caso baria

8/19/2019 caso baria

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El caso de LACC número 412-S10 es la versión en español del caso de HBS número 4568. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para sudiscusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o

deficiente.

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S T E V E N C . W H E E L W R I G H T

W I L L I A M S C H M I D T

Baria Planning Solutions, Inc.:Asegurar el proceso de ventas

Christy Connor quitó la vista de su computadora y dejó escapar un suspiro de cansancio.

Había sido contratada recientemente por Baria Planning Solutions (BPS), firma deconsultoría que atendía a compañías de manufactura, como directora del equipo de apoyo aventas en América del Norte y estaba consciente de que tendría que esforzarse mucho paramejorar el decepcionante desempeño de su equipo. Las dificultades surtían un efectonegativo directo en el desempeño de toda la empresa. El torrente constante de llamadastelefónicas, juntas y correos electrónicos que sorteaba desde su incorporación a BPS un mesantes, resaltaban la importancia de su misión. Un correo electrónico reciente de Brandon Ali,su jefe y presidente del área de Ventas en América del Norte, resumía la urgencia y elcarácter crítico del problema:

De: Brandon AliPara: Christy ConnorAsunto: Desempeño en 2010Enviado: Lunes 21/2/2011 4:23 a. m.

Una vez más le he echado un vistazo al informe de logros y fracasos de 2010 y estoy muy preocupado. Delas 217 nuevas oportunidades calificadas de venta que se dieron en el año-calendario de 2010, se estimaahora que nuestra tasa de logro será un deprimente 15.5%. En un principio pronosticamos que esa tasasería de 17.5%. Dado que nuestros clientes firman, por lo general, contratos a tres años, nos veremos enaprietos durante los años siguientes por no haber cumplido la meta del pronóstico de productividad enventas. Pero más alarmante aún es el bajón de nuestra tasa de renovación, que se había mantenido entre

el 91 y 92% durante los últimos años, y en 2010 fue de 84%.

Los directores del grupo de ventas se quejan de que los agentes no reciben la asistencia oportuna quenecesitan del grupo de apoyo. Aunque tu equipo está parcialmente organizado de acuerdo con lasmismas divisiones de sector del grupo de ventas, algunos directores proponen organizar todo tu equipoen divisiones que se correspondan con sectores específicos, a fin de brindar un apoyo enfocado y

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dedicado a cada división de ventas. Sé que tu gente trabaja arduamente, pero al parecer no hemoscumplido los plazos límite de las propuestas en varias oportunidades, y cuando ha sido así, se hadeteriorado la impresión que el cliente tiene de nosotros.

Estoy consciente de que heredaste un lío bastante gordo, pero es fundamental que te sobrepongas a lasituación y la resuelvas rápidamente. Las semanas pasan y parece que nos vamos hundiendo en unagujero cada vez más profundo. Te pido, por favor, que me prepares una propuesta para la semanapróxima, y me recomiendes cómo podremos arreglar el problema. Al formar parte de tal esfuerzo, quieroque cuantifiques la dotación de personal, la utilización y los costos de tu propuesta con base en lassolicitudes de apoyo a ventas de 2010 y las compares con la dotación y utilización reales en ese mismoaño.

En la escuela de negocios, Connor aprendió a analizar los procesos de operacionesde servicio usando técnicas para administrar la producción. Pensando que podría aplicarestas técnicas a los retos a los que se enfrentaba en ese momento, decidió averiguar cuáles

eran la programación y los procesos de trabajo en su equipo.

Antecedentes de la compañía y del sector

BPS, una compañía que se cotizaba en la bolsa de valores, con ventas anuales de 95millones de dólares, asistía a los clientes para que redujeran costos de adquisición ymejoraran el desempeño de sus proveedores. Mediante una combinación de software,análisis de datos, gestión de proyectos y consultoría, BPS examinaba las categorías de losgastos de sus clientes, identificaba fuentes de ahorro potencial mediante iniciativas como laconsolidación de proveedores y la estandarización de las compras, e implementabaproyectos de adquisición y gestión del cambio a fin de lograr tal ahorro. Las compañías que

brindaban esta clase de solución (en ocasiones denominada análisis del gasto o gestión delgasto) habían experimentado un crecimiento relativamente veloz en los últimos años. Alhaber sido fundada en 1997 para aprovechar la popularidad incipiente de herramientas ymétodos de análisis similares, BPS era considerada una de las primeras competidoras en elsector.

El análisis del gasto fue alguna vez el terreno casi exclusivo de proveedores de solucionespequeños y de especialidad como BPS. Pero en los últimos años, entraron al mercado variasfirmas grandes de consultoría y software, entre ellas SAP y Accenture, ocasionando laconsolidación entre compañías de tamaño menor. BPS en un principio atendióexclusivamente al sector de energía de Estados Unidos, sobreviviendo gracias a sus

capacidades y a la expansión de su cobertura sectorial mediante la adquisición de otrosproveedores de nicho y enfoque específico. En 2007 adquirió una firma que atendíaprincipalmente al sector gubernamental, incluyendo dependencias federales y estatales, asícomo algunos municipios grandes y organizaciones sin fines de lucro. En 2008 adquirióotras dos empresas más, una que atendía una gama de compañías de manufactura y otraque se enfocaba en el sector del comercio al menudeo.


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Si bien BPS inicialmente permitió a las compañías que había adquirido operar en formasemiautónoma, después se esforzó en integrar las partes de cada operación en las queresultaba posible lograr sinergia. El trabajo que ello exigió no fue poca cosa. Las cuatro

empresas brindaban soluciones para el mismo tipo de necesidades de sus clientes, pero esoera todo lo que tenían en común. Además de atender sectores diferentes, estas empresastenían plataformas tecnológicas, procesos para prestar servicios e incluso años fiscales yfechas de cierre del todo disímiles. Hacia fines de 2009 había concluido la mayor parte de lalabor más urgente de integración, aunque aún continuaban ciertos proyectos de migracióntecnológica. Para 2010 BPS poseía una respetable participación de mercado de 18%, pero enun sector tan competitivo no podía darse el lujo de que el crecimiento de sus ventas perdieravigor.

El desempeño reciente

El desempeño de BPS fue muy decepcionante en 2010, tanto en la captación de clientesnuevos como en renovación de contratos de clientes antiguos. El Anexo 1 muestra lospronósticos originales y finales de las oportunidades de venta calificadas en 2010. BPSclasificaba todas las oportunidades de venta en una de las cuatro categorías siguientes:

1. Venta nueva: una oportunidad con una empresa que no tiene actualmente contrato

alguno con BPS.

2. Renovación del contrato de un cliente antiguo. Pese a que los términos del contrato

renovado pueden ser materialmente diferentes a los términos del original, a menudo

hay coincidencias significativas en los alcances de ambos.

3. Expansión de los servicios prestados a un cliente antiguo, a pesar de que no esté

próxima la fecha para renovar el contrato actual.4. Piloto: un tipo especial de venta nueva, en la cual una compañía contrata a BPS para

un proyecto de corta duración, a fin de familiarizarse más con las soluciones que esta

le plantea. Al concluir el piloto las oportunidades a menudo pasan a la categoría de

venta nueva.

La actualización más reciente del pronóstico de ventas, que aparece en el Anexo 1, sehizo a mediados de febrero de 2011. Para esas fechas BPS sabía con certeza cuál sería elresultado de todas las oportunidades de renovación que provenían del 2010, y estaba encondiciones de hacer un pronóstico muy bueno del resultado de las oportunidades de ventanueva, expansión y piloto. Pese a que el número total de las oportunidades de 2010 fue

mayor al que se previó en un principio, ahora se estimaba que la tasa de logro iba a sermucho menor a la prevista para la mayoría de las categorías de oportunidades. Si bien elgrupo de apoyo a ventas no era totalmente responsable del descenso, el parecer general eraque este tenía dificultades para cumplir con las fechas límite propuestas, lo cual habíaimpedido que BPS aprovechara de forma óptima varias situaciones de venta.


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La organización de ventas en América del Norte

Pese a que BPS atendía a clientes a escala global, su fuerza de ventas directas se enfocaba

en compañías norteamericanas, había formado varias alianzas que le permitían penetrar enmercados del extranjero y muchos de sus clientes en América del Norte utilizaban sussoluciones fuera de esta región geográfica. Por lo general sus socios necesitaban muy pocoapoyo durante sus ciclos de ventas, y cuando ese era el caso, el equipo de gestión deproductos lo proporcionaba, permitiendo así que la organización de ventas en América delNorte se concentrara en su objetivo fundamental: obtener clientes nuevos y renovaciones enesa región.

La organización de ventas en América del Norte estaba estructurada en tres grupos:ventas, operaciones de ventas y apoyo a ventas (véase el Anexo 2). El grupo de ventas,liderado por Chuck Dee, tenía cuatro unidades organizadas de acuerdo con los cuatrosectores principales que BPS atendía:

1. Energía, que incluía compañías petroleras, de gas y de servicios públicos.

2. Gobierno, que incluía todas las dependencias gubernamentales, ya fueran federales,

estatales o locales, así como un puñado de organizaciones grandes sin fines de lucro.

3. Manufactura, que abarcaba compañías de productos químicos, de construcción, de

manufactura diversificada, de electrónica, de alta tecnología y de transporte.

4. Menudeo y otros. Aunque esta división se encargaba principalmente de operaciones

grandes de comercio minorista y mayorista, también se utilizaba como comodín para

aprovechar cualquier oportunidad de venta que no encajara perfectamente en las

otras divisiones.

Pese a que la coordinación sectorial del grupo de ventas era herencia de la estrategia deadquisiciones de BPS, la dirección de ventas consideraba sumamente útil conservar estaorientación sectorial.

Si bien el grupo de operaciones, encabezado por Jane Albright, no interveníadirectamente en ninguna de las oportunidades de venta, desempeñaba un papel crucial altener bajo su cargo construir una infraestructura eficaz para ello, pues era responsable de lainteligencia competitiva, los análisis de logro y fracaso, la capacitación, la dotación depersonal y la gestión del plan de remuneración de la fuerza de ventas. Albright y Deediscrepaban a veces respecto a la forma en que esta fuerza debía ser estructurada. Deepensaba que todos los equipos de apoyo debían coordinarse con arreglo a los sectores,

brindándole así respaldo total. Por su parte, Albright pensaba que tal estructura exigiríaaumentar considerablemente el personal. Ella y el director anterior de apoyo a ventas (elpredecesor de Christy Connor) habían cabildeado eficazmente para implantar laorganización híbrida del grupo de apoyo, vigente en ese momento.


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La organización del grupo de apoyo a ventas

Durante el periodo de adquisiciones, BPS conservó inicialmente la estructura del equipo

de ventas y las funciones de apoyo a este de cada empresa adquirida. Dado que estascompañías se enfocaban en sectores, en un principio la fuerza de ventas y el personal deapoyo fueron organizados también sectorialmente. BPS contrató a Albright en 2008 paradesempeñarse como directora de operaciones de venta y suministrar una infraestructuraadministrativa y organizacional sólida, capaz de respaldar a cada uno de los equipos deventas. Una de las primeras aportaciones de Albright fue simplificar el grupo de apoyo,consolidando algunas funciones en equipos que atendieran a todos los sectores y dejando auna función, la de apoyo a propuestas, con personal dedicado a cada sector. Cuando Connorle preguntó a Albright la razón de ser de tal estructura, ella contestó lo siguiente:

Una vez que BPS concluyó la serie de sus adquisiciones se encontró muy presionada paraponer los costos bajo control. El bajón del mercado que comenzó en 2008, ciertamente aumentó la

gravedad de la situación. No obstante, consideramos imperativo mantener el carácter consultivo yenfocado en sectores de nuestro proceso de ventas. La única forma en la que podíamos lograrloeficazmente fue conservando la orientación sectorial de los elementos fundamentales de nuestraorganización de ventas, de modo que permanecieran ligados a las necesidades de esos sectores.Después de analizar con detenimiento la función de apoyo a ventas, vimos que era posiblesimplificar el equipo y mantener un enfoque sectorial con el modelo híbrido que existe. Ingenieríade datos, análisis de datos, y precios no requieren pericia significativa alguna en sectoresespecíficos, mientras que sí es realmente provechoso que el apoyo a propuestas esté dotado deexpertos en el sector al que pertenece cada cliente. Aunque es posible que todavía sea necesarioafinar ciertos detalles, sigo convencida de que la estructura híbrida es imprescindible paraequilibrar de manera eficaz las limitaciones de dotación de personal con la exigencia de contar conpericia sectorial.

El Anexo 3 muestra un diagrama del flujo del proceso seguido en el grupo de apoyo aventas. Los cuatro equipos de que consta el grupo tienen las siguientes responsabilidades:

1. Ingeniería de datos: reunir datos acerca de clientes potenciales, ponerlos en un

formato estándar, comprobar su coherencia y calidad, y resolver cualquier

irregularidad que exista en ellos.

2. Análisis de datos: procesarlos mediante el software de BPS para analizar gastos e

identificar oportunidades de reducción de costos, así como de mejora al desempeño

de proveedores.

3. Apoyo a propuestas: validar, cuantificar y definir prioridades en relación con

oportunidades de costo-desempeño; desarrollar la configuración del software , la

gestión de proyectos y la consultoría para aprovechar las oportunidades

identificadas, y auxiliar al vendedor para que desarrolle y presente las propuestas de

venta.

4. Precios: desarrollar una propuesta de precios con arreglo a la estrategia de ventas,

incluyendo opciones para compartir riesgos de precios que ligaban los pagos que

BPS recibía del cliente con los resultados que la empresa le daba.


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Esta clase de estructura híbrida, propia de los equipos de BPS, era excepcional en elmercado. La mayoría de las compañías de tamaño similar a BPS, dedicadas al análisis de

gastos, habían organizado sus equipos de apoyo a ventas enteramente con arreglo a laszonas geográficas. Mantener un enfoque sectorial le permitía a BPS distinguirse de otroscompetidores de tamaño mediano, toda vez que ello le facilitaba comprender mejor lasnecesidades de cada sector y la ponía a la par de competidores, lo mismo pequeños quegrandes, que se concentraban en un solo sector.

Dee veía la situación de forma distinta. A su parecer, la estructura híbrida carecía dealcance suficiente, y se rehusaba a que su equipo perdiera oportunidades debido a que elapoyo a ventas no fuera capaz de cumplir sus fechas límite. Dee expresó claramente supostura al reunirse con Connor: “Dado que todas las divisiones de venta comparten algunosde los equipos de apoyo, no sienten ni la urgencia ni la apropiación que se necesita parallevar las propuestas a la meta”.

El proceso para vender soluciones

BPS había adoptado un proceso para vender soluciones varios años antes, cuando losclientes (quienes recientemente habían llegado a disfrutar de opciones competitivas sinprecedente para comprar soluciones de negocio) comenzaron a exigir mayores seguridadesde que cualquier solución que BPS propusiera lograría las reducciones de costo y lasmejoras al desempeño prometidas. Se suponía que el nuevo proceso de venta satisfaría estademanda, y que así aumentarían significativamente las ventas y las tasas de renovación,pues, oportunamente, se otorgaba al cliente garantías concretas de desempeño.

La venta de soluciones era un proceso fundamentalmente consultivo, que trasladó unacantidad considerable de esfuerzo de la fase pos contractual a la fase precontractual. Losclientes proporcionaban a BPS datos detallados y la compañía dedicaba recursossignificativos para acopiarlos y analizarlos adecuadamente. Por lo general, antes deconjuntar los datos, ambas partes firmaban acuerdos de confidencialidad y, a menudo,cartas de intención. El resultado final era una propuesta muy detallada y lista para suejecución, y que explicaba los servicios que BPS prestaría, los proyectos específicos quedesarrollaría, los tiempos de los aspectos esenciales de los proyectos, los recursos necesariospor parte del cliente, y cualquier reparto de riesgos de precios y garantías de desempeñoque BPS suministraría.

Si el proceso para vender soluciones avanzaba como se esperaba, los clientes ganaban alcontar con una noción clara de los beneficios de la solución de BPS y de los objetivos dedesempeño que les garantizaba. La compañía ganaba al haber comunicado claramente lasexpectativas, lo cual acrecentaba la confianza de los clientes en su solución y aumentababastante la probabilidad de lograr las metas garantizadas de desempeño (que de nolograrse, resultaban costosas para BPS). Presuponiendo que el cliente aceptaba avanzarhacia la firma del contrato, el proceso también beneficiaba a ambas partes al eliminar porcompleto la necesidad de irse a largas negociaciones contractuales.


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El proceso para vender soluciones exigía al equipo de apoyo a ventas dedicarconsiderables esfuerzos iniciales para desarrollar una propuesta. Los integrantes del equipo

llevaban un registro del tiempo que invertían en cada oportunidad de venta. El Anexo 4 esun sumario del tiempo que cada función de apoyo requería para atender cada uno de losdiversos tipos de oportunidad. Sin importar cuál fuera la carga de trabajo exigida por elproceso, todo debía completarse a tiempo. Tanto los clientes activos como los potenciales serehusaban a retrasar significativamente su opción a seleccionar una solución debido a lasvicisitudes que ocurrieran en el proceso de venta. A causa de la gran competencia queexistía en el mercado, los vendedores debían responder con una propuesta de gran calidad,o exponerse a ser tempranamente descartados.

La retroalimentación de clientes activos y potenciales acerca del proceso de BPS eraconsiderablemente desigual. Mientras que algunas compañías apreciaban mucho su análisisen profundidad y la confianza que tal análisis generaba en la solución propuesta por BPS,otras criticaban que “no tuviera todos los hilos en la mano” al llegar el momento de hacer lapresentación de ventas. En algunas ocasiones, el equipo había tenido que retrasar unapresentación varios días, e incluso semanas enteras. Dee compartió una experiencia deinteracción reciente con Connor:

Apenas el mes pasado me reuní con uno de mis vendedores para tratar de convencer a uncliente potencial de que nos diera más tiempo para hacer la sesión de revisión de la propuesta.Aunque el cliente se condujo cortésmente, nos advirtió con claridad que su calendario erariguroso, y que teníamos que hacer la presentación a tiempo, o de lo contrario nos descartaría.Estaba dispuesto a darnos un par de días, pero nosotros necesitábamos dos semanas más. Pordesgracia, el equipo de apoyo a ventas sencillamente no logró armar todas las piezas a tiempo.

Presentamos lo que teníamos listo, pero no fue bien recibido. Y no se trató de un proyecto deúltima hora… Nos avisaron de él con cuatro semanas de anticipación.

Los miembros del grupo de apoyo a ventas estaban perfectamente conscientes de lascríticas en contra suya. Por un lado, pensaban que el proceso para vender soluciones podríaser muy eficaz para lograr que la compañía ganara oportunidades de venta; por otro,pensaban que las expectativas depositadas en ellos podrían ser poco realistas. Connorconversó por separado con cada uno de los miembros de su equipo, a fin de entender mejorla presión a la que estaban sometidos. Una integrante del equipo, manifestó lo siguiente:

Nuestra carga de trabajo es una locura. En algunas semanas tengo una cantidad razonable detareas, y puedo sacar adelante mis obligaciones con facilidad. En otras se acumula tanto el trabajo,

que tengo que permanecer en la oficina hasta tarde todos los días, e incluso trabajar los fines desemana. Me encanta estar muy activa, pero cuando esto de veras se pone pesado, me veo obligadaa explicar que las fechas límite de ventas no se podrán cumplir a menos que abreviemos elanálisis, ¡y a veces ni eso resulta! En esas épocas, mi esposo ni siquiera trata de hacer planes connuestra familia, y le da por llamarme su “esposa fantasma”.

Otros miembros del equipo de Connor hicieron comentarios parecidos y culparon de lasdificultades del grupo a asuntos que, en su opinión, no podían controlar completamente,


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entre estos, no conocer con claridad qué ventas se tenía en proyecto, no solicitar a tiempo laparticipación del equipo en renovaciones de contratos, y atender solicitudes de apoyo cuyascaracterísticas variaban grandemente de una oportunidad de ventas a otra.

Exigencias al grupo de apoyo a ventas

A excepción de las renovaciones, las oportunidades de venta surgían al azar durante untrimestre. Algunas divisiones de venta solían tener más trabajo que otras a lo largo de lostrimestres, lo cual parecía ser una consecuencia de la diferencia en la terminación del añofiscal de las compañías predecesoras, y de lo distintas que eran las temporadas de venta delos diversos sectores atendidos por BPS.

Las renovaciones se basaban en la fecha de expiración del contrato con el cliente. Por logeneral, el equipo de apoyo a ventas comenzaba a participar en el proceso de planear unarenovación unas cinco semanas antes de que ella ocurriera, y la presentación al clienteusualmente se programaba para que tuviera lugar dos o tres semanas después; así, el equipotenía de dos a tres semanas para efectuar el análisis. Llevando a cabo el análisis tan cerca dela fecha de renovación como fuera posible, el equipo podía utilizar la información másreciente en torno a la colaboración con el cliente. Las cuatro fases del proceso seguido en elequipo de apoyo a ventas para un renovación tardaban, en promedio, 8, 12, 22 y 4 horas,respectivamente (véase el Anexo 4). Al parecer, era posible cumplir holgadamente con estosplazos antes de efectuar la presentación ante el cliente.

En un principio, Connor sospechó que su equipo sencillamente podría estar falto depersonal. Pero se convenció de que no era así al examinar los datos relativos a la frecuenciay composición de las solicitudes de apoyo que este recibió en 2010. Para determinar la

utilización de personal en tareas que exigían niveles de esfuerzo variables (precisamente lasituación a la cual se enfrentaba el grupo de apoyo a ventas), BPS recurría a una reglapráctica: si una función utilizaba menos de 70% de su capacidad, se consideraba “bajo” elriesgo de que se viera corta de personal debido a la naturaleza variable del trabajo. Si lacapacidad utilizada fluctuaba entre 70% y 85%, el riesgo era “medio”; y si oscilaba entre 85%y 100%, el riesgo era “alto”. Si la capacidad utilizada superaba el 100%, la funciónobviamente exigía ya “sobrecapacidad”. Connor hizo un resumen del número de solicitudesque su equipo había recibido por sector en cada trimestre de 2010 (véase el Anexo 5) ypreparó resúmenes anuales de las solicitudes recibidas en 2009 y 2010 (véase el Anexo 6).Como un primer borrador para el análisis que Ali le había pedido, Connor utilizó estosdatos y la información acerca de los tiempos promedio de proceso para formular una

estimación aproximada de los niveles de utilización anual de su personal (véase el Anexo 7).Comparó estos niveles de utilización con la regla práctica de la empresa y la impresión queobtuvo a primera vista fue que a su equipo se le estaba exigiendo de más.

Connor consideró someter a su equipo a una capacitación interdisciplinaria, a fin de quela gente pudiera auxiliarse entre sí cuando la carga de trabajo aumentara al máximo. Perodespués de examinar los niveles de utilización anual que había recopilado, no le pareció


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evidente que la capacitación interdisciplinaria fuera a brindar muchos beneficios. Alconsultar con Albright al respecto, su respuesta fue contundente:

Probamos con la capacitación interdisciplinaria hace tiempo, y fue algo así como undesastre por dos razones. En primer lugar, las habilidades que exige cada una de lascuatro funciones de tu equipo son muy diferentes, salvo unas cuantas excepciones.Vimos que era posible capacitar a los ingenieros de datos interdisciplinarmente comoanalistas de datos, y viceversa, a un costo por persona de aproximadamente un mes desalario y prestaciones, pero ninguno de los dos tipos de recursos pudo llegar a dominarapoyo a propuestas o precios. Aunque era posible capacitar interdisciplinariamente a losmiembros del equipo de apoyo a propuestas, a fin de que respaldaran múltiples sectores,a un costo por persona de aproximadamente tres semanas de salario y prestaciones, aChuck no le agradó mucho la idea, pues siente que esto nos aparta de la estructuraorganizacional que él prefiere. Y por lo que se refiere a los miembros del equipo deprecios… bueno, digamos que lo mejor es dejarlos enfocados en cuestiones de precios.

En segundo lugar, los miembros de los equipos que recibieron capacitacióninterdisciplinaria se mostraron especialmente eficientes cuando permanecieron en cadarol por lo menos tres meses. Cuando cambiamos de rol a la gente por periodos másbreves, su productividad se vino abajo.

Los pasos siguientes

Connor repasó sus notas. Había varias medidas que BPS podía poner a prueba. ¿Debíaella contratar más recursos? ¿Debía suprimir la estructura enfocada en sectores del equipode apoyo a ventas? ¿Debía reorganizar la estructura, haciéndola totalmente centrada en

sectores? ¿Debía tratar de simplificar el proceso para vender soluciones? ¿Debía abandonarpor completo la venta de soluciones? ¿Probar con nuevas tácticas de capacitacióninterdisciplinaria? ¿O es que existía otra forma, más eficaz, de mejorar el desempeño delequipo? El reto consistía en determinar cuál era el curso de acción que realmente daríaresultados. Connor pensó en lo irónico que sería pedirle a Ali que ampliara el plazo paraproponerle una solución. Sabía que Ali no estaría dispuesto, lo cual le hizo sentir aún mayorempatía con la gente de su equipo.


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Anexo 1 Pronóstico de nuevos ingresos a partir de oportunidades en 2010, excluyendo contratosque no hay que renovar

a El pronóstico original fue terminado en mayo de 2010.b El último pronóstico fue actualizado en febrero de 2011.

Oportunidades Tasa delogro (%)

Ingresosanuales($)

Duraciónmedia(años)

Ingresos totalesdel contrato ($)

Pronóstico original para 2010ªVenta nueva 250 17.5 250.000 3 38.812.500Renovación 117 90.0 250.000 3 78.975.000Expansión 60 90.0 75.000 3 12.150.000Piloto 80 25.0 50.000 1 1.000.000

Total 507 124.937.500

Último pronóstico para 2010b Venta nueva 271 15.5 225.000 3 28.353.375Renovación 117 83.8 250.000 3 73.534.500Expansión 53 90.0 70.000 3 10.017.000

Piloto 103 22.0 50.000 1 1.133.000Total 544 113.037.875


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4 1 2 - S 1 0

- 1 1 -

A n e x o 2

O r g a n i g r a m a d e v e n t a s e n

A m é r i c a d e l N o r t e , f e b r e r o d e 2 0 1 1

V e n t a s e n A m é r i c a

d e l N o r t e

B r a n d o n A l i

V e n t a s

C h u c k D e e

O p e r a c i o n e s

d e v e n t a s

J a n e A l b r i g n t

A p o y o a v e n t a s

C h r i s t y C o n n o r

E n e r g í a

I n t e l i g e n c i a

c o m p e t i t i v a

I n g e n i e r í a

d e d a t o s ( 8 )

G o b i e r n o

M a n u f a c t u r a

M e n u d e o

y o t r o s

C o m p e n s a c i ó n

A n á l i s i s

d e d a t o s ( 7 )

A p o y o a

p r o p u e s t a s

P r e c i o s ( 3 )

E n e r g í a ( 3 )

G o b i e r n o ( 3 )

M a n u f a c t u r a ( 5 )

M e n u d e o

y o t r o s ( 2 )


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Anexo 3 Flujo de los procesos en apoyo a ventas

Flujo del proceso

Ingenieríade datos

Análisisde datos

Apoyo apropuestas

Energía

Apoyo apropuestasGobierno

Apoyo apropuestas

Manufactura

Apoyo a

propuestasMenudeo y otros

Precios


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Anexo 4 Tiempo del apoyo a ventas por función (horas)

Venta

nueva Renovación Expansión Piloto

Promedio

de todoSOLICITUDES DE APOYO DE VENTAS EN 2010 271 117 53 103

1. Ingeniería de datos Mínimo 12 4 9 8

Máximo 85 21 77 65

Promedio 24 8 22 20

Desviación estándar 16 3 15 13

Tiempo de proceso ponderado en promedio 20

2. Análisis de datos Mínimo 11 7 9 3

Máximo 80 31 55 29

Promedio 24 12 16 10



3. Apoyo a propuestas Mínimo 18 8 11 6

Máximo 155 61 107 42

Promedio 44 22 29 12



4. Precios

Mínimo 4 3 2 3Máximo 24 8 16 17

Promedio 8 4 6 6




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Anexo 5 Solicitudes de apoyo a ventas por trimestre (conteo)

2010

1er Trimestre 2° Trimestre 3er Trimestre 4° Trimestre Totalanual

Total detrimestres

Venta nuevaSector de energía 19 17 16 20 72 18.00

Sector del Gobierno 8 18 20 8 54 13.50

Sector de manufactura 22 27 23 34 106 26.50

Menudeo y otros sectores 12 10 7 10 39 9.75

Total 61 72 66 72 271 67.75

RenovaciónSector de energía 9 10 5 4 28 7.00


Sector de manufactura 5 5 11 27 48 12.00Menudeo y otros sectores 11 4 2 0 17 4.25

Total 27 24 32 34 117 29.25

ExpansiónSector de energía 2 4 4 3 13 3.25




Total 11 12 14 16 53 13.25

PilotoSector de energía 5 6 6 5 22 5.50

Sector del Gobierno 4 4 3 4 15 3.75Sector de manufactura 7 9 8 12 36 9.00


Total 28 26 22 27 103 25.75

Total de solicitudesSector de energía 35 37 31 32 135 33.75




Total 127 134 134 149 544 136.00

Renovaciones ganadasSector de energía 8 10 4 4 26Sector del Gobierno 2 4 11 3 20

Sector de manufactura 4 5 10 20 39

Menudeo y otros sectores 8 3 2 0 13

Total 22 22 27 27 98


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Anexo 6 Solicitudes de apoyo a ventas por año (conteo)

2009 2010 Crecimiento

(%)Sector de energía

Solicitudes procesadas

Venta nueva 65 72 10.8

Renovación 27 28 3.7

Expansión 11 13 18.2

Piloto 15 22 46.7

Total 118 135 14.4

Renovaciones ganadas 25 26

Tasa de renovaciones ganadas 92.6% 92.9%

Tasa de nuevas ventas ganadas 18.5% 16.7%

Sector del GobiernoSolicitudes procesadasVenta nueva 50 54 8.0



Piloto 14 15 7.1

Total 97 104 7.2




Sector de manufacturaSolicitudes procesadas

Venta nueva 94 106 12.8Renovación 44 48 9.1


Piloto 32 36 12.5

Total 188 211 12.2




Menudeo y otros sectoresSolicitudes procesadas

Venta nueva 37 39 5.4


Expansión 9 8 -11.1

Piloto 24 30 25.0

Total 86 94 9.3





16/16



Anexo 7 Uso en cada una de las funciones de apoyo a ventas

a Presuposición de horas al año: 1760.

Carga detrabajo

(solicitudes)

Tiempo

promediode

procesamiento(horas)

Recursos(conteodel

personal)

Costocompletamentecargado($/año)

Horas detrabajo

disponiblesa

Uso(%)

Usode laregla

práctica

TODO EL AÑO 20101. Ingeniería de datos 544 20 8 70.00 14.080 75.8 Media

2. Análisis de datos 544 18 7 75.000 12.320 79.4 Media

3. Apoyo a

propuestas

Sector de energía 135 32 3 105.000 5.280 81.2 Media

Sector del Gobierno 104 32 3 105.000 5.280 62.5 Baja

Sector de

manufactura

211 32 5 105.000 8.800 76.1 Media

Menudeo y otros

sectores94 32 2 105.000 3.520 84.8 Media

4. Precios 544 7 3 60.000 5.280 67.7 Baja

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