Cartilla 5 Creatividad en Las Organizaciones A

LECTURA 1 UNIDAD 2 LA IMPORTANCIA DE LA CREATIVIDAD

1 En alianza conColombia

CREATIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES RECOPILADO POR: MARTIN TRUJILLO

La administracin moderna no puede sobrevivir sin la capacidad de crear cada da algo nuevo, an si esto se limita al resultado de recombinar elementos en formo diferentes. Ernest Dichter La creatividad no es ni una herramienta ni una habilidad ms; es una forma de ser empresarios (o ejecutivos o gerentes), es quiz la nica forma de ser empresarios. Eduardo Kastika

Palabras Clave: Actitud, Aspiracin, Equipo, Gestin del tiempo, Inters, Metas, Necesidad, Trabajo en equipo, Valor. Es importante no confundir en una organizacin creatividad con productividad, la creatividad debe estar enfocada a mejorar la productividad, pero la creatividad va ms all, no solamente es mejorar procesos, es mejorar productos, servicios, ambientes laborales, es dar la solucin a problemas macros como micros. A veces las organizaciones suelen confundir la creatividad, para ellos significa tener ideas grandiosas y originales. Su atencin se centra casi totalmente en las ideas mismas. Es ms, con frecuencia, las ideas son juzgadas ms por su novedad que por su utilidad potencial. DIFICULTADES QUE NOS IMPIDEN SER CREATIVOS EN LAS ORGANIZACIONES:

Baja autoestima: las personas con baja autoestima tambin tienen ideas creativas. Sin embargo, su bajo nivel de autoconfianza los hace pensar que su idea no vale la pena, que no ser tenida en cuenta, que se burlarn de l y de su idea, etc.

Temor a equivocarse y hacer el ridculo: la ausencia de una cultura de asertividad conducen al temor a equivocarnos. Desconocemos el derecho a equivocarnos y



el poder del error para llegar a lo que posiblemente es correcto.

Quedarse con la primera idea: el hecho de creer que la primera idea es siempre la mejor, es limitante. Casarnos con la primera respuesta debilita las dems opciones.

Dar por bueno lo sabido: Ha escuchado alguna vez la frase siempre se ha hecho as? Es tal vez la ms efectiva frase para asesinar la creatividad y el deseo de aportar ideas en las empresas. Otras frases que van en la misma direccin: Esa es la norma, eso ya se intent y no funcion, eso funciona en otro tipo de empresas, el sistema no lo permite, eso cuesta demasiado, si eso fuera posible, ya otro lo habra inventado...

Las Creencias limitadores: hay personas a las que es comn orles: A m nunca se me ocurre nada, Yo no soy ingenioso, a m la creatividad no se me da, hablan de las creencias que rigen el comportamiento de una persona y por ende sus logros. Cuntas veces creemos que no podemos y a la larga el nico impedimento somos nosotros mismos!

El desprecio por la diferencia: la sana confrontacin de ideas permite encontrar opciones creativas. Por ello la diferencia es conveniente, necesaria y yendo un poco ms all, deseable. La bsqueda de unanimidad se presenta generalmente cuando las gentes no desean parecer conflictivas o cuando existe un jefe o un lder autoritario, que siempre cree tener la razn1.

Bloqueos de las personas en las organizaciones que impiden la creatividad2:

Inhibidores Personales Bloqueos Culturales

Bloqueos Emocionales

Bloqueos Intelectuales

Bloqueos Perceptuales

-Uso excesivo del pensamiento lgico. -Cultura y

- Miedo al ridculo - Baja autoestima.

-Reinterpretacin del mensaje. - Congelacin. -Extremismo o

- Dificultad de aislar el problema. - Dificultad para

1 VIDAL DAZ, Leonel. Por qu no se me ocurri a m? Motivacin y Excelencia Empresarial. Consultada el 20 de septiembre de 2010. www.leonelvidal.com 2 GONZALEZ Carlos Alberto, et al. Los inhibidores personales como gran obstculo para el desarrollo de la creatividad a nivel empresarial. Manizales. Universidad Nacional de Colombia. EN: Revista Creando Ao 2, Nmero 3. 2006.



Educacin. -Costumbres y tradiciones. -Intolerancia con la actividad ldica.

- Experiencias previas. - Limites autoimpuestos -Lmites autoimpuestos.

polarizacin.

ver relaciones. - Utilizacin parcial de los sentidos. - Descuidar lo obvio.

La empresa debe en primera instancia estar dispuesta a intervenir de manera directa sobre las diferentes problemticas de los empleados, y ms especficamente sobre aquellos que se denominaron como bloqueos personales, realizando como primera medida un diagnstico para determinar cules son aquellos aspectos que se presentan con mayor incidencia tanto a nivel personal como a nivel organizacional incidencia que se debe analizar en funcin de aquellos factores que son determinantes para el desarrollo de la creatividad (participacin, comunicacin, colaboracin etc.). Se debe determinar si las dificultades tienen origen a nivel personal u organizacional para implantar acciones que conduzcan a la superacin de estos obstculos. Luego del diagnstico se hace necesario el proceso de recuperacin creativa con un experto que establezca segn las necesidades del grupo de trabajo, cules son las herramientas y de qu forma las puede utilizar. Estas herramientas son diversas: talleres, ejercicios, juegos y se establecen o utilizan segn los objetivos que se pretendan lograr; integracin, comunicacin, desarrollo de la fantasa e imaginacin, liberacin de energa, expresin oral, autoestima, confianza en los dems, agudizacin de los sentidos entre muchos otros. La evaluacin de estos procesos va ha permitir establecer un indicador de cmo se mejor y en qu grado se superaron las barreras que existan en el grupo que se expuso al proceso, para establecer los pasos a seguir y cmo darle la continuidad a la tarea. Continuidad que en este momento debe estar orientada a adaptar la organizacin en la bsqueda del objetivo final que es el desarrollo del potencial creativo con miras a la innovacin.



PROCESO DE RECUPERACIN CREATIVA3.

CAUSAS PARA QUE LA CREATIVIDAD NO SE D EN LAS ORGANIZACIONES: Las causas para que la creatividad no se d en las organizaciones tienen dos orgenes, los perceptuales que dependen bsicamente de los miembros o individuos de la empresa y de los organizacionales que dependen de las polticas, jerarquas de poder, de la cultura interna de la organizacin y de las dinmicas sociales en la misma: PERCEPTUALES Dificultad para ver las relaciones

No utilizar todos los sentidos. Faltas en la definicin del problema. Descuidar lo obvio. Falta de entrenamiento perceptual.

ORGANIZACIONALES Precio de equivocarse. Pronsticos de frustracin. Perder reputacin. Sobre administracin. Presin para producir. Falta de estmulos.

3 WAISBURG, Gilda. Creatividad y transformacin. Mxico: Trillas, 1996.



Para superar estas y otras dificultades que impiden la creatividad de las personas en las organizaciones es fundamental implementar programas, generar ambientes, aplicar diferentes metodologas y algo fundamental es tener lderes creativos como parte de la organizacin, toda empresa tiene dichos lderes, hay que encontrarlos e impulsarlos a que sean motores de los otros. PERSONAS CREATIVAS EN LAS ORGANIZACIONES: Lderes creativos. Por ello, el problema estratgico para los gerentes es crear una infraestructura que sea conducente a la innovacin y aprendizaje organizacional respectivo. Precisamente los verdaderos gerentes se diferencian de los administradores, en que los primeros innovan, cambian, se anticipan. El administrador acepta el status quo, el verdadero gerente lo desafa. Los gerentes son decisivos para que un plan de creatividad e innovacin se geste en la empresa, gerentes vistos como personas capaces de comunicar, entrenar, motivar, dar empoderamiento y recompensar, en una palabra aquel que logra que los dems digan nosotros lo hicimos. Un buen gerente presta atencin a los valores, los compromisos y las aspiraciones de la gente a su cargo. Atiende a algunas de las necesidades ms fundamentales de los seres humanos: la necesidad de ser importantes, de proporcionar valor, de ser til, de ser parte de un grupo exitoso. El liderazgo eficaz acepta riesgos: innova, desafa y cambia la cultura organizacional. Los gerentes creativos son personas que el Dr. Horna sintetiza como sigue:

Saben Ser, pilar de desarrollo referido fundamentalmente a los valores y a la capacidad para ser autnomo, asertivo y seguro de s mismo.

Saben Hacer, capacidad para enfrentar y resolver problemas y/o para crear. Se trata de un saber hacer eficaz, inteligente, pero al mismo tiempo tico.

Saben Conocer, capacidad para aprender por s mismo, aprovechando las anteriores capacidades, la informacin y los recursos del medio.

Saben Convivir, capacidad para ser complementario y cooperativo con los dems, as como respetuoso de las diferencias.

Saben Emprender, capacidad para poner en marcha una idea, hacer empresa en el sentido ms amplio del concepto.



Por ello, necesitamos gerentes que sean lderes creativos, ya que el desarrollo de la creatividad es el reto ms importante para las empresas en esta nueva era. Desarrollamos al mximo nuestra capacidad de innovar y de crear nuevas opciones, o no seremos competitivos en el mundo, donde los clientes demandan mejores y diferentes soluciones. La gerencia creativa aporta al desarrollo econmico y social, a mejorar las empresas formadas o establecer nuevas proporciona la competitividad y productividad necesaria para enfrentar exitosamente las condiciones de mercado. El liderazgo eficaz acepta riesgos: innova, desafa y cambia la cultura organizacional. Y para ello, entre otras cosas, debe practicar el coaching, estimulando el alto desempeo mediante el trabajo con sus empleados en vez de estar supervisndolos. El coach efectivo ayuda a desarrollar las habilidades, a diagnosticar problemas de desempeo, a corregir, a perfeccionar el comportamiento, perfeccionar las relaciones laborales, mejorar la productividad y lograr un ambiente propicio a la creatividad e innovacin. Tambin es necesario que el lder creativo sea una persona propensa a solucionar problemas. Cmo es una persona que soluciona problemas: Caracterst icas de una persona que resue lve problemas Un buen mediador de problemas

La persona

Posee actitud positiva

Cree que todos los problemas se pueden resolver a travs de un anlisis cuidadoso y persistente, no abandonan el problema, buscan la solucin as esta no se d rpidamente. Tambin asume que puede obtener soluciones errneas que debern ser analizadas, revisadas y corregidas.

Manifiesta inters por la exactitud

Acta con mucho cuidado para entender los factores y relaciones en un problema completo y exacto, esto lo manifiesta leyendo y releyendo el texto o la situacin a resolver. Se esfuerza por comprender el problema de manera correcta y completa. Obtiene toda la informacin para dar alternativas de solucin as sea jugando al acierto y al error.

Divide el problema en varias partes

Sabe que para analizar las complejidades de los problemas, se debe partir de una idea y seguirla paso a paso. Enfrenta el problema buscando un



punto que le d sentido y desde all comienza a desenmaraarlo.

Evita adivinar Para lograr un resultado sigue los pasos necesarios para asegurar una respuesta exacta. No toma decisiones intuitivas sin analizar el problema y comprobar la solucin. Resuelve un problema de principio a fin tomando pequeos pasos y con cuidado. Revisa consciente y sistemticamente cada paso.

Manifiesta una actividad permanente ante la presencia de un problema

Crea un esquema mental, trata de comprender en trminos de experiencias y con ejemplos concretos. Hace preguntas sobre el problema, responde las preguntas. Habla consigo mismo y con el grupo mientras aclara sus pensamientos. Busca ayudas para pensar, escribir, sealar, dibujar. Busca ideas en su grupo4

Desarro l l o y superacin de la creatividad a nivel organizacional En las organizaciones hay que partir de un diagnstico, o sea analizar cules son las verdaderas razones que impiden o limitan la creatividad en la empresa. A partir de ese reconocimiento y toma de conciencia de las barreras existentes, hay que desarrollar las acciones para combatirlas y mejorar. Se requiere un cambio de actitud gerencial, desarrollar mecanismos de estmulo, instaurar canales e instancias para que esta creatividad fluya. A nivel organizacional, no basta con tener buenas intenciones, sino que hay que desarrollar e implementar verdaderas estrategias que busquen crear un clima organizacional propicio a la innovacin. Como dice Mc. Person, una corporacin exitosa es aquella que estimula la aparicin de un espritu creador, recompensa a los empleados que demuestran poseerlo y les permite participar en las acciones emprendidas como consecuencias de sus iniciativas. Para enriquecer el flujo de ideas en el interior de las empresas es preciso hacer un esfuerzo por crear un clima de trabajo que favorezca este proceso, apoyando las iniciativas de los empleados, motivndolos, reconociendo, valorando y tomando muy en cuenta sus aportaciones; estableciendo eficientes canales de comunicacin horizontal; proporcionndoles los medios indispensables para llevar a cabo esta tarea de identificacin de ideas de nuevos productos; instrumentando

4 PORCAR DE YELOS, Mara Luisa. La resolucin de problemas y la creatividad. EN: Revista Digital Matemtica: Mendom@tic@. Mendoza: Universidad Nacional del Cuyo, 2008.



programas de capacitacin que los ayuden a desplegar sus habilidades creativas, el pensamiento creativo y el manejo de tcnicas especialmente diseadas para la generacin de ideas. Todas las instancias de la organizacin deben entrar en el proceso, pues no sabemos de dnde vengan las buenas ideas, para ello el ambiente adecuado es importante de nada sirve habla de un proceso creativo si se reprime a quien opina, eso acalla las ideas de los dems. Nada ms desestimulante para una persona creativa que sus jefes se lleven todo el crdito por las ideas que propone. Nada ms desgastante que generar ideas que nadie escucha o para las cuales nunca hay presupuesto y toca hacerlo todo con las uas. La gerencia puede ayudar proporcionando un clima en que la gente entienda que cada idea ser evaluada cuidadosamente, que se puede jugar con las ideas, hablar y experimentar, que no sern desairadas con frases al estilo de no funciona o de no est en el presupuesto, que desestimulan la creatividad, la gerencia no puede pretender que sus empleados se involucren en la creatividad si ellos mismos no estn implicados e involucrados en el proceso. Los colaboradores forman la mejor fuente de ideas, especialmente cuando se trata de mejorar sistemas de trabajo, avances en el servicio y desarrollo de nuevos productos. Los aportes del personal generalmente se estimulan por tres vas: Programas de Sugerencias, Crculos de Calidad y Programas de Innovacin. PROGRAMAS DE SUGERENCIAS: stos se remontan al 1700 en Japn. Se cuenta que un seor feudal, Yoshimune, haba establecido un buzn de queja en la puerta de su residencia, el castillo Wakayama, donde deca: Da a conocer tu idea, se premiarn las ideas aceptadas. Estos sistemas han sido divulgados y utilizados, ya que los empleados se sienten ms interesados y orgullosos de sus trabajos si se les permite influir en las decisiones mejoras y cambios que afecten sus labores, mejor an, si tienen la oportunidad de proponer. Para que tengan xito, los programas de sugerencias necesitan venderse internamente; buscar estrategias para mantener el sistema vivo y en buen funcionamiento. El plan de sugerencias debe tener reglas claras, donde se establezcan los requisitos, condiciones, forma de evaluar y participar, as como los estmulos establecidos. Esta estrategia ha probado ser un medio significativo para encauzar la iniciativa e imaginacin de los miembros de la organizacin.



Crculos de Calidad: Busca integrar voluntariamente a los miembros de la organizacin en la solucin y el mejoramiento de las actividades propias de su rea de trabajo. Los Crculos deben ser entrenados, requieren de una metodologa, una tcnica de trabajo que el grupo debe aprender, entender para que el anlisis alrededor de problemas, sea sistemtico y efectivo, deben definir cosas tan simples como sus reglas de operacin, su cdigo de conducta y establecer claramente que todos los individuos que pertenecen al crculo son capaces de aportar ideas. Tambin se les debe capacitar en tcnicas y mtodos para que las reuniones cumplan a cabalidad con su objetivo. Como expone Ralph BARRA, los crculos de calidad reconocen y aprovechan el potencial intelectual de los empleados, proporcionan entrenamiento y oportunidades estructuradas para que el individuo participe activamente en un proceso interpersonal de solucin colectiva de problemas, brindan a los empleados la posibilidad de un crecimiento personal, auto respeto, autoestima, autorrealizacin y logros en el trabajo. Para RODRGUEZ y ESCOBAR, los crculos de calidad han fracasado entre nosotros por dos razones: por un lado, los latinos somos muy renuentes para trabajar en equipo y por el otro, los jefes son muy resistentes para aceptar ideas de los subalternos. Generamos un miedo a la creatividad dado que sta hace al empleado crtico y esto rompe el statu quo de la organizacin. Por ello, para que realmente funcionen estos crculos, se requiere del compromiso y apoyo de la alta direccin con el programa, el necesario entrenamiento a los facilitadores, jefes y miembros del grupo y el reconocimiento apropiado, en una cultura organizacional abierta y que estimule la participacin. La razn por la que a veces fracasan los crculos de calidad es por la falta de soporte gerencial y voluntad de suministrar informacin. PROGRAMAS DE INNOVACIN Los programas de sugerencias y los crculos de calidad slo son escalones que conducen a la organizacin plenamente innovadora. Se requiere y necesita que la creatividad y la innovacin se manifiesten en todos los niveles y acciones de la empresa, creando un clima propicio, superando barreras y obstculos a la creatividad personal y organizacional, utilizando tcnicas, mtodos y estrategias para promover la innovacin, generando canales e instancias por donde esos pensamientos puedan fluir. En definitiva, motivando, desarrollando, capacitando y estimulando la incubacin de nuevas ideas para productos, servicios, sistemas y mtodos, resolucin creativa de problemas, prevencin de los mismos, aprovechar y construir oportunidades.



La gestin empresarial constituye un proceso continuo de solucin de problemas, toma de decisiones, elaboracin de estrategias, mejoramiento de procesos, etc., Por eso la empresa incapaz de cambiar, de mejorarse a s misma para adaptarse corre el riesgo de estancarse o desaparecer. Para evitarlo se requiere de la capacidad de generar cosas diferentes y originales, es decir de la creatividad, no slo para solucionar problemas o aspectos que afecten negativamente la compaa, sino para indagar sobre nuevos enfoques de gestin que permitan buscar, construir o aprovechar oportunidades para sobrevivir y progresar. COMO INCENTIVAR LA CREATIVIDAD EN LA EMPRESA

1. Genere un clima propicio para la creatividad. Infrmele a su equipo de trabajo que tiene un problema y que le est buscando solucin. No olvide que las soluciones pueden aparecer de donde menos se las espera, tanto as que las soluciones creativas no siempre provienen del equipo directivo de la empresa.

2. Incentive la creatividad de otros. Siempre manifieste reconocimiento pblico a las personas que ofrecen sus ideas creativas. Esto es fundamental para incentivar otras iniciativas. Cuando le traigan un problema para que lo solucione, antes de plantear una respuesta acostmbrese a preguntar: Usted que cree que deba hacerse en este caso? Sea receptivo a las ideas, aunque sean aparentemente absurdas, no las descarte, usted nunca sabe cundo podr utilizarlas.

3. Monte en su empresa un programa para la incubacin de ideas. Incubacin con el propsito de no descartar ideas sino de guardarlas, madurarlas, cultivarlas, fusionarlas y manipularlas hasta hacerlas germinar.

4. Elimine las frases asesinas de la creatividad. Identifique cules son sus frases asesinas y cuales escucha a su alrededor. Reemplcelas por frases que promuevan la creatividad: Todo problema tiene solucin, Es posible. Solo falta descubrir cmo, Todo se puede mejorar. Lo estamos haciendo bien y podemos mejorarlo y otras de su propia cosecha.

5. Desafe la creatividad de su equipo de trabajo. Provoque una cultura de la creatividad en su organizacin. Haga preguntas que obliguen a las personas a cuestionarse.

6. No se case con la primera idea. No se conforme con la primera respuesta. Busque alternativas. Escriba tantas ideas como pueda, sin juzgarlas. O mejor an, propngase deliberadamente un nmero mnimo de posibles respuestas. Al final evale, sume, alargue, fusione,



desagregue, mezcle, vuelva a juntar, arme la mejor respuesta al problema que necesita resolver.

7. Convoque reuniones para la construccin de ideas creativas. Las sesiones acrticas de ideas, se basan en el principio del juicio aplazado. Se trata de estimular respuestas a un asunto sin que esas respuestas sean evaluadas inmediatamente. La valoracin de las ideas debe realizarse preferiblemente en una sesin posterior, previa a la cual se hace llegar fotocopia de los apuntes a todos los participantes. Las reglas bsicas de una sesin acrtica de ideas son:

Toda crtica est prohibida Toda idea es bienvenida, aunque parezca errnea o absurda Reunir tantas ideas como sea posible Las exposiciones deben ser muy breves Las asociaciones de ideas son importantes en el proceso.

8. No permita que las ideas se le escapen. En las sesiones y en su vida personal, tenga siempre a mano una grabadora, una agenda, un ordenador de bolsillo, una libreta o cualquier otro recurso que le permita guardar una idea.

9. Considere la solucin opuesta. Con frecuencia la solucin opuesta es la respuesta que estamos buscando. Un ejemplo de solucin opuesta es la educacin a distancia, progresada hoy con la educacin virtual. En lugar de esperar que el alumno vaya al centro educativo, es ste quien llega al estudiante.

10. Consulte a un incompetente. Comente el problema que desea resolver con una persona competente en una actividad completamente diferente a la suya y pdale una sugerencia. Cuanto ms dismil sea su profesin, ocupacin, aficiones, filiacin poltica, etc., tanto mejor. Aproveche su capacidad de entender las cosas de una manera diferente. Pregntele tambin a un nio. Es fabuloso descubrir los resultados de esta sugerencia. En primer lugar porque estars obligado a simplificar el problema para poder explicrselo y eso ya es un beneficio. En segundo lugar, djese sorprender por las respuestas que obtendr.

11. Rompa las rutinas. Haga cosas que usualmente no hace. Permtase ver las cosas desde un punto de vista que le sea novedoso. Es brindarnos la oportunidad de ver el mundo con otros ojos y ampliarle a nuestro cerebro el horizonte de las posibilidades.

CAMBIOS DE ACTITUD ORGANIZACIONAL Los ejecutivos, en todos los niveles, tienen que comprometerse con la creatividad, pensar que existen muchas soluciones para cada desafo,



sentir que todo proceso se puede mejorar, hacerse el hbito de preguntar y ser curioso, aceptar el riesgo, delegar, dar empoderamiento, capacitar, comunicar, escuchar, practicar el coaching y dar espacio a la creatividad e innovacin. Tipos de cambios que favorecen un proceso creativo en la empresa:

Cambios cosmticos: pensar que no hay suficiente personal creativo, reclutarlo.

Cambios en los sistemas: algunos premian a sus creativos, en otros casos, no se recompensa a las personas creativas y la aparente solucin sera que la creatividad forme parte de los criterios de evaluacin.

Cambios en los valores: a veces se tiene le problema que los altos niveles de direccin no estn interesados en la creatividad mientras el personal cumpla las rdenes. Pero si se da el cambio de valores empresariales se puede llegar a nombrar lderes quienes definen la visin, objetivos, motivacin y reglas operativas para lograr una actividad grupal coordinada y efectiva.

Otra ventaja que tiene la creatividad en el clima organizacional es que las tcnicas para ser creativo ayudan a dirigir el pensamiento hacia nuevas direcciones, a sacar la mente de su rutina, a traer a la superficie pensamientos y percepciones borrosas que se encuentran en lo ms recndito del cerebro inconsciente, a liberar la imaginacin y la intuicin, en definitiva, ayudan al pensamiento creativo a encontrar nuevas posibilidades. Es muy importante si se va a crear un nuevo clima laboral en una organizacin a travs de la creatividad llevar a la prctica. Es comn que en las organizaciones se den buenas ideas y no sean llevadas a la prctica, uno de los principales problemas que tenemos a nivel organizacional y social es la dicotoma entre el pensamiento y la accin, no sirve de nada generar todo un proceso para innovar y mejorar si no se lleva a la accin, esto solamente produce desgaste para la organizacin y sus miembros, adems genera prevencin para futuras experiencias. Entonces el secreto es llevar las ideas a la prctica. Porque la creatividad no conduce automticamente a la innovacin y muchas veces el paso ms complicado es volver una idea algo real, con resultados tangibles y medibles. Nada de lo anterior es posible si un clima apropiado que debe considerar una administracin adecuada del proceso. Peter DRUCKER afirma: lo que escasea no son las ideas, ni siquiera aquellas ideas buenas y bastantes



tiles, lo que falta es la voluntad de los administradores para dar la bienvenida a stas. En consecuencia, no slo hay que ser reactivo, o sea que cuando se presenta un problema resolverlo, sino anticiparse y prevenir problemas, no slo aprovechar oportunidades, sino hay que construirlas5. CMO CONVERTIR LAS IDEAS CREATIVAS EN INNOVACIONES EN LAS ORGANIZACIONES: La creatividad ha de ser entendida como parte de una nueva cultura em-presarial que afecta a la totalidad de departamentos y mbitos de la or-ganizacin y que, por tanto, sus resultados, adems de a nivel general de la empresa, se han de ver reflejados en cada departamento. La pregunta es: Cmo se pasa de la creatividad a la innovacin empresarial (nuevos productos, nuevos servicios, procesos mejorados, nuevos mercados, nuevas formas de venta, mejora de la gestin, etc.) en las diferentes reas de la empresa? Hay nueve aspectos que deben tenerse en cuenta en la aplicacin prctica de la creatividad a la empresa.

1. Organizacin interna. La gestin es la actividad que organiza y dirige la empresa. Los sistemas tradicionales basados exclusivamente en los resultados cuantitativos o las nuevas metodologas de gestin coordinada (ABC o Cuadro de Mando Integral), aunque tiles, muestran limitaciones a la hora de ofrecer respuestas al reto creativo de las empresas. Para ello, no existe una receta nica, es la propia empresa la que debe definir su filosofa y su modelo de gestin. En este proceso se ha de tener en cuenta:

a. El ingenio y las actitudes creativas de los directivos y trabajadores.

b. La motivacin de los trabajadores y de los equipos de trabajo. c. La existencia de incentivos monetarios en relacin a aspectos

relacionados con la creatividad (riesgos, propuesta de ideas, utilizacin de nuevas formas de trabajo, etc.).

d. El equilibrio entre el control de resultados y la flexibilidad en la manera de alcanzarlos.

e. La forma de gestionar las ideas generadas en el proceso creativo.

5 SCHNARCH, Alejandro. Creatividad Aplicada. Bogot: ECOE, 2008. Captulo: Creatividad en las Organizaciones.



f. El modo de poner en contacto a determinados departamen-tos (por ejemplo, marketing con desarrollo de producto) para potenciar el flujo de ideas.

g. La necesidad de adaptar algn proceso al nuevo modelo organizativo.

2. Toma de decisiones. La toma de decisiones est presente en aspectos triviales como estratgicos de la empresa. La creatividad, frente a las posturas poco flexibles, puede ser utilizada para la bsqueda de soluciones que beneficien a todas las partes implicadas. La creatividad no resta, todo lo contrario, permite sumar o alterar los factores de las operaciones para alcanzar consensos que a priori parecan inalcanzables. La utilizacin de tcnicas creativas puede resultar recomendable para este mbito de la actividad de la empresa, siendo especialmente beneficiosa para crear un clima ms horizontal y proactivo dentro de la propia empresa.

3. Atencin al Cliente. Favorecido por la creciente competencia que existe entre empresas, el cliente exige ms que buen trato, requiere de proveedores que le generen sensaciones ms all de la mera satisfaccin. En este sentido el cliente actual busca, adems de la satisfaccin entendida como una respuesta a sus necesidades, entusiasmo y emociones, por lo que es necesario plantear la relacin con l tambin en trminos de personalizacin del trato, lo que en ocasiones supone tomar decisiones arriesgadas con respecto a ellos. Las emociones y la atencin personal slo son efectivas si existe una verdadera cultura creativa que persigue responder a los clientes anticipando las respuestas a sus peticiones.

4. Innovacin y Desarrollo. Tal vez sea ste el departamento donde sea ms adecuada la utilizacin de la creatividad y donde permita alcanzar unos resultados ms beneficiosos para la empresa. Sin embargo, aunque sea este el mbito donde ms ideas surjan en su empresa, tal vez no respondan al enfoque de cultura creativa recomendado en este. Algunas sugerencias prcticas para que el departamento de I+D sea un hervidero de ideas dentro de la empresa son:

a. Trabajar en constante contacto con los departamentos comerciales y de marketing, para incorporar no solamente los ltimos avances tecnolgicos, sino tambin saber responder de manera rpida a los continuos cambios del mercado.

b. Plantear la actividad con el objetivo de la bsqueda de innovaciones radicales que permitan transformar y dar un salto cualitativo a la empresa.

c. Utilizar nuevas metodologas de trabajo que favorezcan la pro-actividad y la generacin de ideas rompedoras.



d. Contratar a personas con un perfil aparentemente no tan ajustado a los requerimientos tcnicos de la empresa que aporten nuevas ideas desde la perspectiva de otras reas de conocimiento.

5. Marketing. Este se basa en estudios y anlisis de mercados, pero tambin en la intuicin y en la experiencia acumulada de las personas responsables de esta rea. En este sentido, la creatividad ofrece notables ventajas para el desarrollo de esta actividad que, precisamente por esa carencia a utilizar tcnicas creativas, debe servir de gua para otros departamentos. La creatividad aplicada al marketing, puede servir de apoyo a las tareas de:

a. Puesta en el mercado de nuevos productos o servicios de la empresa.

b. Bsqueda de nuevos nichos de mercado. c. Rediseo de los productos y servicios existentes, de su empa-

que o imagen. d. Campaas publicitarias, sobre productos concretos o de la

empresa en general (imagen corporativa). e. Mejora de las relaciones con los medios de comunicacin.

6. Diseo y espacio. En lnea con lo anterior, el diseo de productos significa ms que poner adornos. Realmente constituye una mejora del producto en tanto en cuanto permita generar sensaciones al cliente. Por ello, es recomendable dar ms color y nuevas formas a los productos, a los folletos, a los edificios, a los envoltorios, etc. Para ello:

Decore su lugar de trabajo con colores atractivos, dedique algn espacio para que los trabajadores se puedan juntar y discutir ideas, cree espacios difanos que favorezcan la comu-nicacin.

Disee sus productos pensando que los clientes los podrn distinguir frente a otros con facilidad. Que la diferenciacin sea una de las marcas de la casa.

Realice campaas de comunicacin que ofrezcan una ima-gen de la empresa creativa, de vanguardia, que est al tanto de los avances del mercado.

7. Reclutamiento y Recursos Humanos. No se trata nicamente de que haya unas pautas diseadas desde un punto de vista tcnico, sino de que este procedimiento nazca de criterios que incluyan los valores creativos. En este sentido se recomienda:

No utilizar pruebas estndar (test, formularios) y disear un procedimiento que se adecue a las necesidades de la empre-sa, incluidas las creativas,



La informacin que aporta un test es limitada en comparacin con las impresiones que ofrecen las entrevistas, preprelas con mimo,

Los indicadores habituales (estudios; formacin continua; sa-lario) no muestran el potencial creativo de las personas. Inda-gue en otro tipo de informaciones del entrevistado: actividades fuera del trabajo; aficiones; proyectos concretos en los que haya trabajado y se sienta ms orgullosos; etc.

Incorpore gente con una personalidad proactiva y alternativa frente a perfiles obedientes y convencionales.

8. Formacin continua. La formacin en ocasiones puede ser percibida por los trabajadores como una actividad impuesta por la direccin o que nicamente sirve para engrosar su currculo, y por los directivos como una partida dentro de su presupuesto de la que no se obtiene un rendimiento visible para la empresa. Sin embargo, la formacin es un mbito que contribuye positivamente a alimentar la actitud proactiva e innovadora de los miembros de la organizacin. La seleccin de las materias y las personas encargadas de impartirla. Para obtener un beneficio de esta actividad, tanto para el empresario como para el trabajador, es necesario asegurarse de que: Los formadores se encuentran apropiadamente cualificados. Las sesiones son dinmicas. Las metodologas son novedosas. El enfoque es eminentemente prctico. La formacin es objeto de evaluacin y mejora continua. El trabajador toma una actitud proactiva haciendo sugerencias. Los participantes no se aburren6.

Se puede concluir que la creatividad es un fenmeno complejo que necesita de las capacidades y acciones individuales, as como de las colectivas y de los ambientes adecuados en la empresa; la combinacin de estos factores permitir que se generen procesos y productos creativos. Las organizaciones requieren de la creatividad y deben tener presente que esta se aprende, se practica y se desarrolla. Para esto es necesario contar con un ambiente intencionado en el que la gente potencialice su creatividad, igualmente no basta con tener a personas caracterizadas por su creatividad y conocimiento, la empresa debe saber cmo acompaarlas y tener la capacidad de valorizar estos recursos, a travs de la motivacin y un clima organizacional que propicie la creatividad por medio de procesos de participacin y comunicacin, encaminados a motivar el trabajo en equipo y la solucin creativa de problemas por

6CREA Business Idea. Manual de la creatividad empresarial. Barcelona. p. 45. Captulo 6.



medio de un adecuado liderazgo. Estos factores les permitirn a las personas dar lo mejor de s mismos y aportar significativamente al desarrollo y la innovacin de la empresa7.

7 GONZALEZ, Carlos Alberto Et Al. Estrategia creativa una alternativa para el desarrollo empresarial. EN: Revista Creando Ao 2, Nmero 3. Manizales: Universidad Nacional de Colombia. 2006.

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