. 59
Referencias ............................................................................................................................ 61
Apéndices .............................................................................................................................. 62
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Tabla de Ilustraciones
Ilustración 1. Estructura Organizacional .............................................................................. 17
Ilustración 2. Modelo EFQM ................................................................................................ 42
Ilustración 3. Orientación procesos versus orientación funciones ........................................ 43
Ilustración 4. Procedimiento para la Gestión por Procesos .................................................. 48
Ilustración 5. Cronograma de actividades ............................................................................ 49
Ilustración 6. Diagnóstico de la documentación ................................................................... 52
Ilustración 7. Análisis del diagnóstico .................................................................................. 55
Ilustración 8. Mapa de procesos ........................................................................................... 56
Ilustración 9. Organigrama ................................................................................................... 57
8
Lista de apéndices
Apéndice A. Caracterización de procesos ............................................................................ 62
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Resumen
Esta práctica profesional no la he tomado solamente como un requisito académico que
está siendo implantado por las universidades, sino más bien como una oportunidad de
dar a conocer todo mi potencial de trabajo, buscar una oportunidad en el mercado y
tener más facilidad para engancharme en el ámbito laboral. Es un período de
aprendizaje, por medio del cual lograré obtener muy buena experiencia profesional y
evitaré que en un futuro tenga que formar parte de la alta tasa de desempleo del país.
Aunque se deba reconocer que son prácticas algo complicadas también son un factor
diferenciador a la hora de enfrentarnos a una entrevista de trabajo. Es por eso que
trataré de aprovecharla al máximo ya que considero que es trascendental que como
estudiantes reflexionemos y analicemos cuidadosamente las opciones que se nos
presenten para realizar este requisito universitario.
Palabras claves: procesos de calidad, cliente, mejora continua
Abstract
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This practice has been taken not only as an academic requirement that is being
implemented by universities, but rather as an opportunity to present my work potential,
look for an opportunity in the market and find it easier to get hooked on workplace. It is a
learning period, by which to obtain will achieve very good experience and will avoid that
in future have to be part of the high rate of unemployment in the country.
Even though you may recognize that they are somewhat complicated practices are also
a differentiating factor when you face a job interview. That's why try to make the most
because I believe it is crucial that as students reflect and analyze carefully the options
presented to us for this degree requirement.
Keywords: quality processes, customer, continuous improvement
Introducción
Este trabajo consiste en realizar una evaluación al Instituto De Audiología Integral IDEA
para analizar e intervenir en los procesos de calidad, dentro de la evaluación que se le
realizo a la empresa lo que se pretende es darle rumbo al interior de la organización y que
se tengan establecidos todos sus procesos partiendo desde su área de la calidad para así
monitorear toda la organización, este proyecto se realizo con la intención de concientizar al
personal interno de lo importante que son los procesos al interior de una organización para
así poder brindarle una mayor satisfacción a los usuarios y clientes del instituto.
El proyecto se realizó de manera muy coordinada con la Dirección del Instituto a
pesar de que el proceso del sistema de gestión de calidad estaba en total descuido y no
había una persona gestora encargada de hacer seguimiento constante a esta parte de tan
vital importancia para la Organización y solo se contaba con el auditor externo Leonel
Aguirre el cual brindo una información valiosa y dio el rumbo a esta investigación para
saber de forma certera donde se debía empezar este diagnostico.
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1. Presentación de la organización o sitio de práctica
El Instituto de Audiología Integral IdeA, es una empresa social, pionera y única en su
género en el Departamento de Risaralda en promover, habilitar y rehabilitar la salud
auditiva y prevenir y tratar su pérdida, es grato, presentar su portafolio de servicios. En él,
pueden encontrar que con experiencia, calidad y equipos de alta tecnología, damos una
respuesta integral a sus necesidades.
1.1 Reseña histórica
El Instituto de Audiología Integral IDEA fue creado el 28 de mayo de 1978. Surge como
consecuencia de la demanda en la consulta particular de la Terapeuta de Lenguaje Bolivia
Chica; a donde concurren masivamente, niños y niñas con deficiencia auditiva buscando
atención especializada.
El 28 de Mayo de 1978 se realizó una Asamblea en el auditorio de Comfamiliar que
contó con la asistencia de la profesional mencionada, Lia Restrepo de Franco, padres,
madres, y profesionales invitados, con el fin de fundar el Instituto de Audiología. Doña Lia
Restrepo de Franco proporcionó dos aulas en la escuela Antonia Santos de la cual era la
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Rectora, donde se empezó a atender 20 niños y niñas, población que progresivamente fue
aumentando al igual que las escuelas integradoras.
El Instituto de Audiología Integral obtuvo su Personería Jurídica mediante
Resolución No 4378 del 9 de octubre de 1978.
Entidades cívicas como el Club de Leones Pereira Monarca, el Club Rotario Pereira
y el Club Rotarac, apoyan desde un comienzo esta Empresa Social.
En el año de 1980, el IdeA cuenta con una sede, equipos y profesionales que le
permitían hacer diagnóstico, rehabilitación, apoyo escolar e integración a la educación
regular en diferentes Escuelas. En 1988 Jaime Hernández, Segundo Lara, Javier Pineda,
Napoleón Hernández y Lelia García, profesores de la Universidad Tecnología de Pereira,
construyen la Cámara Sonoamortiguada para realizar diagnóstico Clínico en Audiología.
En 1996 inicia un proceso de autoevaluación y fortalecimiento institucional, con el
apoyo de la Fundación Restrepo Barco, I.C.B.F., Fundación FES, UNICEF, Instituto SER
de Investigación, registrando que los resultados de la integración no eran satisfactorios,
debido a que la población no oyente no tenía accesibilidad a la información, ya que esta era
oral. Desde este momento el IdeA realizó un cambio en la atención que venía haciendo y
empezó a construir su proyecto que no solamente abarcaría lo clínico sino también lo
pedagógico y social.
En el año 1997 el IDEA fortalece su equipo con la llegada de la Socióloga María del
Pilar Cárdenas y personas no oyentes capacitadas para transmitir la Lengua Visa, José
Fernando Duque, Mary Garzón, Jorge Enrique Castro. En este mismo año el proyecto se
hace acreedor al premio Germán Saldarriaga. Del fortalecimiento del equipo surgen los
siguientes proyectos innovadores: el Translinguismo, la Orquesta de niños y niñas no
oyentes que brindó su primer concierto el 20 de marzo de 1997, y en el año 2001 se inicia
otro proyecto innovador: Herramientas para la creación, aplicación y difusión de la Grafía
de la Lengua Visa, el cual fue asesorado por el Físico Jaime Hernández y los estudiantes de
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Ingeniería de sistemas y computación, Franky H. Castrillón Diana Mebel Hoyos Jaramillo y
Luz Adriana Hurtado Navarro.
Producto de la innovación surgió la necesidad de crear en 1998 el preescolar para
señantes con el apoyo del ICBF. Igualmente la alcaldía municipal por medio del decreto
159 del 28 de Abril de 1998 adopta la lengua de señas como lengua alternativa y se
institucionaliza el día del señante.
En 1999 se funda la escuela de la palabra, de acuerdo con la filosofía del
translinguismo, en el mismo año, nuestro PEI obtiene el calificativo de sobresaliente,
siendo uno de los doscientos a nivel nacional; además la asamblea departamental de
Risaralda por medio de la ordenanza numero 034 del 22 de agosto de 1999 dispone la
adopción de la lengua de señas con todos los planteles educativos del departamento.
En el año 2000 el gobernador del departamento por medio del decreto 0150 del 22
de febrero se dictan algunas disposiciones en materia de la lengua de señas, en el mismo
año ante una crisis económica de la entidad, personas con un profundo civismo
conformaron un voluntariado para promocionar los servicios y programas de la institución
y de esta forma servir de apoyo y enlace con la comunidad.
El proyecto del Instituto de Audiología les ha merecido a Bolivia Chica Ríos y a
Cecilia Tamayo Buitrago el reconocimiento como mujeres Comfamiliar, en los años 1995 y
2001 respectivamente.
En el año 1996 publicamos el primer balance social, con el fin de implementar una
técnica de evaluación periódica y sistema de la responsabilidad social del instituto a partir
de entonces se publican cada año.
En Septiembre 6 de 2002 mediante el decreto No. 01247, se oficializo la escuela de
la palabra para que los niños y las niñas pudieran acogerse a las bondades de la gratuidad,
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pero este acto administrativo da solución de continuidad al proyecto educativo institucional
P.E.I.
En el año 2003 se crea el primer centro satélite del Instituto de Audiología en la
Virginia haciendo una alianza estratégica con el director del hospital San Pedro y San Pablo
doctor Javier Taborda. En este mismo año la terapeuta ocupacional Beatriz Bejarano Forero
fue nombrada rectora de la escuela de la palabra.
En el año 2003, la alcaldesa doctora Martha Elena bedoya Rendón condecoro al
Instituto de Audiología Integral con la cruz de los fundadores, a los integrantes y directora
de la orquesta, igualmente el Instituto condecoro a las siguientes personas por la labor
realizada en esta institución: Lia Restrepo de Franco, Clara Inés Gaitán, Rosa Restrepo,
Bertha Oliva Ochoa, Miriam Galeano, Jaime Hernández Franky Castrillon, Luz Adriana
Hurtado, Mabel Hoyos, proyecto social Colombia, Jorge Enrique Castro, Edgar Medina,
José Fernando Gallego, Mary Garzón, Nelly Ante Benítez.
En el año 2004 se realizo un gran concierto por la integración el 15 de diciembre
donde estuvieron presentes personas que desde distintas situaciones de discapacidad
pusieron en armonía sus fortalezas, para cambiar paradigmas y romper imaginarios y
además, celebrar el año iberoamericano de la discapacidad, a finales del año 2005 el fondo
para la acción ambiental aprobó la investigación del proyecto de visagrafía.
En el año 2006 debido a la oposición de las personas no oyentes de la federación y
de las asociaciones de sordos se resolvió quitar la palabra translinguismo y lengua visa por
que no constituye un cambio en lo fundamental del proyecto y así tratar de acercarlo para
que vayan aceptando los cambios y las transformaciones culturales que se deben hacer.
Ante la crisis económica del idea el voluntariado fue fortalecido con la presencia del
doctor Cesar Castillo quien a su vez ha traído varios empresarios de nuestra región para
buscar soluciones y fortalecer la empresa social, entre ellos se destacan Bernardo Mesa y
Fabio Salazar.
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A finales del mes de Agosto el Instituto se asoció con la fundación volar, buscó el
apoyo de estudiantes universitarios de la Universidad Tecnológica de Pereira, para
continuar con el proceso de documentación referente al sistema de gestión de calidad, para
ello en el mes de Octubre de 2006 Yuliana Ríos Zapata y Hernando Cruz estudiantes de
tecnología industrial de la U.T.P iniciaron el proceso de documentación a los requisitos
exigidos por la norma ISO 9001:2000 proceso que fue interrumpido por un tiempo a causa
de inconvenientes personales que se presentaron para dichos estudiantes sin embargo el
trabajo se retomo en agosto de 2007 culminando en diciembre del mismo año.
Gracias al compromiso personal que adquirieron estos dos estudiantes, en el mes de
enero de 2008, se llevo a cabo la socialización de los documentos elaborados en cada uno
de los cargos del IDEA con el fin de que cada uno de los empleados del instituto
conocieran el proceso de documentación para el S.G.C. sus responsabilidades y
compromisos para la consecución del mismo.
Para el año 2010 se presentaron unos cambios significativos en el instituto como
fueron el continuar con el proyecto de la nueva sede en la carrera sexta con calle 26 para
así poder brindar mejor servicio a los clientes y por medio del apoyo de la alcaldía, la
gobernación poder desarrollar este importante proceso. En junio de este mismo año se
presento el cambio en gerencia en el cual fue nombrada la doctora Luz Ángela Naranjo
para continuar con este proceso y con el crecimiento del instituto en el cual se implemento
un programa por medio de la alcaldía y el IDEA para brindarles los servicios del instituto a
las personas mas necesitadas.
1.2 Visión
Ser una empresa social reconocida nacional e internacionalmente, que trabaja con
estándares de calidad, pionera en programas de salud audio comunicativa, que a través de la
investigación y con la consolidación de la comunidad señante en el año 2017 habrá logrado
normalizar el uso de la lengua de señas y la visagrafia.
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1.3 Misión
Somos una empresa social que promueve la inclusión, con programas de habilitación y
rehabilitación preventiva, para que todas las personas, en particular con deficiencia auditiva
y/o discapacidad en la comunicación, sean actores protagonistas, amparadas en los
derechos humanos.
1.4 Valores y principios corporativos
Los Valores Organizacionales del INSTITUTO DE AUDIOLOGIA INTEGRAL (IdeA),
son:
Solidaridad: Entendida como la mutua colaboración para conseguir un fin común. En este
caso la accesibilidad que permita la inclusión de las personas con discapacidad sensorial
(Auditiva). Este valor institucional también abarca, la posibilidad de hermanamiento con
otras organizaciones, estamentos, instituciones o empresas, dedicadas al estudio y
tratamiento de otras formas de discapacidad, para llegar a constituir una red sólida y con
profundas raíces sociales.
Libertad: Entendida como la posibilidad que tiene el ser humano de decidir por sí mismo y
de actuar en las diferentes situaciones de la vida.
Igualdad: Entendida como un derecho fundamental de cuyo respeto depende la dignidad
humana, el desarrollo de los individuos, las comunidades, las naciones y la realización de la
persona humana.
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Respeto: Entendido como la base fundamental para una convivencia sana y pacífica, en
todas las esferas o dimensiones de la vida (Personal (Individual) / Conyugal / Familiar /
Social / Comunitaria / Laboral (Organizacional)).
Responsabilidad: Entendida como la conciencia o discernimiento, acerca de las
consecuencias que tiene todo lo que hacemos o dejamos de hacer sobre nosotros mismos o
sobre los demás.
Compromiso: Entendido como el alto grado de responsabilidad hacia lo que hacemos y
sentimos, buscando el crecimiento y bienestar de la comunidad.
Honestidad: Entendida como el comportamiento transparente, con rectitud, probidad y
claridad en todas las esferas de la vida
Calidad: Entendida como condición competitiva de realización con un alto grado de
perfección y contenido.
1.5 Estructura orgánica
Ilustración 1. Estructura Organizacional
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Fuente: Instituto de Audiología Integral
1.6 Servicios que presta
1.6.1 Áreas de Atención.
1.6.1.1 Promoción, Prevención, Detección e Intervención oportuna.
Educación en salud auditiva, visual, motora y del lenguaje.
Valoraciones en adultos y niños para detección de umbrales auditivos.
Valoración para detección de simuladores auditivos.
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Valoración para detección de trauma acústico.
Valoración para detección de alteraciones de Oído Medio.
Valoración para detección ausencia o presencia de reflejos acústicos.
Exploración Otoscópica.
Programas de promoción y prevención para pacientes expuestos a ruido.
Toma de Impresión para Protectores Auditivos Vulcanizados con Sistema
Anticerumen (para ruido y natación)
Elaboración de Protectores Auditivos de impresión directa, para ruido, natación,
músicos, con válvula sónica.
Valoración de Lenguaje en adultos y niños.
Valoración de Aprendizaje Escolar.
Terapia del Lenguaje.
Terapia de Problemas de aprendizaje.
Evaluación de voz.
Psicología
Terapia Ocupacional
Lengua de Señas Colombiana
1.6.1.2 Educación en salud auditiva, visual, motora y del lenguaje. Talleres de
sensibilización sobre la importancia del cuidado de la audición y detección temprana de las
deficiencias auditivas, del lenguaje y motoras, apoyados en el material audiovisual,
cartillas, rotafolios, medios digitales
1.6.2 Audiometría Tonal. Prueba Audiológica subjetiva, que mide umbrales de audición
para tonos puros.
1.6.2.1 Logo audiometría o audiometría verbal. Prueba Audiológica subjetiva que mide el
umbral de voz, umbral de captación e inteligibilidad y umbral de máxima discriminación.
Es una prueba audiológica subliminal, liminal y supraliminal.
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1.6.2.2 Pruebas de fatiga. Examen supraliminal que determina fatiga auditiva y lesión
retrococlear.
1.6.2.3 Reflex de cay. Prueba que determina fatiga y decaimiento auditivo. Se realiza con
la medición del reflejo acústico contralateral. Cuando esta prueba es positiva determina en
un 90% la presencia de patología retrococlear.
1.6.2.4 Pruebas de reclutamiento. Son pruebas clínico diagnósticas supraliminales.
1.6.2.5 Acufenometría. Prueba audiológica supraliminal que se emplea para determinar
acúfeno o tinitus.
1.6.2.6 Inmitancia acústica o inpedanciometría: Prueba audiológica objetiva de aplicación
clínica, que reporta tímpanograma y reflejos acústicos.
1.6.2.7 Estudio de función tubárica en tímpano abierto. Prueba que se realiza para
determinar la permeabilidad y funcionalidad de la Trompa de Eustaquio en personas con
perforación timpánica.
1.6.2.8 Estudio de función tubárica en tímpano cerrado. Prueba timpanométrica que
determina el estado de la Trompa de Eustaquio.
1.6.2.9 Terapia vestibular. La Rehabilitación vestibular es una formulación de actividades
de ejercicio, que abarca las necesidades del paciente, basadas en lo movimientos de los
ojos, la cabeza o de los movimientos medio ambientales que provocan síntomas como:
Desequilibrio, Vértigo, etc. Y el déficit funcional que involucran el equilibrio estático y
dinámico y/o las actividades de marcha.
1.6.3 Terapia en implante coclear. Estimulación aural oral para el desarrollo lingüístico
comunicativo.
1.6.3.1 Prótesis Auditivas.
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Determinación de la ayuda auditiva (Audífonos).
Técnica que se utiliza para seleccionar los audífonos que necesite el usuario.
Se requiere tener una valoración audiológica comprensiva previa.
1.6.3.2 Revisión Audífonos. Procedimiento mediante el cual se determina el estado actual
de la Prótesis.
1.6.4 Evaluación audiológica pediátrica. Pruebas audiológicas que se realiza en niños
menores de cinco años, o en individuos que por patologías mentales o sensoriales no
pueden responder a instrucciones específicas.
1.6.5 Lenguaje. El portafolio en esta área se enfoca en la evaluación, desarrollo del
lenguaje y sus desórdenes. Los cuales pueden ser resultado de alteraciones neurológicas los
cuales no solo alteran su normal desarrollo en niños, sino también dan como resultado
alteraciones del lenguaje en adultos tales como la afasia, síndrome de hemisferio derecho, y
alteraciones cognitivas debido a demencia o traumatismos a nivel cerebral.
1.6.6 Lenguaje y sus desórdenes. En la actualidad se manejan muchas categorías
diagnósticas en los desordenes del lenguaje. En esta área se enfocarán los aspectos que
primariamente conciernen con el protocolo de evaluación acorde al motivo de consulta y
preocupación de los padres, docentes o disciplina remitentes.
· Desordenes específicos del lenguaje.
· Discapacidad para el aprendizaje del lenguaje en forma natural.
· Desorden del lenguaje por autismo.
· Lesión cerebral.
· Traumatismo cerebral.
· Desordenes del lenguaje por hipoacusia.
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· Desordenes del lenguaje por retardo Mental.
1.6.7 Evaluación de Disfemia. La disfemia tiene como característica, la alteración de la
fluidez del habla de manera rítmica para que sea producida de la manera más suave.
1.6.8 Habla y voz. Los desórdenes de voz están clasificados acorde a los síntomas y
etiología. La etiología en este caso puede ser orgánica o funcional.
Los desórdenes orgánicos son aquellos en que hay un factor físico presente, como
puede ser la parálisis de cuerdas vocales.
1.6.9 Evaluación neurológica basado en los desordenes de comunicación. Esta área se
enfoca en la evaluación y condiciones y desordenes de comunicación que tiene relación con
alteración neurológica. Tales como:
1. Afasia y síndrome de hemisferio derecho.
2. Apraxia y disartria.
1.6.9.1 Disfagia. Muchos de los músculos usados para la producción del habla, son
también usados para la masticación y para la deglución. Dado a que los patólogos del habla
y del lenguaje (fonoaudiólogos) son quienes tienen un conocimiento de la cavidad oral y la
faríngea en lo referente a anatomía y fisiología, son quienes frecuentemente evalúan y
tratan la disfagia (Masticación y disfunción en la deglución) no siempre las personas que
tienen trastornos en la comunicación, presentan alteraciones en la deglución.
1.6.9.2 Evaluación del lenguaje en autismo. Es de aclarar que el fonoaudiólogo, no es
quién diagnóstica AUTISMO, es un profesional mas dentro de la interdisciplinariedad que
interviene en la orientación a la familia y presenta un plan de atención con el objetivo de
mejorar la comunicación del niño niña que presenta algunas características autistas,
23
previamente analizadas entre otros profesionales como son el Neurólogo, psiquiatra,
psicólogo, entre otros.
1.6.9.3 Dislalias y alteraciones en fonación. La dislalia corrientemente se define como una
alteración funcional del habla, caracterizada por omisiones, sustituciones o distorsiones
dentro de las palabras. Los niños y niñas con dislalia `presentan retraso significativo
respecto a otros individuos de su edad, en la adquisición y maduración de los esquemas
motrices del fonema y en la producción de la palabra.
Las alteraciones articulatorias pueden ser orgánicas o funcionales. Cuando son
orgánicas están relacionadas a pérdida auditiva, labio fisurado o paladar hendido, parálisis
cerebral, frenillo sublingual, apraxia adquirida, disartria entre otros. Clasificándose así:
1.6.9.3.1 Dislalia Evolutiva.
1.6.9.3.2 Dislalia Audiógena.
1.6.9.3.3 Dislalia Psicógena.
1.6.9.3.4 Dislalia orgánica.
1.6.9.4 Problemas de aprendizaje escolar. Aprendizaje es un trastorno en uno o más de los
procesos básicos involucrados en la comprensión o en el uso del lenguaje, el escribir o
hablar, el cual se puede manifestar en una imperfecta habilidad para escuchar, pensar,
hablar, leer, escribir, ortografía, o hacer cálculos matemáticos, incluyendo condiciones
como impedimentos preceptúales, daños cerebrales, disfunción mínima del cerebro,
dislexia, y afasia. De acuerdo a esta mirada, los problemas del aprendizaje no incluyen
aquellos que principalmente son el resultado de alteraciones visuales, auditivos, o motores;
retraso mental; o desventajas ambientales, culturales, o económicas.
24
1.6.9.5 Terapia ocupacional. Valora el desempeño en las competencias ocupacionales de
autocuidado, productivas y de tiempo libre, revisando los componentes motores, cognitivos,
sensoperceptuales de las mismas, definiendo la funcionalidad a nivel personal, familiar y
social.
1.6.9.6 Diseño del plan terapéutico de intervención personalizado.
· Tiene un enfoque interdisciplinario.
· Estructura los objetivos y metas a lograr en el corto, mediano y largo plazo.
1.6.9.7 Equiparación de oportunidades. En el proceso de inclusión social de las personas
en situación de discapacidad.
2. Diagnóstico del área de intervención
2.1 Identificación de las necesidades
La gestión de procesos se basa en las herramientas de mejora de la organización para así
poder llegar a un óptimo rendimiento y más aun cuando la calidad en la empresa es tan
indispensable en el desarrollo de todas las actividades o servicios que presta el Instituto, por
eso es muy importante tener bien definido sus procesos e interacción entre ellos (mapa de
procesos). Se incluye en esta parte las actividades a las que no se les ha dado importancia,
pero que su realización ayudaría a mejorar la calidad de los procesos y por ende de los
productos y/o servicios que se ofrecen en la empresa.
El Instituto de Audiología Integral, ve la necesidad de intervenir en el área de la
calidad específicamente en todo lo que está relacionado con la redefinición de los procesos
de la empresa, ya que al tenerlos claros y precisos ayudará a mejorar en orden empresarial:
25
manejos internos, atención a los clientes, optimización de los procesos y a crear procesos si
no los hay. Adicionalmente cabe resaltar una preocupación del Instituto y es la
competencia que ha surgido por parte del personal que se ha retirado de la misma empresa,
„donde éstos ofrecen casi los mismos servicios que se tienen actualmente en el Instituto,
sin importarles que se convierta en una competencia desleal adicionando que ofrecen los
servicios a un valor por debajo de los que se manejan en el Instituto.
Por todo lo anterior, es primordial tener definido un “enfoque basado en procesos”
pues permite el control continuo sobre los vínculos entre cada uno de los procesos
individuales del IdeA, así como su interacción (mapa de procesos) y de esta manera, se
puede prevenir defectos y errores, alcanzar una mejor calidad en la prestación del servicio y
un mejor desempeño de la empresa logrando así la satisfacción de los usuarios y partes
interesadas. Es claro que para lograr esto se necesita un apoyo incondicional de la gerencia
para que los procesos puedan ser ejecutados de una forma coherente y positiva para la
organización.
2.2 Recolección de la información
Las técnicas que se han utilizado para la recolección de información ha sido por medio de
observación directa y revisión documental, en la cual se puede tener una leve percepción de
que no se está siguiendo adecuadamente lo que está establecido en los documentos de la
organización y al tener muy en cuenta todos estos aspectos se podrá tener un mejor
desempeño y mejor desarrollo a nivel personal del instituto.
2.2.1 Fuente Primaria.
Para el desarrollo de este trabajo en la recolección de información se utilizaron técnicas
como observación directa y revisión documental, ya que por medio de estas dos fuentes se
analizará de una forma más detallada la situación interna y los manejos que se le dieron al
Instituto para así mejorar la calidad de atención hacia sus clientes.
26
2.2.2 Fuente Secundaria.
Para el desarrollo de este trabajo se utilizaron técnicas secundarias como:
Textos organizacionales.
Información de internet.
Textos institucionales: que sirvieron para analizar las situaciones que se afrontan en
el día a día en las organizaciones y más aún en un campo tan importante como lo es la
gestión de calidad dentro y fuera de las Organizaciones.
3. Eje de intervención
“Un proceso se puede definir como una serie de actividades, acciones o tomas de
decisiones interrelacionadas, orientadas a obtener un resultado específico como
consecuencia del valor añadido aportado por cada una de las actividades que se llevan a
cabo en las diferentes etapas de dicho proceso”. (Roure; Moñino & Rodríguez Badal,
1997, p. 18)
Los procesos son los encargados de identificar las acciones que se realizan en la
empresa, una buena gestión de los mismos hace que la empresa funcione como un conjunto
de departamentos comunicados entre sí, donde va a primar la visión del cliente sobre sus
propias actividades. Los procesos así definidos son gestionados de modo estructurado y
sobre su mejora se basa la de la propia organización. Sus actividades están orientadas a
generar un valor añadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida que a
su vez satisfaga los requerimientos del Cliente.
27
El término proceso lleva implícita la orientación del esfuerzo de todos los
integrantes de la empresa al cliente y el término gestión da por supuesta la búsqueda de
objetivos de mejora.
Los Procesos de gestión consisten en actividades de evaluación, control,
seguimiento y medición; y aseguran el funcionamiento controlado del resto de procesos,
además de proporcionar la información que necesitan para tomar decisiones (mejor
preventivas que correctoras) y elaborar planes de mejora eficaces. Funcionan recogiendo
datos del resto de los procesos y procesándolos para convertirlos en información de valor
accesible y aplicable para la toma de decisiones de sus clientes internos.
En relación a los Procesos de dirección, están concebidos con carácter transversal a
todo el resto de procesos de la empresa. En ocasiones las empresas caen en el eufemismo
de adaptarse al enfoque por procesos simplemente cambiando el título del procedimiento o
reemplazando departamento por proceso. Para evitarlo y dar un sentido finalista vale la
pena vincular la gestión por procesos con la estrategia de la empresa.
La administración o gestión de procesos es de vital importancia para la
organización, ya que permite la planeación y construcción del rumbo que se le quiere dar
como empresa, de allí surge la novedad del estudio, ya que se va a hacer énfasis en los
procesos que existen, se va a evaluar la función que están cumpliendo, se determinará
además si al eliminar los que no se consideran importantes no va a afectar los objetivos que
han sido trazados desde su implantación.
Cuando se realizó el diagnostico se encontró que el IDEA tiene documentadas las
actividades de varios procesos, pero nunca han sido socializadas con el personal ya que no
se cuenta con una persona gestora o encargada de promover estas actividades que son de
vital importancia para la organización.
También se encuentra establecido el manual de calidad, allí está el mapa de
procesos seguido de sus caracterizaciones, pero al inspeccionar los conceptos que se
28
manejan con los mismos, se puede observar que los procesos que se encuentran en el mapa
no coinciden plenamente con sus caracterizaciones y no se lleva una secuencia lógica con la
cual es muy difícil tener una identificación plena y también se complica la posibilidad de
tener mayor control de la organización.
Uno de los principales inconvenientes que se puede apreciar al interior de la
organización es que en primer lugar como no hay una persona encargada directamente del
proceso de Calidad o de Mejora Continua es muy difícil dirigir y controlar las actividades
del personal ya que todo lo que se realiza es por medio de un auditor externo con el que
solo se cuenta aproximadamente tres veces al mes y esto no es suficiente para desarrollar
todo lo relacionado con el Sistema de Gestión de Calidad en la empresa.
Es importante recordar que la gestión de procesos en una empresa no es de una sola
persona es de todo el personal que la conforma; porque esta se verá reflejada en el
comportamiento de sus integrantes hacia la organización y estos con su participación
ayudaran a calificar su servicio, el de sus compañeros y saber en qué aspectos se puede
mejorar para que los procesos de certificación sean más transparentes y aporte para el
sostenimiento y crecimiento del Instituto. Por ello es importante resaltar que en el Instituto
se evidencia el compromiso de la gerencia en cuanto al interés de apoyar y garantizar el
respaldo a la mejora del Sistema de Gestión de Calidad.
Por otro lado, el Instituto también cuenta con manual de funciones y
procedimientos, documentos y registros del proceso de gestión de calidad, documentos y
registros del área administrativa, formatos de historias clínicas, documentos y registros del
área de gestión recursos humano, manual de funciones y descripciones de perfiles de cargo
de todo el personal y documentos y registros del área financiera sin embargo a estos
documentos les hace falta ser actualizados y tener un constante monitoreo ya que no se
cuenta con una persona encargada para realizar estas labores que le ayudarían
significativamente al instituto.
29
Para lograr reforzar los nuevos procesos, es necesario readecuar la estructura
organizacional a las características y objetivos de los cambios que se vayan a implementar.
Ello implica el rediseño organizacional, descentralización y modificaciones del flujo de
trabajo, definición clara de responsabilidades, creación del menor número de áreas y/o
departamentos, definición de las líneas de autoridad y de los tramos de control, autonomía y
libertad para la toma de decisiones, definición de puestos y funciones, además de un buen
sistema de comunicaciones. Porque hay que entender que “como todo sistema social, una
organización se constituye mediante las comunicaciones. Es central diagnosticar el sistema
comunicacional de la organización que se estudia, porque a partir de él podrán conocerse
los principales problemas de ésta”. (Rodríguez M., 1999, p. 63)
4. Justificación
4.1 Novedad
El Instituto de Audiología tiene claras dificultades en la definición y estructura de sus
procesos, generando traumatismos organizacionales, dificultad en la comunicación y bajo
desempeño de la empresa.
Por lo tanto el IDEA se ve en la ineludible necesidad de verificar y estructurar sus
procesos para la creación de valor (procesos claves o misionales), los procesos estratégicos
(o dirección) y los procesos de soporte (o apoyo) y definir con precisión la descripción de
su realización (caracterizaciones). Ya que al tener un buen diseño de procesos se enfoca
hacia la prevención de la mala calidad, al asegurar que los servicios que presta el Instituto
cumplen con los requisitos de sus clientes internos y externos, y que cada proceso es capaz
de lograr el nivel de desempeño necesario.
4.2 Utilidad
30
El modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos, ilustra los
vínculos entre los procesos principales que hacen parte integral de una Organización. “La
administración de procesos comprende la planeación y el manejo de las actividades
necesarias para lograr un alto nivel de desempeño en los procesos de negocios clave, así
como identificar las oportunidades de mejorar la calidad y el desempeño operativo y con el
tiempo, la satisfacción del cliente”. (Evans R James, Lindsay M. William, 2005, p. 314)
Por este motivo, al trabajar en las necesidades puntuales que tiene el IDEA, se
evidenciará la mejora continua, reflejándose en la buena atención y satisfacción de
necesidades de sus usuarios y en el crecimiento como Organización para que su imagen
sea vista ante el público como una excelente entidad prestadora de servicios de salud.
5. Objetivos
5.1 Objetivo general
Determinar la estructura de los Procesos en el Instituto de Audiología Integral IdeA de
la ciudad de Pereira.
5.2 Objetivos específicos
Diagnosticar la estructura de la documentación del Sistema de Gestión de Calidad
en la empresa.
Identificar y clasificar los procesos estratégicos, operativos y de apoyo necesarios
para el Sistema de Gestión de Calidad en la empresa.
31
Determinar la secuencia e interacción entre ellos mediante un mapa de procesos.
Establecer la caracterización de cada proceso (analizar cada proceso, teniendo en
cuenta entradas, etapas de transformación y salidas).
Redefinir la estructura organizacional del Idea.
6. Marco teórico
El Control Total de la Calidad, hacer referencia al énfasis de la calidad en la cual debe
estar enmarcada la organización en su totalidad, desde el proveedor hasta el consumidor.
La administración de la calidad total enfatiza el compromiso administrativo de llevar una
dirección continua y extenderla a toda la empresa, hacia toda la excelencia en todos los
aspectos de los productos y servicios que son importantes para el cliente. “La calidad total
es un sistema administrativo enfocado hacia las personas, que busca un incremento
continuo en la satisfacción del cliente a un costo real cada vez más bajo”. (Evans; Lindsay,
2005, p. 17)
El Control Total de la Calidad es un conjunto de esfuerzos colectivos de diferentes
grupos de una organización para la integración del desarrollo, del mantenimiento y de la
superación de la calidad de un producto, con el fin de hacer posibles fabricación y servicio,
a satisfacción completa del consumidor y al nivel más económico. (Feigenbaum, 1963, p.
13) Dentro del Control Total de la Calidad se tiene en cuenta algunos aspectos básicos que
deben ser considerados por toda organización que se considere eficiente.
32
6.1 Mejoramiento continuo
El control de la calidad requiere un proceso constante llamado mejoramiento continuo en el
cual se ha de buscar siempre la perfección, tratando al máximo de evitar los defectos y
realizando esfuerzos continuos de mejoramiento. Los administradores son figuras claves en
la construcción de una cultura de trabajo que apoya el mejoramiento continuo. La calidad
es una búsqueda sin fin. El fundamento de la calidad total se sustenta en el método
científico, se fundamenta en valores que resaltan la dignidad del individuo y el poder de la
acción de la comunidad. (Evans & Lindsay, 2005, p. 18)
6.2 Involucrar al empleado
Los problemas relacionados con la calidad tienen que ver con los materiales y los procesos
y no con el desempeño del empleado, de acuerdo a ello, la tarea será diseñar el equipo y los
procesos que produzcan la calidad deseada. Esto se puede lograr con un alto grado de
compromiso de todos aquellos involucrados con el sistema en forma diaria ya que lo
entienden mejor que mide: Las técnicas para construir la confianza de los empleados
incluyen:
1. La construcción de redes de comunicación que incluyan a los empleados.
2. Supervisiones abiertas y partidarias.
3. Mudar la responsabilidad de administración y asesoría a los empleados de
producción.
4. Construir organizaciones con moral alta.
5. Técnicas formales como la creación de equipos y círculos de calidad.
33
Los círculos de calidad son grupos que se forman dentro de la organización de
forma voluntaria y cuyo fin es tratar de resolver los problemas que se relacionan con el
trabajo, recibiendo capacitación de planeación en grupo, solución de problemas y control
estadístico de la calidad. (Jurán, 1998, p. 633)
6.3 Benchmarking (puntos de referencia)
El Benchmarking consiste en seleccionar un estándar de desempeño demostrado para los
procesos o actividades muy similares a los suyos. La idea es apuntar hacia un objetivo y
luego desarrollar un estándar o Benchmarking contra el cual comparar. En él se siguen los
siguientes pasos:
Determinar el estándar de referencia.
Hacer equipo.
Identificar a los socios en Benchmarking.
Recolectar y analizar información sobre el estándar de referencia.
Cuando se trata de tomar acción para igualar el Benchmarking, se deben tomar los
puntos de referencia y establecerlos en una variedad de áreas. Un punto muy importante es
el conocimiento de las herramientas y por eso todo el personal debe ser entrenado en las
técnicas de administración del control total de la calidad. Estas herramientas incluyen:
6.3.1 Despliegue de funciones de calidad. Determina el diseño funcional que satisfaga al
cliente y traslada sus deseos a diseños objetivos. El despliegue de la función de calidad se
emplea al principio del proceso de producción para ayudar a determinar donde desplegar
los esfuerzos de calidad.
6.3.2 Técnicas de Tagushi. Técnica de calidad mejorada dirigida al mejoramiento tanto del
diseño del producto como del proceso. El método de Tagushi busca hacer productos y
procesos con calidad robusta (son productos que se pueden producir en forma uniforme y
34
consistente en condiciones ambientales y de manufactura adversa. La idea es quitar los
efectos de condiciones adversas en lugar de remover las causas.
6.3.3 Gráficas de Pareto. Es una forma especial de gráfico de barras verticales que separa
los problemas muy importantes de los menos importantes, estableciendo un orden de
prioridades.
6.3.4 Diagramas de Causas y Efectos. Es una técnica gráfica ampliamente utilizada, que
permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema y las posibles causas
que pueden estar contribuyendo para que él ocurra.
6.3.5 Gráficas de flujo. Este diagrama es especialmente útil para poner de manifiesto:
distancias recorridas, retrasos y almacenamiento temporales. Una vez expuestos estos
periodos no productivos, el analista puede proceder a su mejoramiento. Además de registrar
las operaciones y las inspecciones, el diagrama de flujo de proceso muestra todos los
traslados y retrasos de almacenamiento con los que tropieza un artículo en su recorrido por
la planta. En él se utilizan los símbolos además de los de operación e inspección.
6.3.6 Control estadístico del proceso. Es una herramienta estadística que se utiliza en el
puesto de trabajo para conseguir el producto adecuado y a la primera. Los gráficos de
control constituyen el procedimiento básico del C.E.P. Con dicho procedimiento se
pretende cubrir 3 objetivos:
Seguimiento y vigilancia del proceso.
Reducción de la variación.
Menos costo por unidad.
La administración por calidad total es una filosofía con la cual se trata de mantener
una buena relación con los clientes tanto internos como externos. También tiene como
meta eliminar los desperdicios, acortar el tiempo de respuesta, asegurar el mejoramiento
continuo del proceso, búsqueda eficiente de nuevas maneras de hacer negocios, implica un
35
compromiso con la gerencia para utilizar las tecnologías de la administración de la calidad
total, unificar a todos los empleados de la organización bajo una misma meta, que es lograr
la satisfacción del cliente. No se trata de un proyecto sino de un producto.
La importancia de iniciar un programa de calidad total se justifica:
Por supervivencia.
Por utilidades.
Forzado por los clientes.
Por los nuevos estándares.
La administración por calidad total afecta a:
A toda la industria manufacturera.
A toda la industria de servicios.
La Administración por Calidad Total se aplica en todos los niveles de la
organización, principalmente donde se requiere el control del proceso. (Domínguez, 1995,
p. 55)
6.4 Características de una organización con A.C.T.
Esfuerzos dirigidos hacia la satisfacción del cliente interno y externo.
Atención dirigida hacia la reducción de problemas con los procesos o productos, no
con los problemas de la gente.
La primera prioridad es la calidad.
La gerencia está comprometida al mejoramiento continuo, apoya un ambiente de
confianza.
Las responsabilidades y roles son claramente definidos.
La atención se centra con la prevención en vez de la inspección.
36
Las personas son el recurso importante.
Trabajo en equipo es la norma.
La capacitación está dirigida hacia el desarrollo de la fuerza laboral.
6.5 Responsabilidad de la gerencia
La gerencia debe estar comprometida a lograr él más alto nivel de calidad.
Hay que cultivar ganadores y campeones en su compañía.
Debe honrar las palabras y promesas dirigidas a sus clientes y a sus empleados.
Compromiso total hacia un programa de calidad total integral.
Alineamiento de la organización hacia una misión común.
Establecimiento de una estructura organizacional para el cambio.
Entrenamiento de todos los socios de la compañía para el cambio.
Entrenamiento de todos los socios de la compañía en A.C.T.
6.6 Conceptualización
6.6.1 Definición de calidad. Las exigencias actuales del mercado requieren de la gestión
empresaria una atención obligada al tema de la calidad. Esta preocupación está
directamente relacionada con la tarea de evitar las inconformidades y resolver los
problemas internos de las organizaciones.
Las normas IRAM - IACC ISO sobre gestión de calidad definen a la calidad como
la totalidad de las características de una entidad (cualquier elemento que se pueda
considerar individualmente) que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades
establecidas e implícitas.
6.6.2 Control y aseguramiento de la Calidad. Desde comienzos de los años noventa, se
afianzan y a veces se enfrentan, dos corrientes de pensamiento sobre el tema calidad.
37
El control de calidad: cuyo objeto es infundirle al cliente la certeza de que el
producto o servicio esperado se ajustará a las exigencias contractuales.
La dirección basada en la calidad: que apunta a buscar constantemente los medios
de mejorar la eficiencia de la empresa en cuanto a respetar, y anticipar, las
expectativas del cliente.
Estos dos enfoques no son antagónicos, sino que se complementan y se inscriben
dentro de un proceso evolutivo. Bien concebido, el control de calidad es el cimiento de la
calidad, donde el cliente puede encontrar la respuesta a sus requerimientos.
El control de calidad ha previsto la identificación y el tratamiento de las
inconformidades mediante acciones correctivas, e incluso preventivas, en el nivel del
sistema implementado.
Asegurar la calidad: Es hacer las cosas bien a través de procedimientos simples,
claros y accesibles. Dirigir una empresa basándose en la calidad es: hacer las cosas buenas,
rechazando el statu quo y cuestionar toda situación que pueda esclerosar el progreso u
osificar la organización.
6.6.3 Mejora continua. “El objetivo de la mejora continua del sistema de gestión de
calidad es incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción de los clientes y de otras
partes interesadas”. (Norma técnica colombiana, 2000, p. 8) Son acciones destinadas a la
mejora el análisis y la evaluación de la situación existentes para identificar áreas para la
mejora, establecer los objetivos de la mejora, buscar soluciones para lograr los objetivos,
evaluar las soluciones y seleccionarlas, implementar la que ha sido seleccionada, medir,
verificar, analizar y evaluar los resultados de esa implementación para determinar si se han
alcanzado los objetivos y formalizar los cambios.
38
6.6.4 Gurús de la calidad.
EDWARDS DEMING: Para él, la calidad no es un lujo; es el grado predecible de
uniformidad y seguridad, a bajo costo y acomodado al mercado. Para ello tiene en cuenta
14 puntos:
Hacer constante el propósito de mejorar la calidad.
Adoptar la Nueva filosofía.
Terminar la dependencia de la inspección masiva.
Terminar con la práctica de decidir negocios en base al precio y no en base a la
calidad.
Encontrar y resolver los problemas para mejorar el sistema de producción y
servicios, constante y permanente.
Instituir supervisión con modernos métodos estadísticos.
Instituir supervisión con modernos métodos estadísticos.
Expulsar de la organización el miedo.
Romper las barreras entre departamentos de apoyo y línea.
Eliminar metas numéricas, carteles y frases publicitarias que piden aumentar la
productividad sin proporcionar métodos.
Eliminar estándares de trabajo que estipulen cantidad y no Calidad.
Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo.
Instruir un vigoroso programa de educación y entrenamiento.
Crear una estructura en la Alta Administración que impulse día a día los trece
puntos anteriores.
KAOURU ISHIKAWA: Fue el primero que utilizó el término “Control Total de
Calidad” (TQC) en Japón. Observó que los círculos de calidad eran más importantes para la
industria de servicio que para la de manufactura. Los principios básicos de su filosofía son:
La calidad empieza y termina con la educación.
Se deben de conocer las necesidades del cliente.
39
El estado ideal es cuando la inspección ya no es necesaria.
Remover causas y raíces, y no síntomas de los problemas.
El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y divisiones.
Se debe poner en primer lugar la calidad y los beneficios que vengan como
consecuencia.
No se debe confundir los medios con los objetivos.
La mkt es la entrada y éxito de la calidad.
La alta administración no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son
presentados por subordinados.
El 95% de los problemas en la compañía pueden ser resueltos con las 7 herramientas
para el control de la calidad.
Los datos sin dispersión en la información son falsos.
PHILIP B. CROSBY: Crosby afirma que la calidad está basada en 4 principios
absolutos:
Calidad es cumplir con los requisitos.
El sistema de calidad es la prevención.
El estándar de realización es cero defectos.
La medida de la calidad es el precio del incumplimiento.
Derivado de esta clasificación, propone un programa de 14 pasos para mejorar la
calidad:
Compromiso de la dirección.
Equipo para la mejora de la calidad.
Medición del nivel de la calidad.
Conciencia de la calidad.
Evaluación del costo de la calidad.
Sistema de acciones correctivas.
Establecer comité del programa Cero defectos.
40
Entrenamiento en supervisión.
Establecer el día Cero Defectos.
Fijar metas.
Remover causas de errores.
Dar reconocimiento.
Formar consejos de calidad.
Repetir todo de nuevo.
Toda organización que aplica la administración por calidad atraviesa por seis etapas
de cambio llamadas las 6C´s:
Compresión.
Compromiso.
Competencia.
Comunicación.
Corrección.
Continuidad.
Otra responsabilidad de la administración es aportar las tres T´s: Tiempo, Talento,
Tesoro.
Por otro lado, la vacuna de calidad de Crosby es una idea para representar la
necesidad que tiene toda organización de prevenir la falta de conformidad con las
especificaciones del producto. La vacuna tiene los siguientes ingredientes:
- Integridad.
- Sistemas.
- Comunicaciones.
- Operaciones.
- Políticas.
41
KAORU ISHIKAWA: Fue el primero que utilizo el término “Control Total de
Calidad” (TQC) en Japón. Observó que los círculos de calidad eran más importantes para la
industria de servicio que para la de manufactura. Los Principios básicos de su filosofía
son:
o La calidad empieza y termina con la educación.
o Se deben de conocer las necesidades del cliente.
o El estado ideal es cuando la inspección ya no es necesaria.
o Remover causas y raíces, y no síntomas de los problemas.
o El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y divisiones.
o Se debe poner en primer lugar la calidad y los beneficios que vengan como
consecuencia.
o No se debe confundir los medios con los objetivos.
o La mkt es la entrada y éxito de la calidad.
o La alta administración no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son
presentados por subordinados.
o El 95% de los problemas en la compañía pueden ser resueltos con las 7 herramientas
para el control de la calidad.
o Los datos sin dispersión en la información son falsos.
Ventajas del control de la calidad:
Da una verdadera garantía de Calidad.
El control total de calidad abre canales de comunicación dentro de la empresa.
Permite que las divisiones de diseño y manufactura del producto se ajusten de
manera eficiente a los gustos de los consumidores.
6.7 Los procesos
42
6.7.1 Modelo EFQM.
Ilustración 2. Modelo EFQM
Fuente: Grijalvo et al. (2002)
El Modelo EFQM (Modelo Europeo de Excelencia Empresarial) tiene como
objetivo ayudar a las organizaciones (empresariales o de otros tipos) a conocerse mejor a sí
mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento. Es un modelo el cual se debe
tener presente en toda elaboración de procesos, pues ayuda con su gestión y sus objetivos.
Las estructuras organizativas, tienen su origen en la fragmentación de procesos
naturales, producto de la división del trabajo, y la posterior agrupación de las tareas
especializadas, resultantes en áreas funcionales o departamentos. Pero, a través del tiempo
se ha visto la necesidad de contar con un sistema de control que posibilite la toma de
decisiones basado no sólo en el análisis económico – financiero, sino que logre una
valoración integral de la gestión y sirva de herramienta en la ubicación de desviaciones en
los diferentes procesos que la conforman; (Trischler, 1998, p. 32) la globalización de la
economía que agudiza las presiones en cuanto a la competitividad; la necesidad urgente de
hacer empresas eficientes provocada por las exigencias crecientes de los clientes, conllevan
a la necesidad de trabajar con las empresas e ir transformándolas desde adentro. Se impone
la necesidad de cambios en la orientación estratégica de las organizaciones.
43
6.7.2 Importancia, necesidad y actualidad de la Gestión por Procesos
Los procesos han existido siempre, forman parte de toda organización y constituyen ˝lo que
se hace y como se hace˝. El funcionamiento de los procesos que, por sus características,
cruzan los límites funcionales repetidamente, fuerzan a la cooperación y obligan a una
cultura de empresa, más abierta, más orientada a obtener resultados que a mantener
privilegios.
La mayoría de los procesos fluyen a través de la empresa, pasan de departamento a
departamento o de persona a persona, por tanto, no es extraño que, frecuentemente, los
clientes externos no reciban lo que han pedido. Esta situación es comparable con una
carrera de relevos, donde el testigo pasa de persona a persona dentro de la empresa. Al
igual que ocurre en la carrera, en la vida empresarial los problemas ocurren en el momento
del cambio, cuando el testigo se cae al suelo. (Bendell, 1993, p. 12)
Los procesos son la parte del sistema empresarial capaz de abordar con éxito las
exigencias del mundo de hoy. Por tanto, la problemática se centra en que los procesos sean
cada vez más eficientes y eficaces, a la vez que respondan a las estrategias trazadas y a los
conceptos esbozados en la misión y visión.
La mayoría de las organizaciones que han tomado conciencia de esta posibilidad, han
reaccionado potenciando el concepto de proceso y una visión de objetivo en el cliente. De
este modo, los procesos han llegado a ser considerados como la base operativa de gran
parte de las organizaciones, y gradualmente se convierten en la base estructural de un
número creciente de empresas (Amozarrain; 1999, p. 1)
Ilustración 3. Orientación procesos versus orientación funciones
44
Fuente: Grijalvo et al. (2002)
El enfoque basado en procesos parte de la idea de que “las empresas son tan
eficientes como lo son sus procesos” (Amozarrain, 1999), reconoce que todo trabajo dentro
de la organización se realiza con el propósito de conseguir algún objetivo, y que el objetivo
se logra más eficazmente cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan
como un proceso. Esto implica una visión “transversal” de la empresa, o sea, ver al
proceso, diseñado para satisfacer las necesidades de los clientes (internos o externos), como
la forma natural de organización del trabajo.
Los procesos han adquirido una importancia tal que, en la actualidad, forman parte
de las denominadas “buenas prácticas gerenciales”. En tal sentido, puede señalarse que:
representan una de las perspectivas del Cuadro de mando Integral (CMI), constituyen uno
de los criterios de evaluación del modelo EFQM (European Foundation for Quality
Management) de Calidad Total, forman una de las cinco claves del Benchmarking
(Nogueira Rivera, 2004, p. 55), para los productores de clase mundial resultan un arma
competitiva (Heizer & Render, 1997, p. 13), son el centro de las Normas ISO 9000, poseen
45
similares principios que la teoría de los Puntos Críticos de Control (PCC); y su estudio, es
un excelente medio para eliminar despilfarros y actividades que no aporten valor añadido.
La efectividad de toda organización depende de sus procesos empresariales, estos
tienen que estar alineados con la estrategia, misión y objetivos de la institución. Detrás del
cumplimiento de un objetivo, se encuentra la realización de un conjunto de actividades que,
a su vez, forman parte de un proceso. De ahí que el enfoque de procesos sea hoy una
herramienta tan poderosa por su capacidad de contribuir de forma sostenida a los resultados
(misión, visión y objetivo estratégicos), a la satisfacción de sus clientes, la elevación de la
calidad y la aportación de valor.
La Gestión por Procesos es el modo de gestionar toda la organización basándose en
los procesos y percibe la organización como un sistema interrelacionado. En la actualidad,
en la mayoría de las organizaciones donde se aplica coexiste el enfoque de procesos con la
administración funcional, se asignan “propietarios” a los procesos y se establece una
gestión interfuncional generadora de valor para el cliente y que, por tanto, procura su
satisfacción.
Esta forma de gestión necesita un compromiso firme por parte de la alta dirección
de la empresa y buena coordinación, conocimiento entre los miembros de la organización,
dado que produce en ésta un cambio en cuanto al modo de llevar a cabo las actividades. Su
efectividad radica en identificar los procesos, reconocerlos como un sistema y establecer
sus interacciones orientadas a generar un resultado que responda a los requisitos del cliente.
La aplicación de la gestión por procesos en una organización permite: comprender
la configuración de los procesos del negocio, sus fortalezas y debilidades, determinar los
procesos que necesitan ser mejorados o rediseñados; establecer prioridades, iniciar y
mantener planes de mejora que permitan alcanzar los objetivos establecidos; reducir la
variabilidad innecesaria que aparece habitualmente cuando se producen o prestan
determinados servicios y eliminar las ineficiencias asociadas a la repetitividad de las
46
acciones o actividades, al consumo inapropiado de recursos, entre otras. Por lo tanto,
supone gestionar:
• Los clientes y sus expectativas.
• Las salidas del proceso.
• Las actividades internas que aportan valor.
• Las entradas al proceso.
Los procesos son la clave, representan el hilo conductor que hace que la
organización sea un sistema dinámico y complejo, garantiza que estas actividades
encadenadas que brindan lo esencial del negocio al cliente puedan ser utilizadas para lograr
actuar y mejorar.
En la actualidad con el desarrollo del enfoque de procesos comienzan a surgir en las
organizaciones las Oficinas de Procesos en las que se aúnan los servicios de redacción de
Normas y Procedimientos; la implementación y coordinación de modelos de gobierno por
procesos (“Process Owners” o Dueños de Procesos), el liderazgo de proyectos de
transformación de procesos (Enterprise Resource Planning, Customer Relationship
Management, Supply Chain Management, sistemas de calidad, etcétera) y el diseño
organizacional.
La oficina tiene la responsabilidad de integrar todos los elementos que inciden en la
gestión de procesos: las prácticas de coordinación de los diferentes procesos y áreas
funcionales; la integración del portafolio unificado de proyectos e iniciativas y el desarrollo
de nuevas normas, comportamientos y creencias alineados hacia procesos horizontales de la
organización (Rosignoli; 2009).
6.8 Características
Las principales características relacionadas para el concepto de proceso son:
47
Se pueden describir las entradas y las salidas.
Constituido por actividades internas que de forma coordinada logran un valor
apreciado por el destinatario.
Realizado por personas, grupos o departamentos de la organización.
Los destinatarios del proceso, internos o externos, son los que en función de sus
expectativas juzgarán la validez de lo que el proceso les hace llegar.
Consume o utiliza recursos que pueden ser, entre otros: materiales, tiempo de las
personas, energía, máquinas, información, tecnología, recursos financieros.
Cruzan uno o varios límites organizativos funcionales.
Se habla de metas y fines, en vez de acciones y medios. Un proceso responde a la
pregunta ¿Qué?, no al ¿Cómo?
Debe poseer un responsable y ser administrado según el ciclo de Deming,
Ser fácilmente comprendido por cualquiera.
Poseer indicadores que visualicen de forma gráfica la evolución del mismo.
Variables y repetitivos.
Dinámicos: dependen de los recursos, la habilidad y la motivación del personal
involucrado para generar el resultado deseado.
La Gestión por Procesos es la forma de gerencia de los procesos empresariales en
sustitución de la gestión tradicional basada en las funciones y puede ser definida como:
48
- Forma de gestión de la organización basándose en los procesos en busca de lograr la
alineación de los mismos con la estrategia, misión y objetivos, como un sistema
interrelacionado destinados a incrementar la satisfacción del cliente, la aportación
de valor y la capacidad de respuesta. Supone reordenar los flujos de trabajo de
forma de reaccionar con más flexibilidad y rapidez a los cambios y en la búsqueda
del ¿por qué? y ¿para quién? se hace el trabajo.
- Necesidad de incorporar la Gestión por Procesos desde el proceso de Planificación
Estratégica.
- La relación existente entre el Cuadro de Mando Integral (CMI) y la Gestión por
procesos está dada desde su coincidencia en el tiempo, y propósitos, hasta por la
existencia de la dimensión “Procesos” en el CMI.
Es necesario destacar la necesidad de la mejora del proceso desde una visión
holística. La mejora de un proceso puede realizarse al elevar la calidad, con la disminución
de actividades que no aporten valor añadido, por la incorporación de mejoras al producto
que eleven sus prestaciones, la mejora de la actividad humana (cultura organizacional,
liderazgo, motivación, clima, aprendizaje, etcétera), la incorporación de prácticas de
excelencia (Benchmarking), la capacidad de determinación de los riesgos del proceso y su
control de manera proactiva (Puntos Críticos de Control); así como la mejora en busca de
elevar la sostenibilidad de la producción.
Ilustración 4. Procedimiento para la Gestión por Procesos
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Fuente: Nogueira Rivera et al. (2004)
7. Cronograma de actividades planeadas
Ilustración 5. Cronograma de actividades
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ACTIVIDADES
OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO
1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º
Recolección y análisis
de información.
x
Diagnóstico de
documentación.
x
Identificar los procesos
del SGC.
x
Análisis de la
información y
corrección del informe
de practica
x
Realizar diagnóstico de
documentación
x
Identificación de
procesos
x
Clasificación de los
procesos
x
Determinar la
secuencia de ellos
mediante el mapa de
procesos
x
Establecer la
caracterización de cada
proceso
x x
Aplicación de los
procesos en la
organización
x x x
Revisar y actualizar el
organigrama general
x
51
Fuente: Elaboración Propia
8. Presentación y análisis de resultados.
8.1 Diagnóstico de la documentación.
de la empresa
Entrega del trabajo
final
x x X
52
El diagnostico se realizo con base a la documentación que ya existía en el instituto para
así poder examinar cómo se encontraba su área de calidad en especial sus procesos para
que se tenga una mejora día a día y sus procesos se vean reflejados en la satisfacción de los
usuarios y en el crecimiento del instituto
Ilustración 6. Diagnóstico de la documentación
ASPECTO No
existe
Existe
parcialmente/
no se aplica
Existe
y se
aplica
OBSERVACIONES
Tiene establecida la
empresa una estructura
de documentación del
SGC
X durante el diagnostico se
encontró que la empresa tiene
documentadas algunas
actividades pero no son
conocidas por el personal ni
están implementadas
Se manifiesta el
compromiso de la
gerencia al proceso
(declaración gerencial)
X se manifiesta el interés,
compromiso y liderazgo de la
gerencia
La empresa tiene
establecida formalmente
una política de
normalización
X se tiene establecidos los
procedimientos de control de
documentos y registros.
Se garantiza la
capacitación y respaldo
del sistema de
normalización de
empresa (SNE)
X la capacitación de los
funcionarios se da en otras
áreas.
Están definidas y
documentadas las
X se encuentran definidas y
documentadas las funciones del
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funciones del SNE SNE
El responsable del SNE
tiene el nivel jerárquico
y técnico necesario para
administrar el proceso
normativo
X existe un asesor externo pero
no hay una persona responsable
a nivel interno
Existe un procedimiento
para detectar las
necesidades de
normalización en la
empresa
x No existe
Cuenta la empresa con
procedimientos
adecuados para la
elaboración, revisión
aprobación, distribución
y archivo de las normas
internas
X Si existen los procedimientos
de control de documentos y
control de registros, pero no
han sido implementados ni
socializados al personal
Existe un programa de
normalización de
empresa
X Existe parcialmente pues esta
definido pero no se ha
implementado.
Existen mecanismos
idóneos para la difusión de
las normas y capacitación
en la aplicación de las
normas
x no existe
Existe un proceso para
evitar el uso de normas
x No existe
54
por personal no autorizado
Se realiza seguimiento y
retroalimentación de las
actividades normativas
x No existe
Existen acciones de
mejoramiento del proceso
normativo
x No existe
Se tienen identificados los
procesos para el SGC y su
aplicación a través de la
organización X
se tiene parcialmente definidos
pero presentan inconsistencias y
no se aplican a la organización
Se tiene documentada la
Estructura Organizacional
de la empresa X
se tiene parcialmente definida
pero no se encuentra actualizada
Están definidas las
responsabilidades de cada
empleado
X
Se tienen establecidos e
identificados los cargos de la
empresa aunque se cuenta con
manuales de funciones que no
están actualizados, divulgados, y
controlados por el Sistema de
Gestión de Calidad.
Esta identificada la
secuencia e interacción de
procesos X
se tienen algunos procesos pero
no están todos en secuencia.
Existe una descripción
detallada de cada proceso X
presenta desordenes y no se
encuentran caracterizados todos
los procesos
Fuente: Elaboración propia.
55
Ilustración 7. Análisis del diagnóstico
Fuente: Elaboración Propia
Como podemos observar en la grafica la tendencia muestra que el 65% existe parcialmente
lo que quiere decir que se tiene la documentación y parte de lo que se quiere con el SGC
pero falta ponerlo en práctica para bien del instituto. Seguidamente esta lo que no existe
figurando con un 29% que quiere decir que parte de la documentación del SGS debería
analizarse mejor para poder seguir con sus certificaciones, y por ultimo observamos con un
6% lo que existe y se aplica es muy poco lo que nos da a entender que se necesita mas
accionar por parte de el coordinador de calidad para que todo se cumpla y se tenga un
mejor desempeño.
8.2 Mapa de procesos
El mapa de procesos se realizo con base al que ya estaba establecido en el Instituto y
revisando cada uno de ellos para así poder diferenciar entre proceso o actividades de dichos
56
procesos, se tuvo muy presente la realidad del instituto y estos se desarrollaron por que así
se esta evidenciando el hoy del instituto.
Ilustración 8. Mapa de procesos
Fuente: Elaboración propia.
El manejo de los procesos en esta empresa es de suma importancia, pues debe mantener
actualizada en cuando a los procesos de certificación ISO y la idea es que el enfoque sea
por procesos. Estos se dividen en 3 grandes grupos:
GERENCIALES: Son los procesos de gestión, en donde se maneja la planeación y el
control de todas las actividades de la empresa.
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OPERACIONALES: En estos procesos se define la planeación del servicio, así como
evaluación del mismo.
DE APOYO: En esta parte se tienen todos los elementos adicionales, los cuales sirven de
soporte para la gestión y la operación de la empresa.
8.3 Estructura Organizacional
Ilustración 9. Organigrama
Fuente: Elaboración propia
Las nuevas propuestas que se le hicieron al organigrama fueron la creación de los cargos
como coordinador administrativo, coordinador en salud, coordinador de gestión de la
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calidad y coordinador de gestión humana, ya que estos cargos son muy importantes para la
organización porque se necesita después de la gerencia mucho apoyo en diferentes áreas
las cuales están sin mando por eso es importantísima la incursión de estos personajes para
que se tenga una secuencia lógica con los responsable y dueños de los procesos. Además,
con estos ajustes se genera una mayor correlación con lo dispuesto en el Mapa de Procesos.
Conclusiones
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Puede observarse que para una empresa es muy importante tener definido sus
procesos, pues estos son de gran apoyo para poder ejercer un mejor control y una
mejor dirección para poder darle el rumbo deseado a la organización.
Esta investigación ha sido de gran ayuda, pues se han ampliado de forma enorme
algunos conocimientos y se han descubierto otros relacionados con la calidad y la
manera en como ayuda para una mejor prestación de servicio y un óptimo
rendimiento.
La realización del diagnóstico de la documentación, ha hecho que en el IDEA se
conozca la documentación existente por procesos y además se tenga en cuenta qué
requisitos se están cumplimiento en cuanto a la norma ISO 9001:2008.
Un objetivo que se ha logrado es que se han podido definir nuevamente los procesos
del Instituto, ya que existe una gran dualidad en conceptos, definiendo algunas de
las actividades y áreas funcionales como procesos.
Se ha conseguido la elaboración de un nuevo mapa de procesos, en el cual se ha
podido reflejar con claridad la interrelación entre los procesos estratégico,
operativos y de apoyo.
.se realiza una propuesta de una nueva estructura organizacional para que con esta
se tenga más claridad de quienes son los implicados con los procesos de la
organización.
Recomendaciones
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Es de gran ayuda hacer referencia a la importancia de los procesos en una
organización y más aún, cuando es una entidad prestadora de servicios en salud, por
lo tanto una recomendación es no abandonar el proceso y tener un seguimiento muy
cercano para así poder lograr buenos resultados a un mediano y a largo plazo, para
que con los nuevos proyectos que se tiene en marcha se fortalezca la imagen del
instituto.
Es de vital importancia para el instituto la aplicación real de estrategias en pro del
mejoramiento mediante sensibilizaciones a todas las personas que estén implicadas
de manera directa en la prestación del servicio y comprometerla con este proceso de
mejoramiento.
Una recomendación a tener en cuenta es que se debe actualizar toda la
documentación del SGC, además los manuales de funciones, para que concuerden
con la nueva estructura organizacional, la cual se ha reflejado en el organigrama
recomendado a la empresa, además establecer un compromiso real de la alta
dirección para la implementación de un SGC.
Es muy importante que se cotejen los resultados hallados con los resultados de
gestiones que se hayan realizado anteriormente con el fin de detectar posibles
congruencias y divergencias, también cotejarlos con las metas que se han
establecido y con las que se han logrado y compararlas con otras que se consideren
logrables.
61
Referencias
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TRISCHLER, W E “Mejora del Valor Añadido en los Procesos, ahorrando tiempo
y dinero eliminando el despilfarro”. Ediciones Gestión 2000. España, 1998. 32 p.
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Apéndices
Apéndice A. Caracterización de procesos
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64
65
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67
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