Caso preparado por el Profesor S. Ramakrishna Velamuri, como base de discusión en clase y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Marzo de 2004. Revisado en abril de 2009. Copyright © 2004, IESE. Para pedir otras copias de este documento, o un documento original para reproducirlo, llame a IESE PUBLISHING al 34 932 534 200, envíe un fax al 34 932 534 343, escriba a Juan de Alós, 43 - 08034 Barcelona, España, o a iesep@iesep.com No está permitida la reproducción total o parcial de este documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por otros medios.

Ultima edición: 25/5/09

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E-65 0-604-021 Rev. 4/09

Naturhouse Félix Revuelta se encontraba en su despacho en las oficinas del grupo Kiluva1 , un conjunto de empresas con sede en Barcelona que explotaba los establecimientos de venta al público Naturhouse, dedicados a los complementos dietéticos. Era el 18 de diciembre de 2003, y el año había estado repleto de acontecimientos: se habían abierto 80 tiendas nuevas en España y en el extranjero, elevando el total a 516, de las que 74 eran propiedad del grupo y el resto franquicias. Revuelta comentó con el autor del caso la evolución del grupo desde sus modestos inicios a principios de 1986. En los últimos 17 años, los logros habían sido muy importantes: 35 millones de euros en ingresos anuales, un crecimiento financiado internamente con unos saneados beneficios que suponían del 10 al 20% de los ingresos, y una posición muy sólida en el mercado.

Sin embargo, también eran importantes los retos a los que Revuelta debía hacer frente a medida que aplicaba su estrategia de expansión nacional e internacional de la cadena Naturhouse y exploraba la viabilidad de modelos empresariales basados en las franquicias de perfumes y vinos de gama alta en España.

1 El grupo Kiluva lo formaban Kiluva, S.A. y Housediet, S.L. (ambas creadas en 1986), y Naturhouse, S.L. (creada en 1991). Las tres empresas se dedicaban a la distribución de complementos alimenticios, y en este caso se hace referencia a ellas como el grupo Kiluva.

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Los antecedentes

En 1973, Revuelta y un amigo trabajaban como consultores, realizando estudios de viabilidad para empresas de Barcelona. Aquel año, sus servicios fueron contratados por el presidente de Dietisa, una empresa de productos dietéticos de propiedad familiar que tenía dificultades financieras. Dos meses después de presentar su informe, el fundador de la empresa invitó a Revuelta a ayudarle a poner en práctica las recomendaciones del estudio. Dado el elevado riesgo que implicaba aquella misión, Revuelta negoció unas condiciones retributivas que incluían acciones de la empresa, y asumió el cargo de director general del negocio. Después de organizar la estructura administrativa, incorporó varias ideas innovadoras que había visto en sus viajes a Estados Unidos y que dieron lugar a una nueva estrategia de ventas y marketing, así como a una variedad de productos más focalizada. Al cabo de diez años, Dietisa había crecido hasta conseguir unas ventas anuales de alrededor de 20 millones de euros y una rentabilidad neta sobre las ventas del 20%. Cuando en 1986 la familia vendió la empresa a una multinacional, Revuelta también vendió sus acciones y, en marzo de aquel mismo año, creó su propia compañía, Kiluva, dedicada a la distribución de productos dietéticos. Otros dos directivos de Dietisa decidieron acompañarle.

Durante los primeros años, Revuelta y su equipo aprovecharon sus conocimientos sobre el mercado para distribuir productos dietéticos a establecimientos minoristas independientes. Para ellos era muy importante formar a los propietarios de las tiendas sobre cómo vender sus productos. La empresa experimentó un considerable crecimiento, en especial entre 1989 y 1992, año en que su plantilla llegó a los setenta empleados y sus ventas alcanzaron los 5,5 millones de euros.

El mercado de los productos dietéticos se había liberalizado en 1991, dado que a partir de entonces las empresas ya no tenían que registrar cada uno de los productos. Cada compañía recibía un número de registro general del Departamento de Sanidad, que debía renovarse cada cinco años. Como resultado de este cambio, a lo largo de 1992 entraron en el mercado varios competidores nuevos.

En 1992, Kiluva abrió en Vitoria su primera tienda de venta al público, llamada Naturhouse. Revuelta y su equipo habían adquirido cierta experiencia en la gestión de establecimientos minoristas durante su estancia en Dietisa. Además, habían visto varios conceptos nuevos en Estados Unidos y los querían probar en el mercado español. Revuelta deseaba desarrollar un concepto aún más riguroso que el que les había proporcionado tan buenos resultados en Dietisa: «Vamos a profesionalizar el sector». Uno de sus objetivos era desarrollar un modelo empresarial que pudiera funcionar con el sistema de concesión de franquicias. La primera tienda ofrecía productos y servicios de belleza, masajes, tratamientos contra la caída del cabello, terapia de grupo para pérdida de peso y productos y servicios dietéticos. Revuelta comentó lo siguiente sobre esta iniciativa:

«Con la primera tienda, cometimos un montón de errores: compramos el local para el establecimiento en una zona con un nivel de renta demasiado alto, e intentamos hacer demasiadas cosas.»

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En 1993, la economía española pasó por una grave recesión. En aquellos momentos, cuando la empresa luchaba para hacer frente a la creciente competencia y a la ralentización económica, se produjo una inundación en la localidad en la que se encontraba el almacén. Dos de los trabajadores fueron arrastrados por las aguas y salvaron la vida de milagro. Todas las existencias de la empresa se malograron. La dirección temió perder una parte considerable de su mercado por no poder atender a sus clientes. Pero los empleados se esforzaron al máximo, y al cabo de una semana se había reanudado el suministro normal.

Fue una época en la que la dirección soportaba una presión enorme. Revuelta y su equipo se vieron obligados a despedir a unos 25 empleados. Uno de los directivos recordaba lo mucho que le afectó emocionalmente a Revuelta tener que reducir la plantilla.

La creciente competencia durante una crisis económica grave significaba competir encarnizadamente por conseguir espacio en las estanterías de los establecimientos minoristas independientes. Kiluva se encontraba atenazada entre los líderes del mercado, Santiveri y Dietisa, y un gran número de contrincantes que competían en precio. Entonces, el equipo directivo llegó a la conclusión de que ya no podían basarse en vender únicamente a través de establecimientos independientes, y decidieron seguir experimentando con la apertura de sus propias tiendas de venta al público.

Desarrollo del concepto empresarial: aprender de los errores

La segunda tienda Naturhouse, abierta en octubre de 1993, se basaba en un concepto totalmente distinto: el local, arrendado, se encontraba en una zona de renta media, los costes se controlaban rigurosamente y sólo se vendían complementos dietéticos. Estos productos se complementaban con servicios de asesoramiento para adelgazar, proporcionados por un dietista cualificado.

Luego se pusieron en marcha otros dos establecimientos minoristas, uno en 1994 y otro en 1995, elevando el total a cuatro. Mediante un proceso de perfeccionamiento constante, fue tomando forma un modelo empresarial bien definido. Cada tienda tenía que contar con dos personas: un profesional titulado –dietista, biólogo o farmacéutico– para asesorar sobre la reeducación alimenticia a los clientes, y otra persona dedicada a las ventas. Las tiendas tenían una superficie que oscilaba entre los 50 y los 100 metros cuadrados, estaban localizadas en zonas de población con renta media. El precio del alquiler era fundamental para la viabilidad de las tiendas: el alquiler deseable en el que se basaba el plan de viabilidad para las franquicias era de 1.000 euros al mes. Las existencias que había en las tiendas eran muy reducidas, valoradas en unos 5.000 euros, lo que representaba entre una quinta y una sexta parte del valor habitual de las existencias de los establecimientos de productos dietéticos independientes. Este reducido nivel de existencias era posible gracias a varios factores: en primer lugar, el tiempo transcurrido desde el pedido hasta la entrega era inferior a las 48 horas; en segundo lugar, las tiendas hacían pedidos cada semana; y en tercer lugar, el número total de artículos distintos era sólo de 200, y 40 de ellos suponían más del 80% de las ventas.

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Los productos se suministraban desde dos centros de producción principales situados en España, en los que el grupo Kiluva tenía una participación minoritaria, y desde proveedores externos con sede en Suiza. El grupo disponía de dos centros de distribución, uno en las afueras de Barcelona y otro en las afueras de Madrid.

Durante varios años, Revuelta y su equipo consiguieron crear con éxito una imagen distintiva para las tiendas Naturhouse, a diferencia de los establecimientos de productos dietéticos y herbolarios tradicionales. En las tiendas siempre había un profesional titulado, con bata blanca (igual que las que se usan en los laboratorios farmacéuticos), y los establecimientos siempre tenían un aspecto limpio y despejado, debido al número reducido de productos en las estanterías. La zona de exposición de productos estaba separada del consultorio, donde el personal profesional titulado ofrecía asesoramiento dietético –se ponía gran cuidado en salvaguardar la privacidad de los clientes. Las paredes estaban cubiertas con armarios de madera oscura. Además, los clientes acudían a las tiendas con cita previa, lo que significaba que éstas nunca se veían llenas de gente. En el Anexo 1 aparecen fotos de las tiendas.

El director técnico señaló: «Somos lo que comemos». La singular oferta de valor de Naturhouse a los clientes finales era el asesoramiento gratuito para perder peso proporcionado por un profesional cualificado: dietista, biólogo o farmacéutico. El mercado objetivo se definió como personas sanas con un problema de peso. La inmensa mayoría (más del 80%) de los clientes de Naturhouse eran mujeres. El departamento técnico, con sede central en Barcelona, estaba compuesto por siete profesionales: un director (que era farmacéutico), dos dietistas, dos biólogos y dos farmacéuticos. Además, había un médico que trabajaba como consultor un día a la semana. El departamento técnico se encargaba de las relaciones con el Departamento de Sanidad de las Administraciones autonómica y estatal, de elaborar y actualizar las dietas y de la formación del personal de las tiendas. En diciembre de 2003, en Naturhouse se estaban utilizando 77 dietas. Solamente se podían recomendar a los clientes las dietas aprobadas por el departamento técnico. En el Anexo 2 se muestran dos dietas típicas.

El dietista de cada tienda solía dedicar 30 minutos a la primera cita con un cliente nuevo, y de 15 a 20 minutos en las citas semanales posteriores. Basándose en una evaluación del problema de peso del cliente, recomendaba una de las 77 dietas aprobadas por el departamento técnico. Además, recomendaba complementos dietéticos en viales o cápsulas. Algunos de los complementos habituales eran Drenanat (para el drenaje general de líquidos), Levanat (para un funcionamiento óptimo del hígado), Fluicir (para la circulación sanguínea) y Redunat Plus (para quemar grasas), entre otros. El cliente típico se gastaba entre 50 y 100 euros al mes en complementos alimenticios. El objetivo era que cada tienda consiguiera una cartera de clientes de al menos 125 clientes activos, lo que equivalía a unas 500 visitas de clientes al mes.

La estrategia de precios se estableció para garantizar un margen bruto del 50% para los establecimientos minoristas. Algunos franquiciados estimaban que los precios de los productos de Naturhouse eran entre el 5% y 10% más caros que los de la competencia. Según el estudio de viabilidad de Naturhouse, el objetivo de una tienda típica sería

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