Nombres:

Carlos Colodro

Sergio Cardona

Eunice Pacheco

Claudia López

CASO ARCORHace casi 51 años, en un pueblito de 4000 habitantes de la provincia interior argentina de Córdoba, cuatro familias de inmigrantes italianos, lideradas por el hijo de un panadero de apellido Pagani, decidieron fundar en julio de 1951, en tiempos del carismático presidente Juan Perón, una pequeña fábrica de caramelos bautizada Arcor (Ar de Arroyito - el nombre del pueblo - y Cor de Córdoba).

El pequeño pueblo cordobés de los años 50 tiene hoy 23 mil habitantes y es el epicentro de una de las multinacionales argentinas que todavía permanece en manos de la familia fundadora y que se ha transformado en la mayor empresa productora de golosinas a nivel mundial y la principal exportadora en su rubro en el Mercosur (que comprende, además del país de las pampas, Uruguay, Paraguay y Brasil).

La fabriquita de Arroyito creció y se convirtió en un grupo compuesto por 31 unidades fabriles diseminadas por Argentina (25 fábricas), Brasil (donde tiene 2, la más antigua en Rio das Pedras, y otra más reciente en Bragança Paulista), Chile (3) y Peru (1), dando trabajo a 13 mil personas y exportando a 103 países.

El grupo, hoy liderado por Luís Alejandro Pagani, perteneciente a la segunda generación, supo hacer oídos sordos a los cantos de sirena de los "raiders" extranjeros y rechazar una estrategia familiar "rentista" que quería vender el 93% de su participación en Arcor. Luís continuó con la apuesta industrial de don Fulvio Salvador Pagani, el hijo del panadero, de sus hermanos Renzo y Elio, y de los amigos Tito, Pablo y Vicente Maranzana, Mario Seveso y Enrique Brizio.

La historia es narrada y analizada desde el punto de vista académico, en el libro «Globalizar desde Latinoamérica - El caso Arcor», editado por McGraw-Hill Interamericana y elaborado por un equipo liderado por el economista Bernardo Kosacoff. Kosakoff es analista de la CEPAL (Naciones Unidas) y profesor de la Universidad Nacional de Quilmes.

Lo que entrevistamos en Buenos Aires, durante diciembre de 2001, en el período "caliente" (no sólo por el anticipo del verano, sino por el tumulto político y social que produjo el récord de cinco presidentes en menos de 30 días).

Los grupos familiares argentinos con proyección internacional se cuentan con los dedos de las manos - en el rubro cervezas está el grupo Bemberg (con la marca nacional "Quilmes", con un holding en Luxemburgo y un banco en Paris), en el área farmacéutica, los

Laboratórios Bagó y Roemmers, a los que se le agregan algunos conglomerados, como el ítalo-argentino Techint, Pescarmona y Perez Companc.

En un país que, entre los años 30 y 80 del siglo XX pasó por diversas dictaduras y gobiernos populistas, ¿cómo pudo Arcor desarrollar una estrategia sostenible enfrentando la turbulencia social y los zig zag de la política económica?

El comienzo de sus actividades y la atención inicial de mercados en el interior de Córdoba beneficiaron a Arcor con la "barrera natural" que representaba su posición en mercados alejados de los grandes centros de consumo, menos atractivos para competidores líderes a nivel nacional. Durante la mayor parte de las décadas del 60 y 70, la expansión de Arcor estuvo centrada en el desarrollo de los mercados del interior argentino, evitando una entrada masiva, frontal y costosa en la capital del país. Mientras el avance sobre esos mercados aumentaba la escala del negocio, la dirección de la empresa fortaleció las capacidades de productor de bajo costo y articuló un sistema de distribución efectivo que enfatizó el canal tradicional y los kioscos, creando un modelo de negocios altamente consistente, bajo presiones competitivas y de canales de comercialización acotadas.

Al comienzo de sus actividades, los mercados del interior beneficiaron a la empresa con una suerte de barrera natural durante su primer período de vida

¿Cuáles fueron las principales virtudes de esta estrategia inicial "discreta" ?

La estrategia deliberada de enfocarse en mercados mal servidos y menos desafiables, junto con un modelo de negocios claramente alineado, contribuyó doblemente al sendero expansivo de Arcor. Por una parte, le dio tiempo para desarrollar sus capacidades competitivas en las áreas de producción, distribución, innovación y desarrollo de productos y gestión y para familiarizarse con las posibilidades y las perspectivas de la normativa promocional. Por la otra, le permitió dominar aquellos mercados paulatinamente y establecer así un robusto "bastión" en el interior del país. En la década siguiente, profundizaría desde allí su ataque al gran centro de consumo de la capital Argentina, donde enfrentaría el surgimiento y concentración del canal supermercados y a los competidores líderes en su propio territorio. Sin embargo, este aumento de intensidad competitiva encontraría a Arcor con fuertes capacidades en producción y distribución, costos competitivos y una masa crítica de negocios aportada por mercados en los que su posición no era fácilmente erosionable.

Otro aspecto que sobresale de su libro es el espíritu de inversión a contracorriente por parte de Arcor...

Justamente son estas decisiones micro económicas un rasgo que distingue a Arcor, la conducta que la diferenciaría fuertemente de la mayoría de las empresas argentinas se daría durante los 80. Mientras estas se concentraron en la atención de los aspectos financieros de su negocio como respuesta al contexto inflacionario y el comportamiento de las tasas de interés, Arcor mantuvo una política de fuertes inversiones y de profundización de capacidades productivas y de distribución. Si bien esta estrategia tuvo un costo significativo, al punto de llevar a la empresa a una difícil situación financiera al final de la

década, la colocó en una posición inmejorable para beneficiarse de la explosión de consumo que se verificaría durante la primera mitad de los 90. Probablemente, la característica microeconómica más saliente y peculiar de Arcor sea la extensión y profundidad en la integración vertical de su proceso productivo, la que, a la vez, se constituyó en uno de sus principales atributos diferenciales y generadores de ventajas competitivas. La figura de Fulvio Salvador Pagani fue clave en los primeros cuarenta años de la firma, posteriormente el liderazgo de Luis A. Pagani ha sido esencial para la implementación de las nuevas estrategias.Aún a contracorriente, la empresa mantuvo una política de fuertes inversiones y las familias fundadoras continuaron la vocación industrial, desarrollando inclusive en los últimos años, una estrategia de internacionalización productiva

Esa voluntad estratégica de Arcor contrasta con lo ocurrido en los años 80, en los que muchos grupos argentinos aceptaron los "take overs" extranjeros y el dinero de la operatoria, para refugiarse en el rentismo puro o en negocios sin vocación exportadora e internacional.

¿Por qué los Pagani no aceptaron el rentismo y no se dejaron llevar por la onda de desnacionalización del tejido empresarial argentino?

Hay dos características particularmente evidentes en nuestro tejido empresarias en los últimos años: la gran profundización del proceso de transnacionalización -particularmente en la industria- y la decidida preferencia de los grupos locales por colocaciones en el amplio proceso de privatizaciones de servicios y activos públicos -generalmente transferidos como mercados cautivos en condiciones monopólicas-. Las capacidades competitivas edificadas por Arcor a lo largo de su historia y su decidida vocación industrialista le permiten continuar su expansión, concentrarse en su core business manufacturero, competir exitosamente en condiciones de economía abierta y desarrollar su propio proceso de internacionalización productiva.

Hablando ahora de la internacionalización, aparentemente, Arcor siguió con éxito una "clásica" estrategia paso-a-paso...

Arcor constituye uno de estos casos excepcionales y, en su trayectoria, es posible identificar el desarrollo evolutivo de su estrategia exportadora, basada en el aprendizaje y sofisticación permanentes de sus capacidades de internacionalización. Pueden reconocerse en su historia varios elementos generalmente presentes en la literatura sobre exportadores exitosos : la utilización temprana de mercados sofisticados como señal de calidad para la producción propia, la continuidad de las operaciones en el exterior con relativa independencia de las fluctuaciones de precios para no perder clientes y posiciones conquistadas, el aprovechamiento de oportunidades y preferencias de acceso a los mercados regionales y vecinos para ganar progresivamente volumen y experiencia, el desarrollo progresivo de una red propia de representación y distribución comercial y el desarrollo de emprendimientos productivos en el exterior para potenciar marcas y avanzar en estrategias de especialización y complementación. La preocupación por el volumen y el consecuente establecimiento de una corriente de exportaciones relativamente significativa comienza a satisfacerse posteriormente desarrollando una red de distribución en los mercados de los

países limítrofes, Paraguay, Uruguay, Chile y, finalmente Brasil, aprovechando preferencias comerciales negociadas en el marco de la ALADI, las que posteriormente fueron ampliadas y profundizadas en el proceso de negociación y constitución del Mercosur.

¿Cuáles fueron los factores que determinaron el éxito de esa estrategia?

Creo que los dos aspectos claves en esta fase de la estrategia de internacionalización residen en la naturaleza de los productos exportados (son los mismos que se producen para el mercado interno, no hay problemas de escala o de organización de la producción introducidos por el establecimiento de líneas especiales "para exportar") y en la constitución de una red propia de atención a la demanda en dichos mercados.También en una fase temprana, Arcor consolida su marca y presencia en el mercado regional desarrollando capacidades de producción en el exterior a través de inversiones directas en empresas ya establecidas, lo que le permite combinar y aprovechar diferentes ventajas de localización. Este proceso se profundiza y asume un salto cualitativo en la década de 1990.

¿En qué consistió ese salto cualitativo?

Arcor se encuadró en el marco de una estrategia avanzada de internacionalización que supone multiplicar instalaciones productivas y diversificar ampliamente los mercados atendidos. La trayectoria recorrida y las habilidades acumuladas en este proceso posibilitan que Arcor se constituya actualmente como una empresa global que produce y exporta bienes diferenciados.

Como consecuencia de esta trayectoria, Arcor no sólo se ha consolidado como productor y exportador de golosinas en América del Sur, sino que ha generado una dinámica corriente de ventas hacia importantes mercados fuera de la región. La penetración del mercado de China y el desarrollo de alianzas de largo plazo para ingresar fuertemente en América del Norte constituyen uno de sus logros más significativos.

¿Cómo reaccionó Arcor al contexto de la nueva política económica de los '90, concretamente a la paridad peso-dólar y su impacto negativo en la exportación?

La nueva economía de los años noventa en Argentina encontró a Arcor en plena madurez de un proceso evolutivo de 40 años, a lo largo del cual había desarrollado ventajas competitivas específicas, afirmadas en fuertes capacidades de producción, comercialización y distribución y en la calificación de sus recursos humanos. Contaba ya con un proceso de manufactura moderno y altamente integrado, con producción a gran escala y bajo costo y asistido por una incorporación permanente de las mejores prácticas internacionales. En los noventa, se planteó avanzar rápidamente en un nuevo modelo organizativo, desarrollar una nueva imagen corporativa y potenciar las capacidades de marketing -con un desarrollo agresivo de nuevos productos-, desplegar agresivamente el proceso de internacionalización -vía exportaciones y a través de inversiones directas en el exterior -, reducir su grado de integración productiva -externalizando actividades- y modificar el patrón de especialización -concentrándose en el core business-.

¿Y cómo se desarrolló el proceso más reciente de internacionalización?

En ese aspecto, el proceso de ocupación paulatina de diversos mercados internacionales, fue clave, en especial, la región del Mercosur y Chile. Se adoptó un plan integral de expansión comercial que resultó en un crecimiento y diversificación acelerada de exportaciones y nuevos destinos. Este proceso se complementó con la conformación de una verdadera empresa multinacional latinoamericana.¿Cuál es el balance de la empresa en la década de los 90, en términos de desempeño, comparativamente a la economía argentina?

La comparación es muy favorable con cualquier indicador del comportamiento de la economía y el sector industrial argentinos. La tasa de crecimiento de la facturación de Arcor es tres y cinco veces más alta que las correspondientes a la producción total e industrial de Argentina, respectivamente. Mientras toda la economía argentina creó 10.1% de puestos de trabajo adicionales y la industria manufacturera expulsó un 22.4% de sus ocupados, la ocupación en Arcor aumentó 85.3%. En este marco, la productividad de la firma evolucionó aún más favorablemente que los agregados nacionales. Las ventas externas de Arcor se quintuplicaron , mientras las exportaciones globales de Argentina no llegaron a duplicarse. Esta performance acentuó la ya relativamente mayor orientación externa de Arcor, cuyo coeficiente de apertura exportadora pasó del 9.5% en 1991 al 17.4% en 1999.

A pesar de ser un grupo familiar, decidió desarrollar una gestión integrada de Recursos Humanos y su profesionalización, mediante un proceso muy agresivo de detección e incorporación de profesionales universitarios

Siendo un grupo creado por cuatro familias - y liderado por una de ellas - ¿qué medidas se tomaron para profesionalizar el management?

El cambio principal y estratégico en recursos humanos puede ser sintetizado en dos grandes acciones constitutivas:

i) el desarrollo de una gestión integrada de Recursos Humanos;ii) la profesionalización de la gestión de Recursos Humanos.

Estas acciones se materializaron en la adopción de estrategias particulares y en la definición de aspectos organizativos, de desarrollo de los recursos, de administración de personal, de selección e incorporación, de formación y capacitación y de relaciones sindicales. Los sistemas de administración de personal fueron modernizados a través de la informatización de procesos y del establecimiento de un sistema completo de indicadores de gestión y de evaluación de desempeño, basado en un benchmarking internacional. Se desarrolló un agresivo proceso de detección e incorporación de profesionales universitarios en algunas áreas de la firma en las que había un menor componente de tal nivel de educación formal: Ventas, Recursos Humanos, Calidad y la primera línea de supervisión en el área industrial. La selección de profesionales universitarios, mandos medios y gerentes incorporó herramientas novedosas. Los requisitos de calificación formal para el personal de las líneas de producción fueron asimismo elevados. Como consecuencia de los nuevos perfiles

establecidos, tendió a bajar la edad promedio del personal, ubicada actualmente en 35 años para el grupo y en 25 años para las plantas más nuevas. Todas estas acciones fueron acompañadas por una estrategia deliberada de desarrollo de los recursos humanos, basada en tres pilares principales: capacitación, evaluación e incentivos por resultados.

FICHA TÉCNICA DE LA EMPRESAArcor fue fundada el 5 de julio de 1951 en Arroyito, Córdoba, en las pampas del interior argentino.Es actualmente una de las pocas multinacionales de capitales exclusivamente argentinos. Es el mayor productor mundial de caramelos y el principal exportador de golosinas de Argentina, del Mercosur y de los países en desarrollo.En el ranking de las 100 principales productoras de golosinas a escala mundial, Arcor se posiciona en 13º lugar (datos de 2001). Los tres primeros lugares son ocupados por los grupos Nestlé (suizo), Kraft y Mars, norteamericanos.Más de un 1/3 de la facturación corresponde a unidades industriales en el exterior. El grupo exporta a 103 países. Diariamente produce 1,5 millones de kilos de productos, que incluyen más de 1500 items diferentes. Los cuatro grandes grupos de productos son: alimentos, golosinas, chocolates y tortas.Da trabajo a 13 mil personas en 31 plantas industriales distribuidas en Argentina, Brasil, Chile y Perú. Desde los años 70, tiene inversiones en Paraguay (donde lanzó Arcorpar) y en Uruguay (donde controla el 50% de Van Dam). En Brasil compró Nechar Alimentar en 1981 y Dos en Uno en Chile en 1998. Recientemente adquirió en Brasil los caramelos "Kid's" a Nestlé.Está por producir un "cerco" al mercado norte-americano desde México (donde planea construir unidades industriales) y a través de un acuerdo con la norte-americana Brach's (que pasó a fabricar sus caramelos en Córdoba).Comenzó a desarrollar una penetración comercial en Asia, particularmente en China (donde vende en 40 ciudades, principalmente Shangai), Vietnam y Corea del Sur.Sítio en la Web: www.arcor.com.ar.Observaçiones:ALADI: Asociación latinoamericana de Integración. Originada en Montevideo en 1980 para el libre comercio entre los países miembros.En La Web: www.aladi.org/ y ver también www.mincomex.gov.co/comercio/ALADI/.

1. Identifiquen las estrategias básicas que utilizó Arcor para su crecimiento

Las estrategias de desarrollo que aplicó y que son muy notorias en su crecimiento y

desarrollo como empresa son:

Expansión geográfica, ya que tomo mercados en Latinoamérica, asentando fábricas en

Chile, Perú, Brasil, Asia.

Diversificación relacionada, ya que a parte de los caramelos, tiene otros tres productos,

tortas, chocolates, alimentos que viajan por el mismo canal hacia el consumidor final.

La Integración Vertical hacía atrás es otro factor que hizo diferente a esta empresa, ya que

es un atributo diferenciador y de Ventaja Competitiva

2. Aplique el modelo delta

Mejor producto

En cuanto a este aspecto, la empresa se caracteriza por ser una productora de bajos

costos pero sin perder la calidad. Es un producto al cual todo tipo de clientes puede

acceder. Esa es una barrera muy importante, ya que dificulta a muchas empresas el

ingreso a este rubro para competir. A fines de los 90, Arcor ya tenía una planta

completamente automatizada, lo que le permitía el seguimiento contínuo y asegurar la

calidad a pesar de disminuir los costos.

Solución Integral al Cliente

Esta empresa pretende redefinir la experiencia del cliente, ya que se enfoca mucho en que

la calidad del producto sea buena, a la vez que sus precios también sean buenos. Además

indica que no depende de la fluctuación de los precios del mercado sino que estos son

fijos, para brindar estabilidad y buena opción de compra.

Consolidación del sistema

Arcor estuvo centrada en la atención a mercados del interior argentino, y no todavía a la

capital debido al costo que podría incurrir. Esto le dio buenas ventajas, ya que pudo

acaparan buena parte del mercado desatendido por otras empresa, pudo concentrarse

muy bien en su negocio. También vio la chance de atender a mercados mal servidos y

menos desafiables, llegando así a desarrollar más aún sus capacidades productivas,

distributivas y de innovación.

Su fuerte empezó en los años 90, ya que decidió explorar un mercado fuerte y además que

el consumo era alto, que era la capital de su país, entro cuando la empresa ya tenía una

buena trayectoria y experiencia en Córdoba

3. ¿Qué enseñanzas se puede sacar de esta empresa?

No tuvo la necesidad de apresurarse en entrar a un mercado que era muy competitivo, ya

que después de 40 años de existencia y con mucha experiencia y trayectoria logró su

cometido.

Que en tiempos difíciles, crisis económica y política que paso en su país y que no es muy

lejano a nuestra realidad, tuvo la suficiente capacidad y coraje de tomar las decisiones

correctas para afrontar estos problemas, lo que nos indica que no hay que dejar que en las

decisiones administrativas influyan factores externos a la empresa.

Fue creciendo progresivamente y todo lo que hizo, sus innovaciones y modificaciones,

fueron lentas en la medida en que pudo entrar en mercados internacionales con su

estrategia PASO-A-PASO.

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