ETHIOPIAN AIRLINES (B)1

Organización de las Oficinas de Ventas Internacional en Nairobi

2“En mi opinión, la coordinación que gozamos aquí, en Nairobi entre ventas y la

estación es singular en la Ethiopian Airlines”, dijo Ayele Wodajo, el supervisor

de la Estación de Nairobi para la Ethiopian Airlines (E.A.L.). “En realidad,

probablemente encontraría que es singular para cualquier aerolínea. La

animosidad entre el personal de la estación y el de ventas es casi una tradición

en la mayoría de las aerolíneas. No obstante, aquí en Nairobi no existe dicha

división. Somos casi como un solo grupo.”

INFORMACIÓN

La EAL ha crecido aceleradamente desde su vuelo inaugural en 1946, y para el

verano de 1963, estaba cobrando importancia como una de las aerolíneas

internacionales principales de Europa, Africa y el Océano Oriente. En la

mayoría de las ciudades que servía, confrontaba intensas competencias de

otros transportistas aéreos internacionales. De las diversas estaciones, la

estación de Nairobi era la que con mayor consistencia le producía ganancias a

la EAL pese a que habían otras 13 aerolíneas que ofrecían servicios

competitivos en la misma ciudad. Aún cuando la EAL dependía todavía de

aviones DC6-B que volaban en competencia con los aviones a propulsión de la

otras aerolíneas , las oficinas en Nairobi podrían vender la mayor parte del cupo

en los vuelos de la EAL que originaban en esa estación. Después que la EAL

recibió sus aviones de propulsión 720B Boeing en enero de 1963, despachaban

un porcentaje aún mayor de sus vuelos originados en Nairobi con todas las

plazas ocupadas pese a su capacidad en los aviones a propulsión era casi el

doble de la de sus aviones anteriores de hélices.

Quizá pueda advertirse mejor la proeza comparable de Nairobi observando el

hecho de que en septiembre de 1963, un mes bastante típico, la EAL llenó un

90.15% de sus plazas pagantes disponibles con origen en Nairobi, mientras que

1 Tomado de Organizational Behavior, Cases for Developing Nations, Addison Wesley

Publishing Company, Reading, Massachusetts, Menlo Park, California - London - Don Mills,

Ontario. Reproducido con autorización por el Instituto Centroamericano de Administración de

Empresas para servir como base de discusión en clase, más bien que como ilustración de la

gestión eficaz e ineficaz de algún asunto.

Traducido con autorización por el Departamento de Traducción del Instituto Centroamericano

de Administración de Empresas, en Montefresco, Managua, Nicaragua.

Derechos Reservados sobre la traducción (c). 1970, por el Instituto Centroamericano de

Administración de Empresas. 2 Este caso fue preparado por el señor David Korten, cuando fungía como profesor agregado en

la Facultad de Administración de Empresas, Universidad de Haile Selasie I. Etiopía.

Propiedad literaria 1965, por David Korten.

toda la industria apenas logró llenar el 36.2% de las plazas pagantes

disponibles en sus aviones a propulsión durante el mismo mes.

La organización de las operaciones de la EAL de Nairobi se centraban en el

gerente distritorial de Nairobi el Señor Joe Lowerthal. Un organigrama

conteniendo las líneas de mando y responsabilidad para Nairobi se muestra en

el Anexo 1. Las descripciones de tareas tomadas del manual de organización de

la Ethiopian Airlines en el Anexo 2.

El gerente general de ventas emplea al gerente distritorial siendo aquel

responsable de aquilatar su trabajo y revisar su salario. En cambio, el señor

Lowerthal rinde cuentas al gerente general de ventas por la ejecutoria de ventas

de su distrito, y al gerente de estaciones internacionales en el departamento de

servicio a clientes por la operación de las funciones desempeñadas por la EAL

en la estación de Nairobi.

Bajo la forma organizacional de gerentes de distrito, el gerente de estación, Ato

Ayele Wodajo, rendía cuentas al gerente distritorial de ventas por la operación

de las funciones de la estación que normalmente estaban a las órdenes del

departamento de servicio a clientes. Primordialmente, la operación de la

estación consistía de atender a los pasajeros que salían de operación de Nairobi

en los dos vuelos de la EAL que había cada semana, asistía a los pasajeros en

pasar por la aduana e imigración, y reclamar su equipaje en los dos vuelos

entrantes de la EAL cada semana. Véase el itinerario en el Anexo 3. A estos

pasajeros también se les proporcionaba servicios especiales, tales como los de

concertarles transporte terrestre y ayudarle en la procura de alojamiento en el

hotel.

ENTREVISTA CON ATO AYELE

Ato Ayele explicó cómo a su modo de ver, se había alcanzado la cooperación

entre los departamentos de ventas y servicio a clientes y cómo había

contribuido esto al éxito de la estación.

"Para alcanzar un espíritu de compañerismo como el que tenemos aquí en

Nairobi parece estar involucrada la cuestión importante de personalidades.

Todos deben trabajar hacia el objetivo cual si tal coordinación habrá de ser

posible. El señor Lowerthal siempre a procurado incorporar a los dos

departamentos, ventas y servicio a clientes en uno solo. El resultado es que en

esta estación no solamente trabajamos juntos, si no que tenemos verdadera

cooperación. Cuando tenemos una pesada carga de pasajeros por atender en la

estación Joe y Peter, nuestros representantes de ventas, llegan temprano a la

estación y nos ayudan a procesar a los pasajeros entrantes. Nosotros en

cambio le ayudamos en la oficina de ventas cuando no estamos ocupados en la

estación.

"Cuando trabajamos tan estrechamente juntos comprendemos los problemas de

los demás. Algunos de los otros gerentes distritoriales en la EAL básicamente

tiene la misma actitud y tienen muchas de las mismas impresiones sobre la

situación como Joe, pero sencillamente no parecen trabajar con suficiente

tesón como para producir la clase de cooperación que tenemos aquí. Cuando la

mayoría de estos gerentes distritoriales oyen decir que el gerente de estación

tiene una inquina, de procurar averiguar todo y resolverlo, lo convierten en una

cosa personal".

"Por ejemplo una clase de inquina bastante típica se produce con frecuencia en

algunas estaciones cuando alguien del personal de ventas está de vacaciones.

Puede que el gerente distritorial le pida a la estación que envíe a un miembro de

su personal a la oficina de ventas para asistirles allí. Esto da motivo a que el

gerente distritorial le da más importancia a las ventas que a la estación. El

problema es que quiero decir, es que el personal de ventas nunca hace esfuerzo

alguno para ayudarle al personal de la estación durante los períodos de mayor

actividad de la estación."

"Los empleados de la estación opinan que están haciendo abusados. Como

resultado, cuando va a la oficina de ventas holgazanean y no hacen nada.

Eventualmente, el gerente distritorial deja de solicitarlos. Como resultado, se

acostumbra que el personal de la estación trabaja de ventas. Si lo pensaran

más a fondo se darían cuenta que es la misma línea aérea y de buena persona

puede influir sobre los demás, pero también una mala pueden echar a perder al

resto."

"Cuando vine a Nairobi por primera vez, hallé que esta situación era bastante

diferente de las otras en las que había trabajado antes. La excelente

cooperación me dejó bastante sorprendido. Yo esperaba que las ventas y la

estación estarían separadas. Me pareció al principio estar trabajando en la

oficina de ventas, pero ahora les digo a las personas que trabajan a mis órdenes

en la estación que debieran invertir algún tiempo trabajando en ventas para

aprender el trabajo de ventas. Al hacer esto aprenden lo importante que es

trabajar con las ventas. Un ejemplo se ve en el asunto de informarle a la

sección de reservaciones sobre los pasajeros que no se presentan, 1 lo cual les

permite cancelar las reservaciones subsiguientes. 2 Mientras no hayan

trabajado efectivamente en ventas, la mayor parte de los empleados de estación

no se dan cuenta de la importancia de esto. Antes de venir aquí, estas cosas

1 Pasajeros con reservaciones que no se presentan para el vuelo. 2 Reservaciones que hacen conexión desde el destino del vuelo que el pasajero perdió. Si se

cancelan estas reservaciones, las plazas que se habían reservado se hacen disponibles para la

venta a otros pasajeros. Si no se cancelan, las personas que esperan para comprar pasaje

pueden verse rechazadas aun cuando la realidad el avión tenga plazas vacías.

me parecían mayormente teóricas a mi. Ahora las he visto trabajar en la

realidad."

"Joe merece mucho crédito por la organización que hay aquí. Debe haber

trabajado tesoneramente durante mucho tiempo para desarrollar esta clase de

cooperación. Sabe usted que nunca pierde una partida de vuelo aunque salgan

muy temprano en la mañana. Ningún otro gerente distritorial hace esto. Esto

ayuda de veras. El puede darle el toque personal a las cosas."

Ato Ayele prosiguió comentando específicamente sobre los problemas de

algunas de las otras estaciones internacionales del sistema EAL.

"Al revisar el resto de la aerolínea, creo que podría decir que Atenas aparenta

tener buena cooperación entre la estación y ventas, aunque trabajan allí como

dos organizaciones separadas. Aden también tiene buena cooperación, muy

parecido a la que existe aquí. Tienen un encargado excelente y eficiente allí que

se llama Ato Beyene Berhe."

"He tenido experiencia personal en Cairo y Khartoum. En estas estaciones no

hay cooperación del todo. Tenían muchos conflictos es estas estaciones cuando

yo estuve allí. Las más usuales ocurrían cuando ventas le prometía un cliente

tratamiento especial en la estación, no se lo brindaban. A veces nuestros

empleados allí adoptan actitudes más amistosas con los empleados allí adoptan

actitudes más amistosas con los empleados de las otras aerolíneas que con el

resto del personal de EAL. Si usted se lleva cualquiera de los empleados de la

EAL, aparte sólo se hablará de las equivocaciones de los demás. Estas dos

estaciones tienen la misma forma de organización de gerente distritorial como

la de Nairobi.”

ENTREVISTA CON EL SEÑOR LOWENTHAL

Una entrevista con el señor Lowerthal reveló su filosofía de gerencia y

organización, y su opiniones sobre cómo se había alcanzado el estándar de

rendimiento de su estación.

“Las razones de nuestro éxito son bastante sencillas,” dijo el señor Lowerthal.

“Tenemos el mejor personal de cualquier aerolínea en Nairobi y brindamos el

mejor servicio.”

Cuando le pidió que explicara en mayor detalle cómo se había logrado esto,

contestó, “Al dirigir a los empleados pienso que es esencial hacerlo con el

ejemplo. Yo siempre soy el primero en llegar a la oficina y el último en irme.

Ayudo en cualquier lugar donde me necesite, en reservaciones, en procesar a

los pasajeros en el aeropuerto, o en cualquier otro trabajo.”

“Tengo especial cuidado al contratar empleados nuevos. Antes de emplear a

cualquiera aquí tengo que asegurarme que va a poder hacer el trabajo en forma

en que lo hacemos aquí. Asimismo solicito la reacción de los demás empleados

antes de hacer mi selección final. Esto es válido sobre todo en el caso de la

estación. En tales casos siempre le pregunto a Ayele qué opina sobre una

persona nueva antes de comprometerme en forma alguna.”

“Hay otra cosa que en mi opinión es de especial importancia para mantener la

cooperación. ¡Aquí no permitimos intrigas de oficina de ninguna clase!.

Despido a inmediatamente a cualquiera que encuentre implicado en intrigas.”

“Asimismo tengo mucho cuidado en dar las gracias por un trabajo bien hecho.

Soy partidario de que mis empleados sepan que agradezco sus esfuerzos.

Siempre que cargamos una avión con más de 90 pasajeros, cada empleado en

mi plantilla recibe a alguna pequeña recompensa material.”

“La aerolínea es lo más importante en mi vida. Yo quiero que el staff también

tenga un interés personal en ella. Una forma de hacer esto es manteniéndolos

constantemente al tanto de toso lo que está pasando. Cuando las cosas

marchan bien se los digo. Claro que también les hago saber cuando no

estamos operando en altura esperada. Un verdadero espíritu de compañerismo

es de especial importancia para la aerolínea. Cuando se carece de esto, se

refleja por todas partes.”

“Gozamos de una ventaja considerable aquí en sentido de que somos un grupo

pequeño y podemos mantener una relación personal. Por de pronto, tenemos

11 empleados en nuestro equipo: 5 en la estación, y 6 en la oficina de ventas en

el centro. Si nuestra estación creciese, fácilmente podríamos perder esta

ventaja.”

“Una de las cosas más difíciles que logré hacer cuando llegué aquí fue ver que

los empleados de estación trabajasen en la oficina cuando no estaban

recibiendo vuelos. Tuve que luchar duramente para lograrlo. Al comienzo no

estaban deseosos en absoluto de hacerlo. Para salir avante, tuve que tener

sumo cuidado en preocuparme por sus intereses. Como la mayoría de nuestros

vuelos salen muy de mañana, nuestros empleados de estación deben comenzar

a trabajar mucho antes de las horas de oficina corrientes. Para compensarles

por esto, les di libres lunes y miércoles por la tarde.”

“Desde luego que efectuar ventas implica mucho más que simplemente tener

relaciones armoniosas entre los miembros del personal. También tenemos que

salir y vender nuestro producto. En esto, una de las cosas más importantes es

el asunto de mostrar un interés en el cliente. Cuando recibo una llamada de

un cliente preguntándome o solicitándome algo, yo no le digo que venga a mi

oficina, yo me voy directamente a la suya. Cuando un empleado nuevo

comienza a trabajar aquí, yo procuro capacitarlo muy cuidadosamente. Me lo

dejo a mi lado por varios días y los adiestro personalmente. Lo primero que les

enseño es como contestar un teléfono. Hay una conversa en la que insisto -

ningún teléfono en esta oficina debe repicar más de tres veces antes de

contestarlo, ¡pues de lo contrario les hago pasar un mal rato! Siempre hacemos

lo más que podemos por cada cliente. Si hay alguna queja en vez de buscar

como justificar nuestra acción, damos excusas por nuestra equivocación y nos

ponemos a trabajar procurando cualesquier errores que podemos haber hecho

o que puede haber hecho algún otro transportista del cual somos agentes. El

asunto fundamental es recordar que un cliente quiere que se les trate como

persona y no como un número.”

“También trabajamos muy cerca con nuestros agentes de viajes. En Addis

Abeba, la EAL compite con los agentes de viajes. Aquí trabajamos con ellos.

Les damos un buen servicio y saben que les daremos servicio a sus clientes.

Algo muy importante es que jamás los regañamos, no importa cuan torpes sean

sus errores. Yo personalmente visito a todos los 14 agentes de viaje en Nairobi

por lo menos una vez a la semana; y si alguno de los agentes quiere hablar

sobre el dolor de muelas de su madre, yo lo escucho.”

“Peter Talkington, a quien usted conoció anteriormente, es nuestro

representante de ventas. Este es un verdadero puesto clave. Tuve disponible la

vacante por más de un año antes de escogerlo a él al fin. Está desempeñando

su puesto en forma excelente. El visita a todos los agentes de viaje, en el Africa

Oriental fuera del área de Nairobi. Anda de viajes 25 días al mes. Es tarea de

suya desarrollar relaciones estables con estos agentes. Pasa gran parte de su

tiempo haciendo cosas tales como enseñarles a leer itinerarios, cómo usar la

guía de aerolíneas, 3cómo preparar los pasajes, etc. Esto es de suma

importancia. Lo sorprendería cuántos agentes de viajes no saben

absolutamente nada de estos asuntos. Al darle esta clase de servicio, los

agentes se vuelven dependientes de nosotros. Cuando tienen alguna pregunta

que hacer, nos llaman a nosotros y nosotros obtenemos la venta.”

“Yo procuro trabajar muy de cerca con Peter. Antes de salir siempre me dice

exactamente donde va. Luego lleva una hoja de llamadas a medida que visita a

nuestros clientes, para que yo pueda saber exactamente a quien esta

contactando.”

“Nuestros empleados de estación también se mantienen activamente ocupados

en nuestro esfuerzo de ventas, aún cuando no estén aquí en el centro en la

oficina de ventas. Una cosa que hacen cuando disponen de tiempo es atender a

3 La guía de itinerarios maestra de todas las aerolíneas del mundo .

Contiene los itinerarios así como la información necesaria para calcular los pasajes.

todos los pasajeros que llevan a Nairobi sin miramientos de la aerolíneas en que

pueden estar volando. Les ayudamos con cualquier arreglo local que puedan

necesitar tales como transportes y reservaciones de hotel. Revisamos asimismo

sus pasajes para asegurar que sus reservaciones están en orden. Con

frecuencia descubrimos que no han hecho reservaciones positivas para su

vuelo de regreso, cuyo caso procuramos reservarles plaza en nuestros aviones.

Por lo general después que han experimentado nuestro servicio cortés, están

encantados de poder hacerlo.”

ANEXO Nº 1

ETHIOPIAN AIRLINES (B)

Líneas de Mando para el Distrito de Nairobi

Gerente General

Gerente General

de Ventas

Director del Sistema

Servicio a Clientes

Gerente de las Esta-

ciones Internacionales

Las Estaciones se

reporta a través del

Gerente Distritorial

Supervisor de Estación en Nairobi

Ayele Wodajo Gerente Distritorial de Nairobi

J. M. Lowernthal

Supervisión de Estación

Ayele Wodaje Agente Principal de Reser-

vaciones y Pasajes

F. U. Chong

Representante de Ventas

Peter Talkington

Ubicado en Addis Abeba

Ubicado en Nairobi

Fuente: Manual de Organización de la Ethiopian Airlines

Aunque en ciertas localidades el supervisor de estación se reportaría directamente al

departamento de servicio a cliente en Addis Abeba, en aquellas estaciones como Nairobi, que

tienen un gerente distritorial el supervisor de estación se reporta directamente al gerente

distritorial en vez de al departamento de servicio a cliente. En tales casos, el departamento de

servicio a clientes asume mayormente un papel de staff.

ANEXO Nº 2

ETHIOPIAN AIRLINES (B)

Deberes y Responsabilidades del Personal de Venta y de Estación

Responsabilidad del Gerente General de Ventas

Dirige todas las actividades de ventas a través del sistema. Dirige el suministro

de los servicios de ventas necesarios a los distritos y regiones de ventas.

Supervisa directamente los esfuerzos de ventas de los gerentes regionales de

ventas y, a través de ellos, ejerce supervisión de línea sobre la función de

relaciones públicas en el campo. Dirige y controla la posición de la empresa en

las reuniones de la asociación del ramo en lo que respecta a ventas.

Representa a la empresa en reuniones de la ATA relacionadas con esta función.

Proporciona servicio al sistema mediante la dirección y control y reservaciones y

ventas de boletos. Proporciona servicio al sistema dentro del marco general de

la política decretada por el Gerente General.

Gerentes Distritoriales (Ventas)

Representa los intereses de la compañía en asuntos de ventas y tráfico,

reportándose directamente al Gerente General de Ventas cuando no haya un

Gerente Regional o Un Gerente Regional de Ventas asignado al área.

Responsabilidades del Director de Sistemas de Servicio a Clientes

Proporciona servicio a la empresa mediante el desarrollo y ejecución de las

políticas, los estándares de calidad, los procedimientos y programas que rigen

el procesamiento de pasajeros y carga al arribar a la terminal o aeropuerto de

origen y partir a la terminal o aeropuerto de destino, incluyendo actividades de

la estación, comisariato, alimentos y otros servicios en vuelo. Hace los arreglos

necesarios y supervisa estas actividades a través del sistema.

Gerente - Estaciones Internacionales

Proporciona servicio administrando las políticas y procedimientos para

asegurar la atención terrestre eficiente y segura de los aviones en todas las

estaciones internacionales, el procesamiento eficiente y rápido de los pasajeros

y el suministro de todas las instalaciones necesarias incluyendo el transporte

terrestre, el procesamiento de pasajeros, etc., y es responsable del equipo

terrestre necesario para asegurar el servicio seguro, eficiente, y rápido de la

estación. Ejerce supervisión de staff sobre todos los gerentes de estaciones

internacionales.

Fuente: Manual de Organización de la Ethiopian Airlines.

ANEXO Nº 3

ETHIOPIAN AIRLINES (B)

Itinerario para Estaciones Internacionales Seleccionadas

Efectivo el 1de Junio de 1963

Hacia el Norte y Oeste

Número de Vuelos 700 702 792 706 708 794

Avión B720B B720B B720B B720B B720B B720B

Ciudades LUNES MARTES MIÉRCOLES JUEVES VIERNES SÁBADO

Nairobi sale 0700 0800

Addis Abeba llega 0840 0940

vuelo 704* vuelo 710+

Addis Abeba sale 0930 1030 0930 0700 0700 1030

Asmara llega 1035 1135 1035 0805 1135

Asmara sale 1120 1220 1120 0850 1220

Khartoum llega 0725

Khartoum sale 0810

Cairo llega 1345 1445 1120 1115 1445

Cairo sale 1430 1530 1205 1200 1530

Atenas llega 1510 1610 1355 1245 1240 1610

Atenas sale 1555 1440 1330 1325 1655

Frankfurt llega 1735 1510 1835

Madrid llega 1630 1515

Hacia el Sur y Este

Número de Vuelos 701 703 705 707 709 711 715

Avión

Ciudades LUNES MARTES MIÉRCOLES JUEVES VIERNES SÁBADO DOMINGO

Madrid sale Mo2045 Wel1845 Fr2000

Frankfurt sale Tu0015 Th2045 Sa2045

Atenas llega 0100 0800 1240 Fr0015 2355 Su0015

Atenas sale 0335 2325 0100 Sa0045 0100

Cairo llega 0420 Th0200 0335 0320 0335

Cairo sale 0245 0420 0420 0420

Khartoum llega 0355 1300

Khartoum sale 0440 1345

Asmara llega 0645 1230 0645 0645 0645

Asmara sale 0730 1315 0730 0730 0730

Addis Abeba llega 0835 1420 0710 0835 0835 0835 1645

vuelo 791* vuelo 793

Addis Abeba sale Tu0945 Fr0945

Nairobi llega 1125 1125

* El número de vuelo cambia Addis Abeba