CASO DE NEGOCIACIN DE UNA EMPRESA DE TECNOLOGA CON MICROSOFTANLISIS DE UN CASO DE NEGOCIACIN REAL: PROYECTO DE DATA 1.INTRODUCCIN

El siguiente escrito se refiere a una descripcin de un caso real y el anlisis del mismo bajo la metodologa de WATKINS MICHAEL. Breakthrough Business Negotiation. La realizacin de este caso hace referencia al primer trabajo para la materiaNegociacin y toma de decisiones basndonos en el desarrollo de un problema y desarrollo de una situacin real.La metodologa utilizada fue describir el caso de la manera ms clara posible, para poder identificar claramente el problema y las diferentes acciones utilizadas en el trascurso del caso. Como segunda parte se realiz el anlisis del la situacin utilizando la metodologa de Michael Watkins llegando de esta manera a identificar el caso bajo una estructura planteada y lograr sacar conclusiones importantes para la terminacin del caso.Por ltimo, dado las restricciones de espacio, se resumi la situacin de tal manera que fuera lo ms clara posible, sin embargo para un mayor entendimiento de la misma se recomienda dirigirse a los anexos para escuchar la entrevista completa por parte de la persona directamente involucrada.

2. DESCRIPCIN DEL CASOCONTEXTOMicrosoft Corporation es una corporacin pblica multinacional de origen estadounidense, dedicada a la venta de software y servicios, ubicada en el puesto #49 de ventas anuales en 2010 con 58.69Billones USD segn la revista Forbes [2]. Las ganancias de Microsoft, tanto a nivel internacional como en Colombia, provienen principalmente de dos fuentes: la venta de licencias de uso del software y la venta de servicios de software. En Colombia, Microsoft Servicios es la empresa encargada de ofrecer soluciones en software al nivel que los clientes necesiten. La estrategia de mercadeo deMicrosoft Servicios es a travs del Microsoft Partner Network y consiste en vender servicios bajo el nombre de Microsoft, subcontratando las tareas bsicas de desarrollo e implementacin a los Microsoft Certified Partner (MCP), pero conservando la gerencia de los proyectos. Las empresas que aspiren a convertirse en MCPs deben cumplir requisitos como haber estado en el negocio por al menos 5 aos, haber aprobado las pruebas de ingreso, demostrar habilidades especficas en su campo particular y pagar la membreca del programa [3]. Tpicamente en un negocio en partnership con Microsoft, la multinacional cobra 160USD/hora de recurso (302.720COL/hora a precio del 17 de Marzo de 2011 [5]) y paga al MCP entre 80.000 y 130.000COL/hora.Amrica Mvil es una empresa mexicana de servicios de telecomunicaciones ubicada en el puesto #131 en ventas anuales en 2010 a nivel mundial con 30.22Billones USD [2]. Comcel Colombia es la empresa operadora de Amrica Mvil en Colombia. Comcel utiliza un servicio conocido como data warehouse para registrar y almacenar toda la informacin financiera y de consumos relacionada con sus clientes de telefona e internet mvil.Mareigua Consulting Services es una empresa colombiana de soluciones en bases de datos e inteligencia de negocios. Ha trabajado con Microsoft como MCP categora Gold Partner desde 1999 y fue galardonada como ganadora del 2010 Partner of the Year, del Microsoft Partner Network en la categora DataManagement Solutions [4]. Mareigua trabaja la gestin de bases de datos a partir del sistema SQL Server producido por Microsoft, una alternativa a los sistemas de gestin de bases de datos desarrollados por Oracle.

Desarrollo de las negociacionesComcel Colombia utilizaba las soluciones Oracle para gestionar sus bases de datos, pero debido a constantes inconformidades y convencido por Microsoft, decidi implementar el sistema SQL Server con el mismo propsito en 2007. Se inici un importante y enorme proyecto de traspaso del sistema Oracle al sistema SQL Server de Microsoft. El proyecto tuvo muchsimos problemas y retrasos y tras 3 aos an no haba concluido. La dificultad del proyecto lleg a un nivel tan alarmante que deterior las relaciones internas de Microsoft Colombia, las relaciones entre Microsoft y Comcel y llev al presidente de Microsoft Colombia, Jorge Silva, a comprometerse personalmente con Carlos Slim, principal accionista de Amrica Mvil, a terminar el proyecto de traspaso a SQL Server.Desde su certificacin como MCP, en 1999, Mareigua no realiz trabajos significativos con Microsoft Colombia durante 7 aos. Fue en 2006 que comenzaron a haber proyectos cada vez ms frecuentes y de mayor importancia que llevaron a Mareigua a ser distinguido como el mejor partner del ao en 2010. A principios de 2010, Microsoft contact a Mareigua para desarrollar un proyecto que haca parte del traspaso de Comcel a SQL Server. El proyectoconsista en desarrollar una parte relativamente pequea de la gestin de bases de datos del traspaso. Microsoft Colombia realiz una planeacin y un presupuesto del proyecto concluyendo que tendra un consumo de 1.120 horas de desarrollo, una duracin de 2 meses, entre Marzo y Mayo de 2010, y un costo de 170.000USD. El proyecto consista en realizar tres grandes tareas, que llamaremos A, B y C, para lo cual se necesitaran 8 personas.La primera negociacin del caso realizada entre Mareigua y Microsoft Colombia fue respecto al costo del proyecto. Microsoft calcul el costo y propuso que se pagara a precio fijo y por producto entregado. Generalmente, Mareigua no trabaja a precio fijo, sino que cobra las horas de desarrollo que invierte en cada proyecto. La tarifa de Mareigua es de 130.000COL/hora de desarrollo, bastante alta dentro de los MCP colombianos. Mareigua confi en la estimacin de Microsoft, solicit un anticipo del 35% y un aumento de 20% del precio debido al riesgo que asuma al fijar el precio. Microsoft fij que el anticipo mximo que se poda aceptar era del 30% y se realizaran otros dos pagos de 35% una vez que se entregaran los productos B y C. Mareigua acept y firmaron un contrato por el trmino de la duracin del proyecto.Desde el comienzo del proyecto, las deficiencias en la gerencia de Microsoft hicieron que se retrasaran los avances y al cabo de un mes, se haba revelado la complejidad real del proyecto. Se hizo evidenteque al ritmo de trabajo, no se podra desarrollar ms que la tarea A, que haba una tarea adicional A y que las tareas B y C eran imposibles de realizar con las herramientas de ese momento. Microsoft se desentendi tanto de la gerencia del proyecto que omitieron avisar que al trmino de la duracin del contrato, los objetivos del proyecto no se haban cumplido. Mareigua continu trabajando hasta el mes 4 y gast 1.624 horas de desarrollo, equivalentes al 145% del tiempo estimado logrando desarrollar la tarea A y A.En ese momento, se contactaron con Microsoft para hablar del pago y ellos se negaron a pagar el dinero restante, argumentando que no se haban entregado las tareas B y C. Mareigua emprendi una exhaustiva demostracin de los motivos por los cuales no se poda cumplir con las tareas B y C, principalmente la mala estimacin de la complejidad y duracin del proyecto y la ineficiencia en la gerencia. Tras innumerables gestiones y conversaciones, imposibles de recoger en este estudio, Microsoft accedi a eliminar la tarea C del contrato. Posteriormente tambin eliminaron la tarea B y accedieron a pagar otro 35% del precio.Mareigua continu buscando el pago del proyecto, argumentando que haban gastado 145% de lo presupuestado para el desarrollo de las tareas A y A. Finalmente, Mareigua, tras insistir, logr una reunin con Microsoft en la que acordaron que pagaran el 100% del costo del proyecto si Mareigua entregaba las tareas A y Aque haba desarrollado. Se firm un acta, sin embargo ms tarde ese mismo da, Microsoft comunic a Mareigua que deban adicionar unas tareas X, Y y Z a la entrega para recibir el pago. Mareigua se neg inmediatamente sabiendo que las nuevas tareas llevaran muchsimo tiempo y nuevamente se repetira el mismo problema. Microsoft se neg a pagar y Mareigua insisti en el pago del 35% restante. Mareigua pas la ltima comunicacin escrita el 14 de Diciembre de 2010 solicitando el pago y Microsoft se tom hasta el 15 de Marzo para responder por escrito, pese a la insistencia. En la comunicacin, Microsoft ofrece pagar 20% del precio del contrato, es decir, llegar al 85% del precio total. A la fecha, Mareigua an no ha tomado una decisin.

3 ANLISIS DEL CASO3.1 Diagnstico de la situacin

Las partes que participan en esta situacin estn representadas en la Ilustracin 1. La Ilustracin 1 tambin expone los enlaces que existen entre dichas partes. Entre Microsoft y Comcel no hay una buena relacin ya que durante los ltimos tres aos Comcel se ha sentido insatisfecho por el desempeo fallido de Microsoft. Por otro lado, la buena relacin entre Microsoft y Mareigua se ha venido deteriorando durante el proyecto actual en el cual la negociacin profesional se ha transformado a una de nivel personal. Finalmente, dentro de Microsoft existe una tensin en cuanto a los temas relacionados con el proyecto de Comcel. Comentarios concernientes entreempleados han llegado a incluir ofensas verbales. Las malas relaciones entre las partes son barreras para los acuerdos. Podra ser una buena idea que Mareigua formara una coalicin con Comcel para presionar a Microsoft. En cuanto a la adicin de partes a la negociacin, Comcel podra evaluar alternativas al re-iniciar negociaciones con Oracle para la complecin del proyecto.

La relacin entre Comcel, Microsoft Colombia y Mareigua es concurrente. Para que Microsoft Colombia termine de negociar con Mareigua, debe simultneamente asegurar su contrato con Comcel. La relacin entre Mareigua y Microsoft Colombia es puramente antagnica, pues como se ver posteriormente, hay asuntos txicos que pueden impedir algn tipo de acuerdo. La relacin entre Comcel, Microsoft Colombia y Oracle Colombia es competitiva ya que Microsoft y Oracle ofrecen los mismos servicios y podran entrar en competencia para proveerle los servicios a Comcel.

Ilustracin 1. Mapa de relaciones del caso de negociacin

En este caso las leyes y regulaciones que aplican dependen del contrato. Se firmaron escritos que especificaban los trminos del contrato y el incumpliendo de ciertos de estos acuerdos puede ser totalmente ilegal y generar demandas. No obstante, es importante resaltar que para Mareigua Consulting Services el emprender acciones legales contra Microsoft no sera la mejor estrategia, pues se debe recordar que Microsoft tiene un mercado muy amplio a nivel mundial, y representa un cliente importante para Mareigua. Adems, Carlos Slim, el dueo de America Movil es un hombre muy poderoso por lo cual podra convertirse en un problema lleno de desventajas para las Mareigua. Como dice Watkins, es cuestin de saber negociar con elefantes sin ser aplastados.Por todo lo anterior, en este caso pueden tener ms peso las convenciones sociales. Estas son estndares, normas o criterios previamente aceptados que no quedan como ley escrita, sino ms bien como una costumbre establecida. En este caso especifico, existen reglas del juego o valores que no estn especificados en papel, pero que se deben cumplir para llevar a cabo una negociacin transparente y honorable. El ejemplo ms claro est en que las deficiencias de la gerencia de Microsoft fueron de pronto una falta de inters, lo cual perjudic el desempeo de Mareigua. No estaba escrito que se necesitaba la colaboracin directa de estos, pero era implcito que sin esta colaboracin el trabajo iba a durar ms tiempo y gastar ms recursos. El desentendimiento de Microsoft fue algo inesperado que perjudic el proyecto, incumplieron una convencin social en la medida en que dejaron a los de Mareigua en una situacin mucho ms compleja de la que inicialmente se haba previsto, sin previo aviso. Otro ejemplo del incumpliendo de convenciones sociales que deberan formar el comportamiento de los distintos partidos, est en que al descubrir que el proyecto B y Cno eran logrables, se debi haber llevado a cabo una reunin entre Mareigua y Microsoft para poder encontrar soluciones alternas y terminar el proyecto manteniendo la satisfaccin de ambos. No obstante, Microsoft se neg a entender la situacin y se negaron a pagar. Lo correcto, aunque no estuviera escrito, hubiera sido de trabajar en equipo para sacar el proyecto adelante. Por ltimo, es una convencin social no cambiar el contrato o modificarlo una vez ya haya sido establecido, sin tener razones validas para poder hacerlo. Cuando por fin se acord que solo se iba a entregar los proyectos A y A` con un pago del 100%, se haba llegado a un acuerdo satisfactorio. No obstante, despus de la que la negociacin haba llegado a su fin ese da, Microsoft llam a poner nuevas condiciones con las cuales Mareigua no estaba de acuerdo. Por ms de que se hubiera firmado un acta, como Microsoft era, por decir as, dueo del baln, quiso cambiar el contrato a su parecer, incumpliendo con una de las convenciones sociales ms importantes.

Y cules son los asuntos a discutir durante las negociaciones? Lo primero es crear una agenda de estos. En este caso hay una serie de puntos que estn relacionadas entre s. Es fundamental poder clasificar dichos puntos y separarlos para poder tratar cada uno independientemente. Por un lado, est el problema de la gerencia de Microsoft Colombia. Aunque el Presidente de Microsoft Colombia se comprometi con Carlos Slim,los representantes encargados de este proyecto no han estado al tanto del progreso, lo cual ha causado una extensin indebida e inesperada de la fecha de entrega. Esto refleja el grado de desorganizacin interna en Microsoft Colombia. Si decide continuar el proyecto, Mareigua puede incluir este asunto en la agenda y posiblemente pedir un cambio de gerencia. Esto podra reducir los roces entre los representantes de cada compaa y mejorar el desempeo de la labor. Por otro lado, est la imposibilidad de los proyectos B y C. Mareigua debe hacer un intento ms por explicarle a Microsoft por qu los proyectos no se pueden llevar a cabo. De esta manera, las dos compaas pueden buscar alternativas a la complicacin. Tambin tenemos el asunto de las horas extra que ha trabajado Mareigua para sacar adelante el proyecto. Microsoft Colombia debe reconocer y pagar estas horas. No obstante, lo ms conveniente es que la agenda separe estos dos puntos entre s; es decir, Microsoft Colombia primero debe reconocer las horas y despus se debe negociar el precio de ellas. Adems, se debe discutir la posibilidad de embarcar en los proyectos X, Y y Z con relacin al pago. Como el tema del pago puede ser uno txico, es mejor tratarlo hacia el final cuando otros asuntos ya han sido resueltos. La mala organizacin de la agenda puede resultar en una barrera para el acuerdo. Finalmente, Microsoft Colombia y Mareigua deben trabajar juntos para buscarle una solucin alternativa al problema en la gestin de las bases de datos. Antes de iniciar la negociacin es importante tener en cuenta que Microsoft Colombia y Mareigua tienen una relacin a largo plazo pero que actualmente se encuentra en disputa. De acuerdo con los resultados de esta negociacin, se pueden tanto generar oportunidades como barreras en cuanto a futuros acuerdos.

En toda negociacin, cada parte tiene metas e intereses distintos. Lo ideal en una negociacin es analizar los diferentes intereses y tratar de crear valor a partir de ellos. Esto puede crear grandes oportunidades para llegar a un acuerdo. Los intereses ms importantes para Mareigua se pueden intercambiar por los que ms le importan a Microsoft Colombia y lo mismo se pueden hacer con intereses de menor valor. En este caso, el mayor inters de Mareigua es que las horas extra sean reconocidas y el mayor inters de Microsoft es que el proyecto se complete. Si se establece un acuerdo con base en estas dos cosas, se estara transando un intercambio mutuamente beneficioso para las dos compaas. Por ejemplo, es probable que Microsoft tenga el presupuesto suficiente como para hacerle una remuneracin generosa a Mareigua que asegure la complecin de los proyectos posibles. Aunque Mareigua est interesada en terminar las negociaciones y el proyecto lo ms rpido posible, se ha dado cuenta que Microsoft Colombia est ms interesado en las ganancias econmicas que en el resultado delproyecto. Dado que est siendo presionado por Comcel, es claro que Microsoft debera ser el ms interesado en obtener resultados lo ms pronto posible para poder mantener su contrato y su buena reputacin, lo cual lo puede llevar a ceder a otras cosas ms fcilmente con tal de obtener los resultados que desea. Esto funciona como una oportunidad para poder llegar a un acuerdo. As mismo, puede ser que Mareigua se interese en obtener una garanta de pago por si Comcel cesa cancela su contrato con Microsoft Colombia.

Antes de iniciar negociaciones, cada parte debe establecer la mejor alternativa al no acuerdo (MAANA). Qu puede hacer Microsoft Colombia si la negociacin no tiene acuerdo? Comcel debe iniciar negociaciones con otras compaas proveedoras para asegurar la entrega del proyecto. Estas negociaciones se las puede hacer saber a Microsoft Colombia para presionarlo a completar el proyecto. Dicha presin puede crear oportunidades para llegar a un acuerdo ms rpidamente. Simultneamente, Microsoft Colombia debe buscar una manera en la cual el tiempo no sea una presin para tomar decisiones. Qu puede hacer Mareigua en el caso de que no haya acuerdo? Mareigua no tiene otra opcin que entrar en un proceso legal con Microsoft Colombia para recibir el pago de la totalidad de sus horas trabajadas. De la misma manera, las dos partes deben establecer un punto pre-determinado de accesin. Por ejemplo, Mareigua puede establecer el porcentaje ms bajo de remuneracin por el cual est dispuesto a terminar la negociacin. El ideal sera que los puntos de accesin de las compaas formara un rango de negociacin. Ya que esta disputa es de carcter integral, dicho rango es ms flexible. Adems, la creacin de valor es posible mientras que los acuerdos se mantengan en la barrera de eficiencia en el cual las dos partes ganan y pierden en iguales cantidades.

3.2. Moldeando la estructura

Como se dijo anteriormente, la inclusin de partes y la formacin de coaliciones pueden ayudar a estructurar la negociacin de una forma ms beneficiosa para las partes. De la misma manera, la negociacin ser ms ventajosa para la parte que tuvo la oportunidad de definir la mayora de esta. Si una parte es exitosa en cambiar la percepcin que tiene la otra parte de la negociacin, puede lograr que ciertos intereses se vean acentuados. Esto seguramente le dar ventaja durante la negociacin. Si Microsoft Colombia le hace entender a Mareigua que est en negociaciones con otras compaas, le cambiara totalmente la percepcin del marco de negociacin a Mareigua. En cambio, si Mareigua puede dirigirse a Microsoft Colombia y convencerlos de elegantemente cambiar su postura en cuanto al pago que deben, seguro la negociacin ser ms fcil.

La negociacin de Microsoft Colombia con Oracle (o cualquier otro proveedor del servicio requerido) que ocurre en paralelo puede servir como informacin privilegiada quetiene Microsoft Colombia. Dependiendo de cuando y como suelte este informacin Microsoft Colombia se ver en ventaja. A Mareigua no le gustara que su contrato con Microsoft Colombia se acabe, presionndolo a ajustar su posicin. Igualmente, si se llega a un acuerdo, la parte que redacte dicho acuerdo podr quedar permanentemente en ventaja con relacin a la otra parte. La redaccin de dicho acuerdo puede ser hecha de una manera estratgica que constantemente beneficie a la parte que la haya redactado. Dado que Microsoft Colombia est siendo presionado por el tiempo, se encuentra en desventaja. Si Microsoft Colombia logra alargar su plazo con Comcel, su rango de negociacin se extender. Por esto, antes de negociar con Mareigua, Microsoft Colombia se debe asegurar de haber negociado todo lo posible con Comcel, con Amrica Mvil y con Microsoft Corporation. As, conocer las dimensiones exactas de su rango de accin. 3.3. Manejando el procesoLas interacciones que anteriormente han tenido Mareigua y Microsoft Colombia en cuanto a este tema lograron dejar un gran impacto en su relacin. Por ejemplo, el pobre desempeo que tuvo la gerencia de Microsoft Colombia al manejar el proyecto de Mareigua, puso a Mareigua en un punto vulnerable. Ahora, Mareigua debe compensar su vulnerabilidad con actos impetuosos lo cual genera comportamientos hostiles en Microsoft Corporation. Esto se denomina un ciclo vicioso. Dado que Microsoft Colombia le responde tanto a Microsoft Corporation, como a Comcel y a Amrica Mvil, el representante de Microsoft Colombia tiene una gran responsabilidad a la hora de la negociacin. Por esto, el querr mantener el control y preservar su reputacin. Por otro lado, Mareigua se interesar en ser consistente en su demanda y en mantener la relacin con Microsoft Colombia. Estas diferentes motivaciones ocasionaran comportamientos muy distintos en los representantes de las dos partes. Microsoft Colombia se podr aprovechar de la pleitesa que les tiene Mareigua y Mareigua, en cambio, se podr aprovechar de la urgencia que caracteriza los intereses de Microsoft Colombia. Las dos partes tendrn que tener ms cuidado en controlar sus emociones de rabia y disgusto para no dificultar las negociaciones aun ms.

3.4. Superar los desequilibrios de poderPero cmo lograr no ser espichado por los elefantes sino saber bailar con ellos?A veces no hay substituto o competencia en contra de una empresa que tenga un mayor poder percibido, pero si hay principios que pueden ayudar a ser ms eficaces en el campo de batalla. Se van a analizar algunos de estos principios a la luz del caso anteriormente descrito.

Principio 2: Hacerlos ms pequeos. Si se sabe que Microsoft es una empresa mucho ms poderosa a nivel mundial de lo que es Mareigua, es importante no negociar con Microsoft como empresa ms grande, sino intentar concentrarse en la rama ms pertinente de la empresa ynegociar con ellos. En este caso, era sencillamente lograr conquistar a uno por uno hasta subir por la jerarqua y poner a los miembros importantes del lado de Mareigua, o por lo menos lograr que estuvieran dispuestos a escuchar las modificaciones necesarias en los trminos del contrato. En vez de hacer esto, sencillamente se dejaron surgir diferencias y hostilidades entre los miembros, imposibilitando cualquier tipo de convencimiento.

Principio 3: Hacerse ms grandeMareigua tena el potencial de hablar con Comcel para tener ms fuerza en su lado de la negociacin. No obstante, opt por negociar solo y lanzarse por s mismo a tratar de arreglar las cosas. Es probable que una conversacin o un acuerdo con Comcel en beneficio de Mareigua puedan ayudar a Mareigua a convencer a Microsoft de cumplir con su parte del trato.

Principio 7: Mantener la informacin necesaria en lo altoEn este caso, Microsoft tena la ventaja del trato pues eran ellos los que tenan la plata de Mareigua y eran ellos los que decidan si pagarla y cuando pagarla. Mareigua tena la informacin necesaria acerca de los proyectos A y A` y los obstculos que se presentaron al intentar realizar los proyectos B y C. No obstante, pareciera que Mareigua no usa esta informacin a su beneficio, y solo busca recibir su parte del contrato. Si Mareigua se opone a hablar sobre los proyectos y decide no cumplir con su parte del trato hasta que Microsoft cumpla con el suyo, sera ms fcil la negociacin. Es decir, Mareigua ya ha expuesto los problemas con los proyectos B y C, y no se ha negado a entregar el A y A`. Por esto Microsoft no se preocupa pues ellos saben que el obtener la informacin no va a ser un problema. Si Mareigua decide guardarse la informacin y usarla como una herramienta valiosa de negociacin, puede que Microsoft entienda que no solo Mareigua necesita la plata sino que Microsoft necesita los proyectos urgentemente y que al incumplir solo se va a alejar de obtenerlos.

3.5. Fase de la disputa

Segn la lectura de Watkins, el caso previamente descrito se encuentra en la fase de la escalada. Esto es que el problema est empeorando, hay conflictos de intereses cada vez peores y no se ha tomado una accin decisiva para desempeorar esta escalada. El modelo que siguen segn Watkins es el siguiente:

Ilustracin 2: El modelo en espiral de la fase del escalamiento conflictivoSe puede considerar que Party A es Microsoft y Party B es Mareigua, se podra decir que en este modelo hace falta Party C que podra ser Comcel, pero hasta ahora no ha influenciando tanto la negociacin. Es importante resaltar que pareciera que el problema fuera un conflicto auto-alimentador sigue en este ciclo y pasa una y otra vez por las fases. Se quedan en un nivel de hostilidad fija y no aparecen soluciones que lleven la negociacin a su fin. Para este tipo de problemas, a veces es bueno incluir un tercer partido que sirva como mediador. En este caso, el interesado en recibir el servicio es Comcel, y podra ser una buena opcin. De los tres papeles posibles, Comcel podra asumir el de Negociador; pues tiene intereses en el resultado final del proceso, pero no utiliza ningn poder de amenaza. Como dice Watkins, un dilema en el que puede entrar un intervenidor con intereses en el resultado (Comcel) sera como lograr que se cumplan sus intereses (terminar el proyecto) logrando tambin la mayor satisfaccin tanto de Mareigua como de Microsoft. El propsito de identificar la fase tambin est en saber que el proceso de progresar por las fases y no quedarse estancado, especialmente no en la fase de escalamiento. Debe seguir hacia el des-escalamiento y continuar hasta llegar a un acuerdo.

3.6. Crisis En este momento, esta negociacin est en crisis y como dice Watkins, hay varios errores comunes que se hacen en esta situacin. En el caso que se est tratando, algunos de los errores cometidos en relacin con la lectura son:

- Contribuir a sostener la crisis. Esto se puede relacionar con la visto anteriormente de la re-alimentacin del problema. Un ejemplo es la decisin que tomo Microsoft de imponer los proyectos X, Y y Z. Esto fue como echarle gasolina al fuego, pues los de Mareigua estn ms frustrados e indignados y solo se est empeorando la crisis y alejando de la solucin al problema.

- No desarrollar un plan de comunicacin efectivo. Es una negociacin de todos con todos. No pareciera haber una voz fija, o un lder de representacin establecido para ninguna de las dos empresas. Esta persona debe poder ser clara y tolerante, y si fuera as de pronto se podra llegar a una solucin ms rpido. El desorden de comunicacin solo empeora la situacin.

Algunas posibles soluciones para amortiguar esta crisis podran ser:

- Identificar rpidamente las crisis emergentes. Es naturaleza humana ignorar los problemas y esperar que desaparezcan. Es posible que Microsoft estuviera previamente avisado de la dificultad de lograr el proyecto B y C y no hiciera nada al respecto. Si hubieran identificado este problema y hecho algo para prevenirlo, la situacin probablemente no estara tan grave.

- Disear sistemas de respuesta rpidos y flexibles. Relacionado con lo anterior, se tienen que anticipar las crisis posibles y evaluar los distintos escenarios para poder contar siempre con un sistema de respuesta flexible, y as estar listo para afrontar cualquier dificultad.

Es importante que todos los miembros de esta situacin aprendan de la crisis. Ya tanto Mareigua como Microsoft saben cmo funciona la otra empresa. Depende de ellos volver a involucrarse en proyectos futuros con ellos o sencillamente desentenderse por siempre. Siempre hay una manera de resolver los problemas, pero mientras ms se demoren en actuar con las distintas tcticas discutidas anteriormente, mas se va empeorar el problema. Si la negociacin termina siendo positiva para ambos partidos, se deben preguntar qu hicieron bien, qu obtuvieron finalmente comparado con lo que queran inicialmente, qu problemas no se tuvieron en cuenta y por qu, etc. Si este no es el caso y la negociacin no resulta productiva, tambin debe haber una serie de preguntas de auto-evaluacin para asegurar un entendimiento y un aprendizaje que sern muy positivos para futuras negociaciones. 4.CONCLUSIONESDurante cada uno de los pases de diagnstico de la situacin, de creacin de la estructura de dilogo y del manejo del proceso de negociacin se deber hacer una evaluacin del escenario. De esta manera, se asegurara un cumplimiento completo de las caractersticas necesarias para llevar a cabo una negociacin exitosa. Esto incluye sobrepasar los desequilibrios de poder, y no dejar que este tipo de desventaja sea un verdadero problema en la negociacin. Es decir, no dejar que la ventaja evidente que tiene Microsoft como empresa presente a nivel mundial sea una razn para que Mareigua no obtenga una negociacin justa. Asimismo, se debe poder reconocer en que parte de la disputa esta el proceso y seguir las fases hasta terminar en un acuerdo. Si se queda un largo tiempo en la fase de escalamiento, el proceso de negociacin se ver gravemente afectado, que es lo que est pasando en el caso bajo estudio. Por ltimo se debe saber prevenir, identificar y resolver las crisis lo antes posible para mitigar el dao que estas pueden tener. El caso entre Microsoft y Mareigua est en un punto en el cual el problema solo esta escalando y no se est mitigando. Ahora van a entrar en una negociacin para saber al fin que proyectos se hacen y cuanto se paga. Por un lado, Mareigua puede aceptar la condicin de recibir un 85% del pago y terminar el proyecto, o rechazar la propuesta y seguir negociando o entrar en pleito. Si se tiene todo lo anterior en cuenta, la relacin entre las empresas puede no deteriorarse y el resultado de la negociacin puede ser muy fructfero. Pero para esto todos tienen que poner su granito de arena y sus sacrificios, llevar el proceso por las fases y tener en cuenta todo lo mencionado en las secciones anteriores.