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CASO EASTERN GEAR, Inc

Eastern Gear Inc., de Filadelfia Pensilvania, es un fabricante de engranes hechos a lamedida que van, en cuanto a peso, de unas cuantas onzas a ms de 50 libras. Los engranesse fabrican de diferentes metales, segn los requerimientos del cliente. Durante el aopasado, se utilizaron 40 tipos distintos de aleaciones de acero y bronce como materiasprimas. Vase la Tabla 1 para ms detalles. Eastern Gear le vende sus productosprincipalmente a los laboratorios de investigacin y desarrollo de ingeniera, o a fabricantesmuy pequeos. En consecuencia,la cantidad de engranes en la mayor parte de los pedidoses pequea; rara vez se ordena el mismo engrane ms de una vez. La distribucin de lostamaos que se ordenaron en marzo del 2007 se muestra en la Tabla 2.

Hace poco, el presidente de Eastern Gear decidi aceptar algunas cuantas rdenesms grandes de 100 o ms engranes. Si bien se aceptaron precios menores para lasmismas, ayudaron a pagar los gastos indirectos. Result que los pedidos grandes

provocaron que muchos de los pedidos pequeos tuvieran que esperar durante muchotiempo antes de que se les procesara. Por lo tanto, algunas entregas se realizaron tarde.

Tabla 1.Materias Primas

Tipo de materialUso del mismo en el

2006 (miles de dlares)

A 36B 10

C 15D 43E 110F 18G 32H 75I 40J 60K 30

Todos los dems 53

TOTAL 522

Ingreso de rdenesCuando un cliente desea ordenar un engrane, James Lord, gerente de ventas yvicepresidente de comercializacin, toma la orden. El cliente especifica el tipo de engraneque desea presentando una copia heliogrfica o un bosquejo. Tambin indica la cantidad deengranes que necesita y el material del que deben elaborarse. A veces, el ingeniero del

Tomado de Schroeder, Roger (2004). Administracin de Operaciones. Mxico: Mc Graw Hill.Este caso fue elaborado para servir de fundamento a un debate en clase, no para ilustrar el manejo eficaz o

deficiente de una situacin administrativa

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cliente visita la planta y solicita cambios de diseo despus de la colocacin de la orden. Enestos casos, quiz sea necesario detener la produccin y esperar las nuevas materias primaso la aclaracin del diseo. La informacin que el cliente suministra con el pedido no siemprecontiene las tolerancias o los terminados que se requieren durante el maquinado. Enconsecuencia, se contacta al cliente directamente cuando se necesita la informacin.

Despus de que se recibe el pedido, se enva una copia al supervisor de produccin,Joe Irvine, y otra a Sam Smith, el contralor. Cuando la recibe, este ltimo levanta un pedidode compra de las materias primas que se necesitan. A menudo se necesitan de una a dossemanas para que stas lleguen, de acuerdo con el proveedor y el tipo de material que seorden.

Tabla 2Ventas en Marzo del 2007

Una vez que se ha recibido el pedido del cliente, el supervisor revisa la orden y lacoloca en un expediente hasta que llegan las materias primas. Entonces se entrega elpedido del cliente al taller junto con los materiales. En el pasado, el proceso deproduccin para la mayor parte de los engranes ha sido de casi dos semanas despus deque se recibe la materia prima. Recientemente, este tiempo de produccin se haincrementado a cuatro semanas. Irvine expres su preocupacin por los cuellos debotella que aparecen en el proceso de produccin. Una semana pueden presentarse enun centro de mquinas, y la siguiente en otro. Estos cuellos de botella dificultan laterminacin de las rdenes a tiempo.

Tamao de

la orden

Nmero de

rdenes

Valor total en dlares

$

1 80 3,200

2 53 4,250

3 69 8,163

4 32 4,800

5 82 16,392

8 47 15,987

10 64 26,871

15 22 13,172

20 42 31,555

25 27 23,682

30 18 21,600

40 22 32,000

50 10 18,693

100 4 12,500

200 2 14,068

400 1 9,652

700 2 35,600

1000 1 20,000

578 312,185

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Distribucin Fsica y Flujo de MaterialesEastern Gear utiliza una distribucin estndar del taller de tareas, como se muestra enla Figura 1. Cada centro de trabajo cuenta con un conjunto comn de mquinas oprocesos. Los materiales fluyen de un centro de trabajo a otro, de acuerdo con lasoperaciones que se necesitan para una orden especfica.

Puerta de recepcinAlmacenamiento de

materias primasMquinas de corte

Tratamientotrmico

Centro determinado y

aplanado

Embarque yalmacenamiento

de bienesterminados P

uertade

embarque

PerforacinDepsito deherramienta

Comedor

Figura 1. Distribucin de planta.

Una orden comn seguir la ruta siguiente: Primero, la materia prima se enva al centro detrabajo de corte. Aqu se cortan los dientes en el borde del engrane segn lasespecificaciones del cliente. A continuacin, los engranes se envan al centro de trabajo deperforacin, donde pueden hacerse uno o dos orificios en el engrane. Luego ste se enva aun centro de aplanado, donde se rectifican los dientes y la superficie del engrane. Despus,

ste puede enviarse a un tratamiento trmico si el cliente ha solicitado esta operacin.Cuando se termina el lote de engranes, el siguiente trabajador disponible los inspecciona ylos enva al cliente.

En la Figura 1 se detalla la distribucin de planta, advirtase cmo las mquinas seagrupan por tipo similar en el piso del taller. Por ejemplo, todos los taladros se ubican

juntos en un centro de trabajo, y todas las mquinas de cortado en otro. Si bien estadistribucin facilita el desarrollo de lashabilidades de los trabajadores y su capacitacin,resulta en un flujo revuelto de productos a travs del taller.

Hay constantes interferencias entre las rdenes que se procesan en el taller. Laorden comn pasa 90% de su tiempo esperando en lnea para que haya una mquinadisponible. Solamente 10% del tiempo se dedica en verdad a procesar la orden en unamquina. Por lo tanto, se necesita un tiempo relativamente largo (cuatro semanas) paraque una orden haga todo su recorrido a travs del taller.

Las rdenes grandes y pequeas se procesan juntas. No se utiliza un flujoespecial de trabajo para distintos tamaos de orden. En realidad, los pedidos grandesayudan a mantener al taller trabajando a toda su capacidad.

Antecedentes de la EmpresaLos negocios han crecido en Eastern Gear. Durante los primeros dos aos la empresa perdi

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dinero, pero durante los pasados meses, se ha logrado una pequea utilidad. Las ventascrecieron 100% en el ltimo trimestre. Vase la Tabla 3 para ms detalles al respecto.

Tabla 3Datos Financieros

Detalle 2004 2005 2006 Primer trimestre 2007

Ventas 560 1,500 3,100 1,063

Costos de manufactura

Materiales 63 273 522 214

Mano de obra 136 587 1,063 327

Costos indirectos 70 216 412 140

Depreciacin 172 398 422 150

Costos totales de manufactura 441 1,474 2,419 831

Gastos de ventas 70 130 263 80Gasto G & A 75 110 297 93

Costos totales 586 1,714 2,979 1,004

Utilidades antes de impuestos (26) (214) 121 59

* Todas las cifras en miles de dlares

Si bien las ventas han crecido rpidamente, en una reciente encuesta de mercadoresult que pueden ampliarse mucho ms en los prximos aos. De acuerdo con la encuestade mercado, las ventas alcanzarn los 5 millones de dlares en el ao calendario 2007 si eltiempo de entrega actual de cinco a seis semanas se mantiene. Si puede reducirse a las

anteriores tres o cuatro semanas, las ventas podran crecer a 5.5 millones de dlares en vezde a 5 millones de dlares.

Debido al aumento en los tiempos de entrega, la empresa recientemente contrat aun expeditador, Matt Williams. Todas las maanas, Williams revisa el trabajo que se estrealizando en el taller y selecciona las rdenes que parecen estar retrasadas. A cada una destas se le coloca una etiqueta roja, que indica que se le debe tratar con mayor velocidad.En la actualidad, casi el 20% de las rdenes tienen una etiqueta roja.

Williams tambin pasa su tiempo buscando materias primas que no se han entregado y

rdenes perdidas, as como dando explicaciones a los clientes sobre rdenes retrasadas.

El organigrama de la empresa se muestra en la Figura 2. Roger Rhodes es elpresidente y fundador de Eastern Gear. l se encarga de manejar los contactos con algunosde los clientes grandes, arregla las finanzas necesarias para la compaa, y participa en lareunin semanal de produccin. Cuando sta se realiza se analizan problemas deprogramacin, con los empleados y otros relacionados con produccin.

El ingeniero de la empresa es Sam Bartholomew. Entre sus responsabilidades estnel diseo de los productos de la empresa, el procuramiento y el mantenimiento del equipo y

la supervisin de Joe Irvine, el capataz. Bartholomew tambin asiste a las reunionessemanales de produccin y pasa aproximadamente diez horas a la semana en el piso del

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taller hablando con los trabajadores en forma individual.

Figura 2. Organigrama de la empresa

En la actualidad, la empresa tiene una tasa de retorno de 6% sobre las rdenesterminadas debido a calidad deficiente. En 75% de los casos, las rdenes que se devuelvenno han pasado una o ms operaciones, o las operaciones se han realizado en formainadecuada. Por ejemplo, en una orden que se devolvi, a todos los engranes les faltaba unorificio.

A veces, la empresa recibe rdenes urgentes de sus clientes. En este caso, la orden seentrega directamente a Rhodes para su aprobacin. Si se le acepta, la materia prima se pide

con urgencia y se recibe el da siguiente. Una vez que se recibe, se procesa la ordenrpidamente a travs de produccin en cuatro das. Esto lo logra Fred Dirkson, un empleadode confianza, quien carga personalmente las rdenes urgentes a travs de todas lasoperaciones. Aproximadamente 10% de las rdenes se maneja de esta manera.

La fuerza laboral es de 50 trabajadores que tienen una alta o mediana capacitacin.Los operadores de la mquina de cortado, por ejemplo, estn muy capacitados y necesitanal menos dos aos de capacitacin tcnica-vocacional, adems de varios meses decapacitacin en el trabajo. En el ltimo trimestre se aadieron diez empleados nuevos a lafuerza laboral. Los empleados no pertenecen a sindicato alguno y las relaciones laborales

son buenas. Se administra a la fuerza laboral con un enfoque de familia.

Preguntas de anlisis

1. Cules son los principales problemas a los que se enfrenta Eastern Gear?2. Qu acciones debe tomar Rhodes para resolver sus problemas?3. Cmo se relaciona esto con la estrategia de operaciones y los conceptos de diseo

del proceso?