CCPM Cadena Critica

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Las opiniones y consideraciones emitidas en el presente trabajo de investigacin son de exclusiva responsabilidad de sus autores, eximindose a el Instituto Tecnolgico de Santo Domingo de responsabilidad por las consecuencias, daos o perjuicios que tales juicios de valor pudieran ocasionar a terceras personas o instituciones.

2012. Todos los derechos de esta edicin en espaol son reservados bajo el exclusivo uso de sus autores.

Publicado originalmente bajo el nombre de CCPM Cadena Crtica.

Autores:

Brito, Santiago

Bez , Manuel

Duran, Mallellin

Leger, Vctor

Copyright @ Abril 2012

Impreso en Santo Domingo, Repblica Dominicana

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METODO DE CADENA CRITICA

ARQ. DERBY GONZALEZ SAJIUM Facilitador Graduado en la Universidad Autnoma de Santo Domingo (UASD), Maestro en Ciencias de la Arquitectura en el Instituto Politcnico Nacional de Mxico. Profesor en la maestra de Administracin de la Construccin de la Universidad INTEC. Asesor


metodolgico de los trabajos de postgrado en la Maestra en Administracin dela Construccin, INTEC. Fue Director del departamento de servicios generales de la SIV, adems se ha destacado por su desempeo como encargado del Departamento de Proyectos Especiales de la Oficina Supervisora de Obras del Estado. Actualmente, se desempea como Director del Departamento de Recursos Tangibles de la Superintendencia de Bancos.

ING. BRITO PUJOLS, SANTIAGO 2011-8077 Autor Egresado de la Universidad Autnoma de Santo Domingo (UASD), actualmente estudiante de la Maestra en Ciencias de Administracin de la

Construccin del Instituto Tecnolgico de Santo Domingo (INTEC). Se ha desarrollado en el rea de elaboracin de anlisis de costos y presupuestos, as como en la ejecucin de proyectos en el sector privado.

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ING. BAEZ SEIJAS, MANUEL 2011-1182 Autor Egresado de la Universidad Iberoamericana (UNIBE), actualmente estudiante de la Maestra en Ciencias de Administracin de la Construccin del Instituto Tecnolgico

de Santo Domingo (INTEC). Ha participado en la ejecucin de proyectos del sector turismo en la zona de Bvaro, as como proyectos residenciales en la parte este del pas.

ING. DURAN ROSARIO, MALLELIN 2011-8040 Autor Egresada de la Pontificia Universidad Catlica Madre y Maestra (PUCMM), actualmente estudiante de la Maestra en Ciencias de Administracin de la Construccin del Instituto Tecnolgico de Santo Domingo

(INTEC). Ha participado en la supervisin de proyectos residenciales en la zona metropolitana.

ING. VICTOR LEGER RAFAEL 2011-8069 Autor Egresado de la Universidad Nacional Pedro Henrquez Urea (UNPHU), actualmente estudiante dela Maestra en Ciencias de Administracin de la Construccin del Instituto Tecnolgico de Santo Domingo (INTEC). Tambin acreditado como tasador por en el Colegio Dominicano de Ingenieros, Arquitectos y

Agrimensores (CODIA). Realiza tasaciones de inmuebles y supervisin de proyectos privados.

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PARTE TEORICA Portada 2 Acerca de los Autores 4 Prefacio 10 Agradecimientos 11 Prologo 12 Captulo 1: Mtodo de la cadena crtica 13

1.1 Concepto de cadena crtica 14 1.2 Introduccin a las limitaciones de proyectos 16 1.3Fases para aplicar cadena critica 20

Captulo 2: Limitaciones o restricciones 23 2.1 Tipos de limitaciones o restricciones 24 2.1.1 Restricciones fsicas 25 2.1.2 Restricciones de polticas 27 Captulo 3: Cadena crtica vs. Camino crtico 29 3.1 Cadena Crtica vs. Camino crtico 30 3.2 Beneficios del Mtodo de Cadena Crtica 32

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Captulo 5: Multitarea vs. Multiproyecto 47 5.1 Multitarea 48 5.2 Multiproyectos 50

Captulo 6: Descripcin del proyecto 53 6.1 Concepto: Proyecto 54 6.2 Mtodos de Programacin 56 6.3 Nuestro Proyecto 57

Eliyahu Goldratt 59 PARTE PRACTICA 67

Bibliografa Internet grafa Imagen grafa Glosario Anexos

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Objetivo Dentro del entorno del manejo de proyectos, El objetivo principal del estudio del mtodo de la cadena crtica debe ser desarrollar en el estudiante de administracin o gerencia de los mismos, la capacidad de analizar y controlar el tiempo y los recursos que maneja para evitar y/o enfrentar cualquier problema en forma lgica, racional y sencilla. Enfoque general Este texto, en su parte inicial, se introduce el concepto del mtodo, el cual se utiliza para el control de los recursos de ejecucin y organizacin de proyectos diversos, as como la exposicin de los principios fundamentales de la administracin de proyectos haciendo nfasis en la reduccin y control del tiempo de ejecucin. El mtodo de la cadena crtica se usa tambin para la planeacin, organizacin y direccin de todas las actividades que componen un proyecto a realizarse en un tiempo y a un costo ptimo. Sin embargo, el nfasis del libro se mantiene en el correcto aprendizaje de la aplicacin del mtodo a proyectos de construccin.


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Agradecemos a la siguiente persona que nos brind tiles sugerencias para mejorar el contenido de esta edicin. Sus aportes fueron fundamentales para la realizacin del contenido. Derby Gonzlez Saijum, Instituto Tecnolgico de Santo Domingo (INTEC) Manifestamos sincero agradecimiento a la siguiente persona que form parte del equipo responsable de esta edicin, por su valiosa gua profesional: Carlo Antonio Espino, quien diagram con creatividad el presente trabajo. Mallelin Durn, Instituto Tecnolgico de Santo Domingo (INTEC) Santiago Brito, Instituto Tecnolgico de Santo Domingo(INTEC) Vctor Leger, Instituto Tecnolgico de Santo Domingo (INTEC) Manuel Bez, Instituto Tecnolgico de Santo Domingo (INTEC)

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10 METODO DE CADENA CRITICA

El presente libro ha sido concebido, fundamentalmente, para que sirva de consulta al momento de estudiar mtodos de programacin de proyectos, especialmente el mtodo de la cadena crtica en nuestra Escuela de Ingeniera del INTEC. En la presente edicin nos enfocamos en exponer un marco terico capaz de servir de gua para cualquier tipo de proyecto, seguido de un ejemplo de aplicacin enfocado en el sector construccin. Recomendamos a quien lee que siga los lineamientos que plantea el mtodo que son aquellos aspectos en que se basa nuestro sistema de enseanza: 1. Siempre tomar referencias de tiempo Cundo? 2. Siempre tomar referencias de procedimiento Cmo? 3. Hacer nfasis en los costos Cunto?

Pierde una hora por la maana y la estars buscando todo el da

Richard Whately

No es libre el que se re de sus cadenas Gotthold Ephraim Lessing



1.1 Concepto de Cadena Critica. 1.2 Introduccin a las Limitacin de Proyecto. 1.3 Fases para aplicar Cadena Crtica.

El concepto de cadena crtica es una extensin del concepto de camino crtico cuando se tienen en cuenta tanto las precedencias entre actividades como las restricciones de los recursos.

Los conceptos tradicionales de administracin de proyectos basados en el Camino Crtico o Critica Path han estado vigentes por aos. Recin el ao 1997 el Dr. Eliyahu Goldratt introdujo el primer enfoque realmente nuevo en administracin de proyectos cuando public su best seller Critical Chain (Cadena Critica). La genialidad del enfoque de Goldratt reside en el desarrollo de un nuevo paradigma que encara por primera vez, tanto el lado humano, como el de la metodologa algortmica de la administracin de proyectos, en una disciplina unificada. Tomando como base la disciplina unificada de Goldratt, la administracin de proyectos por cadena critica permite completar los proyectos en un tiempo significativamente mas corto que utilizando las tcnicas tradicionales de administracin de proyectos por camino crtico.

METODO DE CADENA CRITICA 14

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El Dr. Goldratt reconoci que es la gente la que planea y ejecuta proyectos, no los programas de computador. Su metodologa de "Cadena Crtica" se basa muy profundamente en la naturaleza humana y en lo que sucede cuando la disciplina de administracin de proyectos se aplica a gente. Goldratt nos dice que, a menos que seamos cuidadosos, muchas veces obtenemos lo opuesto a lo esperado. Segn Goldratt, la Cadena Crtica es la cadena ms larga de tareas que considera, tanto las dependencias entre las tareas, como las dependencias de los recursos. Esto es diferente de la definicin del Camino Crtico, que se define como la cadena ms larga de tareas basada slo en las dependencias de las tareas. La Cadena Crtica reconoce que una demora en la disponibilidad de los recursos puede demorar un programa, tanto como una demora en las tareas dependientes.


En todo proyecto existen incertidumbres inherentes al mismo. La habilidad para conducir una organizacin hacia sus objetivos est afectada por: La variabilidad interna: fallas de recursos, defectos, errores, retrasos, desperdicios, daos, etc. La incertidumbre externa: comportamiento impredecible de proveedores y clientes, por ejemplo. Estos obstculos suelen ser visibles y, muchas veces difciles de eliminar o amortiguar en el corto y mediano plazo. Casi todas las filosofas de gestin hacen foco en ellos y presentan modos ms o menos exitosos de abordarlos. Pero hay obstculos ms persistentes que son invisibles:

Paradigmas Polticas Procedimientos

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Introduccin a las Limitacin de Proyecto


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Lo interesante es que muchos de estos obstculos invisibles han sido generados, precisamente, para tratar con la variabilidad y la incertidumbre, es decir, con los obstculos visibles. La limitacin del proyecto, o cuello de botella, ser por lo tanto esta secuencia: lo que pone el lmite inferior a la duracin. Toda accin de reduccin de plazo pasar forzosamente por una reduccin de la cadena crtica, y eso supone, en trminos de ejecucin, una mejor gestin de la misma. Las tareas individualmente deben ser despojadas de su proteccin para concentrar sta en determinados puntos, conocidos como buffers, con el fin de dotarle de una mayor fortaleza a la hora de hacer frente a posibles desviaciones, siendo as necesaria una menor proteccin global. Estos buffers sern diferentes en funcin de su objetivo, lo que determinar su ubicacin.



Buffer de proyecto (BP): se ubica inmediatamente despus de la ltima tarea del proyecto. Su objetivo es proteger el plazo del proyecto frente a las desviaciones que puedan producirse en actividades pertenecientes a la cadena crtica. Buffer de alimentacin (BA): tiene dos posibles ubicaciones: inmediatamente antes de cada tarea del camino crtico que vaya precedida de alguna tarea no crtica o al final de un camino no crtico. Su objetivo es proteger a la cadena crtica ante posibles desviaciones de actividades no crticas. Buffer de recurso (BR): afecta a aquellas actividades de la cadena crtica, pues se trata de una reserva de capacidad de las mismas para garantizar que el recurso estar disponible cuando la cadena crtica lo requiera.

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Administracin de los "Buffers"

La administracin de los buffers es la clave del seguimiento de la performance del proyecto en la administracin de proyectos por Cadena Crtica. Deben observarse los buffers y actuar dependiendo de la penetracin de los buffers debido a los cambios en la programacin de las tareas. Existen una cantidad de otros aspectos que deben considerarse en la administracin de un proyecto por Cadena Crtica. Entre ellos podemos mencionar las facilidades para actualizacin del programa, para tomar decisiones de reasignacin de recursos, para el manejo de proyectos mltiples y para la elaboracin de presupuestos. Al utilizar el mtodo de Cadena Crtica, el objetivo ya no es terminar en tiempo, sino terminar en forma anticipada a la fecha objetivo prevista.

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Al momento de aplicar el Mtodo de la Cadena Crtica a cualquier proyecto, debemos llevar a cabo una serie de procesos ordenados como sigue: Crear el programa inicial PERT (Construir la red a tiempo estndar).

Equilibrar la carga de recursos. Determinar la cadena critica. Identificar los puntos buffer. Decidir el tamao de los buffers existentes. Insertar los buffers en el programa.



Justifica tus limitaciones, y ciertamente las tendrs Richard Bach

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2.1 Tipos de Limitaciones o Restricciones. 2.1.1 Restricciones Fsica. 2.1.2 Restricciones de Polticas.


Tipos de Limitaciones o Restricciones

Podemos distinguir dos tipos de restricciones: Restricciones Fsicas Restricciones de Poltica Para lograr un aumento en la generacin de beneficios es necesario localizar la restriccin y actuar sobre ella, explotndola primero y elevndola despus. Cuando la restriccin, al ser elevada se cambia de lugar, ya no es conveniente hacer mejoras en este sitio, pues ahora lo que determina la generacin de utilidades es otra parte del sistema. Hacer las cosas en un orden distinto a ste, resulta en un gasto intil de esfuerzo y dinero, ya que la empresa no se acerca a su meta mientras la restriccin no haya sido mejorada.

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Las Restricciones Fsicas: Se corresponden directamente con la capacidad de las mquinas o de las personas, en tres diferentes situaciones: Insumos, Proceso y Mercado.


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Teniendo como brjula a los indicadores de desempeo del TOC, se siguen los siguientes pasos para atacarlas: 1- Identificar la restriccin crtica(esta identificacin es clave, y hay que preguntarse: es realmente este el cuello de botella del sistema, o es el efecto del real cuello de botella del sistema?) 2- Crear un plan cientfico - ptimo de como explotar la restriccin Debido a que el cuello de botella del sistema (tambin conocido en ingls por sus siglas CCR), es el que marca el ritmo de produccin de dinero por la empresa, entonces, el plan debe indicar la manera que este est trabajando en su punto ptimo, con la mezcla de productos que mejor lo aprovechen. 3- Subordine el resto del sistema a la restriccin. 4- Eleve la restriccin 5- Si se elimina la restriccin regresar al paso 1. Como se puede apreciar, el TOC sugiere una verdadera filosofa de mejora continua.

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El ataque a las restricciones polticas tienen un impacto estratgico en el corto, mediano y largo plazo. Surgen de enfocar a la organizacin como una suma de elementos independientes, en vez de ser enfocada como un todo, como un organismo vivo. Para atacar las restricciones polticas TOC ofrece una metodologa de tres pasos, contestando las siguientes preguntas: Qu cambiar? Hacia que Cambiar? Cmo Cambiar?


No tratis de guiar al que pretende elegir por s su propio camino

William Shakespeare

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CADENA CRITICA VS

CAMINO CRITICO

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3.1 Cadena Crtica vs Camino Crtico. 3.2 Beneficios del Mtodo de Cadena Crtica .

Cadena Crtica vs Camino Crtico

En Cadena Critica en concepto crtico viene dado por las restricciones o cuello de botella, es decir, gestin de recursos, ya que las precedencias estn definidas por el propio proceso.

Utilizando el enfoque tradicional CPM/PERT, nos concentramos en las relaciones de precedencia, olvidndonos de la disponibilidad de recursos, calculamos el plan y despus es que lo ajustamos para tomar en cuenta las limitaciones de recursos.



Beneficios del Mtodo de Cadena Crtica

La administracin de proyectos por Cadena Crtica brinda los siguientes beneficios principales a la organizacin de administracin de proyectos de una empresa: Los proyectos se completan ms rpido. Mejora la moral y la efectividad del personal involucrado en el proyecto ya que se estar operando en un ambiente que se encuentra cmodo con la incertidumbre y donde se evita la "micro administracin" individual. Los gerentes de proyecto, los gerentes de recursos y los ejecutivos de la empresa disponen de un mtodo simple, altamente efectivo, de nivel macro, para evaluar la performance de los proyectos y tomar decisiones de recursos mediante la administracin de los "buffers".

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Beneficios del Mtodo de Cadena Crtica

Los ejecutivos tendrn una herramienta efectiva para tomar decisiones sobre los proyectos, basados en las prioridades de los mismos y en la capacidad de la organizacin, aprovechando las capacidades del sistema para sincronizar los proyectos. Para lograr los beneficios mencionados, se necesita establecer un ambiente de proyectos total, que integre tanto los elementos de comportamiento humano, como los mtodos, en una unidad operativa efectiva.

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Debo estar dispuesto a abandonar lo que soy para convertirme en lo que deseo ser

Albert Einstein

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TEORIA DE LAS

RESTRICCIONES

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4.1 Qu es la es la Teora de las Restricciones (TOC)?. 4.2 Origen y evolucin de la Teora de las Restricciones. 4.3 Mejoras de produccin con TOC. 4.4 Proceso de Focalizacin.

TOC o Teora de las Restricciones se conoce como una metodologa sistemtica de gestin y mejora de una empresa. Se basa en las siguientes ideas: La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones. Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas pocas restricciones que le impiden ganar mucho dinero. Restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su Meta, son en general criterios de decisin errneos. La nica manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemtica.


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4.2 Origen y evolucin de la Teora de las

Restricciones

La Teora de las restricciones fue descrita por primera vez por Eliyahu Goldratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la causa y efecto para entender lo que sucede y as encontrar maneras de mejorar. Est basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier mbito, solo se mueven a la velocidad del paso ms lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso ms lento y lograr que trabaje hasta el lmite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teora enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripcin de esta teora estos factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella".

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4.2 Origen y evolucin de la Teora de las

Restricciones

Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato o una poltica local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algn aparato. LA META, de E. Goldratt, resalta la aplicacin de la Teora de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints-), donde la idea medular es que en toda empresa hay, por lo menos, una restriccin. Si as no fuera, generara ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtencin de ms ganancias, toda gestin que apunte a ese objetivo debe gerenciar focalizando en las restricciones. Lo cierto de que TOC es una metodologa sistmica de gestin y mejora de una empresa.


4.3 Mejoras de produccin con TOC

La Teora de las Restricciones desarrollada a partir de su "Programa de Optimizacin de la Produccin". El punto de partida de todo el anlisis es que la meta es ganar dinero, y para hacerlo es necesario elevar el throughput; pero como este est limitado por los cuellos de botella, E. Goldratt concentra su atencin en ellos, dando origen a su programa " OPT " que deriva en "La Teora de las Restricciones". Producir para lograr un aprovechamiento integral de la capacidad instalada, lleva a la planta industrial en sentido contrario a la meta si esas unidades no pueden ser vendidas. La razn dentro del esquema de E. Goldratt es muy sencilla: se elevan los inventarios, se elevan los gastos de operacin y permanece constante el throughput; exactamente lo contrario a lo que se defini como meta. E. Goldratt sostiene que todo el mundo cree que una solucin a esto sera tener una planta balanceada; entendiendo por tal, una planta donde la capacidad de todos y cada uno de los recursos est en exacta concordancia con la demanda del mercado. Pareciera ser la solucin ideal; cada recurso genera costos por una capacidad de 100 unidades, que se absorben plenamente porque cada recurso necesita fabricar 100 unidades que es la demanda del mercado.

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A partir de esta terica solucin, las empresas intentan por todos los medios balancear sus plantas industriales, tratando de igualar la capacidad de cada uno de los recursos con la demanda del mercado. Suponiendo que sea posible, se reduce la capacidad de produccin del recurso productivo uno, de 150 unidades a 100 unidades. De esta manera, disminuyen los gastos de operacin y supuestamente permanecen constantes los inventarios y el throughput. Pero segn E. Goldratt todo esto constituye un gravsimo error. Igualar la capacidad de cada uno de los recursos productivos a la demanda del mercado implica inexorablemente perder throughput y elevar los inventarios.

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E. Goldratt distingue dos fenmenos denominados, las razones expuestas son las siguientes: Eventos dependientes: un evento o una serie de eventos deben llevarse a cabo antes de que otro pueda comenzar. Para atender una demanda de 100 previamente es necesario que el recurso productivo numero dos fabrique 100 unidades y antes que este, es necesario, que lo mismo haga el recurso productivo nmero uno. Fluctuaciones estadsticas: suponer que los eventos dependientes se van a producir sin ningn tipo de alteracin es una utopa. Existen fluctuaciones que afectan los niveles de actividad de los distintos recursos productivos, como ser: calidad de la materia prima, ausentismo del personal, rotura de mquinas, corte de energa elctrica, faltante de materia prima e incluso disminucin de la demanda.

La combinacin de estos dos fenmenos, genera un desajuste inevitable cuando la planta est balanceada, produciendo la prdida de throughput y el incremento de inventarios. Como proceso, TOC se estructura en pasos iterativos enfocados a la restriccin del sistema. Restriccin es todo aquello que impida el logro de la meta del sistema o empresa.


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Se identifican 2 tipos de restriccin: Las Restricciones Fsicas: que normalmente se refieren al mercado, el sistema de manufactura y la disponibilidad de materias primas. Las Restricciones de Poltica: que normalmente se encuentran atrs de las fsicas. Por ejemplo; Reglas, procedimientos, sistemas de evaluacin y conceptos.

La secuencia de los pasos iterativos de mejora depende del tipo de restriccin que se analice.

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TOC tiene como idea bsica que todo sistema cuenta con al menos una limitacin o cuello de botella, y que en base a la aplicacin de una serie de reglas, centrndose en los cuellos de botellas o limitaciones, es posible optimizar el resultado del sistema. Por ello, propone un proceso para gestionar una empresa y enfocar los refuerzos de mejora, este proceso llamado El Proceso de Focalizacin, consiste en los siguientes pasos: IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA Una restriccin es una variable que condiciona un curso de accin. Pueden haber distinto tipo de restricciones, siendo las ms comunes, las de tipo fsico: maquinarias, materia prima, mano de obra etc. EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES OLIMITACIONES DEL SISTEMA Implica buscar la forma de obtener la mayor produccin posible de la restriccin. SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION O LIMITACION ANTERIOR Todo el esquema debe funcionar al ritmo que marca la restriccin (tambor) ELEVAR (MITIGAR) LAS RESTRICCIONES O LIMITACIONES DEL SISTEMA Implica encarar un programa de mejoramiento del nivel de actividad de la restriccin.

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SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIN O LIMITACION, VOLVER AL PASO a)Para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten. Persigue un objetivo comn: la optimizacin del flujo del sistema, lo que en el caso de la cadena crtica se traducira en favorecer un mayor flujo de proyectos. Para ello se toman los mismos criterios utilizados en el caso de produccin, pero considerando los parmetros propios del entorno de proyectos. Siendo esto as, dos son los escenarios que deben ser tomados en cuenta: el entorno del proyecto nico y el entorno multiproyecto.


"La unidad es la variedad, y la variedad en la unidad es la ley suprema del universo."

Isaac Newton

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5.1 Multitarea . 5.2 Multiproyectos. 5.3 Manejo de la incertidumbre .

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Una multitarea ocurre cuando se le asignan dos o ms tareas a un solo recurso. Existe la creencia, casi generalizada, de que la multitarea avanza la ejecucin del proyecto. Sin embargo el mtodo de la cadena crtica demuestra que las multitareas solo vienen a entorpecer el desarrollo de un proyecto. Desde otro punto de vista, Goldratt seala que los procesos multitarea, solo se mueven a la velocidad del paso ms lento, y la manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador (buffer) en el paso ms lento y lograr que trabaje hasta el lmite de su capacidad. El modelo da importancia especial al factor o recurso ms limitante. Si complicamos las tareas ejecutadas por los recursos obligando a que se ejecuten dos o ms tareas de forma simultnea, obtendremos un descenso drstico de la productividad del proyecto. No tenemos un mecanismo eficaz para sincronizar proyectos sin impactar negativamente en otros. Por esta razn a las multitareas se les considera una tcnica de despilfarro.

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Aunque la capacidad multitarea puede ser beneficiosa en

otros lugares, en gestin de proyectos de la cadena crtica, es

un obstculo. Un enfoque continuo de trabajadores

individuales en la tarea principal es el objetivo en la gestin

de la cadena crtica. Como el proceso de trabajo implica una

cadena de personas, en el que cada individuo recibe el

procesamiento realizado por otro individuo la cadena, hay una

dependencia inherente de la actividad. Por lo tanto, si un

trabajador malabares varias tareas al mismo tiempo, todo el

mundo dependen de que los trabajadores la eficiente

finalizacin de una tarea individual puede experimentar

tiempo de inactividad.

Hanneby.com

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Un multiproyecto se produce cuando dos o ms proyectos coinciden en su totalidad o en parte de sus recursos y/o el tiempo. Segn Fernndez Rivera, los pasos para la solucin de multiproyectos son:

1. Asegrese que tiene los proyectos correctos, con su

red suficientemente buena.

2. Decida qu proyectos congelar

3. Reduzca las multitareas malas entre proyectos

4. Escalone los proyectos basado en el Tambor Virtual

(Punto de Integracin)

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Diego navarro, en su blog sobre direccin de proyectos, resalta algunas claves para el manejo de las incertidumbres respecto a las multitareas y a los proyectos mltiples. Dejar de presionar a la gente a que se comprometa a finalizar las tareas individuales a tiempo, y s a finalizar el proyecto a tiempo. No provocar que la gente realice varias tareas al mismo tiempo (multitarea). En organizaciones con mltiples proyectos, establecer prioridades para los proyectos e introducir los nuevos proyectos segn el sistema de prioridades.


"El genio comienza las grandes obras, pero slo el trabajo las acaba"

Joseph Joubert|


DESCRIPCION DEL

PROYECTO

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5.1 Multitarea . 5.2 Multiproyectos. 5.3 Manejo de la incertidumbre .


Con el desarrollo de la humanidad era muy evidente que surgiera la necesidad de crear una tcnica lgica y matemtica que lograra la integracin de las distintas y mltiples actividades que se plantean en un proyecto para lograr la estimacin y el control del tiempo en las mismas. Podemos definir como Proyecto a la planificacin y programacin de varias actividades que se encuentran interrelacionadas y coordinadas, con el fin de llevar a cabo una meta en conjunto. El objetivo fundamental de un proyecto es alcanzar metas de madera especfica dentro de los lmites que le impone su presupuesto, las calidades establecidas y el lapso o periodo de tiempo acordado previamente definido entre las partes.


Para Jaime Salvador Lpez en su libro Organizacin de Obra Y Control de Personal define un proyecto como el conjunto de tareas o actividades que se ejecutan segn un orden determinado, para el autor de este libro los sistemas de redes nos permiten expresar el desarrollo y avance de un proyecto de construccin, permitindonos ejercer mayor control posible sobre su ejecucin. El autor sigue relatado en su libro que para la definicin de un proyecto para su planificacin y posterior ejecucin se requiere tener a disposicin toda la informacin necesaria y documentada de todo lo que se desea construir esto quiere decir planos, presupuestas, lista de materiales, etc.


Los Mtodos de Programacin han permitido demostrar cuales son las posibles soluciones a los problemas de tiempo y costo que venan presentando los proyectos en su ejecucin, con el crecimiento acelerado de la ciencia se ha logrado controlar en cierta proporcin lo que tiene que ver con los eventos y las actividades, aplicando estas herramientas se pueden combinar en forma integral y as producir una tcnica ms depurada y flexible en las actividades gerenciales y poder programar un proyecto como de se debe, esto es lo que se ha logrado con el mtodo del camino crtico.


Ya definido lo que es un proyecto y cmo surgi la necesidad de aplicar los mtodos cientficos para su planificacin procederemos a definir el nuestro que consiste en la construccin de una cisterna con su caseta de bomba, para la escuela primaria Salome Urea localiza da en la comunidad de boca chica, tendr una capacidad de 8,000 galones con una de bomba de 2 HP y su respectiva caseta, estar construida en muros de block paetados, techo en hormign armado, con varillas de 3/8, la cisterna contara con su armado de hormign, impermeabilizantes en los muros internos, en la superficie tendr una terminacin para parqueos, contara con sus instalaciones elctricas correspondiente. Esta escuela tendr una capacidad de albergar unos 405 alumnos por tanda en 9 aulas, con baos, biblioteca, saln de actividades, cancha de baloncesto y baln mano, as como todas las caractersticas que requiere el Ministerio de Educacin de la Republica Dominicana. .


Cuanto mas complicado es un problema, mas sencilla es la solucin

Eliyahu Goldratt|


ELIYAHU GOLDRATT

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Dr. Eliyahu M. Goldratt (1947 2011) Nacido en Israel, licenciado en fsica de la Universidad de Tel Aviv, educador, autor, cientfico, filsofo y lder de negocios. Creador de la Teora de las Restricciones (Theory of Constraints). Ante todo, fue un pensador que provoc que otros piensen. El Dr. Goldratt, fundador de la Avraham Y. Goldratt Institute y el Grupo de Goldratt, era un lder reconocido internacionalmente en el desarrollo de nuevas filosofas de gestin empresarial y sistemas. Fue un educador codiciado por muchos de las corporaciones ms grandes del mundo, como General Motors, Procter & Gamble, AT & T, Philips NV, ABB y Boeing. Fue el autor de "La Meta", un xito de ventas que utiliza un enfoque no tradicional para transmitir la informacin de negocio importante, es un libro de texto de negocios por escrito en forma de novela, disfrazado como una historia de amor. En cuanto al tema de la produccin, el Dr. Goldratt tambin escribi "EL CAMINO DE PRODUCCIN TOC", un kit de auto-aprendizaje para que los fabricantes interesados en la aplicacin de tcnicas de TOC y en la difusin de esta dentro de sus empresas.

ELIYAHU GOLDRATT

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El Dr. Goldratt escribi la secuela de "La Meta", "No es suerte". Todos los aspectos de la estructura empresarial se revelan en su forma nica, como la Teora de Restricciones se despega del sin sentido comn y revela lo que se esconde debajo de nuestra inercia. La novela de Eli Goldratt, la "Cadena Crtica", revela las razones por las cuales los proyectos nunca terminan a tiempo, dentro del presupuesto o dentro de las especificaciones, y desarrolla un enfoque alternativo de TOC para la gestin de proyectos. La accin en la Cadena Crtica tiene lugar en un entorno universitario y trata tambin el problema que enfrentan las instituciones acadmicas con grandes programas de postgrado de negocios, los programas de MBA que no estn produciendo lo que las empresas necesitan. "Necesaria pero no suficiente", fue publicado en el otoo de 2000. Esta novela revela que aunque la nueva tecnologa puede ser necesaria con el fin de realizar mejoras importantes, esta tecnologa no es suficiente para lograr resultados. La tecnologa, por s misma, no hace, sino que simplemente permite o crea oportunidades para que la realidad pueda cambiar. Para que sea suficiente, las normas tambin deben ser modificadas. Su ltimo libro en el campo de la logstica es "No es obvio?." La historia de un negocio familiar de venta y cmo aprender a combinar las tcnicas de buy-in, la reposicin de las ventas reales y las ofertas de colaboracin con sus proveedores para alcanzar resultados notables.

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Uno de sus ltimos libros y ms importante, "The Choice" profundiza en los beneficios de pensar con claridad en el plano personal, ilustrado con ejemplos de casos de negocio. Adems, escribi otros libros, "La Carrera", "Qu es esa cosa llamada TOC?", "El sndrome del desorden". l era un colaborador frecuente de revistas cientficas, revistas y publicaciones de negocios y se sent en varios consejos editoriales. Una obra maestra de Goldratt es una serie educativa de sesiones: el PROGRAMA DE SATLITE Goldratt. Esta serie es un enfoque de sentido comn a la empresa que proporciona una imagen global que muestra cmo las funciones y departamentos encajan permitiendo a los administradores obtener un conocimiento slido para ver la empresa como un todo. Despus de la Goldratt Satellite Program, el Dr. Goldratt se asoci con su hijo Rami Goldratt para crear las INSIGHTS TOC. Este programa de ordenador interactivo de aprendizaje es una de las mejores introducciones generales a las aplicaciones de TOC. Gestin de Proyectos y Produccin se exploraron en detalle en la serie por Internet Goldratt.

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Obtuvo su licenciatura en Ciencias de la Universidad de Tel Aviv, y su Maestra en Ciencias y Doctorado en Filosofa de la Universidad Bar-Ilan. Adems de su trabajo pionero en Administracin de Empresas y la educacin, propietaria de las patentes en una serie de reas que van desde los dispositivos mdicos para riego por goteo para los sensores de temperatura. Tambin el fundador de la tabla de contenido para la Educacin, una organizacin sin fines de lucro dedicada a llevar los ideales de TOC a los maestros, el Dr. Goldratt se retir del Instituto Goldratt, con la intencin de pasar su tiempo escribiendo y dando conferencias. Sin embargo, el impulso de ayudar a las empresas mejorar la gan. En 2002 Eli Goldratt fund el Grupo de Goldratt - Goldratt Consulting , Escuelas de Goldratt y comercializacin de Goldratt - con el propsito de hacer tabla de contenido la forma principal de las organizaciones que gestionan. El Grupo de Goldratt pretende situar a cualquier sistema, grande o pequea, con fines de lucro y sin fines de lucro, en un proceso de mejora continua. Goldratt Consulting est ejecutando actualmente proyectos de gran escala llamada "Visin Viable" en las empresas de todo el mundo. La Visin Viable sirve como una plataforma efectiva para mejorar la productividad de las empresas en la cadena de suministro de Produccin y Distribucin, Gestin de Proyectos y al por menor. Visin Viable de Goldratt como un enfoque holstico mejora la calidad de la toma de decisiones, mejora la comunicacin y estimula nuevas soluciones, proporcionando beneficios para toda la compaa.

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Goldratt papel de las escuelas es la transferencia de conocimiento a las organizaciones que buscan ampliar sus conocimientos en la Teora de Restricciones y sus aplicaciones. El papel de Goldratt Marketing Group es poner el conocimiento a disposicin de los TOC diferentes necesidades del mercado. GMG ha sido la produccin y distribucin de los recursos de aprendizaje TOC para los individuos, tales como libros, videos y discos compactos, programas de aprendizaje de auto, simuladores, la serie de webcasts Goldratt y www.TOC.tv . En el camino de la enseanza y el aprendizaje y la escritura, Eli Goldratt estuvo activo hasta su muerte en junio de 2011. Su trabajo contina a travs de las empresas fundadas por l y la Teora de las Restricciones Organizacin Internacional de Certificacin.

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PARTE PRACTICA

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ACTIVIDAD O TAREA: Conjunto de acciones que se llevan a cabo para cumplir las metas de un programa de operacin, que consiste en la ejecucin de ciertos procesos mediante la utilizacin de los recursos humanos, materiales, tcnicos, financieros y tiempo asignados a la actividad con un costo determinado). ALGORITMO: Serie de pasos ordenados de manera sistemtica con la finalidad de describir el proceso que debe de seguirse para realizar una actividad o dar solucin a un problema especfico. BUFFER: Amortiguador cuyo objetivo es proteger la duracin del proyecto frente a las desviaciones que se produzcan en actividades o tareas pertenecientes a la cadena critica. CADENA CRITICA: Metodologa que permite completar los proyectos en un tiempo significativamente ms corto que utilizando las tcnicas tradicionales de administracin de proyectos por camino crtico. CAMINO CRTICO: Metodologa en la cual la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duracin entre ellos, determinando el tiempo ms corto en el que es posible completar el proyecto. CCPM: Cadena Crtica

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DEPENDENCIA: Subordinacin que experimenta una tarea a otra. DIAGRAMA DE GANTT: Es una tcnica convencional que permite en los proyectos: ilustrar las diferentes actividades que deben realizarse, la fecha de inicio y trmino de cada actividad con su duracin y el grado de avance de la ejecucin real, en comparacin con lo programado. ESCALA DE TIEMPO: escala que indica la unidad de tiempo que se ha escogido para especificar las duraciones de las actividades de un proyecto. MATRIZ DE INFORMACION: conjunto de datos y valores relacionados lgicamente entre si. PARADIGMA: Es el resultado de costumbres y creencias fundadas en verdades a medias. PLANIFICACIN: Proceso metdico diseado para obtener un objetivo determinado. PRESUPUESTO: Suposicin de valor de un producto para condiciones definidas, y a un tiempo inmediato. PROYECTO: es una posible respuesta a una necesidad colectiva o individual.


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RECURSOS: Es toda fuente o suministro a partir del cual se obtienen beneficios o utilidades. RED DE ACTIVIDADES: Representacin grfica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones. RESTRICCION: Impedimento o limitacin que se tiene para la realizacin de funciones, tareas o actividades dentro de un proyecto. TOC: Theory of Constraints, Teora de las Restricciones.

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METODO DE CADENA CRITICA METODO DE CADENA CRITICA 115

CCPM Cadena Critica

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