Caso de aplicacion sales process eng en empresa vxy

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Autor: Osvaldo Quiroz Leyton.

Ingeniero Comercial. Cs.Economicas.

Master of Business Administration

[APLICACION: BUSINESS ECONOMICS E

INGENIERIA DE PROCESOS EN LA GESTION

COMERCIAL-VENTAS]

Estudio preliminar de la empresa VXY, bajo el marco analítico de

mejoramiento continuo de las Ventas, gestión integrada y

efectividad comercial.

Autor:Osvaldo Quiroz Leyton . email: [email protected] Página 2

PAUTA DE EJECUCION DE LA CONSULTORIA.

Este documento da cuenta del Programa y agenda de trabajo a petición de la Gerencia de VXY para analizar la situación de funcionamiento organizacional, focalizado en la función comercial y aérea de apoyo a la gestión de la empresa.

El modelo de intervención se basa en el análisis de brechas organizacionales, en análisis de la efectividad comercial y los sistemas de trabajo, relaciones inter-funcionales, y dependencias para el logro de las metas que la empresa requiere satisfacer en demanda de la sobrevivencia y crecimiento de la organización.

Plan de acciones propuestas al inicio del programa de asesoría:

a. Recolección y análisis de datos para Plan de Mejoramiento en el área. b. Diagnostico e Identificación de factores críticos de desempeño. c. Identificación de brechas para la Sistematización de prácticas comerciales. d. Análisis de Estrategia comercial. e. Análisis de Alineamientos organizacionales de la gestión comercial. f. Acompañamientos en terreno, identificación de estratificación de clientes, soluciones

proveídos, y recursos comprometidos. g. Encaminar el Coaching comercial. h. Recomendaciones de implementación en la senda del mejoramiento continuo i. Seguimientos, monitores y acciones correctivas. j. Plan Pre-factible de Mejora Continua.

Tiempo de ejecución: 4 meses.


DESARROLLO DEL PLAN DE TRABAJO Desde un contexto general, los requerimientos de análisis y evaluación del desempeño de toda firma comprende la identificación de los factores fundamentales que están afectando el éxito de la organización, considerando la gestión de los negocios, los procesos, el impacto financiero de las operaciones comerciales y los recursos humanos, quienes, estando alineados en toda la organización permiten sustentar el crecimiento y desarrollo de toda empresa en el tiempo. 1) Identificación de la Situación de la empresa.

De acuerdo a una agenda semanal de trabajo en VXY, se trabajo con todo el equipo comercial y de apoyo, liderado por el gerente comercial y su equipo, conformado por líder sénior de proyectos, área de Aplicaciones, Finanzas, RRHH, mas los colaboradores que conforman el equipo de apoyo, Diseño, IT, y control de gestión.

2) Levantamiento y análisis de información . Se procedió a la Recolección de datos a través de entrevistas personales, sesiones de trabajo en grupo, análisis de reportes financieros. Reuniones con el gerente General de la compañía, intercambio de visiones, diagnósticos, la presentación de la problemática de la empresa, mas la participación en reuniones ejecutivas, sesiones de trabajo con el equipo comercial, sesiones de diagnostico personalizado con cada miembro del equipo comercial y de apoyo.

2.1) Datos Recolectados de la Visión de Gestión Co mercial, reportados en presentaciones gerenciales :

Un aspecto que caracteriza el desempeño comercial de VXY, tomando como muestra el periodo entre enero-julio de 2011, es su concentración en la efectividad comercial en muy pocos miembros del equipo comercial, y bajo porcentaje de concreción de negocios del periodo (Ver Tabla 1).

Las cifras dan cuenta que el porcentaje de concreción tomado desde la cotización a la notas de ventas con un 26%, es decir de 10 negocios cotizados en el periodo semestral, 2.6 negocios se canalizan en Ventas, como valor promedio.

Los datos indican que en VXY se concentra la efectividad comercial, básicamente, en dos equipos, ambas concentran el 83% de las Notas de Ventas.

En estos desempeños destaca un equipo que mantiene una concreción del 45% de lo prospectado , cotizado, y vendido.

Esta concreción está liderado por dos equipos en términos de participación en el monto total con un 80% de las Notas de Ventas.


Tabla 1. Canalización de Ventas Semestrales por Fue nte de Ingresos individuales.

CANALIZACION DE VENTAS. MONTOS ($ millones USD) AÑO 2011

Equipo de Ventas

Cotizaciones ($)

Cotizaciones x equipo (%)

Notas de Ventas ($)

Relac ión % Ventas / Cotizaciones

Equipo 1 2.040 39% 920 45% Equipo 2 1.700 33% 170 10% Equipo 3 800 15% 100 13% Equipo 4 340 7% 89 26% Equipo 5 320 6% 50 16% Totales 5.200 100% 1.329 26% .

Las cifras anteriores dan cuenta de una debilidad de la empresa, pues mantiene concentrada la operación comercial en dos de los 5 equipos de ventas y surgen riesgos operacionales producto de las asimetrías de desempeños.

Todo lo cual impacta en el análisis de la cartera de negocios de la empresa y su administración entre mas miembros del equipo comercial, y paralelamente, surge la pregunta respecto a si se requiere generar nuevas unidades de negocios que permitan ampliar los ingresos desde otras fuentes comerciales.

Desde el punto de vista de las áreas geográficas y nichos específicos (Tabla 2) , desde donde se generan los negocios, también VXY concentra sus ventas en un solo sector, grandes negocios o proyectos que representa el 67% de los negocios, los cuales están directamente relacionados por el área de negocios que dirige la actividad comercial y financia las operaciones de la empresa.

Tabla 2. Canalización de Ventas Semestrales por Fue nte de Ingresos Geográficas y Área específica de Ventas.

CANALIZACION DE VENTAS. MONTOS ($ millones USD) AÑO 2011

Montos ($) Montos (%) Zona Norte 890 67% Zona Sur 173 13% Zona Centro 266 20% Total 1.329 100%

Durante el periodo de este análisis, VYX perdió recursos humanos de ventas en la zona Norte que representaba el 7% de las Ventas totales, equipo que renuncio a su posición y se fue a la competencia, la empresa XPump, formada por ex-miembros del área comercial de VYX.

En cuanto al impacto del esfuerzo comercial mensual, la relación de Cotizaciones y Notas de Ventas se caracteriza por volatilidad y rezagos en los montos valorados de sus notas de ventas., observándose ventas máximas de $USD 473 millones, y mínimas de $USD 52 millones.


En términos de montos valorados, la empresa presenta varianzas de ingresos importantes, por ejemplo, el promedio de ventas del periodo es $196 millones, con una desviación de $144 millones, es decir, un coeficiente de variación del 73% que da cuenta del alto nivel de variabilidad de las ventas mensuales, y desde luego, este resultado es absorbido por la de la empresa afectando su capacidad de financiamiento de las operaciones comerciales futuras.

La conducta del mercado es considerada en el análisis estratégico de la entidad, por cuanto, puede ocurrir que las cotizaciones logradas por VYX sean efectivamente inferiores al monto total de oportunidades reales del mercado, que la gestión comercial de VYX no ha logrado visualizar y tampoco capturar dentro de su Pipeline de Ventas.

Con todo, existe un alto nivel de cotizaciones, por ejemplo, en el mes de mayo, con $1.407 millones USD, sin embargo presenta un bajo nivel de concreción observado por el dato de Notas de Ventas.

Asimismo, estos datos dan cuenta de un esfuerzo de la planta administrativa que se ha detectado en el trabajo con los miembros de áreas de apoyo a la gestión comercial, cuya tarea es proporcionar respuesta y soporte Back Office, cuyo esfuerzo impacta en las horas de trabajo del personal, afectando la motivación hacia el logro de mayores eficacias organizacionales, que puede impactar negativamente sobre el clima organizacional, cuando los recursos involucrados destinan tiempo a actividades que no tienen resultados, y que se traduce en tiempo de trabajo desperdiciado, siendo esfuerzos y recursos que deben re-orientados hacia la ejecución de procesos más costo-efectivos.

La última información comercial disponible en este análisis contempla los negocios en curso en el área de proyectos y grandes negocios (Tabla 3).

Tabla 3. Grandes Negocios por Proyectos, y Flujo de Efectivo Estimado.

Mes Prospectados

Canalizados a

cierre

Flujo de efectivo

(Cash Flow)

jul-11 541 528 40

ago-11 1.892 1.389 104

sep-11 90 76 45

oct-11 327 164 0

nov-11 374

dic-11 189

ene-12 0

feb-12 0

mar-12 663

abr-12 420

may-12

jun-12 322

Totales 2.850 2.157 2.157

Negocios Relevantes (Montos $ millones USD)

En este último reporte comercial, se refuerza la situación de actividades comerciales que significan discontinuidades financieras reflejadas en los flujos de efectivo mensuales, si bien, los montos involucrados sirven para el financiamiento de las operaciones y se traducen en importantes márgenes comerciales para VYX, la verdad es que constituye una evidencia de la disfuncionalidad propia de una empresa mantiene concentrado las ventas en solo un segmento de operación comercial y en un equipo de ventas, y esto significa mantener riesgos financieros y operacionales asociados a una empresa “uni- producto ”, con costos mensuales


continuos, pero con ingresos discontinuos, por lo tanto, estas operaciones comerciales ponen en riesgo la sustentabilidad del crecimiento de la organización.

Las características de operatividad del área comercial de VYX, observada a través de estos indicadores conducen a establecer una alerta respecto los riesgos financieros y operacionales del sistema actual de gestión de VYX, tanto, a nivel estratégico como a nivel operacional, que involucra el desarrollo de un modelo de negocios efectivo para sustentar el desarrollo de la empresa en el tiempo.

Por otra parte, y si bien este reporte no tiene énfasis en aspectos financieros, también llama la atención los Estados de Resultados de la empresa, que en este caso se encuentran en la siguiente tabla 6, y que permiten visualizar la composición de los flujos de ingresos y gastos de la firma, la cual, se encuentra, en promedio, operando con márgenes operacionales del 11%, y retornos del 7% respecto las utilidades netas.

Tabla 4. Estados Financieros USD miles .

Desde el punto de vista financiero la empresa observa indicadores de endeudamiento sobre el 60%, es decir, los activos están comprometidos en compromisos financieros de corto y largo plazo, que exige a la empresa un esfuerzo por incrementar las utilidades para compensar el endeudamiento vigente, que principalmente es de corto plazo.

($) (%)

Ingresos y Gastos Operacionales

Ingresos por Ventas 2.349.347.682 100%

Costos Operacionales 1.701.270.901 72%

Depreciaciones 63.216.247 3%

Margen Operacional 584.860.534 25%

Gastos de Administracion 239.428.153 10%

Otros Gastos Operacionales 76.785.900 3%

Resultado Operacional 268.646.481 11%

0%

Ingresos y Gastos NO Operacionales 0%

Gastos Financieros 61.396.718 3%

Otros Gastos NO Operacionales 5.696.032 0%

Correccion Monetaria 9.327.978 0%

Resultado No Operacional -76.420.728 -3%

Impuesto a la Renta 32.678.378 1%

Utilidad del Ejercicio. 159.547.375 7%

ESTADO DE RESULTADOS ($) 2010.


Balance en Cifras en Miles de USD

Por lo tanto, el impacto financiero es un indicador que permite unir el diagnostico con la recomendación de la necesidad del cambio en el sistema de gestión comercial hacia de una organización multi-producto, corregir la concentración de las ventas en dos equipos específicos, y establecer un programa de mejoramiento coninuo en la gestión comercial, la cual debe encaminarse a reformular su sistema de gestión con un enfoque integrado, partiendo por el modelo de negocios diferenciado, y el establecimiento de un estrategia comercial sustentable, validado por la implementación de procesos críticos de desempeño comercial, junto a la necesidad de mantener una visión compartida de todos los involucrados - las gerencia y plantas del personal de VYX- .

Se requiere la generación de un trabajo en cambio organizacional interno que permita el alineamiento de todos los miembros de la empresa bajo esta visión compartida, tanto en el direccionamiento de los recursos actuales en el camino de atender las urgencias y la optimización del trabajo actual, la ejecución de una consensuada implementación de re-estructuración del área comercial, el establecimiento de políticas y acciones que permitan reconfigurar el modelo de negocios de la empresa, y validar el reclutamiento consensuado de nuevos colaboradores para poblar esta nueva estructura comercial.

ACTIVOS

Activo Circulante 1.505.578.397

Activo Fijo 708.503.952

Depreciacion -324.537.909

Otros Activos 191.938.288

Total Activos 2.081.482.728

PASIVOS

Pasivo Circulante 939.571.555

Pasivo de Largo Plazo 299.323.166

Patrimonio 683.040.632

Utilidades 159.547.375

Total Pasivos 2.081.482.728

Indicadores

Liquidez 1,6

Razon de Endeudamiento Deuda/ Activos 60%

Apalancamiento externo 1,8

ROE.Rendimiento sobre el patrimonio 23%

ROA Utilidad sobre activos 8%

BALANCE ($) 2010


3) Hitos Críticos en la Gestión.

3.1) A nivel Estrategia corporativa

• Gerencia General mantiene presencia activa en todo el quehacer de la empresa, tanto en negociaciones y contratos con proveedores, así como en las gestiones internas de alta y baja complejidad.

• La Gerencia General se manifiesta participativa e involucrada en todos los aspectos operativos de la empresa y proporciona el soporte de financiamiento de las brechas comerciales de la entidad, sin embargo, no participa en la generación de negocios importantes para la compañía.

• La GG no cuenta con reportabilidad en línea, y en el timing adecuado para la provisión de información de gestión del negocio, así como, se observa la provisión de información que requiere enlazarse con la gestión del flujo de efectivo,

• Se observo riesgo financiero y operacional cuando la empresa concentra su operación uni-producto en pocas personas y ventas de soluciones complejas, versus, una empresa multi-producto con porfolio de productos y servicios.

• Se observo falta de oportunidad en la provisión de información de calidad suficiente como para permitir prever o anticipar situaciones del negocio que pueden comprometer el devenir de la organización, y que en este caso es observable en los indicadores de desempeño financiero de la compañía.

• Se observa falta de conocimiento Geo-Marketing, que permita dimensionar el campo de los negocios reales, los productos más transados, y las necesidades de corto y largo plazo del mercado pertinente para VYX.

• Se observa la necesidad de fortalecer la gestión de Gerencia General como un generador de grandes negocios, aspecto diferenciador de las empresas PYMES, que es una práctica gerencial complementaria y de soporte estratégico a la generación de negocios radicado en los miembros del área comercial de la empresa.

3.2) A nivel Operacional-Táctico.

• La entidad concentra la operatividad comercial en pocas personas, y en una sola línea de negocios, por lo tanto, ambos aspectos constituyen un riesgo para la sobrevivencia de la organización cuando, por ejemplo, se producen discontinuidades en los flujos de ingresos, y la generación de poderes de negociación que demanden o presionen por los recursos de la empresa.

• La entidad presenta ciclos de pagos discontinuos que implican mantener un componente de riesgo financiero producto de los descalces entre la emisión de Notas de Venta y la Facturación.

• Se observa ciclos discontinuos de cobranzas, con efectos sobre la capacidad de financiamiento de las operaciones, que se traduce en requerimientos y variaciones de capital de trabajo que elevan el riesgo financiero a la empresa.

• Concentración de las ventas en solo un área de generación de negocios provenientes de proyectos de largos plazo e ingresos de altos volumen.

• Se observo que ha habido pérdida de Recursos Humanos básicos para sustentar la gestión comercial, específicamente de miembros de la empresa quienes habiéndose adjudicado un proyecto, decidieron renunciar a VYX, y conformaron una empresa competidora, constituyendo este evento una perdida de capital humano de difícil reposición en el corto plazo, y que ha debilitado la capacidad de gestión de la compañía.


• Se observo un equipo comercial falto de motivación, disconforme y des-alienado con la organización.

3.3) Ámbitos de Identificación de desempeño en la o rganización Comercial-Ventas.

Este reporte es obtenido de lo informado por los mi embros del equipo comercial y la Gerencia General de la empresa

AMBITOS ORGANIZACIONALES

LOGROS Que equipos de ventas declaran

FALLAS Que equipos de Ventas declaran

Financiero • se ha cumplido con la meta de notas de ventas.

• no se ha cumplido con la meta de facturación

Equipo Comercial • Existe una unidad de proyectos capaz de generar ventas por sobre los $50 millones USD

• no se ha logrado conformar un equipo de trabajo de terreno eficiente

• no existe un equipo de trabajo afiatado y motivado

• no existe una adecuada planificación y control de actividades del personal de ventas

Productos • existe una oferta de productos competitiva y diferenciada

• no se ha efectuado la rotación de inventarios planificada

Clima Organizacional • no existe comunicación fluida entre ventas y la organización

• Falta de motivación del área comercial.

Procesos Comerciales • se ha implantando practicas de ventas que impacta el capital de trabajo de la empresa, y conduce a tomar riesgo de financiamiento externo.

• No existe una gestión de ventas orientada a resolver los problemas con los recursos existentes.

• no existe en ventas un control que permita anticipar problemas de documentación y pago

• no existe una presencia permanente del responsable del área para controlar cercanamente el desarrollo de las actividades propuestas.

En el caso se observa que la gerencia desarrolla un pronóstico grave del desempeño de los equipos responsables de los resultados comerciales de la empresa, donde se distinguen


“Logros y Fallas”, que permiten identificar una situación riesgosa en términos del uso de los recursos, la administración del tiempo en la gestión comercial, falta de comunicación y una posición del equipo comercial reactiva frente a los requerimientos por evitar ingresar en una crisis profunda en la empresa.

3.4) Ámbito de Cambio organizacional.

Bajo el esquema de talleres en la empresa, se procedió a aplicar algunas herramientas CAP para identificar y acelerar conductas hacia el cambio organizacional.

Uno de los instrumentos aplicado en esas sesiones es el siguiente:

3.4.4 Calificando el Desempeño comercial

El siguiente instrumento es un cuestionario que fue respondido en forma individual por cada integrante del equipo. Se les pidió evaluar el desempeño considerado en cada pregunta, de acuerdo al puntaje siguiente.

Número de personas aplicado el cuestionario: 8

Respuestas:

• Nunca : 0 • A veces= 1 • Regularmente = 2 • Casi siempre = 3 • Siempre= 4

Máximo puntaje en cada respuesta es 32 puntos que equivalen al 100% de aprobación de una conducta consultada.

Preguntas

Puntajes Puntajes (%)

Categoría

a) Nuestra gente puede determinar realmente los requerimientos más importantes de los clientes?.

15 53% Medio

b) ¿es evaluado el desempeño de nuestra gente Comercial & Ventas a través de indicadores del proceso de ventas así como indicadores de resultados concretos?.

8 25% Bajo

c) ¿usamos métricas tales como tasa de perdida/ganancia ventas, tiempo de respuesta al requerimiento de un cliente, el tiempo que invirtió el vendedor versus el tiempo total disponible, para monitorear el desempeño en nuestro proceso de ventas?.

5 16% Bajo

d) ¿usamos el mismo proceso de ventas consistente y a través de todas nuestras unidades de negocios.

12 38% Bajo

e) ¿esta nuestro proceso de ventas definido y documentado, institucionalizado?

9 28% Bajo

f) ¿Usamos un sistema de apoyo a la venta, política de precios e inteligencia de mercado efectivos en ayudar a los vendedores para ganar más negocios ?.

5 16% Bajo


g) ¿Esta nuestra fuerza de ventas directamente involucrada en proyectos de mejoramiento del proceso de ventas?

7 22% Bajo

h) ¿Cree el equipo Comercial & Ventas que la venta es un proceso que puede ser sistemáticamente medido y mejorado?.

31 97% Alto

Es decir, la única respuesta que logra un consenso y alto puntaje respecto a los desempeños consultados, es la necesidad de mantener procesos comerciales sistematizados, con el 97% de aprobación por parte de los consultados.

Asimismo, el cuestionario logra detectar brechas importantes que se requiere cerrar en VYX, por ejemplo, la necesidad de mejorar las capacidades para enfrentar los requerimientos de los clientes, implementar sistemáticamente las métricas que conducen a evaluaciones de desempeño coherentes con los resultados requeridos por la empresa, y mejorar el apoyo a la gestión con inteligencia de mercado, así como, se espera aumentar el involucramiento de las miembros en mejorar sistemáticamente los procesos de ventas de la empresa.

En general, el test permite visualizar oportunidades de mejoras, con el requisito de asegurar el compromiso y motivación del personal con el desarrollo de procesos y acciones que estén alineadas con los requerimientos de la organización VYX.

3.4.5. Calificando las necesidades de Cambio Organi zacional.

Otros de los instrumentos aplicados al equipo comercial relacionados directamente con estas herramientas CAP aplicadas a los miembros del equipo comercial ya señalado, están los siguientes.

a) De los cambios deseados de comportamiento. Los integrantes de los equipos comerciales y de soporte, respondieron “que acciones “se esperan que sean más promovidas en la empresa, y que las “acciones que se espera se disminuyan” en la organización VYX.

Cambio - MAS deseado (aumentar)

Cambio - MENOS deseado (disminuir)

Capacitaciones Individualismo Liderazgo Soberbia Pro actividad Excusas Trabajo en Equipo Improvisación Merito-cracia Amisto-cracia Responsabilidad Demoras Capacidad de Respuesta Imposición de cargos de confianza Alegría Discusiones Profesionalismo Información Parcial Lealtad Coordinación Ventas-Logros Autocritica Puntualidad Empatía (ponerse en el lugar del Otro) Búsqueda de nuevos servicios


b) Del proceso de Aceleración del Cambio. Asimismo, el equipo comercial respondió las requisitos por las cuales el cambio puede tener éxito en la empresa, y sus soluciones sugeridas

Requisitos Soluciones

• Alto grado de compromiso en la ejecución de un nuevo modelo o proyecto empresa.

• Establecer los compromisos de gestión para la entrega (deliveries) oportunos del equipo humano en la nueva visión, y proporcional los recursos necesarios para facilitar la implementación

• Tiempo razonable de implementación del cambio, para minimizar el costo del ajuste a la nueva realidad organizacional

• La empresa pequeña es más fácil de alinear a diferencia de una empresa de gran tamaño

• Apoyo de asesoría externa que permita acompañar la continuidad del proceso de cambio

• Calidad profesional y conocimiento compartido

• Establecer practicas y capacitaciones conformando una empresa VMS que aprende, y transmite el conocimiento a sus miembros, toda la fuerza de trabajo

• Persistencia y capacidad para sustentar “el sentido de norte” que la empresa escoja como modelo de negocios a implementar en el tiempo

• Cambio organizacional, y re-estructuración de los liderazgos directivos


4) RECOMENDACIONES PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL Y MEJORA DE LA GESTIÓN COMERCIAL.

Propuesta de trabajo con metas, acciones estimadas bajo un prototipo Plan de Intervención anual o Piloto.

4.1) De la ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

Desde la perspectiva de estructurar un modelo de negocios que sustente el éxito organizacional de la empresa se considera en este estudio la necesidad de conformación del área comercial en Unidades de Negocios, cuyos miembros actúan como equipos de trabajo, líderes de negocios dotándoles de flexibilidad jerárquica y unidad en torno a metas comunes e incentivos coherentes.

Hacia la nueva estructura organizacional del Área comercial, se plantea el reconocimiento de fases para ir consolidando la operatividad comercial, así como, el trabajo en cambio organizacional que permita establecer una visión compartida donde se establezca vínculos y compromisos superando el concepto de “empleado”, al concepto de “aliado y colaborador”.

La meta final busca lograr una conducta comercial bajo la estructura de unidades de negocios, con Teams, equipo de Managers responsables por la generación de ingresos operacionales de la empresa, tal como se diagrama en esta Organigrama.

a. Unidad Comercialización de Productos . Esta unidad organizacional está orientada al cumplimiento de dos fases de implementación. La primera fase se concentra en el inventario corriente de VYX, una segunda fase que concentra la operación normal de productos de alta rotación comercial y la suma de ventas por unidad vendida de monto bajo y menor complejidad. • Categoría de Productos: Productos de alta Rotación. • Clasificación de Ventas: V < M$ 50.000 USD. Menores a $50 millones USD por

unidad de producto. • Perfil de los recursos humanos: Sesgo positivo en Habilidades comerciales y el

conocimiento técnico es proporcionado con Capacitación VYX, y permanente apoyo de Unidades de Proyectos y Operaciones de VYX.

• Incentivos y Remuneraciones: Se estima una Renta que se conforma en dos partes, caracterizado por un monto fijo proporcionalmente menor al monto Variable. Proyección: 20% fijo, 80% Variable.

Unidad de Desarrollo y Operaciones Comerciales

Unidad: Managers

Comercialización de Productos.

Unidad: Managers

Comercialización de Servicios

Unidad: Managers

Grande Negocios y Proyectos

Unidad: Managers

Operaciones e Inteligencia de

Mercado


• Restricciones . Sujeto a resultados evaluables en forma trimestral como plazos de evaluación de desempeño, y una ponderación anual para managers seniors o más antiguos en la compañía.

• Nombre de los Cargos: Product Managers

b. .- Unidad comercializadora de Servicios . Esta unidad se focaliza “Mantenciones, Reparaciones, servicios de post-venta” . • Categoría de Productos: Servicios de permanente Demanda o alta Rotación y bajo

impacto en costos operacionales para la empresa. • Clasificación de Ventas: Menores a $20 millones USD por unidad de producto. • Perfil de los recursos humanos: Sesgo positivo en Habilidades comerciales y el

conocimiento técnico proporcionado con Capacitación VYX, y permanente apoyo de Unidades de Productos y Proyectos..

• Incentivos y Remuneraciones: Se estima una Renta que se conforma en dos partes, caracterizado por un monto fijo proporcionalmente menor al monto Variable. Proyección: 25% fijo, 75% Variable.

• Restricciones . Sujeto a resultados evaluables en forma trimestral como plazos de evaluación de desempeño, y una ponderación anual para managers seniors o más antiguos en la compañía.

• Nombre de los Cargos: Service Delivery Managers

c. Unidades De Grandes Negocios y Proyectos . Generación de proyectos de alto impacto

comercial, potencial formulación de servicios integrados. Formalizados con Carta Gantt que compromete actividades programadas, hitos de control operacional. • Categoría de Productos: Venta atada e integrada. Productos son complejos, de baja

rotación, que el cliente manifiesta como inversiones ejecutables dentro de una Gantt de proyectos a mediano y largo plazo por el cliente.

• Clasificación de Ventas: V > M$ 70.000 USD. Mayores a $70 millones USD por unidad de producto.

• Perfil de los recursos humanos : Sesgo positivo en Habilidades y conocimiento de Ingeniería hidráulica, mecánica, con Capacitación Comercial proporcionada por VMS, y permanente apoyo de Unidades de Proyectos y Operaciones de VYX en vigilancia y monitoreo de inteligencia de mercado.

• Incentivos y Remuneraciones: Se estima una Renta que se conforma en dos partes, caracterizado por un monto fijo proporcionalmente menor al monto Variable. Proyección de composición de la renta: 35% fijo, 75% Variable.

• Restricción de la Renta: Sujeto a resultados evaluables en forma semestral respecto a los plazos de evaluación de desempeño, y una ponderación anual para managers seniors o más antiguos en la compañía.

• Otras consideraciones. La aprobación de grandes negocios se concentra en la Evaluación de proyectos, con determinación de Cash Flows. Identificación de compromiso de recursos. Determinación de criterios Valorización económica, VAN, análisis costo beneficios para la empresa en el tiempo. Evaluación de riesgos aprobados por gerencias responsables por las pérdidas y ganancias del desarrollo de Grandes proyectos.

• Nombre de los Cargos : Business & Project Managers


d-. Unidad de Operaciones e Inteligencia de Mercado . Generación de una unidad de inteligencia de mercado y soporte interno a las operaciones comerciales.

• Categoría de Productos: . • Clasificación Interna: Es una unidad apoyo que cubre todos los aspectos de back

office hacia la gestión comercial, alto foco en sistematización de procesos internos y orientación al soporte a la gestión comercial. Adicionalmente, desarrolla soporte en Inteligencia de Mercado, apoyo estratégico a las unidades comerciales, como por ejemplo, el levantamiento de críticas en Marketing, constituyendo otro medio para la detección y transmisión de necesidades futuras y actuales del mercado en las aéreas de Productos y Proyectos. Apoyo en el desarrollo de Estudios de Mercado.

• Perfil de los recursos humanos : Sesgo positivo en Habilidades y conocimiento de técnico en Productos y Soluciones técnicas y comerciales. Unidad que apoya la acción ejecutiva de los equipos comercial de VYX en vigilancia y monitoreo de inteligencia de mercado.

• Incentivos y Remuneraciones: Se estima una Renta que se conforma en dos partes, caracterizado por un monto fijo proporcionalmente menor al monto Variable. Proyección de composición de la renta: 80% fijo, 20% Variable función del desempeño comercial.

• Restricción de la Renta: Sujeto a resultados evaluables en forma semestral respecto a los plazos de evaluación de desempeño, y una ponderación anual para managers seniors o más antiguos en la compañía.

• Otras consideraciones. La aprobación de grandes negocios se concentra en la Evaluación de proyectos, con determinación de Cash Flows. Identificación de compromiso de recursos. Determinación de criterios Valorización económica, VAN, análisis costo beneficios para la empresa en el tiempo. Evaluación de riesgos aprobados por gerencias responsables por las pérdidas y ganancias del desarrollo de Grandes proyectos.

• Nombre de los Cargos : Operacional & BI Managers

4.2) De Las FUNCIONES Y PROCESOS.

Un requerimiento para el funcionamiento efectivo de la Administración de las unidades comerciales, corresponde a la sistematización de prácticas comerciales, mediante el uso de Ingeniería de Procesos en Ventas, la aplicación y el uso concreto del Time Management como herramienta de planificación y control de gestión, y el uso cotidiano de estas agendas mensuales informadas, como una forma de optimizar la visibilidad de las agendas de trabajo que las unidades organizacionales responsables de generar negocios para la empresa.

Desde el punto de vista de la efectividad se requiere del alineamiento de los recursos humanos de la empresa, mediante el establecimiento de prácticas laborales donde cada persona reconoce la existencia de su oferta laboral (cliente-proveedor), es decir, los “colaboradores” identifican y proceden en concordancia en la ejecución de las actividades y los tiempos destinados para proveer las soluciones y requerimientos de sus clientes y internos y externos (Modelo SIPOC-Time Management).


Herramienta SIPOC -Time Management 1. Mis Acciones/ Actividades Más Frecuentes

2. Mis Acciones/ Actividades (Outliers) NO frecuentes pero tiempo Intensivas

Actividades Proveedor (Insumo)

Tiempo (Hrs)

Output Cliente Interno

Output Cliente Externo

Tiempo (Hrs)

1) Más Frecuentes

2) NO frecuentes

De la misma forma, se alinea con sus proveedores de los insumos (información y otros) para realizar las actividades, que son aquellos, que están en la cadena de trabajos y facilitar la ejecución de acciones en la cadena de procesos laborales internos, así como, con la oferta de valor agregado hacia los clientes de VYX.

EL uso de Pipeline de Ventas, y la optimización de procesos comerciales, es un elemento de cambio organizacional, sugerido para transitar hacia una gestión comercial efectiva, y que permita generar beneficios en la administración de la fuerza de tareas, potenciar los equipos comerciales, apoyar la generación de negocios, y validar una actitud proactiva en la ventas basado la sistematización de las prácticas comerciales visibles.

OPTIMIZANDO LA CANALIZACION Y PROCESOS DE VENTAS .

• SISTEMA PARA : Identificación , Medición, Mejoramiento, Estabilización y Control .

• Cada fase es documentada por datos y evidencia que delinean las actividades típicas, determinando quien esta involucrado y el responsable de esa fase.

• Cuantificamos que se obtiene del cliente, el estado de la oferta, y determinamos las críticas para optimizar el Proceso de Ventas.

EJEMPLO FASE PROCESO DE VENTASN° CLIENTES

FASEN° DIAS

FASEMONTOS

(M$)

• Prospección de Nuevo cliente 100 7 2.000

• Investigando Requerimientos 16 5 1.500

• Visita – Contacto directo inicial 14 5 1.200

• Cotización. Presentación de la Oferta/ factibilidad / oportunidad

10 4 800

• Gestión de Objeciones / Fortalecer Valor Requerido-Ofrecido

7 2 500

• Cierre-Tácticas 3 2 200

• Seguimientos Post-Venta 1 5

Totales (Hipotéticos) 10 Clientes días 200


La implementación de métodos de trabajo a través de la identificación y sistematización de los procesos de ventas, conocidos e informados, serán prácticas de gestión comercial institucionalizadas en la compañía, partiendo por el equipo comercial actual, y en la medida que la empresa logre ir poblando la estructura comercial sugerida.

Bajo este método la empresa ganara economías de escala en la ejecución de prácticas concretas de las ventas, introduciendo mejoras en la visibilidad de las acciones destinadas a concretar oportunidades de ventas, y con todo, apoyar la fuerza de trabajo (“colaboradores”) a través de una filosofía comercia que permita acelerar el trabajo de recursos humanos nuevos, así como, optimizar el trabajo comercial actual.

La incorporación de métodos sistemáticos en las ventas en el ADN de la empresa, permitirá administrar los recursos de la empresa, en base a los datos, hechos verificables, versus opiniones subjetivas o expertizajes que siempre pueden estar sujetos a supuestos personales de desempeño y cierre comercial, y que no siempre pueden ser replicables al resto de los miembros de los equipos de trabajo.

Por lo tanto, esta filosofía de trabajo concretiza la identificación de oportunidades, contribuye a minimizar el ciclo de tiempo de los cierres de negocios, y a focalizarse en negocios que sean rentables a través de todo el proceso de canalización de la gestión de Ventas.

4.3 De los CONTRATOS e INCENTIVOS.

El alineamiento organización, así como, la generación de sinergias de trabajo entre los colaboradores de la empresa, están sujetos a la restricción de los ingresos, las remuneraciones e incentivos al desempeño.

En esa línea de análisis, la empresa debe asegurarse que las barreras de ingreso y salida de recursos humanos sean costo-efectivas, de tal manera, que el riesgo financiero sea administrable en términos de impacto en el flujo de efectivo de la compañía, cuando el pago de indemnizaciones, o el costo del despido sea un riesgo que comprometa la asignación de recursos y la operación financiera de la compañía.

Así visto, la Estructura Organizacional sugerida reconoce diferentes componentes de remuneración en función del tamaño del negocio, la rotación de los productos y la complejidad de las soluciones ofrecidas en el mercado.

Por lo tanto, reconoce un componente variable y un componente fijo en toda la organización de Ventas y sus aéreas de apoyo, este alineamiento de incentivos logra que la fuerza de trabajo este comprometida en el logro de las metas mensuales, pues, todos reciben incentivos cuando el logro de la meta tiene éxito o fracaso, y por lo mismo, se permite generar mecanismo de retroalimentación respecto a los desempeños de los equipos comerciales, es decir, toda la cadena de ventas y soporte, están en la misma línea de sinergia por el logro de la meta final, el cierre de negocios en monto, en velocidad mensual y en calidad de la oferta de valor agregado al cliente.

Por lo tanto, se requiere reestructurar los contratos de la organización e ventas, bajo una visión compartida de un desempeño donde los logros implican ganancias para todos, juntos a la empresa VYX.


4.3 ) De Modelo de Negocios y Formulación Económic a e Management Integrado .

El modelo organizacional propuesto es parametrizado económicamente para permitir vincular las finanzas con las decisiones de asignación de recursos, corrección de desvíos financieros, y control sobre el flujo de ingresos, costos fijos, costos variables y finalmente, la generación de utilidades de la empresa.

Así visto se han definido las aéreas de negocios generadoras de ingresos y aéreas de apoyo a la gestión que en términos funcionales, reconoce la siguiente:

Sea la función de utilidad relacionados con la fuente ingreso por Ventas de “Productos, Grandes proyectos, y Servicios, mas el reconocimiento Costos Variables asociados a la operación directa y de los Costos Fijos que permiten la operación de la empresa:

Parámetros:

1) Π (p) = V (p) + CV(p) ; (Función de Utilidades por negocio de Venta Corta/Productos) 2) Π (sd) = V (sd) + CV(sd) ; (Función de Utilidades por negocio de Servicios) 3) Π (gp) = V (gp) + CV(gp); ( Función de Utilidades por negocio grandes

negocios/proyectos)

La Consolidación de la Función de Utilidades Total de VYX es:

Πi (VMS) = Σ Vi + CVi (productos) - CF , con i = 1,2,3.

El enfoque económico de la funciones de utilidades de la empresa VYX permitirá reconocer el impacto en la asignación de los recursos de la empresa, el cálculo de capacidades de planta, el cálculo de la rentabilidad operacional trimestral, y dimensionar el efecto de la toma de decisiones de la empresa, con todo un modelo matemático permite sustentar el crecimiento organizacional, así como, proporcionar visibilidad de las aéreas que son generadores de ingreso y las unidades de costos, que validen el crecimiento sustentable de la compañía en el tiempo.

Desde el punto de vista de los procesos, la integración de Pipeline de Ventas en el modelo matemático, considerando la práctica comercial contribuye a reconocer, administrar y disminuir las varianzas en la gestión de los equipos de trabajo, en todas las unidades organizacionales re-estructuradas.

Por lo tanto, la dinámica comercial es medida en el tiempo a través del seguimiento financiero de la empresa bajo esta estructura funcional que afine el tamaño de la empresa, su planta de personal requerida para ir produciendo los negocios planificados en el plan comercial.

En último término, desde esta óptica se desprende los indicadores financieros relevantes, como el margen operacional de los negocios de VYX, y el retorno sobre la inversión de cada producto, línea de productos, servicios proveídos, y los grandes proyectos o negocios generados en cada trimestre de operación comercial.

Con todo se establecen las bases para alienar los miembros de la organización en una mirada sistémica de trabajo y ejecución de acciones comerciales a través del tiempo, colocando los incentivos y los subsidios cruzados en las operaciones que justifiquen la rentabilidad total de la firma VYX y su crecimiento organizacional como empresa en el tiempo.


Bases de la Operación Comercial:

Cadena de Causa-Efecto

1. La sobrevivencia de la empresa depende del Crecimiento del Negocio.

2. El Crecimiento del Negocio esta determinado principalmente por la Satisfacción del Cliente.

3. La Satisfacción del Cliente esta guiada por la Calidad, el Precio y la oportunidad en la Entrega.

4. La Calidad, Precio y Entrega están determinados por la Capacidad del Proceso Comercial.

5. La Capacidad del Proceso está en gran parte limitada por las Variaciones (brechas de desempeño).

6. Las Variaciones de un Proceso conllevan el Aumento de Defectos, Costo y Tiempo de Ciclo de Ventas.

7. Para Eliminar las Variaciones Necesitamos Aplicar un Conocimiento Certero del Negocio.

8. Para Aplicar un Conocimiento Certero, Primero Tenemos que Adquirirlo.


5.- ANEXO. Factores de Desempeño para la eficiencia y alineamiento Organizacional. Esta visión preliminar que se ha centrado básicamente en el área comercial y ventas, permite proyectar la empresa como un ente organizacional que a través del tiempo, vaya sentando las bases para potenciar un sistema de gestión que permita el alineamiento de todos los involucrados colaboradores de la empresa en validar una arquitectura tal que, se puedan administrar a través de factores claves de desempeño organizacional,. VYX es una empresa PYME, cuya sobrevivencia ira gradualmente desarrollando los factores siguientes, cuyo peso específico en el sistema de gestión impactara en los resultados de la empresa.

FACTORES DE DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL. Establecimien to del modelo general hacia la realidad de la empresa VYX SA. 1. Liderazgo . Categorías y Subdivisión

Conceptos

1. Liderazgo.

1.1 Liderazgo de Senior Managers

• Creación y Transmisión sustentable de Valores compartidos, sentido de “dirección”.

• Desempeño Organizacional y Comunicaciones. Rol activo en reconocimiento del desempeño, foco en el negocio, clientes.

• Responsabilidad por las acciones claves, decisiones de impacto organizacional.

SISTEMA MEJORAMIENTO CONTINUO

Satisfaccióndel clienteObjetivo

Mejora de procesosEnfoque

Punto fuerte

Método

Soporte

Empleados comprometidos

Herramientas efectivas

LiderazgoComunicación Recursos Recompensas


2. Pensamiento y planificación estratégica. Categorías y Subdivisión

Conceptos

2. Pensamiento y

planificación estratégica

¿Cómo desarrolla planes, metas, acciones?

2.1 Desarrollo estratégico

• Participación de actores en Aseguramiento de factores críticos, identificación de cuellos de botella, puntos ciegos, ventajas competitivas

• FODA dinámico, identificación cambios en productos, necesidades de clientes, mercados, tecnología, regulaciones, sustentabilidad de largo plazo incluyendo las

• competencias centrales de la empresas, y la habilidad para ejecutar el plan estratégico

• Objetivos estratégicos y plazos de cumplimiento. • ¿hay reconocimiento de oportunidades en innovación,

operaciones y modelo de negocios?. • ¿existe Gestión de los equilibrios de corto y largo plazo y las

necesidades de la empresa?

2.2 Ejecución de Acciones estratégicas

• ¿Existe Operatividad en planes de acción de corto y largo plazo? • ¿Cuáles son los recursos humanos y fuerza de trabajo que logra

las metas de corto y largo plazo. • ¿Como esos planes de acción impactan en la planta de RRHH,

sus capacidades, necesidades, expectativas? • ¿Las Acciones refuerzan el alineamiento organizacional ? • ¿ Se ve flexibilidad, adaptabilidad a cambios del entorno

competitivo ¿ • ¿Cómo se asegura que los recursos financieros y otros estén

disponibles para el logro de los planes de acción? • ¿se identifica, reconoce, minimiza, el riesgo financiero,

operacional ¿

3. Orientación y prioridad en el Cliente. Categorías y Subdivisión

Conceptos

3.- Orientación y prioridad en el Cliente

.

Escuchar la Voz de Cliente. “construcción de una cultura orientada al cliente”

3.1 Compromiso y relación con los clientes

• Soporte a Clientes y oferta de productos. Se identifica una oferta que satisface los requerimientos de los clientes, excede esas expectativas.

• Identifica segmentos rentables, innovación de productos, proyectos, servicios

• Capacidad para fidelizar, creación de una cultura de negocios orientada al cliente.

3.2 Voz del Cliente

• Capacidad para obtener información desde el cliente, métodos efectivos para identificar requerimientos comerciales, ciclo de vida de los proyectos.

• Seguimiento de prácticas, calidad de productos/servicios de


valor para el cliente. • Gestión de quejas y reclamos. Determinación de soluciones • Análisis de los datos, geo-referencia del cliente • Determinación de satisfactores y fidelizaciones, uso direccionado

de datos de negocios. • Determinación de conductas de compras, ciclo de presupuestos

y gastos del cliente.

4.- Métricas, KPI, Análisis de desempeño, y gestión del Conocimiento.

Categorías y Subdivisión

Conceptos

4.- Métricas, KPI, Análisis de desempeño, y gestión del Conocimiento. .

“Como se selecciona, mide, analiza y se mejora los datos, información, conocimiento, y se gestiona tecnología s de información para sustentar el desempeño organizacio nal”.

3. Mediciones, análisis y Mejoramiento del desempeño organizacional

• Medición del desempeño. Integración de información y seguimiento de datos de las operaciones diarias, monitoreo de cumplimiento de metas y planes de acción. Cruce mediciones en operaciones comerciales y finanzas. Soporte a la toma de decisiones.

• Revisión y análisis del desempeño. Uso de información para asegurar éxito de la firma, el progreso entre metas estratégicas y ejecución de acciones. Soporte a necesidades de cambio organizacional, y desafíos del medio ambiente comercial.

• Mejoramiento del desempeño. ¿Cómo se traduce el análisis del desempeño en prioridades de mejoramiento continuo, oportunidades de innovación de negocios y operatividad.

• Identificación y sistematización de prioridades funcionales a través de la firma para sustentar la toma de decisiones.

4. Gestión de la Información, Conocimiento del negocio y tecnologías de información

• Dato, información y gestión del conocimiento. ¿Cómo se asegura su exactitud, integridad, confiabilidad, oportunidad en el tiempo, seguridad y confianza.

• ¿Cómo se gestiona el conocimiento para lograr el registro y transferencia del conocimiento (clientes, oferentes, aliados y colaboradores) a la fuerza de trabajo.

• Rápida identificación de mejores prácticas , ensamble y transferencia del conocimiento par uso del proceso de planificación estratégica.

• Gestión de la tecnología y recursos de información. Aseguramiento de plataforma informática confiable, segura y amistosa.

• Disponibilidad de los datos, incluyendo soporte IT para direccionamiento de negocios y soporte al ambiente operacional de la firma.


5. Orientación y prioridad en la fuerza de Trabajo


Conceptos

5.- Orientación y prioridad en la fuerza de Trabajo

“Examen acerca del compromiso, gestión y desarrollo de la fuerza de trabajo, RRHH, para utilizar su potencial plena en alinear el sentido de misión, estrategias y accione s de la organización”. Habilidad de la empresa para valor ar las capacidad y necesidades de fuerza de trabajo y cons truir un ambiente conducente al alto desempeño!.

5.1 Compromiso de la Fuerza de Trabajo

• ¿Cómo se patrocina la cultura organizacional que caracterice la comunicación abierta, trabajo de alto desempeño, compromiso de todos los RRHH?.

• Asegurar que la cultura organizacional se beneficia de diferentes ideas, y pensamientos de los equipos.

• ¿Cómo el sistema de gestión considera las compensaciones, incentivos, reconocimientos, remuneraciones y las practicas de pagos a los RRHH?

• ¿Cómo la gestión del desempeño de la fuerza de trabajo refuerza la prioridad en el cliente, en los negocios y en el logro de los planes de acción?

• ¿hay un sistema de aprendizaje que priorice el Desarrollo organizacional (competencias fundamentales, acciones de corto y largo plazo, ética y mejores prácticas comerciales, mejoramiento continuo e innovación, educación, capacitación, coaching, mentoring e intercambio de experiencias).

• ¿ como se vincula / relaciona el compromiso de la fuerza de trabajo con los resultados claves de la gestión de la empresa?

5.2 Ambiente y clima organizacional

• Valorización de las capacidades, destrezas, competencias , ¿Cómo se recluta, se contrata, se retiene , se desvincula los miembros de la fuerza de trabajo?.

6 Gestión de los Procesos. Categorías y Subdivisión

Conceptos

6-. Gestión de los Procesos.

“Considera la forma en que la empresa diseña sus si stema de trabajo, y como ese diseño direcciona y mejora l os proceso críticos para producir flujos de trabajos q ue beneficien la concreción de los negocios.”

6.1 Sistemas de trabajo

• Contempla el diseño de proceso claves de trabajo interno, y como se capitalizan las competencias en resultados, la entrega de ua oferta de valor a los clientes actuales y potenciales.

• Considera la determinación de requerimientos, insumos para flujos de trabajos inter-relacionados, el trabajo en equipo, y fomento de colaboración en la resolución de problemas, asi como, la minimización de la urgencias y la concentración en acciones con “sentido de norte”

6.2 Procesos y flujos de trabajo

• Administración de los procesos de trabajo , flujos de trabajo alineados, en consideración, de tiempos, eliminación de duplicidad de trabajos y pérdida de tiempo.

• La incorporación de tecnologías que soporten la gestión, como herramientas de Back Office-ERP, y herramientas de sistematización para gestión comercial –CRM.


• Involucra el Mejoramiento de Procesos y la gestión de la calidad para sustentar mejoras continuas, y desempeño en la gestión de los negocios, evitar pérdidas de productividad, métricas concordantes con el desarrollo organizacional.

• Ganancias en visibilidad sobre el control financiero y de costos, pero también, la generación de oportunidades de mejora e innovación de nuevos productos y servicios .

• En definitiva, constituir la plataforma de una organización de “Aprende e Innova”.

7.- Resultados.


Conceptos

7-. Resultados.

“Esta categor ía examina el desempeño y el mejoramiento en todas las aéreas claves- productos, clientes, resul tados financieros, comercialización-mercado, fuerza de tr abajo, efectividad de los procesos, y liderazgo. El desemp eño se compra con los competidores y otras empresas de sim ilares características”

7.1. Resultados en Productos

• Analiza y evalúa los niveles y tendencias en el desempeño y aceptación de los productos que los clientes están comprando o proyectan comprar.

• Procura apoyar la generación de nuevas líneas de negocios y potenciales nichos donde la empresa puede ganar competitividad.

7.2 Resultados de Prioridad en el Cliente

• Evaluación de la satisfacción o insatisfacción de los clientes. • Compara los resultados de la empresa en el plano comercial con

la competencia. • Evalúa el estado comercial respecto a la construcción de las

relaciones y vínculos con los clientes • Compara el ciclo de compras, la conducta de los negocios que

los clientes están visualizando como parte de su presupuesto de compras.

7.3 Resultados Financieros y de Mercado

• Monitorea el desempeño financiero, las necesidades de capital de trabajo e inversiones potenciales.

• Vela por un manejo presupuestario sano y procura la viabilidad financiera de las operaciones corrientes y futuras.

• Evalúa la participación de mercado, el crecimiento del mercado, las nuevas tendencias, así como el retorno sobre la inversión de los recursos de la compañía

7.4 Resultados de Prioridad de la Fuerza de Trabajo

• Consolida el análisis de las prácticas laborales, el compromiso en la gestión, los equipos de trabajo geográficos, visualiza los liderazgos y fuentes de conflicto, el reclutamiento, las inducciones y generación de nuevas capacidades internas, y la mirada del clima organizacional

7.5 Resultados de Efectividad en los Procesos

• Consolida los resultados claves el desempeño que contribuyen a la efectividad de la empresa, los niveles que han alcanzado los sistemas y ambiente de trabajo.

• Evalúa la productividad laboral y la efectividad de los ciclos e ventas, time management, ganancias en eficiencias de sistemas de trabajo y si existe innovación.

7.6 Resultados en Liderazgo

• Consolida los KPI vinculado a la estrategia de negocios y los planes de acción.

• Analiza los resultados en términos de comportamiento organizacional, conjunto de valores corporativos y etica.

.

Caso de aplicacion sales process eng en empresa vxy

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