PrO dUc ShOn Análisis de Renta

VariableVanitsa Droguett

2016

Resumen ejecutivo Posicionamiento de las rentas

Revisión de renta fija

Revisión de target variable

Revisión de competitividad

Cumplimiento del sistema de incentivos

Equidad interna

Posicionamiento de las rentas Para cada tipo de vendedor, la empresa comparará la compensación

total con el P50 de mercado por cargo.

Esto significa que la compensación se considerará competitiva si se encuentra en o sobre el dato de mercado para ese percentil.

Se considera que dadas las rentas actuales, utilizar un percentil superior (P75) implicaría muchos costos para la empresa y los directivos consideran que pagar en el percentil 25, no es suficientemente atractivo para atraer, motivar y retener. Esta es la estrategia de la empresa.

Posicionamiento de las rentas En relación a eso, la posición relativa externa (PRE) promedio por cargo

es la siguiente:

La competitividad global corresponde a un 66,4%

Estos resultados, son evaluados por la empresa como poco competitivos. Como observación, estamos comparando rentas 2016 con datos de mercado de 2014, por lo que estos debieran ser corregidos al menos por un IPC acumulado de 7,30% ( julio 2014 - febrero 2016). Sin embargo, realizaremos los análisis con los datos como están.

Seniority

Renta comparable a

mercado PROMEDIO

Percentil 50

Mercado

PRE P50

Vendedor Jr 651.464 765.791 85,10%

Vendedor Pl 664.785 957.239 69,40%

Vendedor Sr 691.891 1.340.134 51,60%

Vendedor Silver 757.285 1.675.168 45,20%

Vendedor Gold 877.756 2.093.960 41,90%

Revisión de renta fija Se evalúa un incremento del 15% en los sueldos base, como medida

para mejorar la competitividad. No es suficiente, el aumento de sueldo base no modifica

sustancialmente el posicionamiento de los colaboradores, respecto del posicionamiento objetivo que la empresa está utilizando.

La competitividad global subió a un 71,8% Como desconocemos el detalle de la estructura de renta de mercado o

de la estrategia de la empresa en cuanto al mix de renta (producto, mercado, prominencia), no modificaremos los sueldos base y nos focalizaremos en la renta variable, específicamente los target de incentivos.

seniority PRE P50 Vendedor Jr 91,8% Vendedor Pl 75,0% Vendedor Sr 55,9% Vendedor Silver 49,2% Vendedor Gold 46,0%

Revisión de target variable Para mejorar la posición competitiva para el cargo, asumiremos

mayores costos, pero será más efectivo que incrementar el componente fijo.

Primero, para diferenciar la compensación total por perfil, se diferenciarán los target para que la compensación total promedio por perfil alcance el posicionamiento deseado.

Cada target se ajustó respecto a la clasificación del vendedor. Al medir nuevamente, la competitividad global subió al 103%

CAMBIO DE TARGET

PERFIL TARGET ACTUAL

TARGET PROPUEST

OINCREMEN

TO Vendedor Jr 175.000 290.000 66% Vendedor Pl 175.000 470.000 169% Vendedor Sr 175.000 830.000 374%

Vendedor Silver 175.000 1.100.000 529%

Vendedor Gold 175.000 1.400.000 700%

PRE P50

100,1%100,3%100,5%100,4%100,4%

Revisión de competitividad El siguiente gráfico muestra cómo queda el posicionamiento de cada

vendedor en la renta target. Las mayores diferencias están dada por los sueldos base.

- 1 2 3 4 5 -

500,000

1,000,000

1,500,000

2,000,000

2,500,000

3,000,000

Renta compa-rable a mer-cado

Linear (Renta comparable a mercado)

Tipo de vendedor de junior a gold

 PERFIL NIVEL Vendedor Jr 1 Vendedor Pl 2 Vendedor Sr 3 Vendedor Silver 4 Vendedor Gold 5

1 2 3 4 5 -

500,000

1,000,000

1,500,000

2,000,000

2,500,000 COMPARARTIVO MERCADO

RENTA INTERNAMERCADO

Cumplimiento del sistema de incentivos Al analizar los resultados mensuales nos damos cuenta que están

llegando al 100% como equipo, pero no en la revisión individual. Esto sugiere revisar los cumplimientos individuales, porque existen

diferencias en la productividad dentro de cada grupo de vendedores si los agrupamos por perfil.

La modificación del target puede inducir cambios en la productividad, los que pueden dar como resultado una reestructuración para disminuir la cantidad de vendedores, focalizar el aumento de productividad en un equipo de ventas más reducido y financiar con esto parte del aumento en los target de remuneración variable.

Equidad interna Hay que revisar la equidad de los sueldos base, existe una disparidad

entre los vendedores de un mismo grupo. También hay que revisar los criterios para el seniority, porque están

basados solo en antigüedad, lo cual no se alinea totalmente con el sueldo base, por lo que deja entrever que hay al menos otro criterio que está incidiendo en la diferencia de sueldos base, por lo que se deberían revisar los criterios y el procedimiento para que un vendedor pueda cambiar de perfil.

- 2 4 6 -

200,000

400,000

600,000

800,000

1,000,000

1,200,000

Sueldo Base (por tipo de vendedor de 1-junior a 6-Gold)

0.00 5.00 10.00 15.00 20.00 25.00 -

200,000

400,000

600,000

800,000

1,000,000

1,200,000 Sueldo Base (según antigüedad)