Caso Compensaciones
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Caso preparado por el Asistente de Investigacin Juan Antonio Ramos, bajo la supervisin de losProfesores Miguel Angel Gallo y Jos Luis Alvarez, como base de discusin en clase y no comoilustracin de la gestin, adecuada o inadecuada, de una situacin determinada. Octubre de 2000.
Copyright 2000, IESE. Para pedir otras copias de este documento, o un documento original parareproducirlo, dirjase a IESE PUBLISHING a travs de www.iesep.com, o bien llame al +34 932 534 200,enve un fax al +34 932 534 343, escriba a IESEP C/ Juan de Als, 43 - 08034 Barcelona, Espaa, o [email protected] est permitida la reproduccin total o parcial de este documento, ni su tratamiento informtico, ni latransmisin de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico, por fotocopia, por
registro o por otros medios.
ltima edicin: 14/12/041
DG-1335
0-301-009
Remuneracin en BFC, S.A.
BFC, S.A. es una empresa de capital 100% familiar, dedicada principalmente
a la elaboracin y envasado de productos alimentarios. Los principales
productos se comercializan bajo una misma marca, BFC, aunque se
gestionan de forma independiente.
En el ao 2000 trabajan en la empresa 248 personas, de las que 150 son
operarios o encargados de seccin. Los directivos y el personal
administrativo y de laboratorio suman 90 personas. La empresa tiene una
cifra de facturacin de 10.000 millones de pesetas anuales, en crecimiento
durante los ltimos tres ejercicios, y un cash-flow entre 450 y 550
millones (vase Anexo 1). El beneficio antes de impuestos en el ltimo
ejercicio se situ en 280 millones de pesetas.
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Segn el director general de BFC, S.A.:
La empresa tiene que hacer frente a dos grandes retos: crecer y ser ms rentable.Trabajamos con mrgenes muy bajos, que se estn reduciendo con la concentracin
de la distribucin y el consiguiente mayor poder negociador que adquieren las
grandes cadenas. Por otro lado, nuestros productos son commodities para los
consumidores, y es difcil aumentar la calidad percibida por stos. Aunque una de
nuestras grandes fortalezas ha sido desde siempre el liderazgo de la marca BFC,
S.A., el predominio cada vez mayor de las marcas de la distribucin hace que
nuestra cuota de mercado peligre. Tenemos que esforzarnos en innovar en
productos y en servicios, as como en mejorar la productividad. Sin embargo,
disponemos para ello de recursos limitados.
En el ejercicio 1998-1999, la direccin de BFC, S.A. decidi poner en marcha unsistema de retribucin variable para una parte del equipo directivo, cinco personas
responsables de reas comerciales. Las finalidades perseguidas con la implantacin del
sistema eran mltiples. Segn la propuesta de implantacin elaborada por el director
general y hecha llegar al consejo de administracin, tena que servir para:
Incrementar la implicacin de los directivos en la consecucin de los
objetivos de la compaa.
Vincular la retribucin a la evolucin general del negocio, ganando as
flexibilidad en costes.
Evaluar con parmetros menos subjetivos el desempeo del equipo,introduciendo criterios conocidos a priori e independientes de factores
personales no relacionados directamente con el contenido de los
respectivos puestos de trabajo.
El sistema funcionaba de conformidad con las siguientes reglas:
Porcentaje. Se fijaba un porcentaje del salario bruto anual de cada uno de los
directivos implicados, que operaba como base para el clculo. Por ejemplo, el 10%
del saldo bruto anual. Ello significaba que en condiciones de normal cumplimiento
de los objetivos fijados, el directivo podra conseguir ese 10%.
Objetivos. Se estableci una divisin en tres grupos: de empresa, cuantitativos deldepartamento/rea y cualitativos del departamento/rea. Los primeros tenan que ver
con resultados econmicos de la empresa en su conjunto (a travs de una tabla que
estableca un coeficiente multiplicador para cada cifra alcanzada por el cash-flow de
la empresa en el ejercicio anterior). Los segundos guardaban relacin con los resultados
del departamento/rea, por medio de otra tabla que fijaba otro coeficiente multiplicador
en funcin de los importes vendidos por cada departamento/rea tambin en el ejercicio
anterior. Los objetivos cualitativos del departamento/rea no estaban en relacin directa
con ninguna magnitud econmica explcita, sino que eran fijados por el director
general, quien valoraba tambin su grado de consecucin al final del ejercicio. As, si
un objetivo x supona el 15% del total de la retribucin variable, el director general
asignaba el valor 0 si no se haba conseguido, 15% si se haba conseguido totalmente, o
un valor intermedio (8%, 12%...), en funcin del grado de cumplimiento.
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Frmula.La frmula empleada para el clculo era la siguiente:
Objetivos de empresa: 30% del total.Objetivos cuantitativos del departamento: 45% del total.
Objetivos cualitativos del departamento: 25% del total.
De manera que:
[(30% x A) + (45% x B) + (025%)] x 10% remuneracin bruta anual =
Remuneracin variable a cobrar.
Los resultados de la puesta en marcha del sistema el primer ao fueron enteramente
satisfactorios, pudindose constatar un alto grado de satisfaccin entre los cinco
directivos objeto de la experiencia. Ello anim a la direccin de BFC, S.A. a extender laaplicacin del sistema a todo el equipo directivo.
Al hacerlo, la direccin de la empresa se encontr ante un problema de cierta
envergadura: una parte considerable del equipo directivo trabajaba en reas en las que
no era sencillo fijar unos objetivos cuantitativos de departamento, tal y como ocurra
en el caso de los directivos que haban participado en la prueba piloto (vaseAnexo 2).
Se plante entonces la disyuntiva entre optar por un sistema con slo dos tipos de
objetivos (de empresa y cualitativos del directivo o del departamento) o forzar
ligeramente la sistemtica para encontrar variables que pudieran ser medidas en cifras
incluso en los departamentos ms difciles, como, por ejemplo, la direccin de
recursos humanos o la de marketing. Finalmente se decidi medir lo medible y dejaralgunos departamentos con slo dos tipos de objetivos, mientras que para otros se
utilizaba la divisin en tres propia de la prueba piloto. Para quienes se haban fijado
dos tipos de objetivos, stos tenan los siguientes pesos:
Objetivos de empresa: 50% del total.
Objetivos cualitativos del departamento: 50% del total.
Durante el mes de junio de 1999, el director general de BFC, S.A. estableci los
objetivos para cada uno de los directivos, y se los comunic de manera informal en el
curso de las reuniones que, como parte del trabajo cotidiano, mantena con ellos
regularmente (vaseAnexo 3).
A mediados del ejercicio empez a apuntar una tendencia clara a la disminucin de los
resultados, que el ao anterior haban sido brillantes. La tabla general (valores del
cash-flow) se haba fijado dentro de una lgica alcista, coherente con el
comportamiento de aquella variable en los ejercicios inmediatos anteriores, de manera
que el resultado que permita el cobro del 100% era ligeramente superior al obtenido el
ao anterior. El sbito descenso de la cifra de beneficios ms amortizaciones pona a
los incluidos en el sistema de retribucin variable por objetivos en situacin de cobrar
entre un 60 y un 70% de la parte correspondiente a los objetivos de empresa.
BFC, S.A. vena sufriendo un grave problema con las devoluciones de productos, tanto
por parte de los distribuidores como de las grandes superficies. Por ello, una gran parte
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del equipo directivo (departamentos comerciales y de produccin) tena la disminucin
de las cantidades de gnero devueltas como uno de sus objetivos. Esto haba ocasionado,
ya en el momento de la comunicacin de los objetivos, las quejas de algunos directivos,que argumentaban que era un problema de produccin si ellos trabajaban en reas
comerciales, o que era un problema de los comerciales, en el caso inverso.
A la hora de liquidar la parte variable de la retribucin, una vez finalizado el ejercicio
econmico, pudo constatarse un grave malestar entre el equipo directivo. Algunos
hechos ocurridos en las semanas inmediatamente anteriores al momento de la
liquidacin aparecan como relevantes:
El director tcnico y de produccin,que tena entre sus objetivos cuantitativos de
departamento el incremento de la productividad media (unidades envasadas/hora),
segn una escala ponderada que tena en cuenta las diferencias en velocidad deenvasado de los distintos formatos, vena quejndose desde la mitad del ejercicio de
que le era imposible conseguir ese objetivo a causa de tres motivos fundamentales:
a) la baja cualificacin del personal contratado a travs de ETT que la empresa
incorporaba en puntas de produccin; b) la escasa motivacin del personal de
fbrica, y c) la mala calidad de las bobinas de bolsas de plstico para envasar, que
provocaban continuos paros en las lneas. En sus propias palabras: No me es
posible mejorar la productividad si no dispongo de medios para procurarme unas
condiciones de trabajo adecuadas. En el estado actual de cosas, los factores
esenciales para conseguir mis objetivos estn fuera de mi esfera de control.
El director de exportacin a Europatena como objetivos cualitativos los siguientes:Formacin y desarrollo profesional del personal del departamento y Consecucin
de dos nuevos clientes y fidelizacin de los actuales. En el departamento
trabajaban nicamente l y su ayudante, Elena, que cobraba un salario de 2.400.000
pesetas brutas al ao, bastante por debajo de los ayudantes de otros directores, con
formacin y experiencia equivalentes, cuyos sueldos oscilaban en torno a los
3.000.000 de pesetas brutas al ao. En reiteradas ocasiones durante el ejercicio se
haba quejado a su jefe de esta circunstancia, y l haba trasladado sus demandas a
direccin general.
Dada la tendencia de reduccin de beneficios que se haba dado en los ltimos meses,
el director general haba instaurado una poltica de contencin salarial, por lo que laspeticiones de aumento de Elena haban sido desatendidas. Desde haca algn tiempo,
el director de exportacin a Europa se haba volcado literalmente en la bsqueda de
nuevos mercados, y haba contactado con varios clientes alemanes aprovechando los
buenos conocimientos de esta lengua que tena Elena. Ella se ocupaba, adems, del
da a da de la relacin con los clientes holandeses y franceses, que representaban
aproximadamente el 65% del total de los del departamento.
El 14 de febrero, Elena comunic a su jefe su decisin de abandonar la empresa en
15 das para incorporarse a una multinacional de productos qumicos en calidad de
Export Manager Assistant. La contraoferta de BFC, S.A., que incluso mejoraba
ligeramente la cantidad que Elena dijo ir a cobrar en la nueva empresa, no sirvi denada, de manera que Elena abandon su puesto el 29 de febrero. A causa de ello, el
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director del departamento se vio en la imposibilidad de mantener contactos
comerciales con sus clientes alemanes durante algo ms de mes y medio (tiempo
que dur el proceso de seleccin de una nueva ayudante con conocimientos dealemn), y el servicio se resinti de tal modo que, pasados dos meses, se haban
perdido dos clientes de mediana importancia.
Al finalizar el ejercicio no se haba conseguido tampoco ningn nuevo cliente.
Elena, por otra parte, no lleg siquiera a matricularse en un curso de comercio
internacional del que haba hablado con su director y que daba inicio el 2 de abril.
Si hubiera podido contar con Elena, todo esto no hubiera sucedido. Y eso equivale
a decir que si se la hubiera situado en el nivel salarial en el que deba estar, no
hubiera abandonado el trabajo. Por eso considero injusto que no se corrija la cifra
de ventas que figura en los objetivos cuantitativos del departamento, atendidas las
circunstancias, y que no se me tengan por cumplidos los objetivos cualitativos,cuando yo haba hecho todo lo que estaba en mi mano para conseguirlos, indicaba
el director de exportacin a Europa.
Produccin, logstica y direccin comercial nacional, tenan relaciones ms que
tirantes. BFC, S.A. vena sufriendo un grave problema con las devoluciones de
productos por parte tanto de los distribuidores como de las grandes cadenas de
alimentacin y las centrales de compra. Por ese motivo, el director general
introdujo, como un objetivo a conseguir por los directivos de las reas de
produccin y logstica, el descenso en el nmero de devoluciones, ya que
consideraba que en su gran mayora se deban a problemas de calidad o de servicio.
Sin embargo, a juicio de los directores de produccin y de logstica, la principalcausa de las devoluciones era una deficiente gestin de los stocks por parte de los
distribuidores, as como tambin que los comerciales, en su afn por vender,
colocaban ms producto del necesario en depsito, producto que luego era devuelto
al acercarse su fecha de caducidad o de consumo preferente.
El propio director de logstica achacaba tambin gran parte de las devoluciones a
mala calidad de las materias primas y a errores en el envasado y el etiquetado,
mientras que para el director de produccin, una de las causas principales son los
retrasos en la entrega que provoca el hecho de que se trabaje siempre con las
agencias de transporte ms baratas, aunque sean tambin las que menos garantas
ofrecen de que los productos puedan servirse en los plazos adecuados. Ambos se
haban quejado de esta circunstancia en el momento de liquidar la remuneracin
variable con el director general.
Poda decirse que en la organizacin haba opiniones, en general, poco favorables
acerca del sistema, y que el desencanto era patente entre la mayor parte de los
directivos. Algunos de los comentarios que podan orse en aquellos momentos eran del
tenor siguiente:
Yo creo que la empresa lo nico que pretende con la implantacin de sistemas de
retribucin variable es engaarnos como a nios. Por qu no los pusieron en marcha
en los aos en que las ventas y los negocios iban bien? Es muy fcil negociar tusalario en trminos como los que se usan aqu (por ejemplo, siete millones fijos y
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uno en variable) cuando sabes que ese uno no va a ser ni siquiera medio. No estoy
conforme, y menos an cuando mis compaeros de otras empresas, y la mayor parte
de los otros directores de BFC, S.A., cobran todava unos dos millones brutos al aoms que yo en fijo, afirmaba el director administrativo-financiero.
A m no me parece mal, siempre que tengas los medios adecuados para cumplir los
objetivos. No se puede, como ocurre en mi caso, pretender que sin una herramienta
informtica que me facilite la planificacin, reduzca al mximo los cambios de
formato, y menos an si no se me da la potestad de decidir, caiga quien caiga, el
orden en que se debe envasar. No es lgico que se mida mi actuacin por este
parmetro cuando luego tengo que cambiar todos mis planes de produccin por
orden expresa del director general, mantena el director de planificacin de fbrica.
Pues yo creo que, con una estrategia clara, el sistema puede funcionar. Sinembargo, si no hay criterios de actuacin empresarial bien definidos, estos sistemas
hacen ms dao que bien. Porque, qu ocurre si a medio ejercicio hay un giro de
360 en una materia?, se rectifican los objetivos? Y si es as, qu pasa con el
trabajo ya realizado? Es todo ms difcil de lo que parece. Qu hubiera pasado si
hace dos aos, cuando se decidi pasar de la publicidad masiva a la publicidad en
punto de venta, uno de mis objetivos hubiera sido la calidad de los anuncios en
televisin, como este ao lo ha sido la calidad de las promociones?, se planteaba el
director de marketing.
De todos modos, tampoco resultan agradables las entrevistas de liquidacin de los
objetivos, en especial por lo que se refiere a los cualitativos. Uno no sabe bien sitiene que vender lo que ha hecho en el ejercicio o si lo que se espera de l es que
se preste a ser valorado en forma ms bien pasiva. Sobre todo es incmodo cuando
no has conseguido algn objetivo: si explicas el porqu, parece que te justifiques y
ds excusas, mientras que si no lo haces es como si aceptaras que tienes t la culpa
de no haber alcanzado la meta propuesta. Se pasa un rato verdaderamente malo,
sealaba el director comercial.
Pues eso ser en tu caso, porque yo, lo nico que recib fue una hojita por
duplicado, una de las cuales tena que devolver firmada, en la que se me liquidaba
el variable. Y punto. No he hablado con el director general ni siquiera cuando me lo
encontr en la mquina de caf ese mismo da: Nada ms verme se puso a comentarlos colores del diseo de un nuevo envase y, cuando intent sacar el tema, se
mostr incmodo y evasivo, le contest el director de marketing.
Este ao no pienso firmar nada que no haya sido antes bien discutido y razonado.
Considero que lo que hice el ao pasado, comprometerme a conseguir unas
determinadas metas tras media hora escasa de conversacin, me ha perjudicado mucho
en lo econmico. Si la direccin quiere algo de m, tendr que ser algo que yo pueda
hacer (medios, medios, medios...) y que dependa enteramente de mi actuacin. Si no,
prefiero renunciar al variable. Adems, considero injusto que el peso de la marcha de la
empresa sea mayor para unas personas que para otras. Precisamente los departamentos
que mayor incidencia tienen en los resultados son los que se ven afectados en menormedida por un descenso del cash-flow, indicaba el director de calidad.
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Anexo 1
Cuenta explotacin (En millones de pesetas)Ejercicio 1999
Ventas 10.000
Ventas nacionales 5.500
Ventas export 4.500
Coste de las ventas 8.696
Margen bruto 1.304
Gastos de explotacin 798
Cash-flow 506
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Anexo 2 Organigrama
Consejo de administracin
Consejero delegado
Director general
Director
planificacin
fbrica
Director
de
calidad
Director
recursos
humanos
Director
tcnico
de produccin
Direct
logst
Director
comercial
nacional
Director
exportacin
Europa
Director
exportacin
resto mundo
Director
ventas
graneles
Director
marcas
privadas
Consejo de administracin
Consejero delegado
Director general
Director
planificacin
fbrica
Director
de
calidad
Director
recursos
humanos
Director
tcnico
de produccin
Direct
logst
Director
comercial
nacional
Director
exportacin
Europa
Director
exportacin
resto mundo
Director
ventas
graneles
Director
marcas
privadas
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Anexo 3
Retribucin variable 1999Puesto: director tcnico de produccin
Objetivos de empresa 30%
Cash-flow 1999Hasta 510 millones de ptas. 0De 510 a 540 0,60De 540 a 570 0,75De 570 a 600 0,90De 600 a 630 1,00De 630 a 660 1,15
De 660 a 690 1,30Ms de 690 1,45
Objetivos cuantitativos de departamento 45%
Productividad(unidades equivalentes/ao)Hasta 225 millones 0De 225 a 250 0,75De 250 a 275 1,00De 275 a 300 1,25
Ms de 300 1,50
Objetivos cuantitativos de departamento 25%
Reduccin de las devoluciones de producto 15%Mejora de la formacin del personal de fbrica 5%
Mejora del clima laboral en la fbrica 5%
Total 100%
Puesto: director de exportacin a Europa
Objetivos de empresa 30%
Cash-flow 1999Hasta 510 millones de ptas. 0De 510 a 540 millones de ptas. 0,60De 540 a 570 millones de ptas. 0,75De 570 a 600 millones de ptas. 0,90E
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Anexo 3 (continuacin)
De 600 a 630 1,00De 630 a 660 1,15De 660 a 690 1,30
Ms de 690 1,45
Objetivos cuantitativos de departamento 45%
Productividad(unidades equivalentes/ao)Menos de 900 millones 0De 900 a 950 0,75De 950 a 1.000 1,00
De 1.000 a 1.050 1,25Ms de 1.050 1,50
Objetivos cuantitativos de departamento 25%
Formacin y desarrollo del personal del departamento 15%
Consecucin de dos nuevos clientes y fidelizacin actuales 10%
Total 100%
Puesto: director de logstica
Objetivos de empresa 30%
Cash-flow 1999Hasta 510 millones de ptas. 0De 510 a 540 0,60De 540 a 570 0,75De 570 a 600 0,90De 600 a 630 1,00De 630 a 660 1,15De 600 a 690 1,30
Ms de 690 1,45
Objetivos cuantitativos de departamento 45%
Coste medio transporte por carretera (ptas./km)Ms de 21 0De 20,5 a 21 0,75De 20 a 20,5 1,00De 19,5 a 20 1,25
Menos de 19,5 1,50
Objetivos cuantitativos de departamento 25%
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Anexo 3 (continuacin)
Disminucin de las devoluciones de producto 20%Mejora de las relaciones departamento comercial y produccin 5%
Total 100%
Puesto: director administrativo financiero
Objetivos de empresa 50%
Cash Flow 1999Hasta 510 millones de ptas. 0
De 510 a 540 0,60De 540 a 570 0,75De 570 a 600 0,90De 600 a 630 1,00De 630 a 660 1,15De 600 a 690 1,30Ms de 690 1,45
Objetivos cuantitativos de departamento 50%
Formulacin puntual balances y cuentas explotacin 15%Redaccin puntual presupuestos anuales 15%Ampliacin de los plazos de pago a proveedores 10%
Mejora de la relacin corto/largo endeudamiento 10%
Total 100%
Puesto: director de planificacin fbrica
Objetivos de empresa 30%
Cash-flow 1999Hasta 510 millones de ptas. 0De 510 a 540 0,60De 540 a 570 0,75De 570 a 600 0,90
De 600 a 630 1,00De 630 a 660 1,15De 600 a 690 1,30Ms de 690 1,45
Objetivos cuantitativos de departamento 45%
Tiempo efectivo trabajo lneas sobre tiempo tericoHasta el 75% 0Del 75% al 80% 0,75Del 80% al 85% 1,00Del 85% al 90% 1,25Ms del 90% 1,50
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Anexo 3 (continuacin)
Reduccin del nm. De cambios de lnea 25%
Total 100%
Puesto: director de marketing
Objetivos cuantitativos de departamento 50%
Cash-flow 1999Hasta 510 millones de ptas. 0
De 510 a 540 0,60De 540 a 570 0,75De 570 a 600 0,90De 600 a 630 1,00De 630 a 660 1,15De 600 a 690 1,30
Ms de 690 1,45
Objetivos cuantitativos de departamento 50%
Mejora de la calidad de las acciones promocionales 20%Rediseo de los envases de cartn 15%
Adecuacin al presupuesto de gastos de departamento 15%
Total 100%
Puesto: director de calidad
Objetivos de empresa 50%
Cash-flow 1999Hasta 510 millones de ptas. 0De 510 a 540 0,60De 540 a 570 0,75De 570 a 600 0,90
De 600 a 630 1,00De 630 a 660 1,15De 600 a 690 1,30
Ms de 690 1,45
Objetivos cuantitativos de departamento 50%
Reduccin de las no conformidades ISO 9002 25%
Mejora de la calidad de los productos elaborados 25%
Total 100%
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