Sales & Operations Planning

(S&OP)

Anna van Ginkel

2

1. Comercial:

“Hemos perdido

una venta de 2k

por falta de stock!

El cliente esta muy

enfadado”3. Operaciones:

“Teníamos

suficiente stock, no

sabíamos que había

una promoción”

4. Finanzas:

“Tenemos 30% de

exceso de stock y

aún así tenemos

roturas???”

2. Producción: “No

tuvimos capacidad

para reaccionar,

estábamos con otra

urgencia. ¿Por qué no

se planificó antes?”

5. D. General:

“Estamos 20% por

debajo del plan.

Así no podemos

seguir”.

La colaboración en la empresa

Operaciones Finanzas

ComercialMarketing

Objetivo del S&OP

3

Marketing ComprasVentas Finanzas Dir. GeneralLogística

4. Compartir y analizar la

información

2. Eliminar el sesgo

1. Alinear los planes

operativos y estratégicos

3. Eliminar los “gaps” o

detectar riesgos

6. Optimizar la

planificación de suministros

5. Racionalizar el portafolio

de productos

Consenso y compromiso entre todas las áreas

Objetivo del S&OP

4

Aumentar Ventas

¡Se trata de planificar lo mejor posible y entender el RIESGO!

Reducir costes

Equilibrio entre Demanda y Suministro

Objetivos S&OP

5

Histórico

Ventas

Horizonte

operacional

S&OP une la Supply Chain con la estrategia del negocio

¿Cuál es el motivo de este pico?

¿Qué haremos para minimizar la

diferencia?

¿Por qué es tan importante? El difícil entorno

6

• Un mercado cada vez más

volátil e imprevisible

• Clientes más exigentes.

Para entregar YA!

• Frecuentes promociones,

ofertas comerciales

• Cambios en la demanda.

• Ciclos de vida de los

productos cada vez más

cortos

• Los diferentes clientes quizás

requieren diferentes niveles de

servicio

98%?99%?

95%?

• Estrategias push de los

fabricantes para llegar a

objetivos

El entorno es complejo y la

variabilidad es inevitable

Hay que aprender a vivir con

ella y saber como

gestionarla

Las responsabilidad dentro de la empresa

7

• De quién es la

responsabilidad -

comercial, marketing,

operaciones?

• Los comerciales no son

estadísticos y los

logísticos no conocen el

mercado.

• Diferentes

departamentos con

diferentes objetivos y

diferentes necesidades.

• Falta de tiempo,

demasiadas tareas y

pocos recursos

Comercial

MarketingOperaciones

Producción

Finanzas

La planificación es complejas ya que afecta a

diferentes departamentos con diferentes objetivos.

Las diferentes necesidades de cada departamento

8

• Plan Anual• Importes• %• Objetivos• Márgenes• Rentabilidad

• Unidades• Capacidades• Limitaciones logísticas• Compras• Producción• Proveedores

• Promociones• Clientes• Canales• Unidades• Importes• Objetivos• %

• Nuevos productos• Tamaño total mercado• Cuota mercado %• Campañas • Unidades• Importes• %

Diferentes medidas:

Unidades, cajas,

€, márgenes

Las herramientas – ¿Qué tenemos?

9

ERP estándares

no tienen

módulo

de planificación

ERP….

Excel ….Capacidades

analíticas

Limitadas,

frecuentes

errores

Puntos Venta….

Información básica

que muchas veces no se

aprovecha…

CRM / Web….

Otra fuente importante

pero ¿se usa para

mejorar la planificación?

“Feelings”…

Información parcial,

sesgada por

intereses,

falta de analítica

Big Data - muchos datos pero

no estructurados y de difícil

acceso

Clientes…

¿Qué prevén los

clientes?

¿Qué ofertas se

han cerrado?

La evolución durante los años…

10

4. S&OP (Sales &

Operations Planning)

5. S&IOP (Sales, Operation

& Inventory Planning)

2. SL (Silo

Forecasting)

6. CPFR (Collaborative Planning,

Forecasting & Replenishment)

7. IBP (Integrated Business

Planning)

3. CF (Consensus

Forecasting)

1. No Forecasting 1. No se hace pronóstico…

2. Cada departamento hace su pronóstico…

3. Colaboración entre compras y ventas …

4. Planificación Integrada entre Ventas

y Operaciones

5. Extensión del S&OP…

S&OP ampliado, enfoque también a los inventarios

6. Extensión del S&OP…

+ Colaboración también con proveedores, puntos venta

7. Combinación entre S&OP y CPFR...

+ Portafolio Productos, Conciliación Financiera, Estrategia de Negocio

FASE 2

FASE 1

Modelo Gartner de Madurez Empresarial

11

DepartamentalFuncional

Supply Chain

Empresa

Red Multi-

empresa +

SCP &SCE

Supply Chain

Multi-

Empresa

FASE 3

FASE 4

FASE 5

Foco “Interno” Foco “Externo”

Fuente: Gartner

Escalar

y colaborar

Optimizar

Extender

y Comunicar

Estandarizar e

integrar

Obstáculos típicos para el éxito de S&OP

12

Múltiples forecasts

desconectados entre sí

Calidad de los inputs,

información

Calidad de los inputs,

dificultad para acceder a la

información

Desconexión entre volumen y

valor

Falta de comunicación entre

Ventas y Operaciones

Dificultad para el consenso,

objetivos dispersos

Falta de capacidad para simular

escenarios y evaluar alternativas

Falta de interés e implicación de

los participantes

¿Cuáles son los 3 principales obstáculos para el S& OP?

13

Precisión del Pronóstico /Variabilidad Demanda

Dificultad para coordinar “end-to-end” supply chain

Falta de colaboración entre departamentos

Falta de liderazgo y apoyo de la dirección para

conseguir los objetivos de SC

Falta de visibilidad en la cadena de suministro

Complejidad en la red logística

Desarrollar y retener el talento en SC

Cumplimiento de los proveedores

Otros

Fuente: Gartner,

Reducción de costes y control

Beneficios del S&OP

14

� Precisión del pronóstico: 10-30%

� Reducción de stock: 15 - 40%

� Mejor Servicio/ Entregas a tiempo: 5-25%

� Mayores ingresos : 1-5%

� Reducción coste de transporte: 5 – 30%

� Proceso disciplinado

� Aumenta la cultura analítica de la empresa

“Las empresas que han conseguido implementar

un proceso S&OP maduro tienen mejoras

significativas como por ejemplo un incremento de

2% a 5% en la facturación o una reducción de

inventario de 7% a 15%”. Garther Group

S&OP – personas, procesos y tecnología

15

1. No tenemos S&OP

Empezar por las

personas

2. Tenemos pero

no funciona

Enfoque en

personas y

procesos

3. Tenemos, pero

queremos mejorar

Procesos y

Tecnología

4. Tenemos y

funciona, pero no

tenemos la

tecnología que

soporta el proceso

Tecnología

La metodología S&OP consiste en la combinación adecuada

entre personas, procesos y tecnología

Proceso S&OP

16

Recogida y limpieza de datos

Análisis estadístico

Planificación

Demanda

Planificación

Suministro

Planificación

Finanzas

Pre S&OP

S&OP

Ejecutivo

Planes &

Decisiones

Escenarios €,

análisis viabilidadPlan sin

restricciones

Finanzas:

• Presupuesto

• Necesidades liquidez

Comercial:

• Promociones

• Ofertas

• Negociaciones

Marketing:

• Cuota mercado %

• Nuevos productos

• Compañías

Producción/Compras:

• Restricciones

Capacidades

• Política stock

Paso 1 DP - Estadístico

17

Paso 1

Pronóstico Estadístico Ventas

Paso 2

Limpieza

Histórico

Paso 3

Gestión

Excepciones

(segmentación)

Paso 4

Ajustes Comerciales

Y Marketing

Paso 5

Análisis Consistencia Plan

Plan de demandaBaseline Ajustes Promos

Planificación

Demanda

ColaborativaPaso 6Medir el Error

18

¿Estacionalidades?

¿Tendencias?

¿Factores Externos?

¿Cuántos Demand Planners son estadísticos?Se necesitan herramientas que reduzcan la complejidad para el usuario

¿Temporadas?

¿Efecto promociones?

Paso 1 DP – Estadístico

19

800

900

1,000

1,100

1,200

Histórico

La complejidad es doble – escoger el modelo más adecuado y

definir los parámetros de cada algoritmo1. Series temporales: 62%

• Naive

• Media simple

• Media móvil

• Medía móvil con tendencia

• Media móvil ponderada

• Alisado Exponencial Simple

• Alisado Exponencial Doble (Holt)

• Alisado Triple (Holt-Winters)

• Descomposición

• Arima, Box-Jenkins**

2. Causa efecto: 16%

• Regresión simple

• Regresión doble

• Redes Neuronales

3. Juicio: 13%

• Individuales

• Comité/ Encuestas

• Delphi

Paso 1 DP – Estadístico

20

Paso 1

Pronóstico Estadístico Ventas

Paso 2

Limpieza

Histórico

Paso 3

Gestión

Excepciones

(segmentación)

Paso 4

Ajustes Comerciales

Y Marketing

Paso 5

Análisis Consistencia Plan

Paso 6Medir el Error

Paso 2 DP – Limpieza histórico

Es crítico eliminar el ruido – datos que

distorsionan el pronóstico

Promociones

Roturas de stock

21

Paso 1

Pronóstico Estadístico Ventas

Paso 2

Limpieza

Histórico

Paso 3

Gestión

Excepciones

(segmentación)

Paso 4

Ajustes Comerciales

Y Marketing

Paso 5

Análisis Consistencia Plan

Paso 6Medir el Error

Paso 3 DP – Gestión por excepciones

0 0,3 0,6 0,9 1,2 1,5 1,8

CoV (Coeficiente de Variación)

Vo

lum

en

de

Ve

nta

s

La viabilidad del estadístico dependerá

del tipo de artículo. Atención

Mas difíciles de pronosticar

22

La segmentación es clave para mejorar.

Centrarse en lo importante.

Paso 3 DP – Gestión por excepciones

CaballosAlto volumen.

Baja variabilidad.Importantes y fácilmente

predecibles.

Caballos de carreraAlto Volumen.

Alta Variabilidad.Importantes pero difícilmente

predecibles

TortugaBajo volumen.Baja variación.

De poco valor pero fácilmente predecibles.

LiebresBajo volumen. Alta variación.

De poco valor para la empresa y no predecibles.

Variabilidad IrregularesEstables

Vo

lum

en

AX AY AZ

BX BY BZ

CX CY CZ

Alto volumen

Estadístico + revisión de excepciones.

Make-to-stock

Colaboración proactiva con comercial/marketing

Stock Estratégico

Solo estadístico. No necesitan revisión.

Make-to-stock

¿Racionalizar gama?

¿Cambiar a pedido o descontinuar?

23

Segmentación según el ciclo de producto

Variabilidad

Demanda

Volumen

Beneficio

Introducción Crecimiento Madurez Declive

Coste Agilidad

La variabilidad de la demanda depende también del

ciclo del producto.

Paso 3 DP – Gestión por excepciones

24

Paso 1

Pronóstico Estadístico Ventas

Paso 2

Limpieza

Histórico

Paso 3

Gestión

Excepciones

(segmentación)

Paso 4

Ajustes Comerciales

Y Marketing

Paso 5

Análisis Consistencia Plan

Paso 6Medir el Error

Paso 4 DP – Input mercado

� Ofertas comerciales

� Nuevos clientes

� Nuevas tiendas

� Nuevos productos

� Cuota del mercado

� Competencia

� Mercado

La colaboración con comercial y

marketing es fundamental para

mejorar el pronóstico

Paso 1

Pronóstico Estadístico Ventas

Paso 2

Limpieza

Histórico

Paso 3

Gestión

Excepciones

(segmentación)

Paso 4

Ajustes Comerciales

Y Marketing

Paso 5

Análisis Consistencia Plan

25

Identificar brechas entre la

planificación de demanda y

objetivos comerciales / plan anual

� Convertir unidades en valor

� Comparar contra presupuesto

anual. ¿Es coherente el plan?

� Pronóstico vs. objetivos

comerciales

� ¿Qué podemos hacer para

reducir la brecha?

� ¿Qué hacer si existen

diferentes pronósticos?:

Paso 5 DP – Análisis consistencia forecast

Paso 6Medir el Error

Paso 6 DP – Forecast Accuracy

26

� Medir tanto a nivel consolidado como a nivel de SKU.

� Establecer un objetivo según industria y segmento

� Hacer benchmarking

� Medir el sesgo para controlar el “optimismo o pesimismo”

� Analizar los segmentos ABC-XYZ.

� Publicar en la organización cada mes el resultado

Importante medir los resultados

de forma periódica

Paso 1

Pronóstico Estadístico Ventas

Paso 2

Limpieza

Histórico

Paso 3

Gestión

Excepciones

(segmentación)

Paso 4

Ajustes Comerciales

Y Marketing

Paso 5

Análisis Consistencia Plan

Paso 6Medir el Error

27

+18%

+10%

+10%

+4%

Motor

Algoritmos

Estadísticos

Corrección

histórico

Colaboración

Comercial

Medir, analizar,

mejora continua

Empresas

Best In Class

(+80% precisión)

“Durante una crisis,

siempre encontré

que los planes son

inútiles; pero la

planificación

y el ejercicio,

son indispensables”

Dwight D. Eisenhower

Empresas

sin un proceso

estructurado

(-40% precisión)

¿Cómo mejorar la precisión de la demanda?

Ciclo S&OP – Planificación Suministro

28

Planificación de Suministro

• Optimización Inventario

• Plan de fabricación

• Plan de compra

Planificación

Demanda

Planificación

Suministro

Planificación

Finanzas

Pre S&OP

S&OP

Ejecutivo

29

Objetivo principal - equilibrio stock vs. servicio

El stock de seguridad aumenta

exponencialmente a medida que el

servicio deseado se acerca al 100%

Encontrar equilibrio entre inversión de

stock y nivel de servicio

Entender la relación entre Stock

Seguridad y Variabilidad Demanda

Variabilidad demanda (Cov)C

ob

ert

ura

Sto

ck d

e S

eg

uri

da

d

Calculo para 95% Nivel de Servicio

Nivel de servicio

Inve

rsió

n e

n s

tock

El stock de seguridad aumenta a

medida que crezca la variabilidad de

la demanda

2 mill

3 mill

¿Cuánto Stock

necesito para

mejorar un 5% mi

nivel de servicio?

90% 95%

30

Política de inventario

XYZ

AB

C

Variabilidad

No todos los productos requieren el

mismo nivel de servicio

No todas las fases del producto

requieren el mismo nivel de servicio

Ciclo S&OP – Pre S&OP

31

• Equilibro Demanda y Suministro

• Evaluación riesgos

• Alineación con objetivos

• Acciones para reducir huecos

Reunión pre S&OP

Planificación

Demanda

Planificación

Suministro

Planificación

Finanzas

Pre S&OP

S&OP

Ejecutivo

Escenarios €,

análisis viabilidad

Planificación

Demanda

Planificación

Suministro

32

Planificación financiera

� ¿El plan de demanda es coherente con el

presupuesto anual? €

� ¿Qué facturación? Y ¿a qué margen? %

� ¿Las ofertas comerciales darán el margen

de venta previsto?

� ¿Qué necesidades tenemos de liquidez?

� ¿Qué riesgos tenemos de generar sobre-

stock?

¿Qué necesita saber finanzas?

S&OP Vista

Mes Nov Dic

Plan Demanda

Ventas año anterior 562 € 634 €

Plan anual 650 € 780 €

Forecast Base 580 € 600 €

Ajustes al Forecast 50 € 100 €

Forecast Venta 630 € 700 €

Margen Bruto 221 € 245 €

Desviación Plan -3% -10%

Desv. Acum. Plan -15% -25%

Plan Suministro

Plan anual 800 € 500 €

Compras realizadas 950 € 300 €

Forecast compras - € 200 €

Desviación Plan 19% 0

Desv. Acum. Plan 3% 2%

Plan Inventarios

Plan anual 1.500 € 1.800 €

Forecast stock 1.800 € 1.900 €

Desviación Plan 20% 6%

Cobertura stock 2,10 2,44

Identificar a tiempo los posibles

problemas y desvíos respecto a los planes

Conciliación entre ventas y operaciones

33

DE

MA

ND

AS

UM

INIS

TR

OPosibles decisiones a tomar en reuniones de conciliación

Capacidad > Demanda Capacidad < Demanda

• Impulsar demanda a través de descuentos

de precios, promociones, ofertas

comerciales, etc.

• Nuevos canales

• Ofrecer capacidad en mercado spot

• Revisar promociones / impulsores de venta

• Priorizar los productos estratégicos

• Priorizar los clientes más importantes

• Re-planear lanzamientos de productos

• Planear paros técnicos / reajustar plantilla

organizacional

• Reducir turnos / capacidad

• Construir inventario para futuro, si se

justifica.

• Incrementar turnos / plantilla

organizacional

• Buscar capacidad en terceros.

• Priorizar productos / clientes / mercados en

base a Contribución Marginal / Tiempo

Restricción

Ciclo S&OP – Reunión S&OP

34

• Aprobación Plan Final considerando

• Consenso

• Alineamiento a Objetivos Corporativos

• KPIs (ventas, stocks, compras)

Reunión S&OPPlanes &

Decisiones

Planificación

Finanzas

Pre S&OP

S&OP

Ejecutivo

Planificación

Demanda

Planificación

Suministro

Encuesta APICS

35

Forecast Accuracy / Precisión Pronóstico

Servicio al cliente / Pedidos OTIF

Fuente: APICS, 2015

¿Qué medidas utiliza actualmente para medir la

eficacia del S&OP?

Rotación de Stock

Ratio de utilización de capacidad

Plazos de Suministro

Roturas

Margen bruto

Aumento de ventas

Beneficios e incremento facturación

Planificación S&OP – las personas

36

Las personas

Encuesta IBF sobre las personas

37

¿Cuáles son las habilidades críticas que debería

tener un líder de S&OP?

Fuente: IBF, 2014

Obstáculos relacionados con las personas en impleme ntar S&OP

38

Motivación y actitud

Cualidades personales

Procesos

Teoría

Tecnología

Nivel

Organizativo

Resistencia y negación

Nivel cultural

y emocionalEl mayor reto para un cambio es la

mentalidad y actitud de las personas

Barreras culturales

20%

80%

Formación adecuada

La tecnología de S&OP

39

La tecnología

Estudio APICS

40

ERP

35%

Aplicación

S&OP

5%

Sin sistema

8%

Sistema Integral de

Demanda y

Suministro

18%

Hoja de cálculo

34%

¿Qué tecnología utiliza actualmente su empresa

para el proceso de S&OP?

Fuente: APICS 2015

Solo un 23% tiene

herramientas adecuadas

Evitar el

fracaso

Tiempo vs

Valor

Madurez y

Desempeño

Riesgo S&OP sin las herramientas adecuadas

Tiempo

Val

or

41

Sin herramienta existe peligro de fracaso por la complejidad y

el tiempo requerido en preparar la información

42

El S&OP es una carrera de fondo que se consigue a través de la mejora continua.

Empieza por implementar pequeños cambios y mejorarlos cada mes.

Es un proceso de madurez empresarial.

Claves para éxito S&OP

43

44

¡Suerte!

S&OP

Próxima jornada Planificación Demanda (8h): 16 Marzo 2016

Próxima jornada S&OP (8h): 7 Abril 2016

Anna van Ginkel

www.forecast-solutions.com