1

Amazon.com

La distribucin de libros y la industria de la venta de libros cambiaron para siempre en julio de 1995 cuando Jeff Bezos creo la librera virtual Amazon.com, su nueva compaa cambio por completo la naturaleza del entorno. Antes, los editores de libros vendan su libros a mayoristas que a su vez distribuan a libreras pequeas; o directamente a grandes cadenas como Barnes & Noble o Bordes, o a clubs de libro del mes. Haba tantos editores de libros y tantos vendedores que la industria era relativamente estable, con grandes y pequeas libreras disfrutando un nicho confortable del mercado. En esta estabilidad relativa, la incertidumbre del abundante entorno fue baja y todas las compaas gozaban de buenos ingresos y ganancias. La electrnicaAmazon.com se meti a comprar y vender libros, cambiando todo:

Ofreci a los clientes un rpido acceso sobre 1,500 libros en impresin e hizo descuentos de precios, esto le dio un alto nivel en la competencia de la industria y a su vez hizo ms pobre el entorno de la industria del libro.

Negoci tambin con los grandes editores sobre precios y suministros porque quera llevarles libros rpidamente a sus clientes, esto increment la complejidad del entorno: todos los involucrados editores, mayoristas, almacenes y clientes-estuvieron ms estrechamente relacionados.

Como resultado de estos factores y el cambio continuo de la TI, el entorno se hizo ms inestable y los recursos ms difciles de garantizar. Cules han sido los resultados de este aumento en la incertidumbre del entorno que los cambios trajeron?

Estos cambios amenazaron la prosperidad de las pequeas libreras, muchas de las cuales cerraron porque no podan competir con libreras virtuales.

Las grandes libreras iniciaron sus propias libreras virtuales para competir con Amazon.com.

Amazon.com y las otras libreras virtuales se enlazaron en una guerra de precios. Estos bajaron y se cre un entorno ms competitivo e incierto.

La Tecnologa de Informacin no se especializa en un pas o regin del mundo. El acceso al Internet y a la Web significa que una empresa virtual puede vender a un cliente alrededor del mundo, haciendo por supuesto su producto ms adecuado o ajustado a las necesidades de competidores lejanos. J. Bezos fue gil para hacer que su Tecnologa de Informacin basada en Amazon.com en EU fuera confiable, ajustada a las necesidades del cliente y entrara a otros pases a vender libros. Sin embargo, su habilidad para entrar a nuevos mercados fue limitada por un factor mayor: sus libros estaban escritos en ingls. Tena que encontrar clientes lejanos que leyeran ingls, Dnde localizarlos? Una primera seleccin sera Reino Unido, donde hablan ingls, entonces seguiran otras naciones que tambin lo hablan como Australia, Nueva Zelanda, India y Alemania. Esta ltima es donde se habla ms ingls como segunda lengua, porque el ingls se ensea en todas sus escuelas de nivel medio. Hasta entonces, En Reino Unido compr la compaa Bookpages, instal su tecnologa y la renombro Amazon.com.ku en 1996. En Alemania adquiri ABC Bucherdienst/Telebuch.de y creo Amazon.de en 1998. Los analistas se preguntan qu naciones sern las prximas, especialmente si Bezos decide entrar en otros idiomas, como el espaol o el chino. Ya Amazon.com vende libros en ingls en todo el mundo.

Desarrollando la idea original

usuarioHighlight

2

Consisti en utilizar el sitio web como sustituto de los puntos de venta minoristas y hacer que los libros fueran remitidos directamente a los clientes a travs de los distribuidores. Sin embargo, se dieron cuenta que para ofrecer el tipo de servicio integral que tenan en mente, Amazon tena que guardar en depsito los libros y enviarlos ella misma, pues los distribuidores de libros no estaban suficientemente organizados como para cumplir rpidamente con pedidos de uno o dos ejemplares. Por ello, Amazon alquil un depsito de 4,650 m2 en Seattle , en el cual poda embalar los libros a sus clientes, que posteriormente duplic sus instalaciones de distribucin de Seattle y abri un nuevo centro de 18.600 m2 en New Castle, aumentando en 6 veces su capacidad de almacenamiento. De hecho, Amazon convenci a sus dos principales distribuidores: Ingram Books y Baker & Taylor para que les enviaran los libros a pedido, para as reducir existencias y bajar los costes de inventario. Amazon no paga los libros hasta que no los vende. Realmente, en Internet el cliente compra un libro a los 22 das de su aparicin, en el da 24 disponemos de su dinero y hasta el 60 no pagamos al distribuidor, por lo que se tiene liquidez durante 36 das. Comprar en esta librera virtual tiene numerosas ventajas. Para empezar, el precio es mucho menor que el de las libreras tradicionales. Amazon ofrece descuentos de hasta el 40%. Adems, su sistema de distribucin es sumamente eficaz. O sea, que resulta un sistema eficaz y barato, tanto en tiempocomo en dinero. En Amazon comprendieron que los clientes de la librera llegan con 2 estados de nimo dismiles: a) Por curiosidad. b) Para buscar un libro determinado. Para los clientes de tipo a), Amazon organiz una librera en lnea similar a la librera fsica: con mesas a la entrada del local en las que se colocan las novedades, los libros especiales, las ideas para un regalo y otras secciones ms. Para los clientes de tipo b), ubicaron un motor de bsqueda muy rpido, tecleando lo que sepan o recuerden sobre el libro. Una vez que se encuentre lo que se busca, se puede leer la sinopsis o los comentarios de otros autores. Amazon fue el primer minorista en ofrecer la funcin llamada "los lectores que compraron este libro tambin compraron". Mediante un complicado sistema informtico, clasifica a sus clientes por grupos de inters. Segn Bezos, el futuro de la venta electrnica est en la individualizacin de la oferta, es decir, que al comprador se le expongan los productos que ms se ajustan a sus gustos en funcin de sus compras anteriores. El secreto de Amazon reside en captar informacin de los clientes para aprender ms y poder crecer ms rpido. Una vez que realiza una compra, Amazon ya tiene su perfil de cliente, con toda la informacin que ingres en la primera compra. En Amazon todos los trabajadores son propietarios, disponen de un paquetito de acciones. Segn Bezos, esto es fundamental, ya que el trabajador es el que est en contacto con el cliente. Si queremos que el cliente quede satisfecho, seguro que le trata mejor si es propietario. Y si el cliente queda satisfecho, el valor de la accin subir y el capital del trabajador crecer.

1. Qu cambios se producen en el proceso productivo tradicional de las empresas de venta de libros?

2. Cules son los elementos claves del xito del funcionamiento de esta Amazon.com?

usuarioHighlight

3

3. Qu ventajas proporciona vender libros va Internet sobre la librera tradicional? Existe alguna desventaja al hacerlo as?

4. Qu ventaja pueden obtener los jugadores tradicionales de establecer un canal en lnea? Cmo deberan emplear los dos canales para obtener la mxima ventaja?

UN EQUIPO VIRTUAL EN T.A. STEARNS. T.A. Stearns es una empresa estadounidense de contadura fiscal a nivel nacional

cuyo giro principal es el de ofrecer servicios de trmites fiscales a personas fsicas. Por su alta calidad en consultora y la excelencia en su servicio, Stearns ha obtenido una gran reputacin. La clave para llegar a tener esta reputacin son sus vanguardistas bases de datos y las herramientas de anlisis que su personal utiliza cuando proporcionan servicios de consultora a sus clientes. Estos programas fueron elaborados por individuos altamente capacitados.

Los programas que producen estas personas son elevadamente tcnicos, tanto en trminos de la legislacin fiscal que cubren, como en los cdigos en que estn escritos. Se necesitan altos niveles de capacidad en programacin para perfeccionarlos, as como la capacidad de entender la ley. Las nuevas leyes y la interpretacin de las ya existentes deben integrarse de manera rpida y sin errores a las herramientas con que cuentan de regulaciones y anlisis.

La creacin de estos programas se lleva a cabo en un ambiente virtual por cuatro programadores en el rea metropolitana de Boston. Los cuatro trabajan en casa y estn conectados entre s y con la compaa por el correo electrnico, el telfono y el software para realizar conferencias. Reuniones formales en un lugar entre los programadores slo se llevan a cabo pocas veces en el ao, aunque los trabajadores a veces se ven de manera informal fuera de estas ocasiones programadas.

Estas cuatro personas intercambian correos electrnicos muchas veces durante el da. De hecho, no es raro que ellos se salgan de una reunin familiar o de amigos para conectarse y ver cmo estn los dems. A menudo, sus correos electrnicos son tan divertidos como relacionados con el trabajo. Ocasionalmente, Tom ha invitado a los otros para que visiten su granja, Marge y Cy han reunido a sus familias a cenar en varias ocasiones. Aproximadamente una vez al mes, el grupo completo se rene.

Estos cuatro empleados de Stearns tienen negociado su salario separadamente y de manera confidencial con la administracin, de acuerdo con las costumbres de la compaa. Aunque a cada uno se le pide reportarse de manera regular durante un da de trabajo, al ser contratados se les dijo que podan trabajar donde ellos eligieran. Es claro que la flexibilidad es una ventaja en este tipo de empleos. Cuando los cuatro se renen, a menudo bromean sobre los administradores y empleados que estn atados a la oficina y se refieren a ellos como afronta tiempos, mientras se llaman a ellos mismos agentes libres.

Cuando se pidi a los programadores que hicieran un cambio significativo en el programa, desarrollaron herramientas de programacin llamadas macros que les ayudaran a hacer su trabajo de manera mucho ms eficiente. Estos macros realzaron enormemente la velocidad en la que un cambio poda ser escrito en los programas. Cy, en particular, realmente disfrutaba intentar todo tipo de cosas con los macros. En un proyecto reciente, por ejemplo, se obsesion con la idea de crear un atajo que le pudiese ahorrar una gran cantidad de tiempo. Una semana despus de que entreg su cdigo y sus notas de liberacin a la empresa, Cy le presumi a Tom que haba creado

usuarioHighlight

4

un nuevo macro que le haba ahorrado 8 horas de trabajo en esa semana. Tom se mostraba escptico en cuanto al atajo, pero despus de intentarlo se dio cuenta de que tambin a l le haba ahorrado muchas horas.

La empresa Stearns tiene un programa de sugerencias de empleados que los recompensa por innovaciones que ahorren dinero a la empresa. Este programa otorga al empleado el 5 por ciento del ahorro generado por la innovacin durante un perodo de tres meses. Adems la empresa tiene tambin un programa de reparto de utilidades. Tom y Cy sintieron que la pequea cantidad de dinero que se generara por una recompensa de la empresa no compensara el tiempo libre que ganaron con el nuevo macro. Ellos queran tiempo para descansar o para consultas de trabajo. Teman que el grupo pudiese sufrir si la administracin se enteraba de la innovacin, ya que sta permitira que el trabajo de cuatro personas lo hicieran tres, lo que podra significar que uno de ellos perdiera su trabajo. Por lo que no compartieron el macro innovador con la administracin.

Aunque Tom y Cy no compartieron la novedad con la administracin, s lo hicieron con los dems miembros del equipo y les hicieron jurar el secreto, ya que les preocupaba que estaban entrando a su temporada de mucho trabajo y saban que el resto del equipo estara agobiado con la carga. Durante una comida, el equipo se propuso un nivel de produccin que sintieron que no despertara las sospechas de la administracin. Pasaron varios meses y usaron parte de su tiempo libre para mejorar an ms la calidad de su trabajo, pero adems tenan ms tiempo para atender sus intereses personales. Dave Regan, el gerente interno del equipo, descubri la innovacin varias semanas despus que se haba implementado. Le extraaba por qu haba bajado ligeramente el tiempo de entrega, mientras la calidad del trabajo se haba disparado y obtuvo el primer indicio de la respuesta cuando vio un correo electrnico de Marge a Cy, agradecindole el gran ahorro de tiempo por su mente brillante. No queriendo avergonzar a su grupo de empleados, el gerente lanz una indirecta a Tom de que quera saber qu estaba sucediendo, pero no lleg a ninguna parte. l no le coment a su propio gerente sobre sus sospechas, pensando que tanto la calidad como la productividad se haban incrementado, y realmente no tena caso seguir indagando sobre el tema. Dave se acaba de enterar que Cy ha estado presumiendo su truco a un miembro de otro equipo de trabajo virtual en la empresa. De pronto, la situacin parece haber salido de control. Dave decidi invitar a Cy a comer. Durante la comida, Dave le pidi a Cy que le explicara lo que estaba sucediendo. Cy le dijo acerca de la innovacin, pero insiste que las acciones que tomaron estaban justificadas para proteger el equipo. Dave saba que su propio jefe pronto se enterara de esta situacin y pedira respuestas por parte de l.

1. Qu diferencias se observan entre las empresas de hace un siglo y las actuales?

usuarioHighlight

5

Una empresa virtual En Weblogs SL somos una empresa virtual. Esto es, somos unas 70 personas

trabajando cada uno desde su propia casa o desde el lugar que elijan en cada momento, en catorce ciudades distintas, dos pases y dos continentes. No tenemos oficinas y de momento, salvo para alguna que otra reunin, encontramos que no las necesitamos. Lo que nos une es la conectividad a internet y una serie de herramientas de coordinacin y trabajo en equipo. Me parece que contarlo un poco es interesante, no porque lo hayamos inventado nosotros ni mucho menos (lo hacen tambin muchas otras empresas, especialmente en Estados Unidos), sino porque es un modelo que en Espaa no es muy frecuente.

Lo primero que posibilita esto es que nuestro producto estrella, los blogs que publicamos son productos digitales. Lo segundo es la amplia oferta de conectividad de banda ancha. Pero bueno, cmo nos organizamos? Para empezar cada blog que publicamos tiene su propio blog interno (usando Basecamp), que usamos, fundamentalmente durante la fase de desarrollo de un nuevo blog. En ella definimos la temtica, el nombre, las categoras, el blogroll, discutimos sobre el diseo, afinamos el estilo y la personalidad del blog, etctera.

Adems, usamos una lista de distribucin de correo (de Google Groups) para coordinar el da a da del trabajo del blog. Cosas del estilo de yo voy a hacer este post, cuidado que te has equivocado en esto... Tenemos tambin un blog de editores en el que publicamos cosas interesantes para todos los bloggers que trabajan en Weblogs SL. Desde las versiones beta de los nuevos blogs a fotos de las quedadas de editores.

Contamos con un wiki interno (basado en Media Wiki) en el que tenemos recursos que usamos habitualmente, por ejemplo las reglas de estilo, y en la que el equipo de cada blog guarda recursos como imgenes usadas habitualmente o fuentes, y tambin organiza coberturas especiales, entrevistas o lo que se tercie.

A menudo usamos la mensajera instantnea (aqu hay divisin entre los que usan Google Talk, MSN Messenger o directamente Skype, yo uso Adium y Skype) para resolver cuestiones rpidamente o para coordinar seguimientos en vivo de algn evento.

Por ltimo tenemos reuniones semanales del equipo de gestin (que est repartido entre Madrid, Barcelona y Mlaga) que celebramos usando el servicio de voz de Skype. Como herramientas pesadas usamos Movable Type como herramienta de publicacin de los blogs, los servicios de alojamiento de Ferca Network (tenemos un servidor dedicado, un maquinn con Dual-Xenon, y dentro de poco empezaremos a usar un segundo servidor) y Phpadsnew como servidor de anuncios.

En cuanto a servicios de estadsticas, tenemos una versin de AWstats bastante parametrizada (para eliminar pginas que no se deben contar), pero tambin tenemos en pruebas Google Analytics y Measure Map. Bueno, y dentro de poco aadiremos el seguimiento de Nielsen//NetRatings.

Rodrigo Gonzlez Fernndez, consultajuridica.blogspot.com Podra definir las caractersticas bsicas de esta empresa virtual? Escoja un

ejemplo de empresa industrial y compare el modelo de empresa con esta empresa virtual.

6

7

8

usuarioHighlight

usuarioHighlight

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18