Caso S&OP

NOTICIAS – La PrensaMartes 08/07/08

S&OP – y su Aporte alos Medios Escritos

S&OP: No esuna reunión,

C

carecían de procesos deS&OP totalmente funcionales.

Muchos en este grupointentaron implementar S&OPlos Medios Escritos es un Cambio

de CulturaPor Jane Lee Director de Soluciones de la Cadena de Suministros

intentaron implementar S&OP,muchas veces con grandesgastos, solo para tener muertoel proceso desde su principio oapagarse lentamente despuésde media docena de años omás de aparente éxito

DemandaDemanda Recursos CríticosRecursos Críticos

Por cerca de 20 años S&OP (Plan de ventas y operaciones) ha sido una palabra de moda en la los círculos de administración de la cadena de suministros, todavía en el 2004

más, de aparente éxito.

De acuerdo a nuestraexperiencia, hay tres razonesbásicas para tanto fracaso.Sin embargo necesitamos unadefinición común para S&OP,suministros, todavía en el 2004

gran cantidad de compañíasde c ó co ú pa a S&O ,antes de revelarlas.

S&OP: Sus ConceptosS&OP es un proceso continuo que administra la cadena deS&OP es un proceso continuo que administra la cadena desuministros el cual permite balancear ventas con producciónde acuerdo con la estrategia del negocio. Requiere tanto enventas como en plan de suministros, un fuerte trabajo enequipo para optimizar los resultados más en general que losresultados de cada área.“... ajuste de los niveles de ventas, salida de la

f ” Mensualmente S&OP requiere muchos sub-procesos asícomo un continuo monitoreo del real vs. plan.

Bien, suena bastante simple. Entonces ¿Por que hay tantosfracasos?

fabricación y niveles de inventario…”.

LA PRENSAINDICEINDICEINDICEINDICE

Quiénes SomosQuiénes Somos

El Camino de la Planeación EstratégicaEl Camino de la Planeación Estratégica

PresentaciónPresentación

Tema No. 1Tema No. 1 d gd g

Porqué Adoptamos S&OP Porqué Adoptamos S&OP

El L j d l S&OPEl L j d l S&OP

Tema No. 2Tema No. 2

Tema No 3Tema No 3 El Lenguaje del S&OPEl Lenguaje del S&OP

Cómo se Hace?Cómo se Hace?



Factores Críticos de ÉxitoFactores Críticos de Éxito

Contribución del S&OP a los resultadosContribución del S&OP a los resultados



Aportes Valiosos y Retos del ProcesoAportes Valiosos y Retos del ProcesoTema No. 7Tema No. 7

Q é i ?Q é i ?Qué sigue?Qué sigue?

Grupo Editorial La PrensaUbicación GeográficaUbicación Geográfica

La CeibaPuerto Cortés

San PedroSula

HONDURASHONDURASHONDURASHONDURAS

Tegucigalpa

Honduras en números:Honduras en números:

Habitantes: 7.483.763Superficie de Honduras: 112.492 km² Moneda: Lempira (HNL)Idiomas hablados: EspañolPresidente: Manuel Zelaya RosalesPresidente: Manuel Zelaya RosalesFronteras con: Guatemala, El Salvador, NicaraguaCapital: TegucigalpaProductos y cosas típicas: Café, plátanos, gambasZona horaria: GMT/UTC -6

LA PRENSAPRESENTACIONPRESENTACIONPRESENTACIONPRESENTACION

QUIENES SOMOSQUIENES SOMOSQUIENES SOMOSQUIENES SOMOS

Organización Publicitaria, S.A.Quiénes SomosQuiénes Somos

Pionera en medios electrónicos y webPionera en medios electrónicos y web

Medio de mayor circulación del paísMedio de mayor circulación del país

Pionera en promover nuevos valoresPionera en promover nuevos valores

Pionera diferenciación de contenidoPionera diferenciación de contenido

Medio de mayor circulación del paísMedio de mayor circulación del país

Diario independienteDiario independiente

Promueve la democracia y la libre empresaPromueve la democracia y la libre empresa

Circulación promedio 60M. Ej.Circulación promedio 60M. Ej.

Pionera en impresión a colorPionera en impresión a color

Promueve la democracia y la libre empresaPromueve la democracia y la libre empresa

Visión científica, profesional y objetiva Visión científica, profesional y objetiva

Espíritu de innovación, liderazgo y cambioEspíritu de innovación, liderazgo y cambio Pionera en tecnificar redacciónPionera en tecnificar redacción

Empresa FamiliarEmpresa Familiar

Pionera en comunicaciónPionera en comunicación

Publicaciones y Noticias, S.A.Quiénes SomosQuiénes Somos

Pionera en medios electrónicos y webPionera en medios electrónicos y web

Jorge CanahuatiJorge CanahuatiP id tP id t

2do. Medio de mayor circulación del país2do. Medio de mayor circulación del paísPionera en promover nuevos valoresPionera en promover nuevos valores

PresidentePresidente

Diario independienteDiario independiente

Defensor de la democracia pluralistaDefensor de la democracia pluralista

Circulación promedio 34M. Ej.Circulación promedio 34M. Ej.Pionera diferenciación de contenidoPionera diferenciación de contenido

Defensor del derecho a la libertad de expresión Defensor del derecho a la libertad de expresión y de informacióny de información

Su más preciado patrimonio “La Credibilidad”Su más preciado patrimonio “La Credibilidad”Pionera en tecnificar redacciónPionera en tecnificar redacción

Empresa FamiliarEmpresa FamiliarPrimer Periódico de Referencia Primer Periódico de Referencia

C OC ONACIONALNACIONAL

Empresas del Grupo EditorialRazón Social / Nuestros ProductosRazón Social / Nuestros Productos

ORGANIZACION PUBLICITARIA, S.A.

EDITORA YEDITORA Y PUBLICACIONES,

S.A.

PUBLICACIONES Y NOTICIAS, S.A.

Páginas Webwww.laprensahn.comwww.heraldohn.com

di hwww.diez.hn

Consultores Premios

LA PRENSATema No.1Tema No.1Tema No.1Tema No.1

EL CAMINO DE LA PLANEACION ESTRATEGICAEL CAMINO DE LA PLANEACION ESTRATEGICAEL CAMINO DE LA PLANEACION ESTRATEGICAEL CAMINO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

BSC, Como Herramienta de Planeación EstratégicaImplementación del BSCImplementación del BSC

Symnetics realiza diagnóstico en el

Grupo de Empresas

DATE

Ene.-2002

DATE

Nace Proyecto Estratégico

Conferencia How To de Symnetics

LA PRENSA, redefine su estrategia Primera RAE de LA PRENSA

DATE

May 1999

DATE

Dic.-1999DATE

Sep.-2001

DATE

Nov.-2001

DATE

Feb.-2002

May.-2002

DATE

Abr.-2003

DATE

Jun.-2003

Benchmarking a Europa

Conferencia Ejecutiva BSC,

Boston

Definición Estrategia del GRUPO

LA PRENSA,concluye su

BSC

May.-1999

May 1999 Jun 2004

Jan 2000 Jan 2001 Jan 2002 Jan 2003 Jan 2004

1- Conocer más el negocio – FODA

Manufatura

Planejamento Produção Distribuição

Plano Mestre Conversão Customizações

1- Conocer más el negocio – FODA2- Visión-Misión del Negocio3- Planificar estratégicamente4- Establecer objetivos e iniciativas5- Monitoreo de avances

FineScheduling

Controleda Produção

Procurement

Qualidade

SuporteIndustrial

Expedição

Controle detráfego

1- Desalineamiento estratégico2- No se involucran mandos medios3- Demasiados objetivos e iniciativas4- Reingeniería no se alinea con los objetivos5- Monitoreo engorroso y desgastante

Mapa Estratégico Grupo Editorial (Rev 13/12/05)

Maximizar ValorGenerado por elGrupo Editorial

Generar Ingresos por ResultadosPor Nuevos Negocios Editoriales

Mejorar Ingresos porResultados

De empresas Existentes

Desarrollar Imagen y/o Marca Grupo Editorial

(Alianzas Estratégicas)

Grupo Editorial

Lograr que nuestros Clientes Internos (Unidades de Negocio) Adopten y utilicen las sinergias y servicios

del grupo

Adquirir o generar

Nuevos clientes (negocios) y/o

AlianzasEstratégicas

Propuesta de Valor

•Excelencia•Rentabilidad•Marcas Líderes•Diferenciación de Contenidos

Lograr Implementar Optimizar

Contenidos•Servicio al Cliente

Eficientar la forma

Crecimiento Rentable con Diversificación

Incrementar Ingresos por Cliente Interno

(Unidades de Negocio)

Incrementar Eficiencia del Grupo

Asegurar que el Grupo EditorialC t l M j

Identificar y Evaluar

Eficientemente el arranque deNuevos negocios (6 meses – 1 año)

la forma de generar ingresosen Las distintas

unidades de negocios

Generar e implementar

De gerenciar Las Inversiones en las distintas

Unidades de negocio

Desarrollar un Sistema adecuado de control interno

A d l li ió d

Cuente con los MejoresModelos Periodisticos

en sus Productos

SistemáticamenteOportunidades en el Mercado deNuevos negocios (Business Case)

pmetodologías y

Sinergias entre lasUnidades de negocios

A traves de la aplicación de Las políticas

Y procedimientos

Asegurar que las empresas cuenten con el recurso humano correcto

para el logro de los objetivos

Desarrollar Cultura de Grupo versus Empresa y de

GerenciamientoPor Balanced Scorecard

Contar con la TIQue soporte la estrategiaDe las empresas de Grupo

Nuestra EstrategiaMapa Estratégico de LA PRENSAMapa Estratégico de LA PRENSA

Tema No. 1 Tema No. 2 Tema No. 3

Al Inicio y Durante el Proceso de NavegaciónQué hicimos bien y lo que nos faltaQué hicimos bien y lo que nos falta

Qué hicimos bien?1

MAYOR INVOLUCRAMIENTO DEL NIVEL GERENCIAL

Qué es lo más importante?2

MAYOR INVOLUCRAMIENTO DEL NIVEL GERENCIAL

SEGUIMIENTO CONTINUO DEL TRABAJO DE PLANIFICACION

INTEGRACION Y COORDINACION ENTRE LAS AREAS

ORDEN Y DISCIPLINA EN REUNIONES, SEGUIMIENTO Y CUMPLIMIENTO DE TAREAS Y COMPROMISOS

COMPROMISO PARA TRABAJAR EN EQUIPO


PORQUE ADOPTAMOS S&OPPORQUE ADOPTAMOS S&OPPORQUE ADOPTAMOS S&OPPORQUE ADOPTAMOS S&OP

WINTER01Sales & Operations Plan

Apostando por la Búsqueda de Eficiencias InternasApostando por la Búsqueda de Eficiencias InternasWINTERDefinición de Prioridades Estructura de UMC

Para el 2005, la Presidencia apuesta por el mejoramiento continuo enfocado a eficientarlas operaciones internas y conforma la Oficina de Mejora Continua…

Respon. ApoyaETAPAS

Definición de PrioridadesNov’2005

Estructura de UMCNov’2005

Establecer objetivos financieros

Determinar

G. GRAL.

GG/UFIC

UFIC

CE‐OPSA

PRESIDENCIA

Determinar Operaciones Críticas

Relaciona la cadena de valor del negocio

GG/UFIC

G. ÁREA

CE‐OPSA

MC

GERENCIA DE FINANZAS CORPORATIVA

JEFE DE MC

ASISTENTEASISTENTEMC


Cuál sería el Proceso de Trabajo de la Oficina de MC?Cuál sería el Proceso de Trabajo de la Oficina de MC?WINTEREficientar Costos x Ejemplar Facturado

na

nc

iera

59

Cómo la Oficina de Mejora Continua, iba a conectarse

Cuál sería la METODOLOGIA?

Fi

en

te

Continua, iba a conectarse a la operación central del negocio para buscar oportunidades de eficientar sus operaciones?

METODOLOGIA?

Quién prioriza los proyectos de mejoramiento?

Clie

Habría un equipo de trabajo, como involucrarlo?

Cuál sería el LENGUAJE, qué es eso de manufactura?

ern

a

Mejorar lautilización de Activos

Optimizar inversiones basada en BC

Eficiencia de Operación

19

20

35

36

Quién Coordinaría?Quién ejecutaría los proyectos?

Optimizar proce-sos operativos

U.N. Lectores y AN

Inte

19

18

31

32

33

34

Cómo la Oficina de Mejora Continua, iba a convencera la operación central que sí hay oportunidades de mejorar?

Cuál sería el PROCESO?

A &

C

34mejorar?


S&OP, Porqué como herramienta de gestión / S&OP, Porqué como herramienta de gestión / li i t l BSCli i t l BSCWINTERalineamiento al BSC.alineamiento al BSC.

Planeación ESTRATEGICA La decisión de implementar el S&OP, en el grupo de empresa, sale a partir de las siguientes reflexiones:

1. Si nuestra planificación estratégica considera en uno de sus objetivos financieros, eficientar los costo por ejemplar facturado, qué iniciativa podíamos desarrollar a lo largo de la perspectiva de procesos internos que impactaraperspectiva de procesos internos que impactara los costos de fabricación, calidad y servicio?

2. Era un solo proyecto o varios?

3. Quiénes deberían jugar y comprometerse a mejorar la eficiencia interna de la empresa?

S&OP

Iniciativa Estratégicaj p

4. Cómo se potencializarían al máximos los sistema de información, ya existentes?

La alineación y concebir el proyecto no ha sido simple, ni mucho menos darle forma y vida.

Entonces el S&OP surge como un proceso que nos ayudaría a evidenciar nuestras debilidades en los procesos de trabajo del periódico, los cuales había que resolver, no en el corto; sino, en el mediano y largo plazo

Lean/SS Evaluación

en el mediano y largo plazo.


Definición del S&OP, para el Grupo EditorialDefinición del S&OP, para el Grupo EditorialWINTERTemplate

Si bien conceptualmente y de forma simple es mantener el balanceni más ni menos entre los recursos para operar y satisfacer lademanda de nuestros productos y serviciosTemplatedemanda de nuestros productos y servicios,El S&OP para el Grupo Editorial, es la herramienta central para priorizar proyectos de mejoramiento que impacten positivamente en las áreas centrales del negocio, buscando de forma objetiva cumplir con los ingresos planeados, siendo más eficiente en el uso de las materias primas e inventarios, y cumpliendo en tiempo y forma los requerimientos de los

EsCultura de servicioDisciplina empresarialC i

No esOtra herramienta más para planearModaR lli F t

materias primas e inventarios, y cumpliendo en tiempo y forma los requerimientos de los clientes lectores y anunciantes.

CompromisoTrabajo en equipoPensar en una sola empresaCoordinar la operación central del negocio

Rolling ForecastBSCUn logro de resultados individualesUna reunión más

gAlinear la creatividad e innovación de las áreas de apoyo a la gestión de la operación centralEntender las variaciones del plan, efecto de las variables que inciden en elde las variables que inciden en el mercado y los procesos internos de la empresa.


S&OP, El Proceso, el Equipo y el TiempoS&OP, El Proceso, el Equipo y el TiempoWINTER

Operación Central


S&OP, Los Input y OutputS&OP, Los Input y OutputWINTER


EL LENGUAJE DEL S&OPEL LENGUAJE DEL S&OPEL LENGUAJE DEL S&OPEL LENGUAJE DEL S&OP

07Sales & Operations PlanS&OP, Del Lenguaje de ManufacturaS&OP, Del Lenguaje de Manufactura

Family 1Real Previsión Total

Mes Nov-03 Dic-03 Ene-04 Feb-04 Mar-04 Abr-04 May-04 Jun-04 Jul-04 Ago-04 Sep-04 Oct-04 Nov-04 Dic-04 Ene-05 (año)Dias Laborables 20 18 24 20 20 23 20 20 20 24 20 20 20 18 24 249

Unidades Venta 0

Unidades Producción 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Inventario 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

Inventario en meses 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Operarios en Montaje

Unidades/operario/turno

Ajuste (%)

Comentarios

Operarios en MontajeReal PrevisiónReal Previsión

Mes Nov-03 Dic-03 Ene-04 Feb-04 Mar-04 Abr-04 May-04 Jun-04 Jul-04 Ago-04 Sep-04 Oct-04 Nov-04 Dic-04 Ene-05Dias Laborables 20 18 24 20 20 23 20 20 20 24 20 20 20 18 24

Family 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Family 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Family 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Family 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Family 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Total 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Pero, y cómo hacemos que la Redacción, Publicidad, Producción, etc., hable bajo estelenguaje de manufactura?

08Sales & Operations PlanS&OP, Al Lenguaje del PeriódicoS&OP, Al Lenguaje del Periódico

MesesPRODUCTO OPSA

Datos Estadísticos Und / Med.Cantidad de Ediciones al Mes Días

P r o d u c c i ó nImpresión según demanda PáginasImpresión cuadriplanas / poster PáginasImpresión / desperdicio PáginasImpresión Total PáginasCapacidad de la rotativa (volúmen máx /impresión) PáginasTotal Páginas Originales a Producir Unidades

Páginas Originales Promedio por Edición Unidades

V e n t a s Und / Med.Publicidad pagada PulgadasPublicidad por reinvertibles / cortesías PulgadasPublicidad por reposiciones PulgadasCirculación neta / promedio diario Ejemplares

Capacidad de la rotativa (volúmen máx./impresión) Páginas% de Utilización de la Rotativa %

Consumo de papel periódico según demanda kilosConsumo de papel periódico cuadripl./poster kilosConsumo de papel periódico / desperdicio kilosConsumo de papel periódico total kilos

% de Desperdicio de Papel %

D i s t r i b u c i ó np j pDevolución / promedio diario Ejemplares

Precisión del Pronóstico %Publicidad pagada PáginasPublicidad por reinvertibles / cortesías PáginasPublicidad por reposiciones Páginas% de Publicidad Pagada %% de Publicidad por Cortesías/Reinvertibles %% de Publicidad por Reposiciones %

D i s t r i b u c i ó nDistribución total EjemplaresCapacidad de distribución (volúmen máx./transp.) Ejemplares

% de Utilización de Flota

I n v e n t a r i o d e P a p e lExistencia de papel díasCantidad de papel kilos

% de Publicidad por Reposiciones %% de Devoluciones %

R e d a c c i ó nContenidos PulgadasContenidos PáginasCantidad de Personas No.

% de Contenido %

N i v e l d e S e r v i c i o

Redacción: Cumplimiento de Cierre de Pliegos % %

Producción: Salidas a Tiempo de la Planta % %

Distribución: Entregas a Tiempo al Mayorista % %M e r c a d e o

Publicidad institucional PulgadasPublicidad institucional Páginas

% de Publicidad Institucional %

Distribución: Entregas a Tiempo al Mayorista % %

RTY: Rendimiento Globalizado Total % %

Contribución a Costos Fijos Lps.

Había que modificarlo al lenguaje del periódico. Buscando que tenga coherencia y alineamiento con losindicadores primarios de la operación central Por ejemplo poder determinar si las ventas suben o bajanindicadores primarios de la operación central. Por ejemplo, poder determinar si las ventas suben o bajanefecto de producción, inventarios, o servicio. El reporte me debe reflejar el resultado conforme al balancede ejecución de cada área.


COMO SE HACE?COMO SE HACE?COMO SE HACE?COMO SE HACE?

09Sales & Operations PlanModelo del Cálculo a partir de la Demanda, Modelo del Cálculo a partir de la Demanda, d i i t ió d d t E l / ld i i t ió d d t E l / l

EntradasCTQ's

Sumas de los pronósticos de venta

administración de datos en Excel / xlsxadministración de datos en Excel / xlsx

pronósticos de venta, contenido y circulación de todos los productos

De

man

d-Planning

LP

AM

AD

CLI

Supply-Planning

Cálculo Contenidos

Cálc. Pág. Originales

Actualizar Rendimientos

n

CEI

PRO

EDZ

Executive S&OP

Ajuste al S&OP

Cálculo de Insumos

Lista de Compras

SalidaProducto

Cálculo de requerimientos de insumos y

id dcapacidades para operar

10Sales & Operation PlanEjemplos de Modelo del Cálculo, Ejemplos de Modelo del Cálculo, d i i t ió d d t E l / ld i i t ió d d t E l / ladministración de datos en Excel / xlsxadministración de datos en Excel / xlsx

S&OP - CLICKMODELO PARA PLANEAR LAS VENTAS DE PUBLICIDAD

MES FebPRODUCTO - CLICK Pulgadas Precio Lps.

C l1 G t 242 00 247 93 60 000 00

No. EDIC PP REP PNOP CONT EDICION1 2 0 0 14 162 3 0 0 13 163 2 0 0 14 164 4 0 0 12 16

Canal1 Gestores 242.00 247.93 60,000.00 Canal2 Oficina 0.00 0.00 0.00 Canal3 Agencia 419.00 248.21 104,000.00 Canal4 Telegestores 0.00 0.00 0.00 Canal5 Corporativo 42.00 247.62 10,400.00 Canal6 Colaboradores 22.00 254.55 5,600.00

Total ROLLING FORECAST 725.00 248.28 180,000.00

0 0 0 0 0 0Total 11 0 0 53 64Rel-% 17% 0% 0% 83% 100%

RF Pronóstico en Lps. 180,000.00

RF Precio promedio por Pulgada 251.73

RF Pronóstico en pulgadas 715.04

Checar Medida del producto 65.00

Páginas de publicidad 11.00 producto

Planes de venta por producto

Consolidación

Checar No. de ediciones al mes 4.00

Pág. publicidad por edición 2.75

Checar Pág. originales por edición 40.00

Producto Insumos Rendimiento Aplicación Cant./mes 1 Cant./mes 2 Cant./mes 3 Relación Medida Click Película 1.3 83.20 104.00 83.20 Metros x Página Original MetrosClick Revelador Película 0.048354167 4.02 5.03 4.02 Galones x Mts Película GalónClick Fijador de Película 0.038729167 3.22 4.03 3.22 Galones x Mts Película GalónClick Lámina Aluminio 1.21 77.44 96.80 77.44 Lámina x Pg original UnidadesClick Revelador 0.009569378 0.74 0.93 0.74 Galones x Lámina GalónClick Fijador 0.006349206 0.49 0.61 0.49 Galones x Lámina GalónClick Papel Standar 27.5 391 9,981.57 12,540.18 10,083.57 Páginas x Kilo KilosClick Tinta Negra 41000 100% 95.19 119.59 96.16 Páginas x Kilo KilosClick Tinta Rojo 21000 100% 185 85 233 49 187 75 Páginas x Kilo KilosClick Tinta Rojo 21000 100% 185.85 233.49 187.75 Páginas x Kilo KilosClick Tinta Azul 21000 100% 185.85 233.49 187.75 Páginas x Kilo KilosClick Tinta Amarillo 21000 100% 185.85 233.49 187.75 Páginas x Kilo Kilos

11Sales & Operations PlanRolling Forecast Rolling Forecast o S&OP, cuál de los dos?o S&OP, cuál de los dos?gg ,,

Asegurarnos que va ser real , porque de estodepende planificar los recursos para ordenarla elaboración de contenidos fabricación

ENTRADAS PROCESO SALIDAS (+)

la elaboración de contenidos, fabricación,distribución y servicio.

ENTRADAS•Históricos de venta•Clientes actuales•Clientes nuevos•Productos

PROCESO

•Cálculo estimado con las variables

SALIDAS•Pronósticos:• Razonados• Razonables• Repasados• Frecuentes

( )

nuevos•Promociones•Plan de ofertas

• Reales

(-)

Asegurarnos de plantear alternativas que nos lleven acumplir el plan financiero del negocio.Lo crítico que se planee menos y por ende el plan deproducción y de recursos críticos prevé menoresproducción y de recursos críticos prevé menoressuministros.

12Sales & Operation PlanS&OP, Planear, Ejecutar y MonitorearS&OP, Planear, Ejecutar y Monitorear, , j y, , j y

Plan RecursosMercadeo

Planes

Plan RecursosRedacción

Plan Ventas

Plan RecursosProducción

Plan VentasCirculación

Plan VentasPublicidad

Plan CobroFlujo Caja

P‐1

Proyectos

Monitor

P‐3

P‐2


FACTORES CRITICOS DE EXITOFACTORES CRITICOS DE EXITOFACTORES CRITICOS DE EXITOFACTORES CRITICOS DE EXITO

13Sales & Operation PlanFactores Críticos de ExitoFactores Críticos de Exito

Apoyo total de la Presidencia.

Apoyo total de Finanzas.

Involucramiento del personal clave de la cadena de valor.

S i d d d Fi T l íSociedad de Finanzas y Tecnología.

Sinergía entre Nuevos Negocios y Finanzas.

Sinergía entre RRHH y Finanzas.

Aprovechamiento de nuestras capacidades de creatividad e innovación.

Asesoría adecuada APICS – Costa Rica.

Alineamiento de nuestros consultores con la estrategia de la empresaAlineamiento de nuestros consultores con la estrategia de la empresa.

Mi pasión por lo imposible.


CONTRIBUCION DEL S&OP A LOS RESULTADOSCONTRIBUCION DEL S&OP A LOS RESULTADOSCONTRIBUCION DEL S&OP A LOS RESULTADOSCONTRIBUCION DEL S&OP A LOS RESULTADOS

14Sales & Operations PlanGEGE‐‐ Nivel % de Mejora entre 2006 Nivel % de Mejora entre 2006 ‐‐ 2007, 2007, P d t P iódi R i tP d t P iódi R i tProductos Periódicos y RevistasProductos Periódicos y Revistas

OPSA, Editora del Diario Líder LA PRENSA,logró reducir el costo de producir desperdiciosentre el 2007 vs. 2006, en orden de impacto

Tendencia Indicador U‐OPSA U‐PNSA

Mape‐Publicidad ‐ Und. ‐31% ‐141%

Ventas de Publicidad‐Pág ‐1% 40%

Ventas de Publicidad ‐ Lps.‐m. 3% 35%

se redujo al año:

1. Devolución Lps. 2,752m. = US$. 144,6m.2. PNOP Lps. 1,114m. = US$. 58,5m.3. Des/planta Lps. 874m.= US$. 45,9m.4. Exc/produc Lps. 636m.= US$. 33,5m.

Mape‐Circulación Ejem. ‐ % ‐7% ‐194%

Mape‐Circulación Lps. ‐ % ‐23% ‐48%

Circulación Neta Prom. Día ‐ Ejem. ‐3% 4%

Ventas de Circulación ‐ Lps.‐m. 7% 7%

Devolución Promedio Día ‐ Ejem. ‐22% ‐5%

Devolución Ejemplares ‐ % ‐19% ‐7%

Relación Publicidad Pag % 1% 12% Total Lps. 5,376m.= US$. 282.5m.

Para el 2008 vs. 2007, se mantienen lasmejoras.

Relación Publicidad Pag. ‐ % ‐1% 12%

Relación Publicidad NP ‐ % ‐13% ‐49%

Relación Reposiciones ‐ % ‐5%

Relación Contenido ‐ % 2% ‐8%

Personas Salas Redacción ‐ No. ‐11% ‐3%

Eficiencia Redacciones ‐ Pág./em. 14% 17%

Papel s/demanda ‐ Kilos ‐1% 20%

PUBLYNSA, Editora del Diario de referenciaNacional EL HERALDO, logró liberar el flujo deefectivo por la reducción de 15 días en elstock de inventario de papel al momento derecibir los embarques de bobinas, a diferenciade los meses de Agosto a Octubre que

Desperdicio de Papel ‐ Kilos ‐10% 16%

Consumo Total de Papel ‐ Kilos ‐2% 20%

Impresión Total ‐ Pág. ‐2% 19%

Rendimiento de Papel Pág./kl. 0%

Existencia de Papel (Inv.) ‐ Días ‐13%

Costo Ttl‐MP, prod. PNP ‐ Lps.‐m. ‐18% ‐1%

Costo Ttl‐MP prod DEV ‐ Lps ‐m ‐8% 22% quedaron exentos por ser temporada de altoriesgo (temporada de huracanes).

Total de Lps. 11,069m.= US$. 581,6m.

Esta se mantiene durante el período

Costo Ttl MP, prod. DEV. Lps. m. 8% 22%

Costo Ttl‐MP, prod. DES. ‐ Lps.‐m. ‐7%

Costo Ttl‐MP, exced. REV. ‐ Lps.‐m. ‐67%

Costo Ttl‐MP, prod. CRT. ‐ Lps.‐m. ‐17%

Utilización de Rotativa ‐ % ‐5%

Utilización de Flota ‐ % ‐14%

Cierre de Salas ‐ % ‐12% pactual.Entrega de Despacho ‐ % 4%

Entrega a Mayoristas ‐ % 4%

Margen Contribución CF ‐ Lps.‐m. 22% 28%

15Sales & Operations PlanImpacto % de los Proyectos a Impacto % de los Proyectos a l R lt d d l Gl R lt d d l Glos Resultados del Grupolos Resultados del Grupo

Impacto % de los Proyectos a los Resultados del Grupo

67% 21% 7%5%Rel‐%

PROYECT

OS

FLUJO CAJA

PRONOSTIKO

PNOP

0% 20% 40% 60% 80% 100%

PORCENTAJE DE PARTICIPACION

PNOP

DESPERDICIO


APORTES VALIOSOS Y RETOS DEL PROCESOAPORTES VALIOSOS Y RETOS DEL PROCESOAPORTES VALIOSOS Y RETOS DEL PROCESOAPORTES VALIOSOS Y RETOS DEL PROCESO

Sales & Operations PlanAportes Valiosos del ProcesoAportes Valiosos del Proceso

Podríamos resumir como los aportes más valiosos del proceso, los siguientes:g

Entender que el activo más importante de las empresas son las personas

Entender que las personas solo con el plan no basta, requieren deherramientas procesos políticas etcherramientas, procesos, políticas, etc.

Traducir el plan estratégico de largo plazo al plan del día día.

Crear la sinergía, la magia entre los equipos que conforman la operacióncentral

Crear alianzas importantes entre unidades de servicio para investigar ydesarrollar mejores prácticas en cuanto a procesos y sistemas, y que estásse puedan aplicar en la cadena de valorse puedan aplicar en la cadena de valor.

Muestra los principales problemas de la operación urgentes de resolver

Enfocar y priorizar mejor los proyectos de la empresa

Buscar permanentemente oportunidades de mejora enfocadas a laeficiencia interna.

Sales & Operations PlanRetosRetos

Capacitar y dar metodología de trabajo a todos las personas que conformanla operación central del negocio, implementando LSS.

Invertir en Investigación y Desarrollo y retribuirlo a la cadena de valor.

Reinventar el proceso de S&OP, bajo la dirección de la Gerencia de Supplyp , j pp yChain.

Alinear el sistema de evaluación y compensación a partir del S&OP.

Crear y simplificar el sistema de planeación del S&OP por productoCrear y simplificar el sistema de planeación del S&OP por producto,utilizando y potencializando como plataforma SAP.

Continuar priorizando proyectos de mejoramiento dirigidos a elevar el nivelde servicio, y la capacidad de repuesta de las operaciones.y p p p

Lograr dentro del Grupo Editorial una cultura de servicio al cliente.

LA PRENSAQué sigue?Qué sigue? Implementación del Proceso de Plan

El Plan

Qué sigue?Qué sigue? Implementación del Proceso de Plan de Ventas y Operaciones, a nivel de editoras:OPSA – Agosto 2006PNSA – Abril 2007EPSA – Septiembre 2007Dar herramientas a la operación para elevar

La Ejecución

i i li

S&OP

los niveles de servicio, calidad ymejoramiento de la eficiencia interna.

Hoy hemos apostado por la metodología deLean / Seis Sigma.

La Disciplina

Se ha desarrollado el modelo de evaluación denominado:‐Disciplina de Ejecución del S&OP y Proyectos L/SS

El año 2008 es entrenar y desarrollarproyectos, a este entrenamiento en elprimer semestre se han sometido:49 personas, certificadas Green Belt, de lasáreas de:‐Producción, Circulación y Finanzas.

Disciplina de Ejecución del S&OP y Proyectos L/SS

Dirigido a:‐Reforzar el proceso y el impacto de los proyectos‐ La comunicación y‐ La remuneración por resultados.

Lean/SS Evaluación

, y

Y para el segundo semestre se espera laparticipación de más de 60 personas de lasáreas de:‐Redacción, Publicidad, Mercadeo, Créditosy Cobros, y Áreas de Apoyo.y Cobros, y Áreas de Apoyo.

Por su parte la Oficina de Mejoramiento Continuo, cambia su rol a tres grandes tareas:‐ Visualizar y priorizar proyectos de mejoray p p y j‐Investigación y Desarrollo‐ Verificación de resultados y pago de incentivos

S&OP COMO INICIATIVA DE EXCELENCIA OPERATIVA

S&OP(Conocer a donde vamos)(Conocer a donde vamos)

Herramientas Disciplina de ejecución

SuavesSuavesDuras/TecnicasDuras/Tecnicas(¿ El como ?)(¿ El como ?) (¿El por que?)(¿El por que?)

SuavesSuavesDuras/TecnicasDuras/Tecnicas1.1. Lean Lean

manufacturing manufacturing 2.2. Six SigmaSix Sigma3.3. Lean Six Lean Six

SiSi

1.1. CoachingCoaching2.2. EmpowermentEmpowerment3.3. Trabajo en equipoTrabajo en equipo

ComunicaciónComunicación

Evaluación ( $ )Evaluación ( $ )ReforzadoresReforzadores

SigmaSigma4.4. Rolling Rolling

ForecastForecast

LA PRENSAAgradece su AtenciónAgradece su AtenciónAgradece su AtenciónAgradece su Atención

“Si buscas entre la operación encontrarás “Si buscas entre la operación encontrarás los genios dormidos, despiértalos”los genios dormidos, despiértalos”

A ó iA ó iAnónimoAnónimo

Caso S&OP

Documents

Transcript of Caso S&OP