Ingeniería Comercial

23/05/2014

2014PLANIFICACION ESTRATEGICA

Profesor: Edmundo Durán

Integrantes: Lorena Gallegos

Ma Angélica Lulión

Carolina Ibarra

Pedro Kunstmann

Angelo Avilés

Índice

I – Introducción

Mencionar como nace la empresa, que servicios ofrecen, porque es novedoso, porque le fue tan bien… (CARO)

II- Análisis del Macroentorno-> PESTA (2oo1) (indicar conclusión)(ver anexo 1, 2, 7) (LORE)

III- Análisis del sector-> PORTER (indicar conclusión)(ver anexo 3, 4, 5, 7..) (ANGELO)

IV- Mencionar sus sistema estructural -> + organigrama, que ventajas y desventajas tenia este, se puede hacer un cuadro comparativo (ver anexo 6 y 8). Indicar claramente que problemas genera el sistema estructural que poseen (PEDRO)

V- Que medidas de control/evaluación, se le realizaban a las franquicias. Modelo que utilizaban. (anexo 9) (LULY)

VI-que modelo podemos sugerir?

TODOS APORTAR IDEAS

IX CONCLUSION (LULY)

X BIBLIOGRAFIA (cada uno va agregando)

I INTRODUCCION

Pronto Wash Una Compañía Innovadora con visión Global

Pronto Wash, es una empresa que nace bajo el concepto de Solución Integral para el Cliente, la cual busca aprender tanto como puedan del cliente con el fin de brindarles una oferta de servicios a la medida de sus necesidades.

Este concepto es el que muy bien lo plantea Pronto Wash desde su fundación el año 2001 y lo mejora en el tiempo, logrando armar un paquete de servicios orientados a resolver una amplia gama de necesidades de los clientes.

Pronto Wash no ve la Cadena de Valor de forma aislada, buscando optimizar su eficiencia interna, su mirada abarca conjuntamente tanto su propia cadena de valor como la de sus clientes.

Además de ser una empresa creativa, la cual aprende constantemente a rediseñar sus procesos de innovación, no se limita a redefinir sus servicios sino que establece esfuerzos de diseño conjunto de servicios con sus clientes. Esta interacción cercana con el cliente abre espacios de aprendizaje mutuo, lo que permite al cliente llegar a conocer las características de la oferta de los servicios y la empresa conocer la forma de cómo el cliente hace uso de sus servicios.

Pronto Wash entendió perfectamente el concepto de Responsabilidad Social Empresarial (RSE), logrando ofrecer un servicio amigable con el medio ambiente, profesionalizó el servicio de lavados de autos el que era realizado en forma artesanal.

Pronto Wash desde un inicio se convirtió en una empresa global. Pocos meses después de su inauguración procedió a desarrollar la primera operación internación en Brasil y en ese mismo año comenzó a planificar su ingresos a Estados Unidos.

Crecimiento Explosivo

A partir del año 2003 ofreció su primera franquicia, el cual le significo un acelerado crecimiento (tal como podemos observar en el grafico) con presencia en más de 22 países

2002 2003 2004 2005 2006 20070

5

10

15

20

25

0

50

100

150

200

250

300

350

3

7

13

17

2022

1942 84

152

231

323

Crecimiento de Pronto Wash

Paises en los cuales esta pre-sente

Puntos de Venta

Mercado del Lavado de Autos

El negocio de lavados de autos, es un mercado de más de 100 mil millones de US$ (cifras al 2007), mercado que solo en América del Norte representa cerca de 24 mil millones. El mercado en esta zona se encuentra atendido por pequeños negocios, operando en muchos casos en forma solitario.

Auto Ser-

vicio; 14%

Lavado en Casa;

43%

Servicio Com-pleto (Exte-rior); 43%

Tipo de lavado más usado en USA

Cifras año 2002

El gráfico nos muestra el potencial mercado que tenía Estados Unidos, considerando que el lavado de autos en casa representa el 43% de todos los tipos de lavado.

De igual forma a partir del 2002, un número creciente de estados se encontraba prohibiendo el lavado de autos en casas dado el desperdicio de agua que ello significaba

II- Análisis de la empresa -> FODA

FORTALEZAS

- Su proceso de lavado de autos era considerado ecológico ya que protegía al auto, ocupaba casi un litro de agua en hacerlo, versus otras empresa que ocupaban 05 lts. App.

- No se desperdicia agua ni energía eléctrica; las área de lavado permanecen secas y limpias.

- Máxima protección al auto, dado que los suministros son desechables.

- Fueron reconocidos por tener las primeras estaciones portátiles.

- El carro de lavado diseñado para esta empresa gano premios de diseño, porque lo era reconocido en el mercado y por ende la marca.

- Hacían auditoria no programada constantemente, lleva un control de sus estándares de calidad y procesos.

DEBILIDADES

- Durante el 2007, el negocio del lavado de autos tenia mala fama, ya que las empresas existentes, eran poco serias en su labor.

- En los orígenes de la empresa, no tenían reconocimiento de marca.

- Dificultad para medir el nivel de desempeño en las operaciones individuales. Al crecer tanto con las franquicias, tenían problemas para fiscalizar que todas cumplieron con la línea de la empresa.

- Inmadurez del canal de distribución y su dificultad para penetrar el mercado.

AMENAZAS

- El año 2001, cuando se crea esta empresa en Argentina se vive una crisis económica, llamada “corralito”. La medida provoco asedios a las instituciones bancarias, ya que el gobierno había decretado un límite mensual de 1.000 pesos Argentinos. Hubo gran inestabilidad política, pero a pesar de todo Kompel y Packer, estaban decididos en invertir en Pronto Wash.

- Año 2002, en Argentina se establece una prohibición del lavado de autos, por la gran sequía que existía.

- El negocio era diferente según el lugar donde se instalaba la franquicia. Había que hacer un estudio del Público objetivo.

- Presencia de otras empresas de lavado de autos similares o sustitutos.

- Incremento de los costos fijos.

OPORTUNIDADES

- Para ingresar al negocio se necesitaba una baja inversión y se recuperaba en máximo dos años.

- No era necesario llevar el auto a ningún sitio, ya que los locales se encontraban cerca de centros comerciales o estacionamientos, por lo que mientras se lavaba el auto, su dueño podía aprovechar el tiempo y hacer otros trámites. Centros comerciales, de entretenimiento u oficina.

- Servicio ecológico (respeto por el medio ambiente), esto ayuda a ingresar a mercados con muchas restricciones en el uso del agua.

- Se crea el Pronto wash Internacional, donde se ofrece la primera franquicia a puerto Rico. PWI, desarrolla, nuevos productos/equipos y tecnología.

- Según estudio de la Asociación internacional de lavado de coches acerca de los hábitos y actitudes del consumidor, 2002. Un 43 % porcientos de las personas lava su auto en casa y en una misma proporción se realizan servicios completos en el exterior (centros de lavado). Por lo que hay aún una gran porción de mercado que conquistar.

- Adaptabilidad y flexibilidad a los requerimientos de nuevos mercados, con mayores exigencias.

III Análisis del sector - PORTER

Grado de Amenaza de nuevos competidores entrantes, alta:

El mercado argentino donde se caracteriza por ser competitivo, en donde las empresas nuevas pueden ingresar sin mayor problema a la industria.

La existencia de barreras a la entrada es baja, las políticas gubernamentales permiten el acceso a nuevos competidores donde ven una necesidad latente en el consumidor.

Podemos apreciar en el anexo 3, que la calidad y diferenciación del servicio prestado por ProntoWash da un estándar de servicio y atención, exigiendo así

a los nuevos competidores que claramente si estos entran a la industria con servicios excelentes de calidad, precios bajos.

El valor de la marca y el acceso a la distribución son factores relevantes a considerar por los nuevos competidores haciendo frente a ProntoWash que con la estrategia de franquiciado permite obtener menores riesgos junto a otorgar un posicionamiento y a nivel nacional e internacional de forma más apresurada.

Grado de Rivalidad

entre competidor

alta

Grado de Amenaza de

nuevos entrantes

alta

Grado de Poder de

negociación de clientes mediana

Grado de Amenazas de

productos sustitutos mediana

Grado de Poder de

negociación del

proveedor alta

Grado de Rivalidad entre competidores, alta:

Debido a que existe un número considerable de competidores donde muchas empresas son pequeñas e independientes (sólo dueño, sin franquicia). En base a esto a la diversidad de los competidores, Pronto Wash se enfoca en proporcionar una ventaja competitiva sobre las estrategias que posee sus competidores, permitiendo así la permanencia y crecimiento en la industria, poder dar un valor de marca ofreciendo dentro sus servicios,

ofertas y opciones de lavado, destacando en este cuadro comparativos los beneficios frente a sus competidores, donde:

Pronto Wash Servicio CompletoFavorable a la ecología y cuidado del coche Lavado eficienteNo es necesario llevar el coche a ningún lado Es necesario llevar el coche al sitio en

donde será lavadoEl servicio se lleva a cabo mientras el cliente atiene sus asuntos

Se pierde tiempo

No se desperdicia ni agua ni energía eléctrica, las áreas de lavado permanecen secas y limpias

Considerable desperdicio de agua y energía eléctrica

Grado de Amenazas de productos sustitutos, mediana:

La tendencia del comprador hacia productos alternativos es baja, en este mercado de lavado la presencia de sustitutos no es abundante, de hecho es la mejor alternativa para cuidar el medio ambiente (evitar residuos líquidos y sólidos en la vía pública) y evitar el desperdicio del agua y si un

particular lava su auto, por ejemplo.

De hecho la percepción del nivel de diferenciación de este servicio es alta, respaldado en el anexo 3 donde se hace comparación a los servicios de lavado de coches.

Grado de Poder de negociación de los proveedores es alta:

Desde el punto de vista del mercado de materias primas utilizadas para el lavado en seco la facilidad de productos alternativos es bajo, como también la percepción de la diferencia de productos entre suministradores, el grado de concentración del proveedor que provee estos materiales hay muy pocas, de hecho generalmente cuando esto ocurre se realiza una estrategia de

integración entre los proveedores y prestadores de servicios como Pronto Wash para satisfacer las necesidades del mercado en forma estable.

Grado de Poder de negociación de los compradores y clientes, mediana:

Debido a la cantidad considerable de opciones que tiene el comprador y cliente en el mercado del lavado de autos, ya sea su ubicación, calidad y precio.

Los servicios adicionales y beneficios que entrega Pronto Wash juegan un rol importante y distintivo en el mercado; como por ejemplo analizar el macro

entorno, estudiando la tendencia a lo ecológico, permite que el poder de negociación de los compradores y clientes al cambio no sea alto, ya que pocas empresas tienen la misión y visión de prestar servicios con la finalidad de que el consumidor tenga mayor conciencia para el cuidado del medio ambiente.

IV- Mencionar su sistema estructural e indicando claramente los problemas que genera el sistema estructural que poseen.

Estructura del Esquema de las Franquicias

Para lograr una adecuada implementación de sus procesos, Pronto Wash diseñó una estructura de franquicias de manera que le permitieran una supervisión de cada uno de los franquiciados.

Estructura del Esquema de las Franquicias

Consolida las Franquicias

Reporta a PWI

Se apoya en Maestro Regional

No obstante este estructura, el Fundador de Pronto Wash, estaba preocupado de cómo se podía asegurar de que cada punto de venta satisfacía los estándares fijados por la casa Matriz, y si estás cumplían con la visión, estrategia comercial y las mejores practica de Pronto Wash, es decir, ¿Cómo podrían evaluar el sistema de Franquicias?

Inquietudes que intentará dar respuesta este grupo.

PRONTOWASH INTERNATIONAL

(PWI)

FRANQUICIADO MAESTRO NACIONAL

FRANQUICIADO REGIONAL

Organigrama de PW (estructura de la franquicia)

La estructura organizacional que poseen se basa en que los franquiciados dependen de un encargado sub regional. A su vez, estos últimos dependen del Master de franquicias a nivel nacional, quienes deben reportar a PWI. Este tipo de organigrama corresponde al llamado vertical.

Si extrapolamos las 21 franquicias maestras a este organigrama, nos encontramos con un tamaño no menor de niveles jerárquicos y personas en la franquicia. Esto provoca varios problemas que serán descritos más adelante.

A continuación, se presentan las ventajas y desventajas de este tipo de organigrama, aplicado a Pronto Wash.

1. Ventajas de la estructuraa) Se obtiene información de las franquicias otorgadas de forma separada, por lo que se

puede realizar un análisis tanto a nivel de franquicia individual, como a nivel regional y nacional.

b) Se especializan las distintas áreas de trabajoc) Se obtiene una mejor coordinación del trabajo que se debe realizar en cada franquicia.

2. Desventajas de la estructura

a) La obtención de información de las franquicias, a nivel de resultados, depende de la perspectiva y análisis que cada franquiciado sub regional o master nacional realiza.

b) Se entorpece el know how de la empresa hacia los niveles inferioresc) Se pierde la misión y visión de la empresa, al haber tantos niveles jerárquicos para una

franquiciad) El concepto del negocio original no llega de forma homogénea a los niveles de los

franquiciadose) El franquiciador recibe menos royalty por la explotación del negocio.

Al haber tantos niveles en la franquicia, se pierde de manera progresiva las prácticas primarias y secundarias de la administración, restándole a la empresa su ventaja competitiva en el mercado.

A medida que crecían, se tornaba más difícil garantizar la excelencia operativa y uniformidad de los procesos de venta y entrega de servicios a los clientes. Con esto, se corre el riesgo de que los clientes pierdan interés y reconocimiento en la marca, al no haber una estandarización de estos procesos. Esto se provocaba por el derecho que se otorgaba a las franquicias maestras de abrir operaciones propias u otras franquicias.

Al haber varios niveles jerárquicos en la franquicia y formas de gestionar el negocio, se entorpecía la medición y comparación de desempeño de las distintas franquicias. Cada punto de venta tenía su propia identidad, provocando en el cliente una confusión de cómo debía ser realmente la empresa, en cuanto a la entrega de servicios, y para PWI, la recepción de datos numéricos de la empresa tan variados, como franquicias maestras existen. Es decir, los SLA (Service Level of Agreement) no se cumplen.

Otro de los problemas que surge de este tipo de organigrama específico de PW, es que no en todos los sectores en donde se encuentra la franquicia existen los Master de Franquicia y/o Franquiciador sub-regional, por ejemplo. Esto nuevamente provoca que la información u homologación de prácticas de la empresa no se repliquen de manera correcta en todas las franquicias, ya que al no haber un responsable de peso en cada región, la información obtenida es variada y puede llegar a ser confusa, desordenada.

Para ser exitosos en el mercado, se deben cumplir las 4 prácticas primarias de administración, y al menos 2 de las secundarias. Para Pronto Wash, estas prácticas se plasman de la siguiente manera:

1. Prácticas primarias de administración (se deben cumplir las 4)a) Estrategia

Como se planteó anteriormente, uno de los problemas de PW es que al haber

distintas jerarquías en cada nación (no en todas existían los mismos cargos), no se logra comunicar de manera clara las estrategias de la compañía. Cada parte realizaba su gestión de manera individual, y no necesariamente siguiendo un patrón establecido por la compañía.

Se puede indicar además que se solicitó a cada franquiciado que fueran ellos

mismos quienes diseñaran un modelo de cuadro de mando. Esta situación no sigue

el patrón o características que debe tener una franquicia, donde la información requerida por la gerencia debe provenir directamente de ellos, y no de manera individual de cada franquiciado.

No se mantenía una comunicación clara hacia los distintos niveles de la compañía o

franquicias.b) Ejecución

i. Este es un aspecto que PW cumple. Se preocupaban de estar atentos a lo que sus clientes pensaban de los servicios ofrecidos, además de contar con tecnología para conocer el historial de compra de ellos. De esta forma, conocían y cumplían las expectativas de sus clientes.

ii. Para cumplir las expectativas de sus clientes, se preocupaban también de conocer las tendencias en el mercado en el que están insertos

c) Culturai. No se menciona en el texto si existen programas de reconocimiento o entrega de

desarrollo profesional dentro de la empresad) Estructura

i. ¿?

Por lo tanto, no se cumplen todas las prácticas primarias para alcanzar el éxito de la empresa.

2. Prácticas secundarias de administración (se pueden cumplir al menos 2)a) Talento

Para el franquiciador es difícil determinar o encontrar talentos de la empresa, ya

que no está dentro de sus funciones el gestionarlo.b) Innovación

Han logrado transformar la industria del lavado de autos, al ofrecer distintos

servicios a sus clientes, tiempos de ejecución, ser amigables con el medio ambientec) Liderazgo

No se logra en este caso, ya que es complicado construir relaciones con los

empleados de una franquicia. d) Fusiones y sociedades

Al otorgar franquicias, se logró un crecimiento muy rápido de la empresa, llegando a

muchos países con su negocio de lavado de autos.

Por lo tanto, sí se cumplen al menos 2 de las prácticas secundarias de administración.

V- Medidas de control, evaluación y modelo, franquiciados.

MEDIDAS DE CONTROL INICIALESEn sus inicios tanto PWI como la franquicia maestra brindaron a los franquiciados individuales apoyo continuo en las operaciones y la comercialización, el aseguramiento de la calidad, productos y suministros.

En el año 2006, equipo sus puntos de venta con PDAS en alguno de sus puntos de venta, estos terminales permitieron a los empleados captar información detallada acerca de los clientes, transacciones, lugar en donde ésta se efectuaba, placas patentes de los clientes etc. Una vez que ingresado los operarios podían utilizar la información para consultar las transacciones del cliente y así emprender acciones comerciales más proactiva y que posibilitara que la compañía llevara un registro del desempeño, esta medida de implementación del PDA contribuyó a acrecentar la satisfacción del cliente.

i. Se tomaron las siguientes medidas en países donde se tenía participación de control en las operaciones de la franquicia:

a) Una evaluación de cada punto de venta a partir de las aportaciones del franquiciado y un asesor de campo.

Estas revisiones ayudaron al franquiciado a mejorar la rentabilidad de su negocio y, al mismo tiempo, permitieron a la asesor monitorear la calidad del servicio prestado en cada punto de venta (ver el Anexo 9).

b) Se efectuaron auditorías no programadas, envió compradores misteriosos sin previo aviso a establecimientos específicos, e instaló cámaras de circuito cerrado en los Auto Spas.

Tales medidas permitieron a la compañía asegurarse de que se cumplían las prácticas fundamentales con el fin de entregar la misma propuesta de valor como las siguientes,

Información ingresada adecuadamente a los PDAs

Que un establecimiento abriera y cerrara a la hora prevista.

Realizaba revisiones periódicas entre los dueños de las franquicias maestras.

ii. Se tomaron las siguientes medidas en países donde se tenía participación de control en las operaciones de la franquicia:

PWI se esforzó por brindar un servicio uniforme, incluso en las secciones de la red donde no tenía participación en las operaciones de la franquicia, con el fin de conseguir esto, la compañía ofreció a los futuros franquiciados maestros que habían firmado una carta de intención, un curso de capacitación de dos semanas en Buenos Aires o en Florida.

Una vez que el dueño de la franquicia maestra firmaba el contrato, PWI enviaba a un gerente de

operaciones para que asistiera en la capacitación de la alta dirección de tal Franquicia y la pusiera en condiciones de comenzar a operar.PROBLEMAS EN LA MEDICION (Evaluación)

Considerando que el negocio se iba expandiendo por todo el mundo a un ritmo que dependía del esquema de las franquicias, a los directivos de la empresa les parecía mas difícil sostener y garantizar la excelencia operativa y la uniformidad en toda la red.

El análisis es que cada punto de venta de ProntoWash poseía su propia identidad, lo cual dificultaba medir y comparar el desempeño, ya que había factores que inciden en esto:

La ubicación

El tamaño

Tipo de los estacionamientos

(Un establecimiento ubicado junto a un gran centro era un negocio muy diferente al establecimiento de un aeropuerto)

Para Prontowash fue difícil medir el desempeño de las operaciones individuales, ya que incluso los puntos de venta ubicados en un entorno económico y competitivo estable duplican su desempeño. También hemos visto que, a veces, cuando cambian el franquiciado o la gerencia de un establecimiento el efecto es negativo en el desempeño financiero, aun si se mantienen los mismos procesos comerciales y operativos.

PARAMETROS PARA UNA NUEVA MEDICION DEL DESEMPEÑO

Claramente los diversos factores que se conjugaban en la acción de ProntoWash, dificultaba las tentativas de la matriz para medir el desempeño de una unidad, no obstante lo que la Dirección buscaba aplicar a futuro.

Básicamente, la Dirección definió que necesitaba un sistema que gestionara el desempeño y que debería comunicar información tanto a los ejecutivos como a los franquiciados. "Como mínimo, tenemos que saber si el desempeño de una operación es mediocre, o si está logrando su potencial pleno"

"El desempeño de un establecimiento depende por completo del desempeño de sus gerentes"

"Independientemente de la herramienta gerencial escogida, ésta tendrá que hacer énfasis en la comunicación de los conocimiento "soft", de modo que cada franquiciado pueda aplicar a información a su propio punto de venta."

DEFINICION BALANCED SCORECARD O DMI

Lo que necesitaba ProntoWash era asegurarse de que cada punto de venta en lo individual satisfacía los estándares fijados por la oficina central en Buenos Aires. Fue entonces cuando los directivos lanzaron una serie de inquietudes que era fundamental controlar.

Resultado de este brainstorming se definió que la mejor herramienta era el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, ya que permitía medir aspectos no financieros del desempeño, como satisfacción del cliente, y a coordinar esas áreas con la estrategia y metas de la compañía.

MAPA ESTRATEGICO

DE LAS CAPACIDADES

DE LOS PROCESOS

DE LOS CLIENTES

DE LOS ACCIONISTAS

BALANCED SCORECARD O CUADRO DE MANDO INTEGRAL

AUMENTAR RENTABILIDAD

REDUCIR COSTOS AUMENTAR VENTAS

CONSEGUIR TARIFAS

COMEPETITIVAS

MEJORAR ATENCION DEL CLIENTE

AUMENTAR LA SATISFACCION EN EL

CLIENTE

UNIFICAR INFORMES PARA

CONSOLIDACION Y EVALUACION

DESEMPEÑO CON ESTANDARES

INTERNACIONALES

MEDIR CALIDAD DE SERVICIO SEGUN

ESTANDARES

ALINEAR EL CRITERO DEL ANALISIS DE

INDICADORES

MEDIR E INCREMENTAR HORAS DE

CAPACITACION POR PERSONAL

IMPLEMENTAR SOFTWARE DE CONTROL

DE GESTION (BSC)

VI Modelo podemos sugerir

Al trabajar con franquicias, recomendamos poseer estándares de calidad bien definidos. Además, cada una de ellas, debe asumir la misión de la empresa y actuar con ética y profesionalismo en cualquier situación.

Para esto la empresa debe tener por escrito los Estándares de Conducta de Negocios, que quiere utilizar y todos los dueños de las franquicias y los empleados, deberán conocerlos.

Los Estándar, son una breve declaración de algunas de las expectativas de la compañía en cuanto a cómo nos desempeñamos laboralmente.

Un ejemplo de esto es la forma de trabajar de Starbucks, pero para mantener los mismos estándares de calidad en todo el mundo, la empresa prefiere otorgar licencias de su marca y capacitar a su personal y tener el control en todas sus tiendas.

La gran diferencia entre otorgar una franquicia y una licencia, es que al dar una franquicia no sólo se transmite la marca y los derechos, como en las licencias, sino también el “know- how” o “saber hacer” del negocio o, lo que es lo mismo, el sistema de operación. Para expandir la unidad de negocio, Starbucks abre tiendas en mercados existentes y logra penetrar a nuevos mercados ofreciendo productos de la más alta calidad.

Como sugerencia planteamos que el Balanced Scorecard definido como herramienta estratégica en la gestión de Prontowash podría ser bastante más eficiente si por parte de la dirección se efectuara la inversión de generar un software o hasta una aplicación que se complemente a los actuales PDA, con el fin de incorporar el modelo diseñado de control (BSC), en forma automatizada para que nos permita visualizar en perspectiva cuales son nuestros procesos críticos en los cuales debemos poner más atención.

Tal como muestra el mapa estratégico, muchos de estos procesos están relacionados unos con otros, lo que quiere decir que al subir o bajar un indicador también otro se ve afectado, tenemos la certeza que esta herramienta es la que Prontowash requería y gran parte de su éxito se debe a esta estratégica decisión de implementación.

VII CONCLUSION

Después de analizar esta prospera empresa, nos damos cuentas que oportunidades de negocios surgen muchas veces de la observación, de saber cómo (know How) y poder aprovechar las oportunidades.

Prontowash supo detectar las necesidades de los consumidores y darles el plus de maximizar sus tiempos, las empresas tradicionales de lavado hasta entonces usaban métodos convencionales que requerían de mucho tiempo por parte del usuario.

Claramente Prontowash supo hacer las cosas hasta consolidarse como un modelo para las empresas de servicios que se dedican a las franquicias de marca, consiguiendo un vasto aprendizaje de gestión que cuenta con activos tangibles (equipamiento) e intangibles (software y asesorías) que dejan el camino definido y las pautas de acción claras para quienes acepten el desafío de llegar a ser exitosos.

ProntoWash Ejemplo de Gestión

X Bibliografía

http://www.laboris.net/static/franquicias_aseso3.aspx

http://comerciointernacionalylogistica.blogspot.com/2008/01/7-planeacin-estratgica- empresarial.html

http://colegioinglaterrareal.edu.co/mecir/wp-content/uploads/2013/04/T-G-PRONTOWASH-FINAL.pdf