MSC DIRECCION DE OPERACIONES

Logística para las Operaciones

Caso: Casa Ferrand S.A.C.

Grupo 2

Luis FloresRubén Meléndez

Cristhian MeloRicardo Rossel

Lima, 26 de noviembre 2015

CASA FERRAND S.A.C.

1. Antecedentes:

Casa Ferrand, una empresa prestigiosa y de gran tradición se dedica a la

comercialización de artículos finos para regalos y eventos, cuenta con 10 tiendas

en Lima. El Sr Hernandez, dueño y Gerente General, estuvo a cargo de

directamente de la administración de materiales y las compras, manteniendo una

política de stocks mínimos (JIT) y una vinculación muy estrecha con sus

proveedores a lo largo de su desarrollo comercial.

Brissell Arias, recientemente contratada como Gerente de Logística, con

amplia experiencia y formación académica, pone en cuestionamiento las

practicas que hasta el momento se habían dado, y para ello realiza un estudio de

costos logísticos y determinar la mejor opción en cuanto a la administración de

compra de materiales.

2. Problema Central

El problema central radica en la decisión estratégica de mantener o elevar

el nivel de stock, reducir la barrera para el ingreso de nuevos proveedores y

además generar valor económico y sostenibilidad en el negocio sin afectar la

estrategia de diferenciación planteado por la Gerencia General, es decir, manejar

la cadena de abastecimiento de forma especializada.

3. Problemas Secundarios

Participación excesiva de la Gerencia General

El Sr. Hernández, restando autonomía a las personas encargadas a estas tareas

dado que se involucra en los niveles de operación de manera innecesaria.

Esquema tradicional del negocio

Casa Ferrand, mantiene un esquema de trabajo, de vinculación con los

proveedores que trasciende el modelo comercial, entrado en las variables de

toma de decisiones, factores no cuantificables pero importantes como es la

amistad o los lazos familiares para el proceso de compra, perdiendo por lo tanto

de objetividad.

Número de proveedores limitado:

No permite la flexibilidad y pierde capacidad de negociación con los

proveedores, lo cual puede ser un riesgo ante situaciones o posiciones de ventas

variables.

Política de compras

Al tener una política de compras limitadas al pronóstico de ventas en el corto

plazo, originan sobrecostos relacionados tanto para Casa Ferrand, como para los

proveedores, y por lo tanto elevación innecesaria de los precios.

4. Datos Relevantes:

Luego de la investigación del proceso de adquisiciones, estimación de los costos

de producción y análisis de los periodos de adquisición se Brisell, obtuvo la

siguiente información:

CostosCosto O/C ….. (Co) 180 $/Orden

Costo Mantenimiento (Ta)0.1

6 Unidad de Venta 20 Copas por juego

Costo Unitario 3 dólaresPrecio Juego….. (P) 60 dólares

VentasMensuales 50 JuegosAnuales ……. (D) 600 Juegos

ComprasQuincenal 25 JuegosCompras al mes 2 Compras

De lo cual se pueden determinar los siguientes resultados:

Costo total mensual Casa Ferrand:

Costo de Mantenimiento …..CP 480 MesCosto de Orden al mes ..…Cr 360 DólaresCosto Adquisición al mes ..… CA 3000 DólaresCosto Total mes (CP+Cr+CA) 3840 Dólares

Costo del proveedor Tradicional

Costo Producción Unidad 1.25 Dólares +-0.25Costo Despacho /orden 50 Dólares / OrdenOrdenes por mes 2Cantidad de Copas 2 meses … (Q) 2000

Costos Costo producción 2 meses …… (Cp) 2500Costo Despacho 2 meses …… (Cd) 200Costo Set Up 2 meses …….(Cs) 300 Dólares/loteCosto Total CT= CP + Cd+Cs 3000 Costo Promedio mensual 1500

Cantidad Óptima de Pedido (Qo)

Aplicando el método Wilson:

Demanda Anual ……..(D) 600Costo de Orden ……. (Co) 180Precio juego ……… (P) 60Tasa Almacén ………. (Ta) 0.16Qo 150Copas por lote 20Qo por copas 3000

5. Análisis de Alternativas:

Determinado la cantidad optima de pedidos, se observa las siguientes

alternativas:

Descripcion Actual Qo Posicion 1 Posicion 2 Posicion 3 (Qo) Posicion 4Copas Solicitadas 1000 3000 500 1000 3000 6000Juegos 50 150 25 50 150 300Meses Stock 1 3 0.5 1 3 6Precio por copa 3 3 3 2.9 2.75 2.5Orden a emitir 2 1 1 1 1 1Tasa Almacen (Ta) 16% 16% 16% 16% 16% 16%Costo Marginal por Orden $ 180 180 180 180 180 180Costo de Adquisicion (CA) $ 3000 9000 1500 2900 8250 15000Costo por Orden (Cr) $ 360 180 180 180 180 180Costo Inventarios $ 480 1440 240 464 1320 2400Costo total $ 3840 10620 1920 3544 9750 17580Costo Mensual $ 3840 3540 3840 3544 3250 2930

Proveedor AlternoProveedor Tradicional

El costo máximo mensual, y por el cual Casa Ferrand estaría dispuesto a pagar

está por encima del costo mínimo del ambos ofertantes, por lo tanto existe una

brecha posible para intercambio eficiente, en lo que respecta a la cantidad

optima de pedido.

Solamente incrementando el volumen de pedido se tendría un beneficio en costo

de 3600 dólares anuales con el proveedor tradicional y 7080 dólares con el

proveedor alternativo.

6. Conclusiones:

El incremento de stock, permitiría la reducción de costos en 3600 dólares

anuales, generando a su vez posibilidades que el proveedor tradicional mejore

sus precios de venta.

Dado que el proveedor alterno, presenta los mismos niveles de calidad y ofrece

un mejor precio, es conveniente considerar su participación.

7. Recomendaciones de Implementación Inmediata

Se recomienda variar la política de inventarios, a 3000 unidades por pedido, esto

generara reducción de costos en la cadena de suministros.

Este incremento en el pedido deberá ser negociado con el proveedor tradicional

en búsqueda de mejores precios, pues se existe una brecha para el intercambio

eficiente que facilitara dicha negociación.

Recomendaciones de implementación de mediano plazo

Se debe considerar la participación del proveedor alterno, dado que permitan una

mejor flexibilidad y capacidad de negociación de Casa Ferrand, dado que se

cuenta un una brecha apropiada para dicha negociación.

El ingreso del nuevo proveedor, deberá ser luego de una exigente homologación

y verificación de la calidad del producto, dada la naturaleza de la estrategia de

Casa Ferrand (diferenciación y nicho).

Con el ingreso de un nuevo proveedor y determinada las homologaciones del

productos, se recomienda efectuar un proceso de concurso de precios para

mejorar más aun los costos de la cadena de suministros.