CASO: Naturhouse

El desafo al que se enfrenta la gerencia es explorar nuevos modelos empresariales basados en franquicias de perfumes y vinos en el mercado Espaol. Desean saber si es necesario introducir algn cambio para que el grupo desarrolle todo su potencial.

Antes de dar una opinin final respecto de dicho tema, analizaremos ciertas variables para conocer los antecedentes de la compaa y su entorno.

Contexto

Hasta el ao 1991 las empresas deban registrar cada uno de sus productos, a partir de dicho ao los productos dietticos se liberalizaron. Cada compaa reciba un nmero de registro general del Departamento de Sanidad, que deba renovarse cada cinco aos.

En 1993 la economa espaola paso por una grave recesin. Existi una creciente competencia durante la crisis lo que significaba competir encarnizadamente por conseguir espacio en las estanteras de los establecimientos minoristas independientes.

El Departamento de Sanidad de las Administraciones era el encargado de elaborar y actualizar dietas y de la formacin del personal de las tiendas. Solamente se podan recomendar a los clientes las dietas aprobadas por el departamento tcnico.

La AFEPADI es la asociacin profesional que representa a las empresas de productos dietticos. Segn dicha asociacin estimaba que las empresas del sector haban doblado sus ingresos entre 1998 y 2002. Segn la AFEPADI, el 85% de las ventas del sector procedan de tiendas especializadas independientes que vendan productos dietticos, complementos alimenticiosdietticos y productos a base de hierbas. El resto provena de supermercados, cadenas de hipermercados y centros comerciales.

En cuanto a la poblacin espaola, el 40% de la misma sufra problemas de sobrepeso.

Mercado

El sector estaba muy fragmentado y el nmero de grandes competidores era reducido: Santivieri, Dietisa, Insadiet, Soria Natural y Kiluva. Se estimaba que dichas empresas haban doblado sus ingresos entre 1998 y 2002.

El mercado estaba presentando varios competidores nuevos; Uno de ellos Terra Verde, estaba adoptando un nuevo modelo empresarial similar al de Naturhouse, pero con una gama de productos ms amplia. Otro servicio estadounidense basado en Internet, eDiet.com, tambin ganaba popularidad.

Compaa

Naturhouse es una empresa dedicada a la venta de productos dietticos perteneciente al grupo Kiluva. En los ltimos 17 aos sus logros haban sido muy importantes, 35 millones de euros de ingresos anuales, crecimiento financiado internamente y una fuerte y solida posicin en el mercado.

Para la empresa era importante formar a los propietarios de las tiendas sobre cmo vender sus productos. La empresa experimento un considerable crecimiento entre 1989 y 1992.

En 1992 Kiluva se abri la primera tienda de venta al pblico, justamente la firma Naturhouse.Uno de sus objetivos era desarrollar un modelo empresarial que pudiera funcionar con el sistema de concesin de franquicias.

Frente a la crisis existente en 1993 el equipo directivo llego a la conclusin de que ya no poda basarseen vender nicamente a travs de establecimientos independientes y decidieron segus experimentando con la apertura de sus propias tiendas de venta al pblico.

Adems de la venta de complementos dietticos se complementaban con servicios de asesoramiento para adelgazar proporcionado por un dietista cualificado. En las tiendas siempre haba un profesional titulado y los establecimientos siempre tenan un aspecto limpio y despejado debido al nmero reducido de productos en las estanteras.La inmensa mayora de sus clientes, el 80%, eran mujeres; El cliente tpico gastaba entre 50 y 100 euros al mes en complementos alimenticios. El objetivo era que cada tienda consiguiera una cartera de clientes de al menos 125 clientes activos.

Para Naturhouse el precio de los establecimientos era fundamental para la viabilidad de las tiendas.

La compaa procuraba atraer a profesionales titulados para que abrieran un negocio en rgimen de franquicias; La edad media del personal profesional titulado de las tiendas era de 30 aos.

A partir de 1997 la compaa experimento un crecimiento explosivo.Todo el crecimiento de la empresa se financiaba internamente mediante la reinversin de los beneficios. Revuelta no era partidario del endeudamiento para financiar la expansin: no quera obligaciones con los bancos.Para el ao 2003 ya se haba avanzado considerablemente en el frente internacional y se estaban considerando nuevos mercados a explorar.

FODA

Fortaleza

- Financiamiento interno

- Solida posicin de mercado- Aprender de los errores

Oportunidades

- Recomendaciones boca a boca

- Nuevos mercados ( Oriente Medio y Latinoamrica)

- Varios capitalistas e inversores queran invertir en la empresa

Debilidades

- Toda la compaa estaba apoyada sobre el modo de actuar de Revuelta

- Errores en la eleccin de los titulares de las franquicias.

Amenazas

- Ingreso de numerosos competidores al mercado

- Precios de la competencia ms baratos

- Presencia de nuevos modelos empresariales en el mercado

Curso de Accin

Revuelta se lanza a nuevos negocios impulsado por la oportunidad que sus hijos adquieran experiencia en la creacin de nuevas empresas. Por lo cual compro acciones de una fbrica de perfumes que hasta aquel momento haba exportado del 80 a 90% de su produccin. La idea era que la fbrica siguiera con el negocio de la exportacin y sirviera de fuente de suministro para el mercado espaol.

La idea principal era explotar el concepto de franquicias y desarrollar un modelo de negocio en el que las tiendas tuvieran una sola marca, de 50 a 60 artculos distintos como mximo y una fraccin de las existencias de una perfumera normal.

Por otro lado tambin haba entrado en el mercado del vino mediante la inversin en un viedo. Revuelta buscaba que los vinos se sirvieran en restaurantes de categora y se vendieran en charcuteras selectas.

Frente a estas nuevas 2 opciones el grupo se enfrenta a una clara estrategia de diversificacin no relacionada con laactividad anterior que venan realizando.

Para empezar debern tener bien en claro la distribucin de las fuerzas de trabajo y dinero para que el manejo de las 3 actividades no signifique un inconveniente. Podemos suponer que uno de los motivos por el cual se elije este tipo de diversificacin es basndose en las utilidades que esperan obtener por desmantelar las empresas adquiridas y vender las divisiones poco a poco.

Para abordar estos nuevos negocios, los cambios que se deben introducir en el grupo son totalmente diferentes; Si bien el grupo tiene un modelo empresarial bien asentado y cuenta con una vasta experiencia en los negocios, deben tomar nuevos rumbos y estrategias para las actividades planteadas.

Las estructuras de los nuevos negocios difieren de la venta de productos dietticos, y adems tambin entre los 2 nuevos rubros.

En el caso de los perfumes deben plantear una nueva forma de franquicias. La comunicacin debe ser claro en cuanto a la explotacin de una sola marca en el lugar y los beneficios de enfocarse en ello.

- Matriz de Ansoff

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