Clase caso naturhouse
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Caso Naturhouse 19/09/2012
#Breve Cronología • 1973 – De consultor a Director general de Die?sa • 1986 – Die?sa pasa a un grupo mul?nacional. Revuelta vende las acciones. • 1986 – Funda Kiluva, dedicada a la distribución de productos dieté?cos.
Comercialización a ?endas minoristas. • 1991 – Desregulación del mercado de productos dieté?cos. • 1992 – Ingreso de nuevos compe?dores • 1992 – Apertura 1º ?enda venta al público en Vitoria • 1993 – España atraviesa período de recesión • 1993 – Inundación depósito de Kiluva, perdida de la mayoria de las
existencias • 1993 – Cambio de modelo de negocio. Desarrollo de ?endas propias • 1995 – Apertura de la 4º ?enda • 1997 – Crecimiento explosivo de ?endas Naturhouse – Franquicias • 2003 – Apertura de 80 nuevas ?endas
– Total 516 – 74 propias (14%) – 442 franquiciadas (86%) – E 35.000.000 ingresos anuales – Beneficios por E 5.250.000
La lógica del marke?ng
El modelo comercial
El modelo de las 5 C
#Contexto
• Recesión económica • Cambio en los hábitos de consumo
#Mercado • Desregulación • Ingreso de nuevos compe?dores
– Verda (igual habilidades con mayor sur?do) – Ediet.com (nuevo canal – internet)
• Sector con escaso nivel de profesionalización • Sector E 600.000 ingresos
– 85% ?endas especialistas – 15% Supermercados/hipermercados/centros comerciales
• Muy fragmentado • Nº reducido de compe?dores
– San?veri – Die?sa – Insadiet – Soria Natural
#Clientes • Es?mación de la demanda
– 40 millones población en España – 40% de la población con problemas de sobrepeso – 1 ?enda cada 20.000 habitantes – Demanda potencial Naturhouse 2000 ?endas – Corrección de la demanda (1200 ?endas)
• Regiones de bajos ingresos • Zonas con altos precios de inmuebles • Saturación y canibalización por superposición de ?endas
– 125 clientes ac?vos – 500 visitas al mes – Gasto promedio por visita E 25 – Ingresos por ?enda E 12.500 mes
#Compañía
• 1º ?enda – errores – Local en zona de alto nivel de renta – Sur?do muy amplio – pérdida de foco
• Profesionalizar el sector • Cambio en el modelo de negocio – Local en zona de ingresos medios – Sólo se venden complementos dieté?cos – Control riguroso de los costos – Servicios de asesoramiento para adelgazar
#Compañía • La ?enda
– 1 profesional ?tulado – 1 persona de ventas – Decoración y uniformes – Superficies 50/100 m2 – Zonas de renta media – Alquiler E 1000 – Stock reducido (E 5000) – Reposición en 48Hs – Pedidos cada semana – Sur?do reducido
• 200 ariculos • 40 ariculos generan 80% de las ventas
#Compañía • Dos centros de distribución – Afueras de Barcelona – Afueras de Madrid
• Imagen dis?n?va -‐> profesionalismo • Obje?vo: – Cada ?enda debería tener 125 clientes ac?vos -‐> 500 visitas por mes
• Estrategia de precio – Margen bruto 50% – 5 o 10% más elevados que la competencia
#Compañía • Ingresos anuales – 1º año E 72.000 – 2º año E 144.000 – 3º año E 216.000
• Inversión inicial E 30.000 • Canon anual E 600 • Las ?endas propias eran menos rentables que las franquicias
• 74 ?endas propias • 442 ?endas franquiciadas • Nueva generación • Proyectos de diversificación
#Compe?dores • San?veri – E 51 millones de ingresos – 5 líneas de producto
• Die?sa • Insadiet • Soria Natural • Verda – Nuevo compe?dor – incluye productos orgánicos, productos base de hierbas y medicina natural.
• Ediet.com – Nuevo compe?dor – nuevo canal
#Colaboradores • Los franquiciados – Profesionales recién ?tulados – Obtener mejores ingresos que sueldo promedio – Libertad para ges?onar el negocio
#Diagnós?co
• Pérdida de la ventaja compe??va • Cambio en el modelo de negocios • Análisis de rivalidad ampliada • Es?mación de la demanda • Diversificación – sirven las mismas capacidades? / relación ac?vidades clave y capacidades
#Diagnós?co
• Perdida de la ventaja compe??va – Cambios en el contexto – Competencia
• Cambio en el modelo de negocios – definición de modelo de negocio – Cambiar a ?empo – Usar vigilancia compe??va
#Diagnós?co
• Análisis de rivalidad ampliada – Estructura del mercado – Nivel de competencia – Estrategia de crecimiento
#Diagnós?co
• Es?mación de la demanda – Segmentación – Targe?ng – Posicionamiento
• Diversificación – Relacionada – No relacionada
#La ventaja compe??va
• La nueva ventaja compe??va – Nuevo modelo de negocio – Innovación – Re-‐inventar el negocio
#La alterna?va estratégica
• Penetración de mercado – Desarrollo de un nuevo modelo de negocios
• Desarrollo de nuevos mercados – Internacionalización de la experiencia Naturhouse
• Diversificación – Disminución del riesgo
#Algunas conclusiones • Inteligencia y vigilancia compe??va • Innovación del modelo comercial – Modelo Alexander Osterwalder – Los módulos del lienzo
• Implicancias de las estrategias de crecimiento comerciales – Penetración de mercado
• Incremento cuota del mercado • Aumento en el uso o consumo del producto actual • Atracción de nuevos usuarios
#Lienzo modelo de negocio 44
Plantilla para el lienzo del modelo de negocio
Estructura de costes
Asociaciones clave
Recursos clave
Canales
Actividades clave
Propuestas de valor
Relaciones con clientes
Segmentos de mercado
Fuentes de ingresos
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#Algunas conclusiones
– Diversificación • Razones para diversificar • Tipos de diversificación