CASO 13 Administracion Moderna

8/19/2019 CASO 13 Administracion Moderna

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CASO 10

Hablar de Ford Motor Company, es sin duda alguna, hablar de una empresa con una gran historia,no solo de su trayectoria sino también de la calidad con la que desde un principio comenzó ydemostró ser una de las mejores compañías de automóiles a niel mundial!

"i bien es cierto que el é#ito de Ford es impulsado por un compromiso global por una gran cantidadde personas que trabajan en $%bricas y o$icinas de país en país! &odo esto siguiendo y poniendo enpr%ctica diersos tipos de normas, procesos de calidad y competencia, así como su misión y isión,para posicionarse en el lugar en el que se encuentra ahora!

'or ser Ford Motor Company líder mundial en productos y sericios automotrices, y $inancieros, sumisión es mejorar continuamente sus productos y sericios a $in de satis$acer las necesidades desus clientes, lo que les permite prosperar como negocio y proporcionar utilidades razonables a susaccionistas quienes son propietarios del negocio!

Como lo dijo (illiam Clay Ford )*! +na buena compañía o$rece e#celentes productos y sericios,una gran empresa adem%s, se preocupa por hacer nuestro mundo un mejor lugar donde iir!

icha $rase se conirtió en la isión de Ford Motor Company!Ford Motor Company es una de las compañías manu$actureras m%s importantes del mundo, tantoen capital, como en personal y capacidad productia, todo esto gracias a poner en pr%ctica lossiguientes principios-

. /a calidad es lo primero 0 'ara lograr la satis$acción de los clientes, la calidad de sus productos ysericios debe ser la prioridad n1mero uno!

. /os clientes son el centro de todo lo que se hace 0 2l trabajo debe estar hecho pensando en losclientes, proporcionando mejores productos y sericios que la competencia!

. 2l mejoramiento continuo es esencial para su é#ito 3 "e es$uerzan por la e#celencia en todo loque hacen- en sus productos, en su seguridad y alor, y en sus sericios, las relaciones humanas,la competitiidad y la rentabilidad!

. 2l inolucramiento del personal es su $orma de ida 0 "on un equipo! eben tratarse unos a otroscon con$ianza y respeto!

. /os concesionarios y los proeedores son sus socios 0 /a compañía debe mantener relaciones demutuo bene$icio con distribuidores, proeedores y con sus dem%s asociados comerciales!

. /a integridad nunca es comprometida 0 /a conducta de la compañía alrededor del mundo debeseguirse de una manera que sea socialmente responsable, requiriendo respeto por su integridad ypor sus contribuciones positias a la sociedad! "us puertas est%n abiertas para hombres y mujeresde la misma manera sin discriminación y sin considerar origen étnico o creencias personales!

icha compañía cuenta con 45 sucursales, entre o$icinas, plantas de estampado, %rea mec%nica6motor7 y ensamblaje a niel mundial, con un n1mero de empleados de 855,999 personas que


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colaboran diariamente con el propósito de mantener a Ford Motor Company en el niel en el que seencuentra!

Con la estrategia Ford :999, iniciada a mediados de los noenta para todas las plantas de laorganización en el mundo! Ford se rige bajo una política de con$ianza y calidad con el propósito demantener el equipo dentro del principio de mejora continua, se busca diariamente la meta ;cerosí como sus productos son istos, así son istos ellos!

. +tilidades 0 /as utilidades son la medida $inal de cu%n e$icientes son al proeer a sus clientes conlos mejores productos para satis$acer las necesidades de los mismos! /as utilidades sonnecesarias para sobreiir y crecer!

2n diciembre de 8??5, Ford se conirtió en la mayor organización automoilística en el mundo enrecibir la certi$icación de calidad @"A ?998, el resultado de un inmenso es$uerzo de trabajo enequipo y la cooperación entre 89? instalaciones que componen la Compañía de Aperaciones de

>mérica del Borte!


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CASO 11

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(>/0M>*& "&A*2"

2"&*>&2=@> 2B '*2C@A" >)A"

(>/0M>*&

(al0Mart "tores @nc! tiene é#ito con su estrategia de precios bajos todos los días para atraer

clientes! /a idea de todos los días de precios bajos es o$recer productos a un

precio m%s barato que sus competidores de $orma coherente, en lugar de depender de las entas!

(al0Mart escapas de lograr esto debido a su gran escala y la cadena de suministro e$iciente! /os

productos de origen desde los m%s económicos proeedores nacionales y los bajos salarios de los

mercados e#tranjeros!

2sto permite a la empresa ender sus productos a precios bajos y sacar ganancias estrechas a unolumen alto

(al0Mart est% triun$ando en el competitio sector estadounidense por diersas razones!

2n primer lugar, sus precios bajos, su amplísima selección y sus sericios de

calidad hacen que los clientes repitan!

2sta empresa ende un gran n1mero de productos alimenticios, ropa, pañales,pasta de dientes,

juguetes, CDs y productos para el cuidado de las mascotas!

C+>/ 2" 2/ "2C*2&AE

•

2strategia en precios bajos• Misión de reducir el niel de costo de ida en el mundo

• enta de amplia selección de articulo a precios económicos

• >trees de una sistema de logística

2/ G@&A 2 /> /A=@"&@C> 2 (>/0M>*&

• esarrollo de di$erentes sistemas in$orm%ticos que act1an a la par!

• @n$ormación en tiempo real, ía satélite a su "istema de =estión de @nentarios!

=enera pedidos autom%ticos a los centros de distribución y a sus proeedores!

>2M>"-

• 'ersonaliza la o$erta en el interior de la tienda y así se adec1a a la demanda

regional!

• Mantiene los costos bajos con el iejo sistema de dureza en las compras!

/os proeedores an preparados a reducir sus precios!


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2B /> >C&+>/@>-

• "e decidió por un cambio de imagen, para dirigirse a otro p1blico, con miras a incrementar

sus entas!

• /os resultados terminaron $aoreciendo a la multinacional, la misma que ahora o$rece una

cartera m%s amplia de productos, entre los que se incluyen algunos denominadospremium!

• Cuenta con m%s de I:99 establecimientos en 2stados +nidos, y plani$ica añadir :I9 a

niel nacional y 8I9 a niel internacional!

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2B&>)>" CAB'2&@&@>"

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CA"&A"!

C>B>/2" 2 @"&*@+C@AB ML" 2F@C@2B&2"!

*2K+@"@&A"

.Mayores in$raestructuras para producir

grandes ol1menes de

productossericios de $orma m%s

e$iciente!

.M%s habilidad y e#periencia de $orma

que se conozca cómo producir con

menos costes!

."istemas m%s e$icaces y mayores de control de costos que la competencia!

>M2B>N>" 2/ M2*C>A

. @ntensidad de la competencia

. 'oder negociador de los clientes

. 'oder negociador de los proeedores


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. arreras de entrada

OKué e$ecto tiene el sistema satelital en las comunicaciones $ormales de (al0MartE

2ste canal $ormal de comunicación oral permite en primera instancia la retroalimentación, dejandoasí que el receptor responda con rapidez a lo que piensa que escucha, permitiendo que no e#ista ose reduzca la posibilidad de recibir o codi$icar el mensaje, junto con el apoyo isual del lenguajecorporal, lograr% una comunicación m%s $luida y e$iciente!

2ste canal de comunicación es de altos nieles de riqueza ya que es posible transmitir mayor cantidad de in$ormación durante el periodo de comunicación, permitiendo adem%s isualizar elgrado en que un indiiduo le agrada o le interesa er!/a in$ormación que se transmite, puede o no tener relación con las actiidades propias de laempresa, circulando esta por canales abiertas que democratizan el acceso a la in$ormación,igorizando así la participación del sentido de pertenencia de los empleados y la identidad!

O2l trabajo de los gerentes est% basado en una comunicación $ormal o en una in$ormalE

2l trabajo de los gerentes est% basados en una comunicación $ormal, ya que es el canalestablecido por la organización, emitiendo así los mensajes relacionados propios con la actiidad!

'or un lado est% el sistema satelital que permite la comunicación y por otro, las isitas de lastiendas permitiendo el contacto directo con los empleados, $acilitando así la comunicación haciaarriba y lateral!

2/ gerente de (al0mart al adem%s portar su computador y una libreta para anotar todas lassugerencias y preguntas que se planteen, permite que este entienda y isualice las posiblesproblem%ticas pudiendo resolerlas de manera directa y r%pida, junto con $acilitar la comunicaciónhacia abajo!

"am (alton murió en 8??:! OKué e$ecto ha tenido su

$iloso$ía en la comunicación de la empresaE

Frase conocida por (alton "i ha habido un solo elemento en mi ida que ha marcado unadi$erencia en mí, podría ser la pasión por competir y compartir<

"am (alton hizo de las entas al por menor su juegoP y nadie pudo encerlo!Cuando autosericio y descuentos se conirtieron en un gran negocio en los 59, "am (altonde$inió las reglas y se las e#plicó incesantemente a sus empleados, que llamó socios! Q seestableció así un nueo paradigma poderoso! "ólo a unos pocos años de sus primeras $ases, elpromedio de tiendas que hacían descuentos casi duplicó y triplicó sus entas! 2n 8??:, el año de la

muerte de "am (alton, (al0Mart tenía 8!?99 supertiendas con m%s de RI9!999 empleados! /asentas alcanzaron SS mil millones de dólares con ganancias cercanas a los dos mil millones! >sí se$ormó el hipermercado m%s grande del mundo! 2n 8?TS, Forbes reeló que "am (alton era elhombre m%s rico de 22++! Q (al0Mart recibió elogios por ser una de /as compañías mejor administradas de 22++


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CASO #12

=anar ganar

&eah es un $abricante de ropa para caballeros establecido en 'orto >legre! +n s%bado, los R99trabajadores de la empresa no tomaron su día de descanso y produjeron m%s de T 999 piezas paraocho instituciones de beneUCencia! Gsta $ue la cuarta edición del ía de la "olidaridad, ideado por

el director de marVeting de la empresa! M%s que una muestra de que a la dirección de &eah leimporta la responsabilidad social, $ue un ejemplo de cómo las acciones de este tipo pueden ser m%s eU caces cuando se delega el poder! 2n el ía de la "olidaridad, los trabajadores coordinantodas las actiidades! 2l objetio es obio- al hacerse cargo de los procesos, los empleadosaprenden algunos aspectos de la isión empresarial, la organización y el en$oque! >quel s%bado, loque saldría de las m%quinas de coser no serían los tradicionales trajes completos, las chaquetas ylos abrigos de colores sobrios de &eah, sino s%banas, edredones, pijamas y coloridas batasin$antiles! /a $amilia &eah, dueña del negocio, aportó la in$raestructura de la $%brica! einte por ciento de la materia prima $ue donado por los proeedores! 2n este proceso, que comenzó un mesantes, los trabajadores tuieron que aprender un poco de cada etapa de la cadena productia, asaber-

8! >n%lisis de mercado! Había m%s de 899 organizaciones de beneUcencia que querían recibir losdonatios! +n grupo de trabajadores isitó iglesias, asilos e instituciones que habían sidopreseleccionados! &odos necesitaban ayuda, pero unos m%s que otros!

:! >n%lisis de las necesidades de los clientes! e nada sire entregar una camisa a quien necesitaun cobertor, o un edredón al que quiere una pijama! +n grupo hizo un an%lisis de las necesidadesde cada institución! +n diseñador cuenta que pensaron en producir algo 1til o pr%ctico! 2l grupodecidió con$eccionar ponchos, una prenda típica de "udamérica que suelen usar los ancianos quetienen diUcultades para estirse! &omaron en cuenta que los asilos trabajan con laanderíasindustriales que deterioran las piezas r%pidamente!

W C>"A

2/ J> 2 =>B>*0=>B>*T?

I! esarrollo del producto! 'ara elaborar productos totalmente ajenos a la línea de &eah, lostrabajadores recurrieron al benchmarVing- compraron piezas consideradas de calidad y $ormarongrupos para analizar la mejor $orma de producirlas! /os grupos multi$uncionales determinarondesde la cantidad de tela hasta el tipo de costura! 2n el caso de los ponchos, la e#periencia de untrabajador ayudó mucho, porque él había aprendido a con$eccionarlos cuando trabajó con un$abricante de ropa de su ciudad natal, "anta *osa, en la región misionera del estado, y él enseñóla técnica a sus colegas! 2l grupo que $abricaba 8R9 chaquetas en &eah todos los días produjoR:9 ponchos en una sola jornada! R! 'roducción! 2n el ía de la "olidaridad la producción cambió!/os trabajadores, acostumbrados a elaborar sólo partes de las prendas, hicieron piezas completas!&ambién cambiaron de $unciones, lo que ayudó a cada trabajador a alorar el trabajo de suscolegas! S! Control de calidad y embalaje! &rabajadores de diersos sectores pasaron el díainspeccionando piezas en busca de de$ectos, separaron las prendas por tamaño y las colocaron encajas con los nombres de las instituciones beneUciadas! 5! istribución! +na compañía detransporte o$reció sus sericios gratis, pero un grupo de trabajadores $ormado por un representantede cada sector se encargó de entregar personalmente los productos! 2l ciclo se cerró con larecepción del cliente! 2l gerente de contabilidad participó en el an%lisis de mercado y en la entregade las piezas! ;/a persona que est% en un despacho de contabilidad no sabe lo que ocurre en elmercado! 2sa e#periencia despertó mi conciencia y me conirtió en un pro$esional m%s completo


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Con esta actiidad, la dirección de &eah procura conciliar la responsabilidad social de la empresacon la de los trabajadores, y coordinar es$uerzos para resoler problemas comunitarios! /a uniónhace la $uerza, pero con un liderazgo eUcaz!

2l día de ganar ganar

2sta lectura nos relata como una situación sin lucro puede dejarnos grandes resultados positios

para la empresa! 2s importante mencionar también que aparte de la ayuda que la empresa brindocon los ponchos a los necesitados les ayudo a ellos también a darse cuenta que pueden hacer masde lo que imaginan, que todos los trabajadores son capaces de realizar distintas tareas a la ez!Kue juntos pueden hacer grandes proyectos sin necesidad de que sean especialistas en el tema!2s de ahí que nace ganar ganar!

Atro aspecto que nos da a conocer la lectura es que todos los trabajadores tuieron que inestigar o aprender sobre cada etapa productia, el contador aprendió que ser mercado logo no es lo suyopero lo io muy interesante y es algo de lo que ya puede gozar de conocimiento, los trabajadoresque estaban acostumbrados a realizar solo partes de prendas en esta ocasión realizaron lasprendas completas! 2sta lectura nos deja mucha enseñanzas en que somos capaces de hacer todo tipo de actiidades siempre y cuando nuestra oluntad sea grande!


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CASO #13

2"2M'2XA A*=>B@N>C@AB>/

/a mayoría de las organizaciones sin $ines de lucro consideran su desempeño en términos delcumplimiento de los mandatos asociados a su misión, sus objetios o sus metas!

'or ejemplo, se considera que una uniersidad es e$ectia en la medida en que proporciona

enseñanza, se dedica a la inestigación y o$rece un sericio a la comunidad! Bo obstante, las

uniersidades, al igual que otras organizaciones, necesitan llear a cabo sus actiidades en el

marco de algunos par%metros de recursos!

'ara tener un buen desempeño, aun las organizaciones educatias deben operar con e$iciencia,

seg1n se mide, por ejemplo, por el costo por egresado uniersitario! Como se mencionóanteriormente, la e$ectiidad y la e$iciencia en una época constituían los conceptos est%ndares

utilizados para determinar el desempeño organizacional! "in embargo, desde los años setenta han

surgido otras numerosas ariables relacionadas con el desempeño organizacional, como la moral,

la innoación, el recambio de personal, la adaptabilidad y la orientación al cambio!

Hay muchas nueas ideas en circulación y est% claro que di$erentes interesados directos quieren

di$erentes tipos de desempeño organizacional! Muchas de estas ideas apuntan a asegurar que la

organización pueda sobreiir con el tiempo! 2sto se puede denominar ;la releancia permanente

para los interesados directos


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. 'ermitir el tratamiento de los *ecursos Humanos como un recurso b%sico de la organización y

cuya productiidad puede ser desarrollada inde$inidamente, dependiendo, por supuesto, de la

$orma de administración!

. 'roporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de e$ectia participación a todos los

miembros de la organización, teniendo presentes por una parte los objetios organizacionales y por

la otra, los objetios indiiduales Chiavenato (2001), re$iere que ;Cuando un programa de

ealuación del desempeño est% bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae

bene$icios a corto, mediano y largo plazo! /os principales bene$iciarios son, generalmente, el

ealuado, el je$e, la empresa y la comunidad!<

2l desempeño organizacional depende de una serie de $actores b%sicos, como la conciliación de

con$lictos, la negociación y el manejo del estrés! +na inestigación descubrió que e#isten 8:

sistemas que permiten mejorar consistentemente el desempeño organizacional-

8! isión y estrategia! *e$lejar la estrategia corporatia en los objetios y en los

comportamientos de las personas y los grupos en todos los nieles de la organización!:! 'laneación y de$inición de objetios! +sar los objetios para impulsar el desempeño

indiidual, grupal y organizacional!I! >signación de recursos! Hacer que las decisiones de asignación de recursos de capital

sean objetias y sistem%ticas!R! 2aluación del desempeño del grupo! Medir y comparar el desempeño con los objetios

establecidos!S! >dministración de riesgos! >plicar medidas para ealuar y reducir probabilidades de

riesgos en la organización!5! *eclutamiento! uscar los mejores talentos disponibles en el mercado para la

organización!4! esarrollo pro$esional! Capacitar y entrenar constantemente a los trabajadores para que

en$renten retos y se desarrollen continuamente!T! 2aluación del desempeño! *ealizar ealuaciones indiiduales para mejorar

continuamente el desempeño de las personas!?! @ncentios y compensación! +tilizar estímulos $inancieros para alentar los comportamientos

deseados!89! 'roceso de decisión! elegar y descentralizar la autoridad para tomar decisiones en los

nieles m%s bajos de la organización por medio del $acultamiento en la toma de decisiones

6empoYerment7!88! Comunicación! Mantener por parte de la gerencia un contacto intensio con sus asociados

para in$ormarles sobre los acontecimientos!8:! &rans$erencia de conocimientos! Arganizar y di$undir la in$ormación necesaria por toda la

organización!


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CASO 14

C>"A @BBA>C@AB 2B IM CA*'A*>&@AB

2n 8?9:, un grupo de socios creó la compañía minera Minnesota Mining and Manu$acturing 6IM7,pero tuieron mala suerte! 2l terreno que compraron no sería para la minería! Frustrados,decidieron cambiar de giro y dedicarse a la innoación! Hoy, IM es considerada la organizaciónm%s innoadora del mundo! &oda organización busca la clae de la innoación, pero pocas laencuentran! IM $ue

>prendiendo a ser innoadora a lo largo de arias décadas!

Hoy esta aptitud es su gran entaja competitia, el >B que la ha conertido en la compañía m%sinnoadora del mundo!

2l procedimiento usual de los 3Mers empieza por identi$icar un problema y buscar su solución! >eces la solución surge antes que el problema! 2l truco est% en garantizar que los asociados, esdecir, los inestigadores de IM y los clientes, dispongan de in$ormación adecuada! IM aprendióque la innoación requiere de cinco elementos o aperturas mentales para superar los puntos deestancamiento-

Borma de sabiduría n1mero 8! /as pr%cticas innoadoras de otras organizaciones o entornos sonobseradas 6benchmarVed7 e importadas en seguida, aun cuando no siempre tengan un e$ectosigni$icatio en la empresa!

2n general, la importación de pr%cticas innoadoras puede no tener e$ecto alguno, pues suaplicación nunca es sencilla!

:! Norma de sabiduría número 2. /a empresa debe de$inir una estrategia innoadora para dar aconocer productos o sericios de los cuales el cliente nunca ha oído hablar! /os 3Mers sabenaproechar todas las oportunidades

'osibles y procuran crear aquello que $uncionar% en lugar de aquello que debería $uncionar!

I! Borma de sabiduría n1mero I! /a mejor manera de estimular la innoación en escala es crear unidades emprendedoras internas que no estén sujetas a la in$luencia directa de losprocedimientos operatios, de los sistemas establecidos, del personal administratio ni de la culturacorporatia! IM $omenta que las pr%cticas innoadoras sean parte del quehacer cotidiano de laspersonas y estimula a todos los trabajadores 6aun a los m%s tímidos7 para que sean innoadores!


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R! Borma de sabiduría n1mero R! /a erdadera innoación se deria de romper paradigmas o dedescubrimientos reolucionarios! 2n realidad, los aances radicales son raros en cualquier organización! 2n IM son una pequeña $racción de su gran repertorio de innoaciones, que surgentanto de descubrimientos reolucionarios como de la eolución de nueos y iejos paradigmas!

S! Borma de sabiduría n1mero S! /a innoación es producto de acciones e$i caces de laadministración estratégica!

"in una administración concentrada en la innoación es imposible obtener resultados signi$icatios!


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CASO #15

2M*>'>

/a 2mpresa rasileña de @nestigación >gropecuaria 62M*>'> 0 2mpresa rasileira de 'esquisa

>gropecu%ria7 es una institución estatal $ederal p1blica brasileña inculada al Ministerio de

>gricultura, =anadería y >bastecimiento de rasil, $undada el :5 de abril de 8?4I, cuyos objetios

son desarrollar tecnologías, conocimiento e in$ormaciones técnicas y cientí$icas para la agricultura

y la ganadería brasileña!

&iene como misión Crear soluciones de inestigación, desarrollo e innoación para la sostenibilidad

de la agricultura en bene$icio de la sociedad brasileña!

>ct1a con un sistema compuesto de R8 Centros de inestigación, cinco +nidades de "ericios y 84

+nidades Centrales, estando presente en casi todos los 2stados de la Federación, con ?4?9

empleados, de los cuales :!RRR son inestigadores!

>ct1a en coordinación con el "istema Bacional de inestigación >gropecuaria 0 "B'>, constituido

por instituciones p1blicas $ederales, de los 2stados, +niersidades, empresas priadas,

$undaciones, que, de $orma cooperatia, ejecutando inestigaciones en las di$erentes %reas

geogr%$icas y campos del conocimiento cientí$ico!

2n términos de cooperación internacional, la 2mpresa mantiene 5T acuerdos bilaterales decooperación técnica con I4 países y 5R instituciones, y con acuerdos multilaterales con :9

organizaciones internacionales, principalmente con estudios en parcelas! Mantiene laboratorios

para desarrollar estudios en tecnología de punta en 2stados +nidos, Francia, 'aíses ajos, y una

A$icina regional en =hana para compartir conocimiento cientí$ico y tecnológico con el continente

a$ricano!

/a 2mpresa rasileira de @nestigación >gropecu%ria 62mbrapa7 padecía un mal que con

$recuencia paraliza a las organizaciones- el inmoilismo de la estrategia! >unque ya la había

de$inido, sólo estaba en papel! 2l gobierno había estado presionando a la empresa p1blica para

que o$reciera un sericio de mayor calidad con costos m%s bajos! /as inestigaciones de la

empresa debían responder a las demandas del mercado y, en la medida de lo posible, ser $uentes

de ingresos! 2l presidente de la empresa recuerda que era preciso poner en pr%ctica los objetios

de la organización! /a salida $ue implantar el "C!


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2l proceso comenzó con una de las R9 unidades de 2mbrapa, la dedicada a la agroindustria de

alimentos, con sede en *ío de )aneiro! Gsta reunía características que $acilitaban el proyecto- era

pequeña 6sólo 8R9 trabajadores7 y estaba liderada por una ingeniera que quería implantar una

administración participatia! /a primera medida $ue reunir a S9 pro$esionales para traducir la misión

de la unidad en una estrategia clara y en$ocada! Fue di$ícil conencer a las personas de que no era

posible ser e#celentes en todo! "e depuraron las propuestas y el en$oque se dirigió a desarrollar

productos pr%cticos para el consumidor $inal, como ensaladas y $rutas laadas y empacadas! /a

siguiente etapa $ue elaborar el mapa estratégico! /a unidad de$inió los objetios esenciales para

concretar la estrategia, la relación entre éstos y la $orma en que se medirían los resultados

alcanzados por el grupo! Gsta es una $ase crítica porque las organizaciones tienden a pensar que

todo tiene repercusiones en el conjunto!

8! e$i nición de estrategia- ésta ser% el insumo b%sico para la elaboración del "C! 'ara

2mbrapa, la estrategia es crear tecnologías que promuean los agronegocios en $orma sustentable

y competitia! 2stas tecnologías deben contribuir a reducir los desequilibrios sociales y a mejorar la

calidad de ida de la población!

:! 2laboración del mapa estratégico- su objetio es diidir la estrategia en acciones y incular cada

punto con las principales %reas operatias de la empresa!

+na ez preparado el mapa estratégico, llegó la hora de la acción! /a organización sabía que tenía

problemas, pero las personas no estaban acostumbradas a criticar el trabajo de los dem%s! /a

inestigadora que $ue designada gerente de uno de los 84 objetios estratégicos del mapa tenía la

tarea de mejorar las técnicas de inestigación usadas en el laboratorio, el corazón de la unidad!'ara hacerlo, tuo que aprender a señalar $allas y, muchas eces, a contradecir a sus colegas!

Cuando la unidad determinó que una de sus metas sería obtener certi$icados que aalaran sus

inestigaciones, tuo que poner a S9 inestigadores y técnicos a escribir T99 procedimientos! 2ra

necesario regular las pr%cticas! 2s decir, señalar por escrito la $orma adecuada de limpiar una

mesa de trabajo o usar el equipo de laboratorio!

/a aplicación del "C también obligó a los trabajadores a replantear la relación con los clientes!

Mejorar la comprensión de las necesidades de los clientes era un objetio estratégico, por ser la

1nica manera de aumentar la captación de recursos en el mercado y reducir la dependencia delgobierno! "e hicieron inestigaciones para medir la satis$acción con los sericios prestados! "e

incluyó a empresas que rechazaban las propuestas de 2mbrapa! &ambién comenzaron a igilarse

los moimientos de los competidores!

2n 8??? el índice de satis$acción era de 5TZP para :999 la meta era llegar a 4SZ!

CASO 13 Administracion Moderna

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