CASO DE ÉXITOImplementación de WMS Softeon en

el CD Quito

Lima, 23 de Febrero del 2012

Carlos Núñez Colán

Situación previa

• Supermercados Santa María tiene 30 años de fundada, por la Sra Marianita Pastrano.

• En el 2004, Santa María contaba con 6 locales en Quito, a Febrero del 2012 ya tiene 17 locales.

• Hace 2 años implemento el ERP JD, antes de eso tenía uno hecho en casa. A pesar de ello aún tiene problemas de integración entre sus áreas.

• El segmento de supermercados esta distribuido de la siguiente forma: 114 locales de Tía, 38 tiendas Akí, 29 locales de Mi Comisariato, 28 Supermaxi, 17 Santa María, 12 Hipermarket y 9 Megamaxi.

• Santa María es una de las empresas más importantes de Ecuador

con una facturación aproximada de $500 millones anuales.

Factores clave de decisión

1. Superficie de almacén de 91% contra 20% según benchmarking del sector retail.

2. El modelo actual, genera ineficiencias operativas y mermas por múltiples manipuleos, traspasos y controles ineficientes.

3. Altos niveles de inventario (26 días), sin embargo existen roturas de stock en todas las familias.

4. Falta de soporte informático para el manejo sistematizado de los flujos logísticos e inventario. Solo el ERP sin WMS ni soporte para el reaprovisionamiento.

Factores clave de decisión Suministro directo vs. CD

Concepto Suministro Proveedor Suministro CD Ransa

Tráfico camiones Gran número camiones Bajo número camiones

=> alta ocupación bocas tiendas => menor tiempo espera bocas

Frecuencia entrega En gral. 1 vez por semana Entregas diarias

=> alto stock consumo en tiendas => gran reducción stocks en tiendas

Confiabilidad Entregas proveedores poco confiables Entregas puntuales, pedido perfecto

=> alto stock seguridad en tiendas => bajo stock seguridad en tiendas

Controles Gran esfuerzo de control en tiendas Control centralizado en CD, envíos

confiables del CD a tiendas

Transporte Transporte a cargo del proveedor Transporte a cargo de Ransa

Administración 1 documento por tienda por proveedor 1 documento por proveedor

Precio compraSin argumento logístico para negociar Posibilidad de negociar rebajas por

rebajas con proveedores ahorros compartidos

RECEPCIÓN DIARIA

Lo ideal es aplanar lo más posible la curva y reducir carga actual de los días sábados (día de mayor venta!)

Factores clave de decisiónSuministro directo vs. CD

0

2,000,000

4,000,000

6,000,000

8,000,000

DOMINGO LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES SABADO

VENTA DIARIA

0

2,000,000

4,000,000

6,000,000

8,000,000

DOMINGO LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES SABADO

Concepto Concepto actual Concepto propuesto

Metodología de pedido Pedido manuales en base a: Pedidos automáticos en base a:

  - Aspectos del stock en la tienda - Stock real en las tiendas

  - Estimación de ventas - Ventas diarias reales

  Cada jefe de tiendas pide con su propio criterioPedidos según criterio uniforme a definir (IT sistematizado)

 Personal externo a SM puede participar en decisión de pedido

Sin participación de personal externo a SM en definición de pedido

Frecuencia de entregaFrecuencia general de 1 vez por semana (caso optimista)

Frecuencia diaria de cualquier producto

Tiempo de entregaDepende de la confiabilidad y frecuencia de entrega del proveedor (generalmente baja confiabilidad)

Depende de alta confiabilidad del centro de distribución

Cuotas de pedidosCriterio de cuotas a cargo del proveedor, que no tiene los mismos interese y prioridades que SM

Criterio de cuotas de pedidos (por falta de inventario) a cargo de SM

Factores clave de decisión Modalidad de pedidos

La entrega centralizada permite planificar de forma más eficiente las reposiciones, y disponer del inventario de acuerdo a las prioridades de Santa María.

DesafíosIMPACTO EN EFICIENCIAS1. Frecuencia diaria en abastecimiento a tiendas.

2. Visibilidad de la posición de inventarios

3. Trazabilidad de origen a fin

4. Acceso en tiempo real de la información

5. Mejoramiento sustancial del nivel de servicio a tiendas (mayor frecuencia, mayor nivel de reacción ante imprevistos, reducción de quiebres de inventario).

6. Respuesta rápida a requerimientos.

……..calidad en el flujo de la información que garantiza la integración de la cadena….

IMPACTO EN COSTO 1. Disminución de venta perdida en tiendas.

2. Optimización de costos operativos en las tiendas.

3. Optimización de los costos de transporte (escala, tiempos).

4. Reducción de mermas por vencimientos y manipuleos excesivos

5. Mejoramiento del ERI (Exactitud de los registros de inventario) .

6. Permitir la planificación y uso racional de equipos y personal.

Plan de implementación

En Julio del 2,010 se inicia el proyecto de implementación del CD, basados en el Proyecto de diseño elaborado un año atras.Se concluyeron al 100% las etapas de:

Diseño de Operaciones Políticas proveedores – tiendas Modelo de negociación para la centralización Infraestructura y Equipos Plan de Transición (incorp. de salas y proveedores) Implementación de SRA SAC Implementación del WMS Capacitación del personal (gestión y operaciones) Planificación del personal Pruebas Integrales (Operaciones – Sistemas) Salida en Vivo (Semana 27/07/11 recibiendo y semana 01/08/11 despachando)* Etapas desarrolladas en Quito y en Lima

Id Task Name %completado

Duración Comienzo Fin Predecesoras

1 IMPLEMENTACIÓN Y ARRANQUE CD EDUADOR 72% 359.88 d? jue 01/04/10 mar 16/08/11

2 INGENIERIA DE LOGISTICA 100% 270.88 d jue 01/04/10 mié 13/04/11

6 PROVEEDORES - SALAS DE VENTA 85% 287.88 d? mié 19/05/10 jue 23/06/11

18 SRA-SAC 99% 239.88 d? jue 01/04/10 mié 02/03/11

31 INFRAESTRUCTURA DEL CD QUITO 76% 327 d? jue 01/04/10 vie 01/07/11

90 IMPLEMENTACIÓN WMS Softeon 52% 257.88 d lun 03/05/10 mar 26/04/11

110 PLANIFICACION PERSONAL 19% 249.88 d? lun 02/08/10 jue 14/07/11

129 PLANIFICACION DE TRANSPORTE 45% 122 d? lun 17/01/11 lun 04/07/11

134 PRE ARRANQUE 58% 15 d? lun 27/06/11 vie 15/07/11

181 ARRANQUE 0% 1 d mié 27/07/11 mié 27/07/11

182 Entrada en operacion 0% 1 d mié 27/07/11 mié 27/07/11 180183 POST ARRANQUE 0% 14 d jue 28/07/11 mar 16/08/11

184 Primera semana de operacion 0% 7 d jue 28/07/11 vie 05/08/11 182

185 Seguimiento 0% 7 d lun 08/08/11 mar 16/08/11 184

Pulmones recep.-exped.

Área almacenaje

In-out con almacenaje

In-out con cross docking

Área cross docking

PlanActividades claves

• DISEÑO - LAYOUT

• DISEÑO DE PROCESOS

PlanActividades claves

Recepción Almacenaje Expedición

Etiqueta CB

Matricula pallet

Picking

La ubicación del SKU

optimiza el movimiento eficiente

de los recursos, humanos,

maquinas y lo más importante

el inventario

El volúmen y la frecuencia en la que

podemos mover un producto con

seguridad, permite lograr velocidad,

impactando en la productividad

La modalidad de picking mantiene “Trazabilidad on line”. El objetivo es evitar el “control del control”, un solo hombre trabajando varios pedidos a la vez en un mismo recorrido, ergo volumen y frecuencia.

Familia 1Sala

1

Familia 1Sala

2

Familia 1Sala

3

Familia 1Sala

4

1 hombre

N pedidos

1 zona

1 hombre

1 pedido

N zonas

Familia 1Sala

1

Familia 4Sala

1

Familia 3Sala

1

Familia 2Sala

1

Picking

• DISEÑO DE PROCESOS

PlanActividades claves

INFRAESTRUCTURA

Centro de Distribución

Equipos

PlanActividades claves

Para que el CD camine y logremos maximizar los resultados es necesaria una integración balanceada de los sistemas disponibles.

Transporte al CD• IMPLEMENTACIÓN DEL WMS

Integración WMS

Transporte a la sala

SAC

ERP

Sugerencia de Compra / Reposición

Confirmación de RecibidoDespachadoStock Actual

SRA

Proveedores

Inte

rfac

es

PlanActividades claves

PlanActividades claves

• IMPLEMENTACIÓN DEL WMS

Personalización / configuración Capacitación en el uso del WMS y

pruebas integrales

Salida en vivo y estabilización de la operación

PlanActividades claves

• PERSONAL

Reclutamiento en el tiempo correcto Capacitación Operativa Capacitación Operativa y usando el WMS

Involucrados en todas la pruebas, nunca son suficientes

Listos para salir en vivo – la hora de la verdad

Interfases WMS – ERP – SRA SAC Entrega 15/04

Implementación del SRA –SAC Pruebas – Pre arranque 15/06

Negociación con proveedores En proceso cierre de plan

Acondicionamiento de sucursales En proceso cierre de fecha

Definición del Plan de transición Sucursales Sucursales Plan definido Proveedores En proceso definir plan

Infraestructura TI Pendiente o/c, deben salir antes del 30/03

Infraestructura CD – Equipos móviles, racks En proceso de llegada, deben llegar antes 15/05

Implementación del WMS Debe Concluir 30/06 para pruebas en Julio

Organización y procesos en Sucursales, Debe Concluir 30/06 CD, Compras/comercial

Reclutamiento y capacitación del personal (Ransa – Santa María) Contratación 15/04, Inducc. en Lima 01/05

Selección de flota. Antes de 30/05

Construcción del CD Entrega para inst. de racks antes 01/05

Santa María Mobile- Ransa

Ransa-Santa María

Ransa

Si estas actividades se retrasan afectarán directamente a la fecha de arranque !

Actividad Concluida a tiempo !

JULIO PRUEBAS GENERALES

PlanRutas Críticas

Primero se diseñan los procesos, consensuando la experiencia y las mejores prácticas

Con estos procesos se selecciona el WMS adecuado.

El liderazgo del proyecto, el dueño de la operación siempre será la mejor elección.

Datos logísticos, sin estos no podemos implementar el WMS.

Si algún consultor participa debe conocer del software (indispensable) y de la operación tanto como nosotros (crítico).

Claves para el éxito

ERI

Midiendo resultados

Antes : ? Hoy: Promedio 97% meta: 99.95%

Bultos despachados por díaAntes: ? Hoy: 6,000 promedio meta: 12,000

Abastecimiento a tiendas

Antes: 2 prom. Hoy: todas las salas todos los días.

Centralización de proveedoresAntes: 0 Hoy: al 60% meta: 70%

Roturas de StockPaíses de la región: Venezuela 25% Argentina 7%