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Caso: Mayo Clinic

Desde sus inicios en 1880 hasta el día de hoy Mayo Clínic siempre ha representado alta

calidad en el cuidado de la salud. Cuando los hermanos Mayo, los doctores William y Charles

Mayo, se unieron a la clínica de su padre usaban un caballo y un carruaje para hacer visitas a

domicilio y ayudar a la comunidad agrícola en Minnesota. Pero lo que la familia inició como un

sencillo consultorio en la frontera de Estados Unidos con Canadá, se convirtió en un líder en

la frontera de la medicina. La reputación de la clínica ha atraído a muchas personas famosas

que realizan un largo viaje, como George Harrison (Los Beatles) o el rey Hussein de Jordania.

Mayo Clínic ha sido pionera en muchos tratamientos médicos. Terapias para el cáncer,

cirugías a corazón abierto, tratamientos para la tuberculosis, y cirugías de reemplazo de

rodilla y de cadera son solo algunos de los “milagros” que la clínica ayudó a perfeccionar.

Mayo Clínic publicó casos sobre dolencias de los pacientes, tratamientos y resultados hasta

convertirse en una importante fuente de conocimiento médico. En 1914, la clínica empezó el

primer programa de estudios de postgrado para médicos clínicos. En 1950 dos médicos de

Mayo Clínic estuvieron entre los ganadores del primer premio Nobel en medicina. Junto con

esto la clínica desarrolló uno de los primeros sistemas de archivos médicos centralizados para

ayudar a hacer un seguimiento a los pacientes.

Mayo Clínic fue más allá de sólo perfeccionar la ciencia médica. Además se ha preocupado

sistemáticamente de perfeccionar el lado humano de la medicina para profundizar las

relaciones con los pacientes. Los hermanos Mayo siempre creyeron en crear una atmósfera

más amigable o menos intimidante que el típico entorno hostil de los hospitales. Los

consultorios de Mayo Clínic incorporaron sofás para los miembros de la familia; los edificios

son claros y están muy bien ventilados. Esculturas, fuentes y escaleras de mármol logran que

Mayo Clinic no ofrezca esa imagen institucional que es común en muchas instalaciones

médicas. En vez de batas blancas los médicos de Mayo usan trajes, como una muestra de

respeto y profesionalismo. “Cuando fuimos a la clínica Mayo, no parecía que estuviéramos en

un consultorio médico. No había tensión”, dijo un paciente.

NACIMIENTO DE UNA MARCA SALUDABLE

Durante muchas décadas, Mayo Clinic se conformó con realizar sus investigaciones y ayudar

a sus 600.000 pacientes anuales. La clínica no tenía ningún departamento de marketing ni

menos presupuesto de publicidad, pero eso no significaba que el mercado no estuviera

consciente de su existencia. Sin que los dueños se dieran cuenta, estaban forjando una

imagen de marca.

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Desde los primeros tiempos de la clínica, los pacientes y sus familias alabaron sus virtudes.

Desde muy temprano en su historia, Mayo Clinic empezó a pagar a sus médicos un sueldo

estable base de modo que tuvieran menos incentivos como para apurar a sus pacientes hasta

la puerta o recetarles exámenes y tratamientos costosos. De hecho, los pacientes empezaron

a promocionar los „milagros‟ realizados por la clínica y las familias de los enfermos hablaban

sobre sus esperanzas de curación. El resultado fue que se creó una conciencia de marca del

90 por ciento entre las personas mayores de 45 años. En resumen, Mayo Clinic se dio a

conocer por lo que hacía, no cómo vendía o anunciaba lo que hacía. La recomendación verbal

entre personas con poder de toma de decisiones y con influencia creó una poderosa marca

con muy poca intervención por parte de la clínica.

En la década de 1980, mientras la fama de la clínica crecía, la demanda por sus servicios

también aumentaba. La clínica aumentó las instalaciones hasta 1 millón de metros cuadrados

en Rochester (alrededor de 100 cuadras o manzanas!), y para poder satisfacer la demanda y

llevarla hasta los pacientes, se amplió geográficamente hacia nuevas instalaciones en

Scottsdale, Arizona y Jacksonville, Florida. Esto le puso al alcance de las poblaciones de

jubilados de aquellas áreas y así los pacientes no tenían que ir hasta Minnesota para ser

tratados.

EL NOMBRE MAYO

A medida que el valor de la marca creció, las responsabilidades de cultivarla y conservarla

también aumentaron. En 1999, Mayo Clinic inauguro una oficina de administración de marca

para conducir, proteger, y realzar su marca. Esta oficina supervisa y rastrea el uso de las

connotaciones de la marca; previene su mala utilización, e instruye al personal y a los medios

sobre todo lo que le compete y puede influirla.

Mayo Clinic a descubierto que una marca fuerte resulta ser tanto una bendición como una

maldición. La bendición es que solo tiene que gastar el 0,25% de sus ingresos en marketing,

aunque sigue atrayendo multitudes de nuevos clientes. La maldición es que la marca Mayo

Clinic “sólo puede caer”. Un estudio de 1996 sobre el valor capital de la marca reveló que los

consumidores no tenían ningún tipo de asociación negativa con el nombre de Mayo Clinic. Por

ello, un escándalo cualquiera podría afectar negativamente a todo un siglo de duro trabajo

entregando los mejores servicios médicos.

Aunque el servicio vanguardista y de alta calidad seguiría manteniendo la marca de Mayo

Clinic en alta estima, la clínica sabía que debería comenzar a pensar más trascendentalmente

en su estrategia de marketing y en los socios que podría elegir. El papel de los socios, en

particular, se volvería más importante a medida que muchas empresas buscan vincularse o

trataran de hacer negocios y establecer empresas conjuntas con la famosa clínica.

Cada año, numerosas empresas de terceros y distintas organizaciones se acercan a Mayo

Clinic con nuevas ofertas. Considerando este impacto, la clínica debía ocuparse en que socios

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elegir, cómo estructurar los acuerdos, y cómo controlar los riesgos latentes para su marca.

Las extensiones de marca podrían diluirla, y la calidad del socio resultaba primordial porque

un potencial escándalo en una empresa asociada corrompería también la marca Mayo Clinic.

¿Cuándo debería asociarse con alguien? Mayo Clinic formuló una serie de pautas de

administración de marca de Mayo Clinic enfatizan cuatro criterios. Primero, Mayo Clinic quiere

conservar el control –no quiere correr el riesgo que algún socio lleve la marca en una

dirección incorrecta. Segundo, no otorgará su licencia de marca a productos o servicios que

no sean exitosos por si solos (reconocidos). Tercero, evitará oportunidades que pudieran

banalizar la marca. Cuarto, Mayo Clinic no permitirá que su marca sea compartida o vendida.

Las relaciones con los socios de Mayo Clinic abarcan desde el patrocinio de la fundación

Estadounidense del Riñón hasta investigaciones desarrolladas con universidades, y empresas

conjuntas con compañías privadas. Por ejemplo, Mayo Clinic y el Instituto de Investigaciones

Genómicas construyó un edificio de tres pisos con valor de 25 millones de dólares en el

campus Scottsdale de la clínica para fomentar la investigación médica. La empresa conjunta

espera atraer o ayudar a crear nuevos negocios en la salud, incluso con proveedores.

Algunas colaboraciones van literalmente más lejos!. Mayo Clinic Executive Travel Response

es una colaboración con NetJets, una empresa de aviones comerciales de tiempo compartido

(cada socio tiene derechos para usar aviones), que le brindará a sus miembros e invitados

una amplia variedad de servicios médicos. Esta operación permite a las tripulaciones de los

vuelos de NetJets ponerse en contacto con Mayo Clinic, a cualquier hora del día o de la

noche, en caso de suscitarse un problema médico en pleno vuelo. Mayo Clinic incluso diseño

el botiquín de emergencia que contienen los aviones de NetJets. Pero los servicios no

terminan cuando el pasajero se baja del avión: en tierra, en cualquier parte del mundo, un

dueño de NetJets puede llamar a una línea especial de recursos médicos con atención las 24

horas. Esta colaboración amplía el nombre de Mayo Clinic a los adinerados clientes de

NetJets y ayuda a NetJets a que sus pasajeros se sientan seguros y protegidos médicamente.

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LA REALIDAD CHILENA: Ofertazos en clínicas y centros médicos (adaptado)

ECONOMÍA Y NEGOCIOS

Partos a $200 mil, tratamientos de belleza y cirugías a bajos precios se ofrecen en las clínicas. Un mercado que mueve US$ 700 millones, el marketing arde. Pero las alternativas no paran ahí. Integramédica -una de las principales redes de centros médicos ambulatorios (es decir sin alojamiento ni realizan cirugías mayores) del país, con sede en Santiago, la IV y la VIII Región- ofrece también tratamientos de belleza. Detrás hay una realidad patente. Con inversiones millonarias en los últimos años -que alcanzan casi los US$ 200 millones entre 2003 y 2008. Hoy las principales clínicas privadas de Santiago suman 1.700 camas-, la mayoría de estos centros de salud se ven presionados a lanzar programas de descuento y "comodidades". Sólo basta echar un vistazo a las enormes obras de infraestructura que se despliegan por doquier. De las tímidas campañas de antaño, hoy el marketing arde. Una de las primerizas fue la Clínica Tabancura, que lanzó hace cuatro años su programa de descuento veraniego "FebrerOK, cambia tu vida". En los folletos se lee: "10% de descuento en partos y cesáreas; 20% en cirugías plásticas, y 5% de descuento en otras cirugías y hospitalizaciones". "En febrero la ocupación es muy baja", dice el doctor Guillermo Albisu, director comercial de Clínica Tabancura. "Si durante el año estamos con 80% de ocupación, en febrero cae al 50%". A ello hay que sumar "la crisis financiera afecta mucho la última línea de los balances de todas las clínicas". El negocio de la salud Y es que la salud es un negocio y las cifras lo dicen. La oferta de camas de las clínicas muestra un crecimiento equivalente a un 17% entre los años 2005 y 2008, lo que en términos absolutos representa un aumento de 785 camas a nivel nacional. Los cálculos apuntan a que una cama es igual a una inversión promedio de US$ 350 mil por todas las obras asociadas. "En las clínicas más relevantes de Santiago había 1.153 camas en 2003 y hoy tienen alrededor de 1.700 camas", dice Carlos Kubik, gerente general de Empresas Banmédica. "Y en 2010 va a haber más de 2 mil camas". Más aún, en un informe de IM Trust se lee que el crecimiento promedio anual de los ingresos de las principales sobrepasa los dos dígitos, en un mercado que mueve US$ 700 millones. Todo apunta a que seguirá creciendo, ya que mientras en el año 2000 había ocho prestaciones anuales por cliente, hoy hay 17.

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En las clínicas de Banmédica, cuenta Kubik, se ha invertido sistemáticamente entre US$ 50 millones y US$ 60 millones anuales en los últimos 10 años. "La salud es un bien superior, y en la medida que un país se desarrolla, va requiriendo más salud", explica. ¿Y queda espacio para seguir creciendo? "Claro que sí", dice Kubik y grafica que mientras en Chile se gasta un 7% del PIB en salud, en Estados Unidos dicha cifra llega al 17%. Ello explica que hoy las clínicas vayan por todos los sectores socioeconómicos y que la competencia seguirá ardua. Aparte de ofertazos en prestaciones, en las clínicas se verán -además de equipos médicos con tecnología de punta- cada vez más piezas en suite con TV HD, reservas de horas online, facilidades de pago, servicios de hotelería y una artillería de comodidades para los usuarios, que incluye hasta lo mejor en gastronomía. Así, parece que la batalla recién comienza, y todos están invitados.

Tarjetas de regalo que se canjean Rejuvenecimiento facial y aplicación de bótox en las mejillas. Esa es sólo una muestra de lo que ofrece Integramédica. ¿Cómo se obtiene? A través de la llamada GIFT Card, con un costo mínimo de $ 25 mil hasta la suma que el cliente quiera. La tarjeta fue lanzada en Navidad y no se suspendió, ello no sólo por su éxito, sino por el creciente interés de los hombres a ellos se les ofrece depilación de pecho y espalda, e incluye eliminación de manchas, depilación láser, peeling químicos, drenaje linfático para ellos, además de depilación, tratamiento de arrugas, todo supervisado por médicos y clientela hay.

Caso adaptado de Kotler & Armstrong y otras fuentes nacionales