En Facebook :

www.facebook.com/revistaconversacionesdecoaching

En Issuu:

www.issuu.com/conversacionesdecoaching

En nuestra Web:

http://www.impetuscm.com/#!/-revista

Para descargar todos los números de

Conversaciones de Coaching Impetus Consultora Multifocal

Noviembre 2014 nº 2

Conversaciones de Coaching

Editorial “MÁS ALLÁ”, “DESPUÉS DE”,

“JUNTO A”, “ENTRE” O “CON"

Bienvenidos a este segundo número de la

revista conversaciones de coaching. Es un

placer contarles que despacito pero sosteni-

damente, la revista se va metiendo en el

corazón de los coaches, hasta el punto que

nos enteramos que la nota de que Juan Vera

Gil desde Chile nos envió con tanto entusias-

mo, está siendo hoy bibliografía en un Pro-

grama muy prestigioso !!.

Es por eso que desde Conversaciones de Coaching, proponemos tirar la piedra mas lejos,

inspirar protagonismo desde la acción efectiva de convocar a espacios de reflexión, circulari-

zar conocimiento, generarlo y compartirlo, gestionando de esa forma un aprendizaje conti-

nuo y sustentable en nuestra profesión.

Hoy me gustó la idea de jugar con la palabra "meta".

El prefijo de origen griego meta- significa “más allá”, “después de”, “junto a”, “entre” o “con”.

En español existen muchas palabras formadas con este prefijo como por ejemplo “metáfora”,

“metafísica” o “metamorfosis”.

Etimológicamente, se puede identificar la palabra "meta" como un límite ya que se utilizaba

en latín para referirse a los objetos cónicos que marcaban los extremos de la espina en los

circos romanos.

También en ocasiones la usamos como sinónimo de objetivo, o queriendo significar los pasos

cortos que nos llevan a la consecución de un objetivo.

En fin, todo da que pensar en esto del valor enorme de la "distinción" en nuestra querida

profesión verdad?

Desde mi punto de vista, lo que resulta importante, es que empecemos a contactarnos, a

darnos ideas, a pensar en abundancia co construyendo con nuestros colegas con un pensa-

miento "Meta" ( del griego ir más allá) Propósito, acrecentar y cuidar la profesión marcando

índices de excelencia en la misma.

La pregunta que me inspira hoy es:

¿Cómo llegar, ya sea a través de nuestras relaciones, o a los contactos de esas relaciones, a

las poblaciones más recónditas para hablar de coaching?, cómo comunicar todas las formas

posibles de trabajar con el coaching, para acompañar a hacer la diferencia a los individuos en

cualquiera de sus roles (deportivos, poíticos, personales, sociales, estudiantiles, educaciona-

les, etc en general, y por sobre todo y en particular a aquéllos que quedan "excluidos" de las

redes de acceso a la información y el saber?

Qué granito de arena podemos, cada uno desde nuestro lugar aportar para Hacer Que Ocurra

un verdadero cambio transformacional que nos acerque al sueño de un mundo mejor ?

Mi propósito es que nos arremanguemos, todos juntos y haciendo sinergia, vayamos " más

alla" "después de", Junto a ", "entre" y "con", a inspirar desarrollo y abundancia.

Los abrazo.

María

CONTENIDO

Entrevista a

Humberto Maturana............................ 4

“La Universidad del Jardín de Infan-tes” ............................................................ 6

Protagonismo: 3 decisiones transfor-madoras.................................................... 8

Ser Coach para Hacer Coaching…………………..………………….…..10

Mediación y Ontología del Lengua-je: un modo de pensar la realidad………..12

Emprendedorismo con pinceladas de

Biología-Cultural……..…………….……...16

Coaches en Emergencia:

1er Capítulo ……………………..…………………..18

¡Mi jefe es un samurai!

Capítulo 1. ................................................... 20

Coaching Deportivo: A juzgar por el resultado…………………………………………..24

Coaching Ejecutivo: La importancia de la visibilidad y la medición.................. 28

La Organización Inteligente ............... 30

Manejar la incertidumbre y Gestionar el cambio…………………………………………...32

El nacimiento de A.L.I.N.E.A.R ……..34

El desafío de no olvidar el futuro…….36

Desarrollo de equipos .......................... 38

Los espacios de conversación (dar vueltas juntos) en el mutuo respeto, permiten visi-bilizar tales criterios o teorías desde la que se funda el conflicto, y una vez que somos conscientes de ello, tenemos la opción de escoger que vivir o convivir deseamos gene-

rar conscientes de la naturaleza del conflicto.

Por Maria Eva Baccaro

Desde Conversaciones de Coaching nos pareció pertinente como preludio de la entrevista al Dr. Humberto Maturana

citar el texto inscripto en “El Sentido de lo Humano” escrito por Sima Nisis de Rezepka, quien tanto lo conoce.

"Las implicaciones del concepto de Maturana de la autopoiesis como la propiedad básica de los

sistemas vivos tienen gran alcance. Le permitieron perseguir un análisis "pragmático" radical de la

comunicación y del lenguaje e interpretar la cognición no como conocimiento de un inundo objeti-

vo externo que existe en forma independiente de nosotros, sino como un acoplamiento estructural

adecuado del sistema viviente a su nicho ecológico "¡Vivir es conocer!". Al nivel humano, el de

hablar al observador que es capaz de hablar acerca de las distinciones que hace en su medio y que

a través de sus in-interacciones consensuales con otros seres humanos específica un mundo de

objetos. Muy desafiante es la declaración radical de Maturana de que la ciencia no necesita la

presunción de una realidad objetiva. A esto lo llama "ontología del observador. Todo lo que se dice

es dicho por un observador a otro que puede el mismo. Su espistemología le ha colocado entre los

radicales/constructivistas tales como von foerster, Piaget, von Glaserfeld. Sin embargo, Maturana

se califica a si mismo de ciento por ciento determinista. No cree que un sistema pueda especificar

una multiplicidad de mundos, porque si éste fuese el caso, la ciencia sería imposible.

"Un sistema puede hacer sólo lo que hace, dada su estructura; ¡solamente puede estar donde es-

tá!". Es sólo el mecanismo determinista de Maturana lo que le impide sentirse atraído por los

círculos espiritualistas de la Nueva época que constantemente confunden a la ciencia y a la reli-

gión." "El principio según el cual el observador especifica al mundo que está observando está

implícito en muchas estrategias de intervención de psicólogos y de cientistas sociales. Sin embar-

go, rara vez se integra a teorías básicas aceren del objeto científico de la psicología y otras ciencias

sociales. Maturana nos induce a repensar la relación entre el psicólogo como observador/

observador de sí mismo y sus sujetos como observadores/observadores de sí mismos." "La proeza

de Maturana tiene que ver con el hecho de que su filosofía social se enlaza de inmediato con sus

penetraciones biológicas. Su militancia en pro de los derechos humanos y de la libertad forma un

todo coherente con su biología. En verdad, su análisis de la autopoiesis de los sistemas vivos final-

mente desemboca en una descripción de la antítesis entre observar/auto-observar y la tendencia

hacia el totalitarismo en las sociedades humanas naturales. El acto humano de observación y

autoobservación, es decir, el hablar acerca de nosotros mismos y el mundo en que vivimos, poten-

cialmente se opone a las fuerzas conservadoras de la sociedad. Como tal, la filosofía social de

libertad de Maturana es una sola pieza con su trabajo científico."

M.E.B. - Dr. Ud. Dijo en una oportunidad que los conflictos sólo se resuelven "cuando hay conver-

sación y respeto". En un momento Latinoamericano de tanta convulsión me gustaría que nos

amplíe este concepto, con el propósito de que nos inspire la toda posibilidad, puede ser?.

H.M. - Los conflictos ocurren por la desarmonía que generan deseos contradictorios, lo cual puede

ocurrir tanto en el vivir individual como en el convivir entre distintas personas. Y muchas veces,

estos deseos contradictorios se fundan en premisas aceptadas a priori, las que pueden ser teorías,

ideologías o criterios de validez aceptados desde el vivir de cada persona.

Los espacios de conversación (dar vueltas juntos) en el mutuo respeto, permiten visibilizar tales

criterios o teorías desde la que se funda el conflicto, y una vez que somos conscientes de ello, tene-

mos la opción de escoger que vivir o convivir deseamos generar conscientes de la naturaleza del

conflicto.

ENTREVISTA AL DR. HUMBERTO MATURANA

HUMBERTO MATURANA

Humberto Maturana nació en Santiago de

Chile en 1928, es Biólogo y epistemólogo.

Registró por primera vez la actividad de una

célula direccional de un órgano sensorial,

junto al científico Jerome Lettvin del Instituto

Tecnológico de Massachusetts. A raíz de dicha

investigación, ambos fueron postulados para

el Premio Nobel de Medicina y Fisiología,

aunque no obtuvieron finalmente el galardón.

En el 2014 fue premiado con la "Norbert

Wiener Gold Medal" por parte del World

Organization Of Cybernetics and Systems en

la ciudad de Ibagué Colombia por toda una

vida de aportes y trabajo científico a la Ciber-

nética.

Actualmente es fundador y formador de la

Escuela Matriztica con Ximena Davila donde

se difunden las ideas de la Biologia del Cono-

cer y el Amar incluido el concepto de Ciberné-

tica en Tiempo Cero.

4

M.E.B. - Otra frase suya que me impactó y que me parece que sería muy rica para ampliar para Conversaciones de Coaching

es aquella que ud. vertió, cuando dijo. "la posibilidad de innovar siempre esta ahí si uno está dispuesto a reflexionar, a soltar

las certidumbre de donde está parado y a preguntarse si quiere estar donde está". ¿Quisiera ampliarnos el concepto?

H.M La innovación no es algo en sí mismo. No corresponde a un sustantivo, sino que corresponde al comentario que un ob-

servador realiza sobre las características de un quehacer o producto en relación al ámbito social y cultural en el que surge.

Desde ahí, se puede decir que cada vez que uno desea realizar algo innovador, es necesario reflexionar y soltar las certidum-

bres de modo tal que pueda ocurrir un proceso creativo que permita realizar un quehacer o un producto fuera de los paráme-

tros tradicionales, y por ende, que resulte en algo innovador.

M.E.B -.Doctor, dado que Conversaciones de Coaching tiene como propósito inspirar protagonismo a los coaches de habla

hispana, podríamos conocer su percepción acerca de cómo cree ud. que nuestra profesión puede ser de utilidad, en un mun-

do organizacional tan necesitado de aceptar a un otro como un legítimo otro, toda vez que lo que mas señalan las organizacio-

nes es una incomprensión generacional, de compromisos diversos, de generaciones diferentes, y de incertidumbre. Qué nos

puede aportar al respecto?

H.M -Toda profesión que se oriente a abrir espacios de conversación y reflexión acerca de cómo contribuir a convivir desde

un mayor bien-estar y expansión de consciencia con respecto a las consecuencias e implicancias que tienen nuestros haceres

dentro de la comunidad que nos hace posible, es de gran utilidad para contribuir a la generación de un mundo mejor para

todos.

M.E.B. Ha sido un honor gozar de su palabra Doctor, muchísimas gracias.

5

Nos sentábamos en mesas redondas, es decir en círculos, compartiendo cada aprendizaje y formando equipos, ya que no había necesidad de co-

piarse de nadie porque lo interesante era aprender para crecer.

Por Ignacio Trujillo

Tengo 45 años, trabajo en empresas haciendo consultoría y capacitación en relaciones huma-

nas, he asistido a la Universidad, realicé especializaciones y cursos, y cuanto más fui apren-

diendo de maneras tradicionales, más me fui dando cuenta que las cosas más importantes las

he aprendido en el Jardín de Infantes...ésa ha sido la mejor Universidad de mi vida.

Pensarás que lo digo metafóricamente....pues no; Comencemos entonces por recordar cuáles

fueron aquellos aprendizajes:

El primer día de clases, los que más sabían (maestras y asistentes) no infundían respeto a

través del temor, la exigencia y la presión, por el contrario, nos invitaban a iniciar un ciclo en

compañía de nuestros padres, hasta que, una vez acostumbrados al nuevo espacio podíamos

seguir solos. No nos advertían sobre los compañeros “malos” sino que nos instaban a desa-

rrollar amistad, confianza y alegría.

La capacidad de jugar y divertirse era una habilidad importante a tener en cuenta, mucho

más que la del esfuerzo a través del sufrimiento y la renunciación. Los mejores alumnos eran

los que más se integraban, se divertían y contribuían al mejor clima entre todos.

Si alguien traía más comida que otro, o algún compañerito no había podido traerse su propia

comida, se invitaba a los demás a compartir un poco de lo que todos tenían, de esa forma a

nadie le faltaba y todos quedaban satisfechos.

A la hora de expresar el potencial artístico, nadie juzgaba al otro ni lo criticaba por cantar

mal, bailar feo y dibujar horrible. Todas las expresiones eran apoyadas y motivadas, ya que lo

importante era poder expresarse en libertad.

Cuando surgía alguna pelea entre compañeros, las maestras no sólo no tomaban partido por

ninguno sino que instaban a la reconciliación y al darse cuenta que lo relevante no era quién

tenía la razón sino que el corazón estuviera en paz. Además, después se llamaba a los respec-

tivos padres de cada niño o niña, porque había conciencia de que un problema siempre forma

parte de un contexto que es mayor que la problemática en sí.

Nos sentábamos en mesas redondas, es decir en círculos, compartiendo cada aprendizaje y

formando equipos, ya que no había necesidad de copiarse de nadie porque lo interesante era

aprender para crecer. Los lugares que ocupábamos no eran fijos e inamovibles, en esa época

estábamos concientes de que el cambio y la evolución eran tan naturales como hacer pipí.

Todos queríamos crecer y ser más grandes porque sabíamos que eso era signo de madurez y

experiencia. No estábamos pendientes de aparentar menos edad de la que naturalmente

teníamos. Por el contrario reverenciábamos a nuestros padres y abuelos que eran los que nos

precedían y merecían un lugar de privilegio en nuestro mundo.

Si estábamos tristes, no lo disimulábamos...¿para qué hacerlo?, si estar triste forma parte de

la vida como cualquier otra emoción. Manifestábamos nuestra tristeza, y los demás no hacían

como que no se daban cuenta, o trataban indirectamente de hacernos olvidar del tema; en

cambio nos preguntaban ¿qué te pasó?, y nos incluían, así como estábamos. No era imperio-

so mostrarse siempre sonriente y exitoso.

Si nos gustaba alguien de la clase, no dábamos mil vueltas para hacérselo saber, nos acercá-

bamos directamente ofreciendo lo mejor de nosotros: una galletita muy rica, un sándwich, un

chupetín o simplemente la manito. Y si del otro lado venía un rechazo, no nos quedábamos

paralizados por el resto de la vida, envueltos en una depresión crónica, o buscando explica-

ciones psicológicas. Después de elaborado el sufrimiento, simplemente ocupábamos nuestra

atención en otra persona u otra actividad. La vida era TAN grande, que no hacía falta creer

que ésa era la única oportunidad, ya vendrían otras.............

“LA UNIVERSIDAD DEL JARDÍN DE INFANTES”

SOBRE EL AUTOR

Nació en 1968 en Buenos Aires, Argenti-

na. Licenciado en Comunicación y Coach

ontológico profesional.

Ha sido profesor de varias universidades

argentinas. Es director de su propia consul-

tora ALAS donde realiza seminarios y

talleres en Latinoamérica y España.

También es actor y combina en sus cursos

el aprendizaje, el arte y la naturaleza.

Autor de los libros

“JUGARSE", DISFRUTAR, como si hoy

fuera tu último día” y “Conquistar la LI-

BERTAD”.

Ha trabajado para diversos tipos de organi-

zaciones y multinacionales, en diferentes

niveles jerárquicos, poniendo siempre el

foco en el aspecto humano y emocional.

6

Probablemente, después de leer estas líneas, recuerdes esa época con una sonrisa nostálgica y tal vez le hayas agregado algún

comentario del tipo: “Todo eso era muy lindo, pero vivíamos en un mundo de fantasía o irreal. No estábamos preocupados

por llegar a fin de mes, ni teníamos tanta gente cuidándonos. Además el mundo cambió mucho y ahora todo es distinto”.

¿Apareció algún pensamiento de ese tipo? Si no fue así, bienvenido entonces a la posibilidad de comenzar a construir nuevos

mundos, comenzando por tu pequeño mundo personal.

Pero si efectivamente apareció esa vocecita que se apura por descalificar o desconfiar...¿Cómo aprender a revertir esa manera

de ver y vivir la vida? Porque en definitiva, quien peor la pasa concibiendo al mundo como un lugar lleno de miseria, insegu-

ridad, odio y amenaza es quien lo ve así. Y no estoy negando la infinidad de malas noticias que aparecen cotidianamente en

los medios de comunicación, y las condiciones en las que se vive en tantos lugares y ciudades del planeta tierra.

A lo que estoy convocando es a la recuperación de una manera más suave de relacionarnos, donde la ternura, la confianza y el

respeto por las diferencias sean tan importantes como ganar dinero y descansar los fines de semana. Porque...¿de qué nos

sirve acumular dinero si no podemos descansar, y de qué nos sirve descansar si cuando lo intentamos la cabeza no para por-

que está acelerada y peleada con los demás?

Si estás recibiendo este mail, es porque tienes una computadora a tu disposición, hay un trabajo que te respalda, estás inter-

actuando con personas que necesitan de lo que haces, por lo tanto eres útil. Por mas dificultades que tengas, tienes el dinero

básico para comer y no pedir en la calle, y cuando regresas a tu casa, muy probablemente el techo no sea de chapa ni el piso

de tierra........por todo esto.......ERES UNA PERSONA PRIVILEGIADA. Mas aún entonces, ¿que esperas para ejercer un tipo

de liderazgo en tu ámbito de influencia, donde el acento esté puesto en recuperar lo que aprendimos cuando éramos niños?

Todos fuimos niños, todos asistimos al Jardín de Infantes y aprendimos que si generamos un contexto adecuado, los cambios

tienen mayor posibilidad de producirse. A eso le llamamos el principio de la “reciprocidad”, que es ni mas ni menos que

“cosechar lo que hemos sembrado”.

Así como muchos programas de TV y diarios siguen sembrando desconfianza y temor...¿qué semilla podrías comenzar a sem-

brar hoy para que en tu círculo próximo sea más grato trabajar, producir y relacionarse?

Si no te gusta lo que hay hoy...es producto de lo que has venido sembrando en el pasado. Y si quieres que el futuro sea mas

agradable, entonces necesitas comenzar a cambiar HOY.

Conformarse con menos de lo que deseamos o sabemos que merecemos, es empezar a traicionarnos día a día, minuto a minu-

to.

Son tiempos para arremangarse y poner manos a la obra, en definitiva el trabajo consistirá en recordar lo aprendido y traerlo

a nuestra compleja y desafiante vida de adultos.

Ya lo dijo en su momento Pablo Neruda: "La única diferencia entre los hombres y los niños, es el tamaño de sus juguetes".●®

7

SOBRE EL AUTOR

Juan Carlos Lucas vive en Buenos Aires.

Trabaja como autor, coach, speaker y

consultor para corporaciones, pymes y

emprendedores.

Es creador y director académico del Pro-

yecto Hacer Historia, un innova-

dor programa de formación de líderes para

el mundo de habla hispana. En el marco de

este programa creó una Escuela de Lide-

razgo y Coaching en la que se for-

man coaches desde su disciplina de entre-

namiento.

Es Profesor de IDEA, UADE, UCA y UN-

SAM. Además tiene una extensa trayecto-

ria como científico, es Lic. en Química,

Doctor en Materiales y MBA. Fue Postdoc-

toral Fellow en Florida State University,

USA.

¿QUÉ DECISIONES TIENEN MÁS IMPACTO EN NUESTRO PROTAGO-NISMO Y DAN CONTEXTO A LAS DEMÁS DECISIONES? CONOZCA LAS TRES DECISIONES TRANSFORMADORAS PARA MOVILIZAR

Por Juan Carlos Lucas

Vivimos sumergidos, en muchos momentos sin darnos cuenta, en explicaciones que no

cuestionamos y que son activas en configurar nuestros estados de ánimo y consecuente-

mente también, lo que vemos como posible y nuestro protagonismo. ¿Cómo forjar expli-

caciones poderosas?

En mi actividad de entrenamiento y coaching distinguimos dos tipos de explicaciones ya

que tienen gran influencia en los espacios de acción que se nos abren en nuestras vidas.

Un primer tipo de explicación que queremos distinguir son las explicaciones de imposibi-

lidad. Con esta expresión nos referimos a un tipo particular de explicación que es activa

generadora de resignación y resentimiento, inhibiendo la producción de acción. Estas

explicaciones, que también podríamos denominar narrativa de la víctima, se caracterizan

por el hecho de que quién la esgrime, consciente o inconscientemente, elige explicar su

circunstancia con foco en hechos que están totalmente fuera de su influencia y en los

juicios que esos hechos le generan.

El compromiso de “la víctima” es explicar la situación presente de manera que toda la

responsabilidad por la misma recaiga en terceros. Este camino explicativo tiene algunas

consecuencias:

Esa explicación exculpa a quien habita en ella. La responsabilidad por lo que pasa es de

otro, por lo tanto no hay nada que hacer al respecto. El discurso de víctima nos hace

inocentes pero impotentes. Las posibilidades de cambio son responsabilidad del mundo y

de los otros.

Esta explicación genera resentimiento, ya que el mundo y los otros deberían estar hacien-

do algo que no hacen.

Esta explicación inhibe el aprendizaje, ya que quienes las sostienen no tienen responsabi-

lidad por lo que está pasando, ya que son otros quienes deben cambiar. La víctima no se

ve como parte del problema, suele actuar como un sabelotodo, pase lo que pase es otro

quien debería estar haciendo algo que no hace. Este discurso suele ocultar una disposi-

ción personal a asociar la autoestima con el resultado efectivo de lo que se hace. Por esto,

el discurso de víctima inhibe el aprendizaje, dado que en este dominio explicativo el

aprendizaje es algo que otros tienen que desarrollar.

Un segundo tipo de explicación que vamos a distinguir son las explicaciones de posibili-

dad. Podemos decir que ante los mismos hechos y circunstancias, un camino alternativo

es el del protagonista, quien elige explicar su situación de manera de esar dentro de ella

tomando responsabilidad, haciendo pié en su poder personal. No es que el que elige el

protagonismo niegue las malas noticias o sea ingenuo, simplemente toma decisiones

diferentes. Pero, cuáles son las decisiones que nos mueven al protagonismo? Ante una

dada circunstancia hay tres ¨meta-decisiones que nos llevan al protagonismo, veamos:

PROTAGONISMO: 3 DECISIONES TRANSFOR-MADORAS

8

9

Decidir donde hacer foco: la primera decisión es cuál será el foco de nuestra conciencia. Ante una situación dada

por ejemplo, ¿Hacemos foco en el obstáculo que enfrentamos o en las formas posibles de solución? Ante una cir-

cunstancia que juzgamos injusta, ¿Hacemos foco en buscar culpables o en re- levar nuestras posibilidades de ac-

ción? El foco que adoptemos tendrá un impacto central en nuestro ánimo. El foco en los obstáculos suele producir

agobio, mientras el foco en la búsqueda de soluciones suele producir el animo de resolución.

Decidir que sentido le damos a lo que pasa: la segunda decisión es que sentido daremos a lo que ocurre. la forma

en que usamos el lenguaje, lo que decimos y las interpretaciones que hacemos. Por ejemplo, ¿Cómo interpreto lo

que ocurre?¿Como un castigo o como un desafío? ¿Qué juicios automáticos me asaltan cuando algo inesperado

ocurre?

¿Cómo impactan esos juicios en mis posibilidades de acción?

Decidir qué acciones iniciar: Por último, está la acción. una pregunta clave es la siguiente: dadas las circunstancias

con las que me estoy relacionando, ¿qué es lo que yo puedo hacer para que ocurra lo que quiero que ocurra? Una

consecuencia de elegir este “discurso del protagonista” es que genera dignidad, protagonismo y aprendizaje, al

poner foco en las acciones posibles para lidiar con la propia circunstancia.●®

Como ha sucedido con otras profesiones, que surgen desde diferentes propuestas co-merciales para hacerse cargo de genuinas necesidades de capacitación y desarrollo de los seres humanos, el crecimiento inicial se hace caótico, desordenado, no susten-table, quedando liberado a la oferta que busca diferenciarse una de otra.

nas se reciben, formar a nuevas personas, sin preparación didáctica y sin desarrollo sufi-

ciente de experiencia profesional. El resultado de tal crecimiento caótico es, paradójica-

mente, un decrecimiento de la calidad formativa y, por ende, un constante deterioro del

ejercicio profesional que ha llevado, muchas veces, a la virtual desaparición de propuestas

que podrían haber brindado aportes positivos para el crecimiento de las personas y de la

sociedad.

¿Qué hacer entonces? ¿Cómo podíamos hacernos cargo de esta situación que ponía en

riesgo la subsistencia de la profesión de Coach Ontológico?

En Febrero del 2010, desde la AAPC, convocamos a los Directores de Escuelas Formado-

ras de Coaches que venían trabajando de manera sostenida, habiendo generado una ima-

gen pública positiva y de estabilidad y calidad profesional. Con el compromiso firme de

definir los stándares básicos de formación pusimos toda la experiencia acumulada sobre

la mesa, tanto los logros de las mejores prácticas como el aprendizaje desde los propios

errores. Así nacieron los stándares mínimos para la formación y certificación de Coaches

Ontológicos Profesionales que normaron también los requerimientos mínimos que debía

reunir el Coach Certificador: acreditar ante la AAPC como MCP – Máster Coach Profesio-

nal lo que implica demostrar años de experiencia y de actuación y perfeccionamiento

profesional.

Es así que, cuatro años después el Coaching Ontológico Profesional argentino ostenta con

orgullo que las Escuelas con Programas Avalados por la AAPC registran un continuo y

sostenido crecimiento de alumnos que egresan habiendo sido formados por los más altos

stándares de la disciplina ontológica, en una carrera de dos años de duración (y evaluán-

dose la extensión hacia un 3er. Año de especialización). ¿Cuál es diferencial más impor-

tante en la formación de un Coach Profesional?

Habitualmente los nuevos conocimientos que se incorporan en un proceso de aprendizaje

se concentran en la transmisión de “saberes”, o sea, la base conceptual teórica que confor-

man la temática a desarrollar.

Si bien es imprescindible transitar esta etapa en el desarrollo, sostengo que no es sufi-

ciente. Hoy las Neurociencias nos permiten fundamentar este juicio, en tanto un proceso

formativo que se apoye básicamente en el aprendizaje cognitivo-intelectual (enfocado en

el mundo exterior, es lento, fácil de olvidar, consciente y que requiere esfuerzo) deja fuera

SER COACH PARA HACER COACHING Por Daniel Rosales

Desde hace ya varios años vengo trabajando como Coach Ontológico Profesional en dife-

rentes dominios de actuación: executive coaching, coaching de equipos y organizaciones,

teambuilding, formación y certificación de coaches con diseño ontológico, presidiendo

una Fundación que ofrece líderes coach en servicio a ONG’s, grupos en riesgo social,

organizaciones educativas, etc.. Finalmente, y desde el espacio dirigencial y como miem-

bro de la AAPC - Asociación Argentina de Profesionales del Coaching

(www.aapcweb.org), junto a un grupo creciente de colegas firmemente comprometidos a

crear una nueva profesión, que, desde un Desarrollo Sustentable, logre ser:

Como ha sucedido con otras profesiones, que surgen desde diferentes propuestas comer-

ciales para hacerse cargo de genuinas necesidades de capacitación y desarrollo de los

seres humanos, el crecimiento inicial se hace caótico, desordenado, no sustentable, que-

dando liberado a la oferta que busca diferenciarse una de otra, ya por propuestas innova-

doras, ya por necesidades de captación de una demanda no consolidada en términos de la

formación buscada. Quienes certifican con un maestro formado, pretenden a su vez, ape-

SOBRE EL AUTOR

Daniel Rosales es ingeniero, es

Fundador de la Asociación argen-

tina de Profesionales del Coaching

y fue su Presidente en el periodo

2012-2014.

Es Socio Honorario y Director de

RRII

Presidente Fundación Escuela

Latinoamericana de Coaching.

10

El Dr. Fernando Flores, considerado como el creador del diseño ontológico, nos trae la distinción “estilo” posiblemente inspi-

rado en el Dasein, pilar fundamental del pensamiento de Heidegger. El estilo de un Coach Ontológico Profesional es diferente

al de otros enfoques del coaching y necesita ser observado en su formación para que el Máster Coach que lo certifique pueda

fundamentar los juicios que habilitarán el ejercicio profesional. Dentro de este “estilo” el Coach certificado irá elaborando su

propio “estilo”, su particular forma de “ser en el mundo” (el Dasein)

Se conocen stándares para evaluar las competencias del coach (no necesariamente ontológico) en su práctica del “hacer

coaching”, esto es, mantener conversaciones de coaching con su coachee/cliente. No se han publicado, en cambio, stándares

de comportamiento que nos permitan distinguir el SER COACH (estar “siendo coach”).

Sin pretender que sea un detalle acabado y, por tanto, quedando abierto a modificaciones, ajustes, ampliaciones, mi aporte a

la generación de estos stándares es el siguiente:

¿Qué necesitamos observar, como hábitos conductuales, para juzgar que la persona “está siendo Coach Ontológico Profesio-

nal?

1.- Genera una identidad pública de INTEGRIDAD pensando, comunicándose y actuando de manera coherente y en línea con

VALORES a los que considera COMPROMISOS que guían su vivir.

2.- HABLA RESPONSABLE: Distingue que su habla modela el futuro que elige, haciéndose cargo de las consecuencias de su

hablar. Fundamenta sus juicios y diseña futuro mediante lenguaje generativo (Declaraciones, Pedidos, Ofertas, Promesas)

3.- ESCUCHA COMPROMETIDA : Distingue cuando queda atrapado en su escucha previa y genera una escucha comprometi-

da que le permita “escuchar” emociones y compromisos, tanto propios como del otro.

4.- GESTIONA su EMOCIONALIDAD y CORPORALIDAD: Distingue emociones y disposiciones corporales que le cierran

posibilidades, las acepta y genera aquellas que le permitan accionar desde el compromiso con su Visión.

5.- Es competente en la GENERACIÓN de RESULTADOS, accionando consistente y comprometidamente más allá de las cir-

cunstancias que puedan obstaculizarlos. Actúa desde su capacidad de responder a las circunstancias (RESPONSABLE) más

que quedar inmovilizado ante ellas (VICTIMA).” No es lo que pasa, sino lo que hace con lo que pasa” lo que identifica su accio-

nar responsable.

6.- Se muestra VULNERABLE, aceptando que quien está siendo en un determinado momento no le está alcanzando para lo-

grar lo que quiere lograr. Declara, desde ese observador, los obstáculos que le dificultan accionar (QUIEBRES), pide ayuda,

distingue que la CONFIANZA es la base de las RELACIONES y es competente para crear tanto una como las otras.

7.- Vive comprometido con la COMPLETUD como estado del SER y, por tanto distingue si sostiene interpretaciones del pasa-

do que afectan su accionar en el presente y en el futuro. Vive declarándose como POSIBILIDAD aceptando y resignificando su

pasado creando y dándole sentido a su vivir en forma permanente.

En el prólogo de la última versión de su magistral obra “Del Ser al hacer”, Humberto Maturana expresa:

“En el vivenciar de nuestro vivir, y preguntarnos por él, nos encontramos con que al hacer esa pregunta aparecemos nosotros

mismos, no con algo externo o distinto de nosotros, sino como la sensorialidad íntima de nuestra propia distinción. Los seres

humanos surgimos como todo en nuestra propia distinción, si no nos preguntamos por nosotros en una mirada reflexiva, no

somos, pero al surgir con esa mirada surge con nosotros nuestra posibilidad de explicar nuestro vivir con nuestro vivir como

una matriz relacional y operacional en las coherencias relacionales y operacionales de nuestro vivir y convivir”

La formación de un Coach Ontológico Profesional requiere un proceso que le permita al estudiante reflexionar profundamente

sobre el Observador que está siendo como coherencia opera-

cional en el flujo del vivir, posibilitándole así DISTINGUIR

quien está siendo y las posibilidades que le abre y le cierra ese

modo de vivir. Desde ese espacio podrá entonces desaprender

y aprender nuevos hábitos de su accionar, coherentes con

quien ELIGE SER.

La enseñanza de técnicas, modalidades y competencias para

realizar eficientemente conversaciones de coaching son prácti-

cas, poderosas, diría hasta seductoras, para quien busca resul-

tados rápidos que le permitan desempeñarse profesionalmen-

te. Son necesarias pero no suficientes. En cambio, la profundi-

zación reflexiva desde una mirada ontológica, sistémica y cons-

tructivista sostendrá el desarrollo sustentable que permitirá un

ejercicio responsable de la profesión de Coach Ontológico.

No basta con enseñar técnicas de escultura sobre mármol para

ofrecer al mundo una obra como La Piedad (Pietá). Se necesi-

taba del genio y la Visión de Miguel Ángel quien respondió

ante una pregunta que indagaba cómo había producido tan

bella obra: “Sólo me limité a quitar el mármol que sobraba”●® 11

Tanto la mediación como la Ontología del Lenguaje se sitúan en el ámbi-to de la convivencia humana. Ambas guardan relación con la construc-

ción de “nuevas modalidades de convivencia en un mundo globalizado” y posmoderno.

Cuando nos interrelacionamos con otras personas y con el mundo que nos rodea, parti-

mos de un cierto modelo de realidad. Este modelo nos orienta en cómo observamos y en

las conclusiones a las que llegamos. A partir del mismo, construimos y reconocemos sig-

nificados, e interpretamos la realidad.

Autores como Paul Watzlawick y Gregory Bateson, entre otros, quienes se interesaron en

estudiar el campo de la comunicación humana, concluyeron que las personas tendemos a

guiarnos en nuestra relación con los otros y con el mundo que nos rodea a partir de cier-

tos supuestos, que tomamos como axiomas y damos por sentado que:

El modo en que percibimos las cosas corresponde a la realidad objetiva

Todas las personas, por compartir la condición de seres humanos, perciben el mundo de

la misma forma, tienen los mismos puntos de referencia y por ende llegan a las mismas

conclusiones

Hay un modo correcto de ver las cosas, que por lo general coincide con el nuestro, y desde

una lógica binaria, si dos personas piensan distinto, una tiene razón y la otra está equivo-

cada, una dice la verdad y otra falta a la verdad. Se gana o se pierde. Es verdadero o falso.

Ahora bien, aquí se abren una serie de interrogantes:

¿Qué pasa cuando las partes llegan a la mediación?

¿Cómo juegan estos axiomas tan arraigados en nuestra cultura?

¿Qué estamos diciendo cuando decimos que conocemos, que sabemos o que comprende-

mos?

MEDIACIÓN Y ONTOLOGÍA DEL LENGUAJE: UN MODO DE PENSAR LA REALIDAD Por Sandra Munk

La Ontología es la ciencia que estudia al Ser

en sus aspectos esenciales. La Ontología del

Lenguaje, enfoca a la persona como “ser

lingüístico” con capacidad de comunicarse e

interpretar la realidad en la que está inmerso.

Estudia la manera en que las personas se comunican a través del lenguaje,

conversan, coordinan sus puntos de vista y alcanzan sus metas.

SOBRE EL AUTOR

Sandra Munk es PCC, Se especia-

lizó en las áreas de: Procesos de

cambio y desarrollo personal/

laboral. Resolución de conflictos

personales, vinculares, laborales.

Gestión de Proyectos Desarrollo

de habilidades comunicacionales.

12

Por lo general, cuando las partes llegan a la mediación, cada uno de los presentes piensa que su modo de percibir y relatar los sucesos es el

acertado. Sin embargo, se encuentra sentado frente a otra persona que piensa exactamente lo mismo. Considera que “su” modo de percibir y

relatar los sucesos es el adecuado, que “su” visión es la correcta, la que fielmente describe la realidad, y que si la otra parte no pensara y

obrara como lo hace, no estarían en la situación en la que están.

Cada persona tiene una forma de pensar y de organizar sus percepciones. Esta forma de pensar conforma nuestra particular cosmovisión del

mundo, relacionada con la propia escala de valores y metas. Los pensamientos se van coloreando a partir de experiencias previas, gustos

adquiridos, preferencias afectivas y la emocionalidad que los acompaña. Estas experiencias ponen a nuestra

disposición un repertorio de respuestas previamente construidas, a las que recurrimos para afrontar las distintas situaciones que debemos

resolver. Acompañando estas modalidades personales, internalizamos una serie de “patrones fijos de respuestas” esperables en nuestro

entorno social y cultural.

No nos olvidemos que nuestros valores y nuestros mapas mentales tienen un efecto silencioso y permanente en las decisiones que tomamos.

¿Qué nos pasa, entonces, cuando nos vemos confrontados con situaciones que cuestionan nuestro modo más íntimo de ver las cosas? Pense-

mos en un ejemplo al respecto: en el caso de una pareja que se divorcia y tiene hijos, por lo general es el hombre el que pasa una cuota de

alimentos a la ex esposa. Ahora bien, ¿qué pasaría en el caso en que la mujer tuviese mayores ingresos, y decidieran, de común acuerdo, que

ella fuese el sostén económico del hogar mientras que el padre se hiciera cargo de los hijos?

Es aquí en donde la Ontología del Lenguaje nos invita a reflexionar y a “tomar conciencia del observador que somos”, de nuestra representa-

ción personal de la realidad, ampliando nuestra mirada para percibir hechos que no estamos acostumbrados a distinguir y poder flexibilizar

nuestras “certezas explicativas”. Parte de la siguiente idea:

“Lo que conocemos del mundo no es el mundo en sí mismo sino lo que interpretamos de él. Esto no implica que el mundo no sea cognoscible,

sino que nuestro conocimiento de él avanza en forma progresiva y se va complejizando y enriqueciendo constantemente” (Echeverría, 1994).

La intención del proceso de mediación es favorecer el diálogo, logrando que cada parte pueda considerar la perspectiva del otro y desde ahí

evaluar si es o no posible compatibilizar intereses, co-construir acuerdos, o bien impactar sobre la forma en que la relación se conduce. La

mediación encuentra su oportunidad de intervenir sobre el sistema de creencias y no sobre las acciones mismas, dado que el supuesto que

nos guía en este punto es que estas últimas –las acciones– son el resultado de las concepciones en las cuales éstas se basan.

En este sentido, la Ontología del Lenguaje brinda una plataforma de apoyo para tomar conciencia del poder que tienen nuestras interpreta-

ciones.

Tanto la mediación como la Ontología del Lenguaje se sitúan en el ámbito de la convivencia humana. Ambas guardan relación con la cons-

trucción de “nuevas modalidades de convivencia en un mundo globalizado” y posmoderno(1), que nos obliga a reformular la relación con el

tiempo, con los otros y con el mundo que nos rodea a la que estamos acostumbrados.

Llegados a este punto, la Ontología del Lenguaje nos brinda otro de sus aportes: cuestiona la función del lenguaje como prioritariamente

descriptivo, e introduce la idea de que a través del lenguaje creamos realidad. Habla entonces del “lenguaje generativo”. El lenguaje no sólo

nos permite hablar del mundo que nos rodea, decir cómo son las cosas, sino que hace que las cosas sucedan. Cuando decimos “gracias”,

“perdón”, “por favor”, “sí”, “no” o “basta” estamos interviniendo en el curso de los acontecimientos. Por ejemplo,

“Gracias”: supone “el reconocimiento” de que el otro hizo algo por nosotros que necesitábamos, que nos benefició, y por lo tanto conlleva la

acción de agradecer y el sentimiento de gratitud.

“Basta”: pone un límite, “no quiero más de esto”, “no estoy dispuesto a continuar de esta manera”. Reconozco y acepto mi sentimiento de

insatisfacción y me predispongo a que algo que está pasando deje de pasar, a que haya un cambio.

“Sí”: “acepto”, “sigamos adelante”, abro la posibilidad de continuar y asumo la responsabilidad por el compromiso que asumí al decir sí.

Es a través del lenguaje que pongo en marcha una acción. Abro o cierro una posibilidad. Reconozco al otro en su necesidad. Agradezco o pido

perdón. A partir de lo que se dijo o se calló, a partir de cómo escuchamos, vamos moldeando nuestra realidad futura en un sentido u otro.

“Creamos realidad”.

La Ontología del Lenguaje, al interpretar a los seres humanos como “seres lingüísticos” y al lenguaje como “generativo”, nos hace tomar

conciencia de que si bien nacemos sujetos a condicionamientos biológicos, históricos y sociales, también estamos dotados de la posibilidad

de recrearnos en nuestra forma de ser, de dar sentido a lo que acontece a nuestro alrededor, a los sucesos y hechos en los que estamos inmer-

sos. En este punto, nuevamente, la Ontología del Lenguaje y la mediación vuelven a cruzar caminos. Ambas conceptualizaciones nos devuel-

ven el poder de ser protagonistas en las decisiones que nos atañen. Nos ponen en el camino de jugar un papel activo en el dominio de nues-

tras vidas y en el diseño de las conversaciones que queremos tener. En este marco, la concepción del lenguaje como generativo se convierte

en una poderosa herramienta que nos permite recrearnos y desplegarnos en un mundo poblado de objetos, vínculos y acontecimientos(2).

13

LA ONTOLOGÍA DEL LENGUAJE ACTÚA COMO RADAR Y AMPLIFICADOR. SE INTRODU-CE EN LOS HÁBITOS COTIDIANOS DEL HABLA, LOS PONE BAJO LA LUPA, LOS DESME-NUZA, LOS ANALIZA Y NOS PERMITE TOMAR CONCIENCIA DE DÓNDE SE PRESENTAN LAS DIFICULTADES, Y CONSTRUIR TRAMPOLINES PARA SUPERARLAS.

Tanto la Ontología del Lenguaje como la Mediación ensanchan las posibilidades de acción e intervención, muchas veces cerra-

das desde otras concepciones, trascendiendo el quedarse anclados en la disputa sobre la verdad de nuestras interpretaciones.

A estos efectos, la Ontología del Lenguaje pone a nuestra disposición el diseño de distintos tipos de conversaciones que van

más allá del intercambio de opiniones y puntos de vista, con los que por lo general estamos más comprometidos que con el

cambio mismo: son aquellas conversaciones que nos sirven para abrir posibilidades y aquellas otras que nos permiten coordi-

nar expectativas y acciones. La Ontología del Lenguaje nos brinda recursos para percibir el tipo de conversaciones en las que

estamos inmersos y re-diseñarlas en la medida de la necesidad: así, esta conversación que estamos sosteniendo, ¿nos inmovili-

za?, ¿nos ancla en el pasado?, ¿o bien nos permite el surgimiento de nuevas posibilidades que antes no estaban articuladas

como tales?

Lingüistas como J. Austin y J. Searle -alrededor de la década del ‘60, época en la que empezó a haber un creciente interés por

los aspectos pragmáticos de la comunicación- se interesaron por el estudio sistemático de las acciones que llevamos a cabo al

usar las palabras. Distinguen que hay verbos que hablan del cambio, pero no lo producen: “siento que”, “pienso que”, “creo

que”, entre otros. También hay expresiones que usamos diariamente, tales como “¡ojalá pudiera!”, “no va a servir”, “no tene-

mos suficiente dinero/recursos/ tiempo/espacio”, que nos inmovilizan. En cambio, hay otros verbos a los que Austin denomi-

nó “verbos performativos”, que se dan en forma universal, mediante los cuales logramos que se lleven a cabo las acciones pro-

puestas. El pedir, ofertar, perdonar, prometer, agradecer. A estas diferentes acciones que ejecutamos mientras nos comunica-

mos, Searle las llamó “actos del habla”.

Estas herramientas le sirven a la Mediación para construir un puente entre un presente relativamente insatisfactorio y la vi-

sión de un futuro que resulte más promisorio.

La Ontología del Lenguaje actúa como radar y amplificador. Se introduce en los hábitos cotidianos del habla, los pone bajo la

lupa, los desmenuza, los analiza y nos permite tomar conciencia de dónde se presentan las dificultades, y construir trampoli-

nes para superarlas.

Entonces dónde están los obstáculos y dificultades:

¿En la manera en que comunicamos nuestras peticiones y hacemos promesas?

¿En la manera en que especificamos o dejamos de especificar las condiciones de satisfacción? ¿o en su cumplimiento?

¿En el trasfondo desde donde se escuchan estas peticiones y promesas?

¿En los patrones de conversaciones recurrentes de nosotros mismos, sin darnos cuenta?

¿En los estilos resolutivos que se han tejido a partir de la historia de esta particular relación?

¿En la manera de experimentar esta situación como un problema y no como un quiebre?(3)

Al modo de una brújula, nos guía y orienta en un enjambre de datos, de historias y sucesos. Nos habilita a hacer distinciones

que nos ayuden a impactar de una forma u otra en esta situación que se nos presenta, interrogando e interrogándonos, desen-

quistando conversaciones centradas en juicios hacia la apertura de conversaciones de posibilidad, o bien, en un estadio más

avanzado, hacia conversaciones que nos permitan coordinar acciones.

A modo de cierre, podemos decir que en la base de sus concepciones, tanto la Ontología del Lenguaje como la mediación, com-

parten los mismos criterios axiológicos y buscan devolver al ser humano su protagonismo y poder en pro de una ética de la

convivencia. En este sentido, la mediación puede verse altamente enriquecida al nutrirse de los aportes que brinda la Ontolo-

gía del Lenguaje a través de sus conceptos, llaves para abrir caminos hacia posibilidades que antes no existían como tales para

las partes en conflicto.

14

15

NOTAS

1 Cabe aclarar que, en el presente artículo, no se usa el término “posmoderno” dándole un sentido de vacuidad o individua-

lismo, sino como lo nuevo, lo emergente.

2 Citando a Nietzche: “la criatura y el creador se unen en el ser humano”.

3 La Ontología del Lenguaje hace una distinción en su manera de comprender ambos conceptos. Un problema es una situa-

ción difícil, delicada, a la cual nos vemos enfrentados. Un quiebre supone el decir “basta” a una situación de desasosiego y

de insatisfacción, y percibirla como una oportunidad que nos abre nuevas posibilidades.

Cuando uno conversa con los fundadores de empresas ya consolidadas y les pregunta sobre sus primeros pasos, cómo apareció la idea, qué les lle-vó a decidir tomar ese camino, uno recibe siempre la Pasión como parte de sus respuestas.

Tiene un radar interno que lo va guiando…. su intuición, y lo más importante: él se deja guiar por su

intuición. Nada es definitivo, tiene el permiso interno de cambiar, de soltar lo experimentado y volver

a empezar en otro sendero.

En base a los fundamentos de la Biología-Cultural (desarrollada por la Escuela Matriztica de Santiago,

fundada por el PhD Humberto Maturana y Ximena Dávila) descubrimos que el entendimiento no

viene desde la razón sino desde la emoción. Los seres humanos somos seres racionales, que usamos

nuestro razonar para justificar o impugnar nuestras emociones. Otras veces opacamos lo que senti-

mos y delegamos nuestra elección en un especialista que avale racionalmente nuestro hacer. El em-

prendedor está atento a su emoción, no delega en otros sus decisiones y su capacidad de elegir. El

libre albedrío significa elegir desde uno y no desde otro.

Cuando uno conversa con los fundadores de empresas ya consolidadas y les pregunta sobre sus prime-

ros pasos, cómo apareció la idea, qué les llevó a decidir tomar ese camino, uno recibe siempre la Pa-

sión como parte de sus respuestas. El anhelo, el deseo, el olfato, la certeza sin fundamentos racionales

de que eso iba a funcionar suele haberlos guiado en el desarrollo de sus emprendimientos.

Es un hecho biológico que aunque somos seres racionales, lo que guía nuestro hacer no es nuestro

razonar, sino nuestro emocionar. Lo que define la naturaleza de las relaciones humanas es la emo-

ción que la sustenta. Uno apela a la razón cuando no quiere hacerse cargo del sentir… suele argumen-

tar el filósofo chileno. Esto es clave para tener una mirada mucho más profunda de las relaciones

entre las personas en las organizaciones. . Como dice Peter Senge La unidad fundamental de las

organizaciones modernas no son las personas, sino los equipos de trabajo.

Cuando Patrick Lencioni investigó a los equipos de alto desempeño, observó que la característica que

identifica a los equipos y los diferencia convirtiéndolos en Eficientes, es la Confianza que se transmite

y se vive entre los integrantes del equipo. El sentir que tenemos con relación al otro. El Emprende-

dor conforma sus equipos de trabajo en base a la confianza que se palpita entre las personas que lo

rodean.

Otro aspecto que podemos identificar en el Emprendedor es su Escucha. Por qué lo destaco? Pode-

mos diferenciar entre Escucha restrictiva y Escucha reflexiva, a través de esta última abrimos espacios

de reflexión y de conversación para nutrirnos de la mirada del otro. No nos quedamos solo con nues-

tra observación sino que respetamos y reconocemos que todos captamos aspectos complementarios.

El Emprendedor escucha la diversidad de opiniones, está atento a lo diferente, a lo que lo sorprende, a

la innovación, a quien lo desafía a pensar en puntas nuevas. Luego en su momento… él reflexiona y

elige.

El emprendedor, o self employed person, no se siente cómodo con reglas impuestas u objetivos marca-

dos por un superior. El necesita diseñar su rumbo, sin condicionantes. Tiene la íntima convicción

que el tiene un camino propio para trazar.

EMPRENDEDORISMO CON PINCELADAS DE BIOLOGÍA-CULTURAL

Por Andrea Linardi*

Creernos que disfrutamos nuestro trabajo? Diversas investigaciones nos muestran que el

hacerlo es clave para nuestra salud psico-física.

Nos permitimos reconocer que aquello que elegimos en algún momento hoy ya no nos

satisface? Tenemos la capacidad de soltar aquello conocido donde ya tenemos experien-

cia y prestigio, para comenzar un camino incierto que sentimos como apasionante?

Humberto Maturana nos comparte una reflexión la experiencia de libertad sucede cuando

uno puede reflexionar y elegir. Si algo caracteriza al Emprendedor es su capacidad de

experimentar la libertad, reflexiona constantemente sobre lo que quiere y lo que el con-

texto le facilita.

SOBRE LA AUTORA

Directora de AL Grupo Humano,

consultora enfocada a la Gestión

con Personas en las Organizacio-

nes. Representante para la Argen-

tina de la Escuela Matríztica de

Santiago, co-fundada por el PhD

H.Maturana y X.Dávila

16

Opera el Emprendedor de un modo inteligente? Según H.Maturana la inteligencia es la plasti-

cidad conductual en un contexto de cambio constante. Si algo caracteriza al mundo de hoy es

la incertidumbre. Hace 20 años no imaginábamos que hoy filmaríamos un momento y al

instante podemos estar compartiéndola con la persona que deseamos sin importar el lugar del

mundo en donde se encuentre. La diversidad de modos y la rapidez para conectarnos cambia

día a día abismalmente y como consecuencia las comunicaciones entre las personas también lo

hacen, transformando de este modo nuestra formas de vivir. Todo muta constantemente y lo

incierto es hoy la única certeza. Cuando hablamos de inteligencia en Biología-Cultural tiene

una gran implicancia la acción. La reflexión inteligente nos lleva a una toma de consciencia, y

esta se evidencia en un darse cuenta y en tomar decisiones que deriven en cambios de acción.

El Emprendedor es una persona que constantemente lleva a la acción sus reflexiones. Saras

D.Sarasvathy, profesora de la University of Virginia´s Darden School of Business, ha estudia-

do a 27 entrepeneurs seriales y nos revela algunos comportamientos que los identifican. El

Entrepenuer en lugar de buscar un objetivo predeterminado, permite que las oportunidades

aparezcan; en lugar de buscar un rendimiento óptimo, invierte tiempo en analizar las pérdidas

admisibles; en lugar de buscar una solución perfecta, analiza algunas lo suficientemente bue-

nas. El punto es que no simplemente piensa distinto, sino que convierte el pensamiento in-

mediatamente en acción, a menudo ignorando un análisis riguroso previo.

Otra particularidad del Emprendedor es la no paralización por el Miedo que pueda sentir.

Humberto Maturana nos enseña que el miedo es temor al error. No decimos aquí que el em-

prendedor no sienta temor, sino que sintiéndolo no se deja paralizar por su sentir. Es común

observar cómo el temor al fracaso o a equivocarnos nos inhibe a hacer o realizar aquello que

deseamos. El Emprendedor que siente temor lo logra neurtralizar poniendo en foco en aque-

llo que quiere alcanzar, y no permitiendo que le impida el alcance de su objetivo.

Según estudios de Eric Kim, de la Universidad de Michigan, una mirada positiva de la vida

puede prevenir incluso la posible interrupción del flujo sanguíneo en el cerebro. Las conse-

cuencias nocivas de las emociones negativas nos pueden llevar hasta consecuencias impensa-

das. La mirada optimista de la vida es otra singularidad que identifica al Emprendedor. Una

actitud positiva sobre lo que nos pasa nos permite contar con más herramientas para hacer

frente a aquellas situaciones adversas y ser más efectivos en el alcance de nuestros logros. El

optimismo tiene relación directa con la resiliencia, como capacidad de adaptarse y revertir las

situaciones traumáticas.

El Emprendedor se identifica con la perseverancia en la búsqueda de lo que desea y en lo que

cree. Aprende de su pasado, acciona con innovación, capitaliza lo que escucha, modifica

rumbos, está atento a señales, se deja llevar por su intuición, se rodea de gente en la que con-

fía e intenta por todas las formas lograr recorrer el camino hacia su sueño. ●®

Recordá que podes ver esta

nota y muchas mas en:

En Facebook :

www.facebook.com/

revistaconversacionesdecoaching

En Issuu:

www.issuu.com/

conversacionesdecoaching

En nuestra Web:

http://www.impetuscm.com/#!/-

revista

17

SOBRE EL AUTOR

Coach Organizacional- Coach Personal

Entrenador Formador DOcente

Todos buscamos de alguna manera emerger en diferentes ámbitos, en-tendiendo el emerger como el hacerse visible, llegar, ser parte, lograr de-terminada “posición”.

Por Federico Sellés

El objetivo de esta sección es que sea un espacio de apoyo y acompañamiento durante la inserción en el

mercado laboral del coaching. Para ello vamos a incluir notas y experiencias actuales de coaches viviendo

ese proceso.

La expectativa es aportar un humilde impulso para aquellos que quieran profesionalizar su actividad,

dando un paso más hacia el mercado laboral del coaching. No he encontrado muchos lugares como este,

dedicado a los nuevos coaches y su futuro en profesión, por lo que espero que sea un espacio enriquecedor.

Iremos compartiendo experiencias y aprendizajes, así como también inquietudes, que nos motiven e inspi-

ren a salir al mercado, explorarlo, conocer y encontrarnos de cara con situaciones implicadas en la cotidia-

neidad de esta profesión. Y por qué no… tal vez seas un próximo impulsor en esta sección contando tus

propias experiencias!

A pesar de que hace varios años ya que el coaching está presente, aún es una profesión emergente y su

desarrollo depende del compromiso que asuman las nuevas generaciones y esta revista es parte de ello.

¿Cuántas personas se certifican como coaches al año?

¿Qué porcentaje trabaja como Coach dentro de los 2 años siguientes?

De los que trabajaron en esos 2 años ¿cuántos continuaron desarrollando su carrera como Coach luego de

ese tiempo?

No tenemos datos concretos sobre cuantos coaches nuevos hay por año en Argentina. Pero basta con mirar

a nuestro alrededor, seas de la escuela que seas, para hacer una relación entre los que hacen una formación

y los que además de formarse siguen su carrera, para darnos cuenta de que hay una gran diferencia numé-

rica entre ellos. Muchos sólo lo hacen como un espacio de crecimiento personal. Otros tantos además para

desarrollar una actividad. Y por supuesto, los que cambian de una idea a la otra.

Esta sección surge del compromiso con la profesión y como un espacio colaborativo para que los coaches se

animen a ser parte del crecimiento del coaching profesional.

Hablemos del título

En mi experiencia no fue fácil salir a la calle y decir SOY COACH, esperando que alguien me contratara por

hacer algo que aún no sabía explicar del todo bien. Miedos, incertidumbre, ansiedad, nerviosismo… fueron

de alguna manera mis propias barreras, y sé que puedo hablar por unos cuantos más! Por esto es que osé

de llamar a esta sección “Coaches en Emergencia”, dado que esa palabra me hizo sentido en toda su magni-

tud.

Según el diccionario de la Real Academia Española, emergencia significa lo siguiente:

emergencia.

(Del lat. emergens, -entis, emergente).

1. f. Acción y efecto de emerger.

2. f. Suceso, accidente que sobreviene.

3. f. Situación de peligro o desastre que requiere una acción inmediata.

Algunas interpretaciones…

Con respecto al primero. Todos buscamos de alguna manera emerger en diferentes ámbitos, entendiendo

el emerger como el hacerse visible, llegar, ser parte, lograr determinada “posición”. Independientemente

del estándar que cada persona busque, por lo general queremos llegar a un lugar. Esto requiere acción

comprometida y la convicción de que cada giro en el camino, es parte de ese camino y un aprendizaje más.

Con respecto al segundo. Es un “accidente” el momento en el que nos encontramos siendo coaches, y una

vez más, con un camino virgen y aún más grande por recorrer. Aquí es cuando estamos en el umbral de

decidir dar un paso y desencadenar de éste el camino de hacer lo que amamos. O. Conversarnos sobre todo

lo que no tenemos (la experiencia, el conocimiento, el último seminario, la última investigación, el mejor

ejercicio, el talento, etc.) y por supuesto no tendremos de no dar ese paso, y que ni siquiera necesitamos

para dar ese paso… y unos cuantos más. Y a eso me refiero con el tercer significado. Haciendo referencia a

los límites que nosotros mismos nos ponemos para encarar la vida profesional, ¿cuántas veces nos senti-

mos en peligro frente a lo nuevo? En peligro, en emergencia.

COACHES EN EMERGENCIA. 1ER CAPÍTULO

18

19

Dado que esta es una introducción a lo que pretende ser esta sección, contaré una breve experiencia, para luego dejar lugar a coa-

ches que quieran contar sus experiencias en las próximas publicaciones. Para ello pueden escribirme a conversacionesde-

coaching@impetuscm.com y juntos haremos la nota para la próxima revista.

El menos esperado

Fue en Junio del 2011 a los 23 años cuando recibí mi certificación, luego de un intenso año y medio de trabajo y formación. Por

supuesto la gran pregunta fue… ¿Y ahora qué?

Sabía que quería hacer esto y lo mucho que había esperado y trabajado para lograrlo, pero en un segundo pasaron mil conversacio-

nes por mi mente y al día siguiente creí que todo lo que había aprendido se había desvanecido.

Es así que busqué la manera de menor exposición posible para hacer valer el envión que traía y llegar a las empresas con un tímido

mail del nuevo flamante coach al servicio de salvar al mundo.

Para mi sorpresa… a los 10 minutos (minutos más, minutos menos) sonó mi celular “de coach” que me había comprado ese mismo

día. Era el dueño de una empresa de consultoría al que le había llegado mi mensaje.

- ¿Querés venir a conocernos y ver si podemos trabajar juntos? Fue la pregunta más esperada e inesperada a la vez… era una pre-

gunta poderosa, irreverente, provocativa, directa al centro de mi Observador. Mi Ser absoluto se encontró en una zona de altera-

ción con la que no sabía lidiar.

- Si… estaría bueno que hablemos, a ver si la oferta que yo soy puede servirte, y la oferta que vos sos puede servirme. A pecho infla-

do, voz monótona y pera temblorosa, queriendo parecer un entendido, sabiendo que no lo parecía.

Para no hacer demasiado extenso el relato, fui a la empresa, los conocí, conocí lo que hacían y hasta cené con ellos. Recuerdo que

les llamaba mucho la atención mi osadía (en mi barrio caradurismo) de haber llegado hasta allí.

Fue un ambiente muy ameno, a pesar de las distancias, pero no pasó a mayores. La empresa terminó por disolverse y con ella toda

expectativa. Sin embargo la experiencia sola de haberle puesto el cuerpo a la situación fue tan enriquecedora que ya había hecho

valer todo lo invertido en mi formación.

Aprendí muchas cosas de esta experiencia y sería difícil de transmitirlas por este medio, como por ejemplo que nada puede ser tan

grave como lo puede ser en nuestra mente. Pero hubo dos cosas que fueron trascendentales y claves para mi posterior desarrollo

profesional.

La primera fue que, tarde o temprano, si quería hacer esto iba a tener que ponerle el cuerpo. No podía hacer coaching por mail, y

sea lo que fuese lo que estaba en juego de mí, iba a tener que superarlo para asumir mi Rol de Coach. Algunos dicen que el certifi-

cado no cambia nada, para otros cambia todo. Tenía experiencia, había hecho infinidad de coloquios y conversaciones, pero ahora

tenía que venderme como tal. Y para saber venderme, tenía que pasar por el proceso de no saber hacerlo, aceptarlo y hacerlo parte.

La segunda, fue a no escatimar los recursos. No importa cuán grande o chico sea el paso para el que te sientas preparado o prepa-

rada. Un llamado, un mail, un mensaje de texto. Dalo, es la única forma de empezar a hacer circular la energía de eso que querés y

que en definitiva no sabemos hasta dónde puede llegar, quien lo puede leer y cuáles pueden ser las consecuencias. En mi caso ese

mail fue lo mejor que pude haber hecho.

Este año volvió a sonar mi celular (esta vez un celular de Coach más avanzado). La misma persona que en aquel entonces me había

llamado, se volvió a poner en contacto conmigo para invitarme a ser parte de algunos proyectos.

Hoy gracias a ese mail soy docente del Programa de Coaching de la Universidad Católica y me significó también haber intervenido

en diferentes empresas durante este último año, algunas de ellas organizaciones soñadas. Pero no fue sólo gracias a ese mail sino

también a todo mi compromiso posterior con el seguir formándome, creciendo, y apostando a la profesión.

Y así es que llegamos al final de esta edición de Coaches en Emergencia.

Gracias a todos lo que me acompañaron en este camino.

Gracias a los lectores. Gracias a mis Maestros. Gracias a mis Compañeros. Gracias a mis Alumnos. Gracias a la vida por enseñarme

tanto. Gracias a los que están por llegar. Gracias por confiar.

Los esperamos en la próxima entrega para seguir abriendo camino en esta hermosa profesión.●®

"¿Quién sería? ¿De dónde vendría y qué experiencia aportaría? Los tibu-rones de la empresa estaban preparados con sus dientes afilados para machacarle desde el primer momento en que pisara la primera baldosa de la oficina."

cómo se vendía una campaña y muchas cosas más. Sin embargo, el ambiente en la empresa era horri-

ble. El estrés era permanente, como si hubiera sustituido al oxígeno. Respirábamos estrés en todo

momento, y había mucha presión por mantener a nuestros clientes, así como para conseguir nuevo

negocio.

Esa presión la soportábamos todos, desde el becario hasta el director del departamento. Todo funcio-

naba en cascada. El presidente de la empresa, “el gran jefe” como le solíamos llamar entre nosotros,

metía presión al director general. Este presionaba a los directores de los departamentos. Los directo-

res departamentales presionaban a sus ejecutivos. Los ejecutivos, a su vez, presionaban a los beca-

rios….y los becarios, como yo, nos quedábamos con la presión y no podíamos delegarla en nadie. Así

que nos la quedábamos sin más.

Esta tensión irrespirable iba quemando el estado de ánimo de las personas. Había una enorme rota-

ción en la empresa. Incluso el director financiero tuvo un infarto un año atrás, y aún estaba en proce-

so de recuperación. Todos sentíamos miedo, y nuestra moral estaba por los suelos.

Fui sobreviviendo a ese entorno hostil hasta que un buen día me ascendieron a ejecutivo de cuentas.

Me sentía orgulloso ante esa promoción, y mi sueldo, por primera vez en mi vida, superó el salario

mínimo interprofesional.

Sin embargo, el clima laboral seguía siendo insufrible en toda la empresa, el ambiente era extrema-

damente competitivo y agresivo, y estábamos muy desmotivados. Los directores eran muy autorita-

rios, y solían chillar frecuentemente a sus equipos, con una falta total de control emocional. Gritaban

y abroncaban, como si fuera un comportamiento aceptado por la cultura de la empresa.

Entonces, la empresa contrató a un director de nuevo negocio, ante la alarmante huida de varios

clientes importantes. Era una consecuencia lógica, creo, de la desmotivación y del estilo autoritario y

agresivo de los directivos. La gente estaba harta y no le daba la gana trabajar más o mejor.

Varios ejecutivos de mi departamento, incluyendo el director de cuentas, deseaban ese puesto de

responsable de nuevo negocio, ya que era muy atractivo. El nuevo cargo implicaba captar clientes y

requería de una red de contactos además de unas habilidades avanzadas de venta. Pero el nuevo

director tendría a su disposición un equipo de cinco personas para apoyarle, y corría el rumor de que

iba a cobrar más que cualquiera de los directores de departamento.

Estos rumores de café fueron distorsionándose y generaron una expectación inusitada en la figura

del director de nuevo negocio. ¿Quién sería? ¿De dónde vendría y qué experiencia aportaría? Los

tiburones de la empresa estaban preparados con sus dientes afilados para machacarle desde el pri-

mer momento en que pisara la primera baldosa de la oficina, por cierto localizada en una enorme

torre de 50 plantas.

¡MI JEFE ES UN SAMURAI! CAPÍTULO 1.

Por Javier Carril

Cuento extraído del libro “El hombre que se atrevió a so-

ñar”, 20 cuentos de motivación y liderazgo, de Javier Carril.

Ed. Rasche, 2014.

Les voy a contar una pequeña historia que marcó mi vida. Pero lo pri-

mero, por cortesía, es presentarme. Me llamo Francisco Romero, y tra-

bajo desde hace 5 años en FSM, una multinacional dedicada a la publi-

cidad y marketing para grandes clientes. Este mundillo es muy agresivo

y competitivo, y hay que estar preparado para ello. Los primeros dos

años fueron excitantes y divertidos. Empecé como becario en el depar-

tamento de cuentas, aprendiendo cómo se atendía a un cliente, cómo se

trataba con los egocéntricos creativos que parían las campañas de pu-

blicidad,

SOBRE EL AUTOR

Javier es Socio Director de Execoach,

es profesor del IE Business School,

obtuvo el Premio

Excelencia Académica 2013.

Es Coach Certificado PCC por la ICF

(International

Coach Federation). Y miembro de

TopTen Management Spain.

Autor de 3 libros: El hombre que se

atrevió a soñar, Zen Coaching, y

Desestrésate. Ha sido coach y forma-

dor de cientos de directivos y mana-

gers de empresas como Telefónica,

Philips, Repsol, Banco Santander,

Kyocera, Laboratorios Abbott, o Grupo

Volkswagen.

20

Un día antes de que llegara el nuevo

director, se me comunicó que me iban

a cambiar de departamento, y que a

partir de mañana estaría en el equipo

de nuevo negocio de la empresa. Lo

cierto es que yo, ambicioso y agresivo,

me movía como pez en el agua en ese

ambiente hostil, y mis estrategias esta-

ban dando resultados. Hacía poco

tiempo que había ascendido a ejecuti-

vo, y ahora me movían al departamen-

to con más visibilidad y proyección de

la empresa, y con un nuevo y flamante

director. Estaba eufórico, aunque in-

quieto por quién iba a ser mi nuevo

jefe.

Al día siguiente fueron las presentacio-

nes de rigor. Roberto, el director gene-

ral, un hombre manipulador y agresi-

vo, hizo de maestro de ceremonias. Mi

nuevo jefe se llamaba David Yang. Era

un hombre alto y delgado, con el pelo

canoso y una mirada extraña, diferen-

te. Era una mirada felina, como la de

un gato vigilante y al mismo tiempo

sereno en todo momento. Producía

cierta impresión, la verdad.

Recuerdo que una de sus primeras

frases me impactó:

Francisco, yo estoy aquí para servirte

en lo que necesites. ¿Entiendes?

Yo, evidentemente, no lo entendía en

aquel momento. Tampoco entendía

cómo aquel hombre extraño se mante-

nía siempre sereno, a pesar del histe-

rismo que reinaba en el resto de la

empresa. Nunca se alteraba, siempre

te miraba y te desarmaba con su equi-

librio. A veces, me irritaba realmente.

Pero poco a poco me fui sintiendo más cómodo con él, incluso yo mismo fui tranquilizándome y centrándome.Igual que yo, esta-

ban las otras tres personas del equipo, atónitas ante la personalidad de nuestro nuevo jefe. Carla era una chica joven y muy gua-

pa, una “niña bien” que sin embargo tenía un sentido del humor algo cruel que la hacía especialmente interesante. Manuel era el

típico ejecutivo agresivo, siempre impecable con su traje y corbata, siempre con un olor intenso a perfume, era el más senior de

los cuatro. Finalmente, Carlos era el más inquieto y nervioso del grupo, siempre buceando por Internet y por las redes sociales, a

la caza de nuevas tendencias. Entre nosotros había una competitividad agresiva por ganarnos los beneplácitos del Sr Yang, y esto

se traducía en constantes tensiones y luchas de poder ocultas.

Por otro lado, a medida que fueron avanzando las semanas, el comportamiento del Sr. Yang se volvió aún más estrafalario. Por

ejemplo, era el único director que realizaba reuniones con todo su equipo cada semana, y en algunas reuniones, cuando todos

estábamos hablando a la vez, interrumpiéndonos y a veces incluso gritándonos a causa de nuestra particular competición, él nos

observaba silencioso y luego, con mucho respeto, nos pedía permiso para interrumpir la vorágine de discusiones paralelas. ¡Nos

pedía permiso nuestro jefe para poder hablar! Con los ojos como platos nos volvíamos todos hacia él, y decíamos: “claro, claro,

por supuesto que puedes hablar…” y tonterías como esa. Y entonces, el sr Yang decía:

Os propongo que nos quedemos todos en silencio, tan sólo un minuto. Y que cada uno reflexione sobre qué está haciendo en esta

reunión, y cómo puede mejorar su aportación al equipo y los objetivos que nos hemos marcado. 21

NOS HABLÓ DE QUE DEBÍAMOS EJERCITAR LA COMPASIÓN HACIA ELLOS. ¿COMPASIÓN? ¿PERO QUÉ DECÍA ESTE LOCO? ERA PARA ECHARSE A REIR, Y MÁS DE UNO ECHÓ ALGUNAS RISITAS LAS PRIMERAS VECES. LA COMPASIÓN EN UN MUNDO DE TIBURONES PARECÍA UNA BROMA DE MAL GUSTO.

No hace falta decir que nadie entendía nada en absoluto. Pero nadie se reía, porque el Sr Yang imponía bastante respeto con su

mirada felina y su porte elegante. Incluso yo pensaba que era un lunático, o que estaba en alguna secta, pero al final hacíamos lo

que nos proponía. Y mágicamente, cuando volvíamos a la reunión tras el minuto de reflexión silenciosa, todos parecíamos distin-

tos. Hablábamos más despacio y en un volumen más bajo, parecíamos respetar los turnos y escuchábamos con más atención al

compañero que estaba hablando. Era asombroso. Es como si la reunión se hubiera centrado de golpe, y todos estuviéramos re-

mando en la misma dirección.

A veces, en esas reuniones, nos hablaba de conceptos que nos parecían totalmente arcaicos, como la honestidad, el honor, la ver-

dad, el compromiso, y la disciplina. Una vez, cuando estábamos criticando duramente a los clientes que no atendían a nuestras

llamadas o que se habían comportado groseramente con nosotros, nos habló de que debíamos ejercitar la compasión hacia ellos.

¿Compasión? ¿Pero qué decía este loco? Era para echarse a reir, y más de uno echó algunas risitas las primeras veces. La compa-

sión en un mundo de tiburones parecía una broma de mal gusto. Pero el Sr Yang insistía en este concepto una y otra vez.

Es importante que tratéis de entender a vuestros compañeros del equipo, pero también a los creativos, a los del departamento

financiero, a los ejecutivos de cuentas, y también a los clientes. No sólo digo que los entendáis, sino mucho más que eso, que ten-

gáis compasión, que los aceptéis tal y como son. Sólo así podréis entenderlo todo. Incluso a vosotros mismos.

Ese tipo de afirmaciones del Sr. Yang eran misteriosas, a veces incomprensibles para seres obtusos y descentrados como noso-

tros. Sin embargo, todos en el equipo lo escuchábamos con reverencia, y sobre todo, iba creciendo la admiración y la confianza en

ese hombre, porque no cabía duda de que era de fiar. Era totalmente diferente del resto de piltrafas humanas que pululaban por

la empresa, incluidos nosotros.

La segunda semana empezó a desvelarnos algunos de sus secretos. Nos contó que era un admirador de las culturas orientales, de

la filosofía zen y de los Samuráis. Imagínese cómo nos quedamos ante tales revelaciones. Ahora sí que empezábamos a pensar que

su objetivo era reclutarnos para su secta, y que se servía de su puesto de trabajo para ello. Sin embargo, ese temor fue decayendo

a medida que nos explicaba en qué consistían las bondades de aquellas ideas.

Hablaba mucho con nosotros, tanto en reuniones de equipo como a nivel individual, muchas veces de modo informal, tomando

un café o almorzando. No sólo nos hablaba. Nos escuchaba, algo insólito en nuestra compañía, en la cual los directivos sólo habla-

ban y hablaban. Mejor dicho, sólo daban ordenes, instrucciones o broncas. Ese era su modo de dirigir a sus equipos. El Sr Yang

era diferente. A veces uno se sentía avergonzado de lo mucho que estaba hablando, pero el Sr Yang continuaba escuchando aten-

tamente, como si fuera lo único que le importaba en el mundo. Yo cada vez le tenía más aprecio, y sentía que entre los que formá-

bamos el equipo habíamos perdido agresividad, pero no competitividad. De hecho, los primeros resultados empezaron práctica-

mente a las dos semanas. Una empresa de alimentación, que comercializaba todo tipo de productos lácteos, decidió apostar por

FSM, y empezaron las felicitaciones del presidente de nuestra empresa. Eso sí, a medida que el resto de directores y equipos iban

observando nuestro rendimiento, se iniciaron los cuchicheos y murmuraciones. Realmente sentían envidia por nosotros. No sólo

estábamos logrando resultados positivos en poco tiempo, sino que se nos veía divertirnos y reir frecuentemente. Incluso para mí

era sorprendente. El Sr Yang, con su comportamiento impecable, nos estaba haciendo desaprender todos los hábitos que tenía-

mos respecto a la agresividad, el egoismo y la falta de trabajo en equipo.

Al cabo de un mes, el sr Yang implantó una nueva actividad para el equipo. Como todos los días teníamos una reunión rápida

operativa, a primera hora de la mañana, para comentar las novedades, aprovechó para explicarnos una técnica que nos iba a

ayudar a estar más concentrados y focalizados en lo importante.

Me gustaría que a partir de hoy practiquemos en nuestras reuniones diarias un pequeño ejercicio. Nos va a servir para estar más

concentrados, para mantener nuestro autocontrol en momentos de tensión máxima, y también para tomar mejores decisiones.

¿Os apetece que lo practiquemos hoy?

Claro que sí! – Contestamos los cuatro del equipo al unísono. El Sr Yang sonrió satisfecho. Solía sonreir mucho, era una persona

bastante risueña.

A los samuráis se les enseñaba esta técnica para aumentar su concentración y claridad mental. ¡Así, entrenaban su mente para ser

el más rápido, el mejor. Tened en cuenta que se jugaban la vida frecuentemente, y sin ese entrenamiento, por muy bueno que

fueras con la espada, estabas muerto. Bien, vamos al ejercicio…Se trata de concentrar toda vuestra atención en vuestro abdomen,

mientras respiráis una y otra vez a través de la nariz. Al mismo tiempo, tenéis que ir contando vuestra respiración, ¿De acuerdo?

Vamos a probarlo. Es mejor cerrar los ojos.

22

23

Cerré los ojos, estaba muy incómodo con el ejercicio.

El resto de mis compañeros también lo estaban. Pero

me dejé llevar por las instrucciones del Sr Yang.

Respiré por la nariz concentrando toda mi atención

en el abdomen. Al mismo tiempo, no entendía para

qué, trataba de contar cada respiración. Estuvimos

así durante 5 minutos, que se me hicieron eternos,

porque además me perdí varias veces al contar las

respiraciones. Me di cuenta de que mis pensamientos

se colaban e invadían mi mente constantemente, y

eso me hacía desconcentrarme y salir del ejercicio,

como una especie de conspiración contra mí. Me

sentía cada vez más nervioso, porque estaba realizan-

do incorrectamente el ejercicio, no sabía cómo hacer-

lo bien, y además, el hecho de tener los ojos cerrados

durante cinco minutos me incomodaba muchísimo.

Escuchaba los sonidos frenéticos de la oficina, detrás

de aquella puerta, y suplicaba internamente que

nadie la abriera. No quería ni imaginar qué pasaría si

alguien entrara en ese instante a la sala de reuniones

y nos viera a todos nosotros con los ojos cerrados en

silencio. El Sr Yang se estaba excediendo, esto era

demasiado. Estaba dispuesto a decírselo en la comi-

da, puesto que habíamos quedado él y yo solos para

almorzar. Le iba a decir que todo tenía un límite, que

el ejercicio de los ojos cerrados me parecía una estu-

pidez, y también pensaba mencionarle que era muy

criticado en la empresa por parte de otros directores.

Bueno, pues en ese constante ir y venir de mis pensamientos y preocupaciones, el Sr Yang dijo:

Ya podéis abrir los ojos.

Con gran alivio, abrí los ojos. No entendía nada. Y el sr Yang no se preocupó de explicarnos nada. Sólo nos preguntó qué habíamos

experimentado.

Bien, me ha resultado fácil – Dijo Clara, mi guapa compañera de equipo.

Yo no notaba nada en el abdomen. No sé si lo he hecho bien.- Intervino Manuel, quizá el más escéptico de los cuatro, junto conmi-

go.

Yo he estado todo el rato pensando, y me he perdido muchísimas veces al contar. No sabía dónde estaba…- Dije yo.

El Sr Yang sonrió. Insisto, siempre estaba sonriendo. Una sonrisa que no sabría definir. Una sonrisa con la que transmitía que ya

esperaba nuestros comentarios, que no le sorprendían. Pero no era una sonrisa prepotente. Al contrario, el Sr Yang tenía una

personalidad humilde.

Es totalmente normal lo que os ha ocurrido. No os preocupéis, forma parte del proceso.

¿Del proceso? – Pregunté extrañado.

Sí, el proceso de ser auténticos samuráis de la empresa. El ejercicio, aunque parece sencillo, es extremadamente complicado. El

hecho de respirar por el abdomen no es inmediato, debemos entrenarlo y es normal que las primeras ocasiones no lo logremos. Y

en cuanto a los pensamientos, esto es lo que nos impide “ver” con claridad en nuestra vida. Estamos siempre pensando, pensando,

pensando. Nunca paramos esta locura frenética, este ruido que tenemos en la cabeza es insufrible ¿No os parece?

Tienes razón, es constante. A veces tienes ganas de arrancarte la cabeza – Interrumpió Carlos.

Con este ejercicio logramos espacios, aunque sea pequeños, en los que frenamos esta locura, porque nuestra atención está focali-

zada en elementos externos a nuestros pensamientos: nuestro abdomen, nuestras fosas nasales, en contar nuestras respiraciones y

no perdernos….este ejercicio, cuando lo practicamos todos los días, aumenta nuestra concentración, y nos da una fortaleza mental

y emocional a prueba de bomba.

Tenía sentido lo que decía. Estuvimos conversando con él respecto al estrés, a la confusión de nuestros pensamientos, a la falta de

focalización en lo importante. A partir de ese día, practicamos el ejercicio durante cinco minutos en todas nuestras reuniones de la

mañana. Y lo cierto es que al cabo de unas semanas, todos comentábamos que nos sentíamos mucho más equilibrados, mucho

más centrados en nuestro trabajo, e incluso parecía que teníamos más tiempo que antes. La verdad es que era algo similar a la

magia, ¿Por qué un ejercicio tan simple podía tener tanto poder?

Continuará en el próximo número…●®

Un Coach Deportivo, debe estar enfocado en los resultados , pero tam-bién atento junto al coachee en el manejo del stress , en el impacto inme-diato de sus conversaciones interiores , en cuanto a la seguridad y la confianza, es decir es una danza mas intensa.

CARLOS SERVIAN

Carlos Servian, es un coach de los que

llevan la profesión en el alma y viven su

vida alineado a sus ideales.

Se desempeña de manera profesio-

nal, tanto en el área personal como empre-

sarial desde hace 10 años.

Ha dictado y dirigido más de 500 horas de

Coaching Ejecutivo personal y 6000 horas

de Coaching de Equipos a través de dife-

rentes programas, cursos y talleres de

habilidades directivas, técnicas activas y

vivenciales en Uruguay, Argentina y

México.

Entrevista a Carlos Servian

Carlos Servian es coach profesional certificado desde 2001, y desde 2008 está certificado en coaching deportivo de

alto rendimiento. Entre otras cosas, brindó una charla motivacional para la sub 20 de Defensor Sportig que jugó la

Copa Libertadores en Perú, y actualmente, es el coach deportivo personal de la atleta Deborah Rodríguez.

M.B. Hola Carlos, contános para los lectores de Conversaciones de Coaching, qué significa para vos, Ser un Coach

Deportivo.

C.S. Ser un Coach deportivo es estar presente en el presente, enfocado en los resultados, desde el aprendizaje

basado en la observación y estando preparados para ser no solo coach sino además, motivador de resultados .

los que más se integraban, se divertían y contribuían al mejor clima entre todos.

Las diferencias mas notorias que te puedo señalar, como desprendimiento del Coaching en general, es que un Coach

Deportivo, debe estar enfocado en los resultados , pero también atento junto al coachee en el manejo del stress , en

el impacto inmediato de sus conversaciones interiores , en cuanto a la seguridad y la confianza, es decir es una

danza mas intensa.

Además de ello, en mi experiencia en el ámbito del deporte, puedo hacer dos grandes distinciones: una en cuanto

al coaching personal con el deportista y la otra, en lo que se refiere al trabajo con equipos deportivos .

Allí te diría que estamos hablando de dos cosas totalmente diferentes, puesto que lleva mucho mas tiempo de

trabajo este trabajo en equipo , y, a la vez tenemos menos oportunidades , ya que en el caso de los equipos los

tiempos de compartir con ellos, es bastante limitada , en algunos casos son solamente 15 minutos de un entretiem-

po.

M.B. Como resumirías lo que hace el coaching deportivo con el deportista?

C.S: Un coach deportivo lo que hace, es coachear dentro del dominio humano, poniendo de manifiesto las cualida-

des de la personas enfocadas en su objetivo, como resultante del propio “darse cuenta” del deportista.

A mi me ha gustado el coaching deportivo especialmente por una gran razón: porque he observado que muchas

veces los deportistas tienen muy buenos resultados, pero a la hora de ponerlos ante eventos externos, como mucho

público o el peso de ser famoso, influye en los resultados. Entonces, es un dominio del ser humano dentro del

dominio humano y eso para mi, significa un desafío.

M.B. Podrías establecer una diferencia entre el coaching deportivo y la psicología deportiva?

C.S: La primer gran distinción es que yo no voy al enfoque de los resultados del pasado. El coach trabaja desde

dónde estoy hoy, a donde voy a estar dispuesto a llegar mañana. Si donde estoy hoy es porque tuve una infancia

difícil, a mi no me importa.

A mi me importa donde estoy hoy y a donde quiero llegar mañana. Tal vez hay momentos en los cuales hay limpieza

de cosas anteriores. Es lógico, si yo tengo un problema en mi casa y voy a entrenar, se siente en una práctica, pero si

esto comienza a tener que ver con algún tema mas profundo del orden de la salud mental, me tengo que declarar

incompetente, nosotros no trabajamos padecimientos como lo hace el psicólogo, no es del ámbito de nuestra profe-

sión, nosotros acompañamos el desarrollo del deportista para que este mejore su rendimiento y alcance resultados

extraordinarios.

Lo que hacemos es acompañarlo a que “se vea” en su camino de ir del punto A al punto B. Qué te quiero decir con

esto. Imaginemos que uno está en un punto A, y quiere llegar a un punto B. Lo primero que clarificamos con el

deportista es cuál es el objetivo que se va a trazar.. “Mi objetivo es jugar en el Real Madrid”: entonces, lo que yo voy

a empezar a trabajar con el deportista es, cuáles son las condiciones que limitan a que yo me crea que puedo estar

jugando en el Real Madrid, y que por eso no lo estoy haciendo aún.

Ahora bien, el deportista puede venir acá y decir que quiere jugar en el Real Madrid, pero su dominio técnico no se

corresponde con ese deseo de jugar en el Real Madrid.

Bueno, pero también es parte del proceso, que sea consciente de que técnicamente no está preparado. Allí se

trabajará sobre la doble vía, que se supere en lo técnico y que aprenda quien tiene que Ser para Jugar en el Real

Madrid es decir como tiene que trabajar consigo mismo para hacer lo que se requiera, lo que sea necesario y haga

falta hasta conseguirlo.

Lo que hace el coach deportivo, es acompañar al coachee en la búsqueda de abrir posibilidades.

COACHING DEPORTIVO: A JUZGAR POR EL RESULTADO

24

Te doy un ejemplo: si el objetivo a largo plazo es jugar en primera división, y en la semana justo el jugador sufrió un desgarro por ejem-

plo. Por supuesto, el objetivo grande y el acuerdo macro es jugar en primera, pero lo que vamos a trabajar en esa semana es la posición

que toma el jugador, frente a la adversidad de la lesión.

M:B. ¿El coach hace las veces de mentor, o consultor?

C.S Un coach no da consejos, lo que hace es hacer preguntas para que la otra persona se potencie y vea su propia respuesta. Lo que está

bueno es que la propia persona encuentre las herramientas. Y muchas de las preguntas son disparadoras de otras acciones. Pero de

ninguna manera es ni cosultor ni mentor, para ello sería requisito indispensable haber transitado el camino del hacer del deportista para

poder “aconsejar” sobre algo técnico. Nosotros trabajamos sobre la potencialidad del ser humano y su toda posibilidad.

M.B Se que estás desempeñándote como Coach de equipos también, cómo fue ese camino?

C.S.Trabajé a nivel de fútbol con algún equipo pero que prefiere la confidencialidad. Sí te puedo decir que estuve trabajando con San

Lorenzo de San José que es un cuadro que tiene un propósito y una propuesta interesante para trabajar. Trabajé con los chicos de la sub

20 de Defensor Sporting con una charla de motivación previa a su partida a la Copa Liberadores en Perú. Después, trabajé con el equipo

de tiro del ejército que tuvo una buena actuación en Río de Janeiro en las Olimpíadas Militares el año pasado. Bueno, también he traba-

jado con jugadores de fútbol y entrenadores en forma personal.

M.B ¿Y como te encontraste en tu camino con la sub 20 de Defensor Sporting?

C.S.Creo que no se lo esperaban, tenían una observación de que estaban en un desafío importante. Invitado por Punta Ballena fui ahí,

porque el dueño ya me conocía, sabía de las charlas motivacionales, se le ocurrió, y dije, ¿porque no? Entonces, antes de la partida lo que

manejé es un taller de motivación en el cual trabajamos una de las herramientas más importantes del coaching deportivo que es el enfo-

que en el propósito. Y lo trabajamos con ciertas herramientas a nivel grupal, con todo el plantel.

M.B ¿Cuál fue tu experiencia personal con ellos?

C.SExcelente ¡! En el caso de los chiquilines, me sentí respetado, escuchado, de hecho cuando terminó la charla enseguida se arrimaron

a preguntar cosas y empezaron a contactarse conmigo, eso es lo que me da el feed back de que fueron receptivos. Seguí todo el proceso

de la actuación en Perú y sin duda convencido que el trabajo funcionó. Y hasta el día de hoy, porque fui a ver las finales con Peñarol, y

venían todos a saludarme, sigo convencido sin dudas que supieron aprovechar las herramientas que trabajamos juntos. Y no sólo de los

jugadores, también me sentí respetado por los dirigentes y el cuerpo técnico. Me respetaron, creyendo que había que escuchar y ponerlo

en práctica, más allá de que luego podría funcionar o no. 25

MB ¿Qué señalarías como

importante a juzgar por los

resultados?

C.S Mirá te diría por ejemplo

que una de las cosas que traba-

jamos fue no ir con límites.

Previo a la charla los dirigentes

me dijeron: “Vamos con un

equipo diezmado, pero va a ser

una experiencia”.

Entonces, frente a esa creencia

que escuché que tenían, lo que

trabajé fue en estirar las cuali-

dades de cada uno, no ver las

creencias que me limitan, si no

ver a dónde puedo llegar.

Les pasé una película y buscan-

do una forma distinta de verse.

Incluso, les puse un ejemplo de

una frase de Michael Jordan. El

decía: “Todos aquellos que

dicen que juegan al limite, es

porque los tienen”. Jordan es

un gran motivador propio. La

utilicé ese día para referirme al

enfoque. Lo que les dije fue: así

es cómo se están viendo en el

espejo. Se pueden ver perdedo-

res o se pueden ver ganadores.

Con respecto a eso, les dije: “El

ser ganador no es traer una

copa, el ser ganador es jugar en

mi excelencia, al 100% que yo

pueda dar. Yo te voy a hacer una pregunta. ¿Qué es lo importante, tener una copa o dar todo? “

El plantel abrazaba la idea de: “Yo creo que para tener la copa hay que dar todo”

Y yo les respondí: “Quizás, no siempre. Para tener una copa, no vayan a Perú, vayan a cualquier casa de trofeos y compran una copa.

No se trata de la copa”.

Lo hermoso de todo esto, es que ellos trajeron dos copas.

Una de vicecampeón de la Copa Libertadores, y además otra, que es o la que yo mas ponderé, porque eso si que era un resultado ex-

traordinario, es algo que ni se esperaban: trajeron la copa de Fair Play.

Una de las máximas en las que creemos desde el coaching deportivo es que si yo tengo un juego íntegro, (que también lo hablamos en

esa charla), mis resultados también van a ser íntegros. Eso quiere decir que no dependo de un juez que invente un penal o de hacer

algo sucio para obtener un resultado.

M.B ¿Se dice que entre los deportistas una de las cosas que hacen que un equipo sea de una manera y no de otra es el famoso ego,

cómo hacés con eso?

C.S.Lo importante es crear un vínculo de confianza. Tuve la oportunidad de trabajar con algún equipo en el cual había esas conversa-

ciones pero al respecto me gustaría aclararte que yo creo que el ego no es malo, lo importante es que el ego trabaje para el jugador, a

favor del jugador, y el jugador para el equipo.

M.B. ¿ por todo lo que me cuentas, ves como muy valioso el trabajar con el equipo, me imagino que lo ves aún mas si puedises traba-

jar con todo el plantel no?

rque los resultados son inmediatos , Observacion , Distincion ,Posibilidades Propias , Accion y Resultados. Y eso…. Es fantástico a la

hora de Juzgar por el Resultado ¡!!●®

26

27

C.S Sin lugar a dudas creo que una de las cosas que marcan un ciclo de integridad es crear una cultura en la cual se trabajen los valores.

Y que la cultura no sea solamente para los planteles, que la cultura sea también para la hinchada, porque en un ciclo de integridad, si

tenés una hinchada que viene a destruir al otro, no es íntegro. Sería espectacular en lo que respecta a todo un proceso. Tengo la oportu-

nidad de tener otros coach colegas de los que aprendí y sigo aprendiendo muchísimo. Ellos están haciendo todo un trabajo en cuadros

en otros países, sé los resultados que están obteniendo y son buenos. Sé que funciona, el coaching es una herramienta fantástica ¡!.

Fijate, Guardiola tiene dos coach personales permanentemente, por decir un ejemplo. Él era el transmisor, todo el mundo lo tiene a

Guardiola como un gran motivador. Bueno, él puede ser un gran motivador, pero lo más importante es cómo lo comunica, no alcanza

con ser gran motivador si no lo podés comunicar. Uno de los promotores del coaching desde hace más de 15 años es España. Es donde

nace el coaching deportivo y el trabajo de apoyo al técnico. Si miras, son campeones del mundo en fútbol, básquetbol, voleyball, tenis,

automovilismo…

El coaching es una profesión muy nueva aún, pero es indudable que estamos en tiempos de agregar, de sumar valor y fíjate, técnica-

mente ya hay muy poca cosa para trabajar. Todo el mundo se enfocó en cosas técnicas, una mejor camiseta para la transpiración, un

botín de fútbol distinto, con tales tapones, muy poca cosa. Lo que si hay un margen inmenso para trabajar es en el humano, entonces,

ahí es donde hay que trabajar.

MB Carlos, antes de finalizar la nota quiero decirte que te veo muy feliz como coach deportivo, esto es asi?

C:S En verdad soy muy feliz siendo coach en cualquier área, pero en la cancha como tu decis es mas, po

27

Algo observamos que nos permite juzgarlas de alguna manera. Nuestra habilidad es desmenuzar esos juicios, volverlos visibles y terminar el es-curridizo juego de las escondidas.

Nosotras sostenemos que las calidad de nuestras relaciones es directamente proporcional a la

calidad de nuestros resultados. Esta fórmula no solo aplica para el ámbito empresarial, sino para

cualquier dominio de la vida.

Nuestras entrevistas de coaching comienzan con la trillada pregunta :“qué les gustaría lograr?” y

una vez descrita y enumerada la lista de pedidos (en la R de resultados) sigue la pregunta

(incómoda) obligada: “Las relaciones que tienen, alcanzan para lograr estos resultados?”.

Casi siempre se hace un silencio que sabemos respetar. El silencio que abre el espacio de reflexión

y de observación, el silencio que se llena de interrogantes.

Y es que a la hora de pensar en resultados, asumimos que se van a producir. Es posible. Nosotras

casi los aseguramos si nos permiten desarrollar los indicadores de relación que respalden que los

de su contraparte (resultados) se obtengan.

Muchas veces nuestros clientes objetan que la calidad de las relaciones no se puede medir…si no

se pudiera, qué es lo que observamos que nos permite calificarlas y decir que no están bien o no

son lo suficientemente buenas como para trabajar en equipo, confiar y coordinar acciones eficien-

temente?

Algo observamos que nos permite juzgarlas de alguna manera. Nuestra habilidad es desmenuzar

esos juicios, volverlos visibles y terminar el escurridizo juego de las escondidas.

Todo se puede medir. En el momento en que se mide, se hace visible. Y en el momento en que lo

vemos podemos decir con total honestidad si lo logramos o no fuera de la mera percepción.

El hecho de hacer visible el proceso de coaching ejecutivo va de la mano con mantener la confi-

dencialidad del contenido de las sesiones. Lo que se muestra son los objetivos, los resultados a los

que el coachee se compromete, los porcentajes de avance y de logro, una vez consensuado el méto-

do para medir. Medir nos permite saber dónde estamos parados y qué nos falta. Nos permite ser

más precisos y específicos.

De esta manera, le damos profesionalismo a la práctica. Mantenemos al cliente informado y tran-

quilo sabiendo qué es lo que está pagando cuando nos contrata. Podemos afirmar al final del pro-

ceso qué hemos logrado y cómo y dar evidencia de ello. También es una forma de hacer estadísti-

cas y permite medir el retorno de inversión de un programa de coaching, ayudar a Recursos Hu-

manos con datos duros a la hora de rendir cuentas, nos responsabilizamos de documentar con la

frecuencia y la calidad que el cliente merece y de esta forma, nos toman en serio y confían en noso-

tros, convirtiéndonos en socios estratégicos.

COACHING EJECUTIVO: LA IMPORTANCIA DE LA VISIBILIDAD Y MEDICIÓN

Por Laura Bicondoa

Hace 15 años que me dedico a trabajar con grandes corporaciones en América Latina,

especializándome principalmente en la práctica profesional del coaching ejecutivo.

A través de varias pruebas y errores mi socia y yo hemos concluido un modelo de inter-

vención que hoy es reconocido y valorado por todos nuestros clientes y que nos ha coloca-

do como el top of mind a la hora de elegir coaches ejecutivos para los líderes de la organi-

zación.

Qué tiene este modelo de atractivo? Su principal cualidad es que es visible. La organiza-

ción tiene visibilidad sobre el proceso, los objetivos que se trabajan y los indicadores para

medir…lo que ellos quieran

Esto puede sonar un tanto arrogante, pero comenzó con una ecuación:

Relación = Resultados

SOBRA LA AUTORA

Laura, es Médico. Concluyó su carrera

como Coach, es Master Coach de la

WABC y Master Coach Profesional de

la Asociación Argentina de Coaching y

Coach Profesional , y de la ICF. Certifi-

cada en MetaCoaching, Egresada del

Diplomado Internacional para Logros

Organizacionales. Cursó la Especializa-

ción de Coaching en Equipos impartida

por el Dr. Fernando Flores y la Certifi-

cación en Coaching de equipos y Risk

management por Alain Cardon. Es

directora académica y dictante del

programa Herramientas de Coaching

Ejecutivo, que tuvo su origen en el

modelo ECTm . Ha sido coach durante

15 años con directivos de primer nivel.

28

Yo siempre digo que como coaches debemos ser responsables de las promesas y ofrecimientos que hacemos. A la hora

de “vender” un programa de coaching ejecutivo, la promesas quedan impresas en papel y dependen de la calidad de

nuestras intervenciones y de nuestra práctica. Por eso cada vez que trabajo con coaches vuelvo a resaltar la importancia

de mantener nuestra identidad en las organizaciones en el lugar más alto y más serio: el lugar de los que cumplen su

palabra.

Así respetamos y valoramos nuestro trabajo y cada vez nos contratan más clientes (R=R), allanando el camino para los

que vienen y comenzando a darle a nuestro trabajo la visibilidad que merece.●®

29 29 29

Cada vez que nos declaramos “expertos” en un área determinada, pode-mos ganar algún punto de seguridad pero al precio de diluir nuestra ca-pacidad de aprendizaje. Estamos educados para tener siempre la res-puesta correcta.

Por Esteban Pinotti

Más que una época de cambios, nos toca vivir un cambio de época. Como dijo Heráclito lo

único permanente parece ser el cambio pero esta vez a velocidades vertiginosas. Antigua-

mente los cambios de eras llevaban varios años y hasta siglos de transición, pero para

nuestra generación nos ha tocado vivir una transformación de paradigmas en constante

evolución. La transición entre el período de la era agraria a la era industrial fue un proce-

so que llevó largos años, con cambios profundos pero paulatinos. A su vez la era indus-

trial fue cediendo luego a la era del conocimiento que nos presentaba un paradigma nue-

vo antes los ojos, donde el lema era “conocer es poder”. La clave del éxito parecía estar en

la capacidad de acumular información. Hoy resulta que acumular conocimiento e infor-

mación puede ser necesario pero resulta insuficiente para afrontar los desafíos que debe-

mos enfrentar cada día.

Nos desconcierta comprobar que las recetas del pasado ya no nos funcionan. La incerti-

dumbre parece ser el mayor desafío a gestionar. Nuestra avidez por tomar el “control” nos

produce una sensación de impotencia ante el infinito universo de factores que hoy gravi

tan e impactan en nuestros resultados. Las variables que antes podíamos atender y

“controlar” se han multiplicado hasta lo incontrolable. La manera histórica de ver y hacer

el management que nos daban resultados pocos años atrás, hoy ya no nos sirven. Cuando

aprendimos las respuestas, nos cambiaron las preguntas. Siguen siendo muchos los direc-

tivos que en nuestras formaciones nos siguen pidiendo respuestas, fórmulas, recetas,

salvavidas para alcanzar con éxito sus objetivos. Pero el cambio es tan vertiginoso que los

consultores honesto reconocimos que tampoco sabíamos las respuestas ante el nuevo

mundo que se nos presenta. ¿Entonces… qué?

Cuando transitar las preguntas resulta mas poderoso que tener las respuestas.

Cada vez que nos declaramos “expertos” en un área determinada, podemos ganar algún

punto de seguridad pero al precio de diluir nuestra capacidad de aprendizaje. Estamos

educados para tener siempre la respuesta correcta. Nos felicitaban si “sabíamos” y nos

castigaban si “no sabíamos”. Aparentemente esa cultura forzaba nuestro aprendizaje a

tener las respuestas de todo. Cuando un directivo dice “ya lo sé” bloquea su capacidad de

aprender, en cambio cuando reconoce una ignorancia “temporal” puede iniciar un proce-

so de aprendizaje. Esta declaración de “ignorancia” resulta contracultural. La organiza-

ción abierta al aprendizaje puede detectar estos patrones para desactivar esta cultura del

castigo por decir “no sé” fomentando la capacidad creativa que tiene el vivir en la pregun-

ta y diluyendo la actitud del directivo “sabelotodo”. Pero ¿es posible ese cambio cultural?

La Organización que aprende. Evolución o Extinción.

Tal vez no se trate de estar firmemente parado para recibir las olas del cambio, sino de

aprender a nadar. Toda transición de era nos invita (o nos empuja) a dar un salto. A re-

plantear los supuestos en los que basamos la realidad porque cuando un paradigma se

agota, cambian las reglas de juego. Vivimos en una época de transición en la que podemos

elegir entre ser protagonistas o víctimas de la nueva realidad emergente. Einstein dijo: No

podemos resolver problemas usando el mismo tipo de pensamiento que usamos cuando

los creamos. Los paradigmas históricos se van agotando en sí mismos y se buscan solucio-

nes a cuestiones neurálgicas desde la misma estructura de razonamiento que los creó. Es

por esto que es necesario proponer nuevos tejidos interpretativos y nuevas metodologías.

El arquetipo establecido durante la era del conocimiento se está agotando y este fenó-

meno abre el espacio hacia una nueva dimensión.

LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

SOBRE EL AUTOR

Esteban Pinotti es co-fundador - Managing

Partner de la Escuela Internacional de

Coaching cuenta con más de 20 años de

experiencia como Conferencista, Profesor,

Coach y Consultor. Es abogado, Licenciado

en Derecho de la Universidad de Buenos

Aires y obtuvo su Juris Doctor por el Mor-

ningside Evaluation and Consulting, Queens

College de New York en año 2002. Es profe-

sor invitado en distintas Universidades de

Europa y America. Director de Excellence

Consulting International, Integró el Comité

de Honor del Primer Coach Congress de

Barcelona y el Comité Académico del Coach

Congress realizado en Madrid. Actualmente

colabora en el Faculty Network de Axialent

en España. Integra junto con Jaume Alme-

nara la comisión de Psicología Organizacio-

nal de la Universidad de Barcelona.

30

Por una cuestión de dinamismo, agilidad y pragmatismo las antiguas estructuras verticalesestán evolucionando hacia redes y procesos multidireccionales. A

la organización emergente ya no le sirve tratar a la persona como un recurso humano en proceso de mejora sino que comienza a comprender que ca-

da persona es un fin en sí mismo para potenciar, por lo que la gestión de las personas debe ser integral. Los procesos basados en mecanismos de control se

encuentran muy limitados por la imposibilidad de abarcar la dimensión de variables que surgen vertiginosamente. La confianza como valor toma por necesi-

dad mayor protagonismo en el modelo de gestión.

La organización viva e inteligente puede mantenerse competitiva en el mercado si aprende a gestionar y fomentar su capacidad de aprender. Actualmen-

te tener información o acumular conocimientos no significa necesariamente “saber“ por lo que proponemos integrar a la formación “explicativa” una meto-

dología de aprendizaje “generativo”: Ya no se trata de tener conocimientos sobre liderazgo sino de ser líder.

Ya no importa cuanto “sepan” los directivos sobre gestión o si en su pared cuelgan grandes títulos de masters o postgrados sobre liderazgo avalados por las

mejores escuelas de negocios: “Liderar o no liderar, esa es la cuestión”. Al mercado no le interesa las explicaciones y a la hora de los resultados sirve de poco

la teoría. Por eso el Coaching nace con tanta fuerza y ofrece a los consultores una poderosa metodología de impacto para generar realidad en lugar de limitar-

nos a explicaciones especulativas.

La nueva dimensión del directivo inteligente.

Daniel Goleman no ha inventado la Inteligencia emocional, pero si la ha sabido difundir de manera contundente como para ser considerada y tenida en

cuenta en el mundo de la empresa abriendo mas el aún el juego a atender la importancia del dominio humano en la gestión del management. Creo que su

mayor acierto fue el énfasis de la palabra “inteligencia” que daba crédito a la teoría de atender el universo emocional de las organizaciones.

El directivo que entendía hasta el momento que el conocimiento era la clave de su formación profesional debía integrar a su formación una nueva dimensión:

la dimensión emocional. Esta dimensión soslayada durante mucho tiempo, abría un nuevo espacio de aprendizaje. La emoción como motor de nuestra

acciones y contextos para propiciar o limitar el propio desempeño individual y colectivo abrió una perspectiva que trataba acerca del ser humano como

centro de exploración, análisis y potenciación. El directivo para ser competente ya no solo debe tener los conocimientos intelectuales necesarios para llevar

con éxito su gestión, (dominio técnico) sino que también debe desarrollar las habilidades necesarias para gestionar sus emociones para consigo mismo y

para con los demás generando el contexto propicio para una coordinación de acciones efectivas (dominio humano).

Todos los consultores o coaches con mas de quince años de antigüedad en el mundo del management o de la formación hemos vivido esta evolución, donde a

la dimensión intelectual, (conocimientos) se le sumó la dimensión emocional (emociones) y luego derivó en el desarrollo de la dimensión social (relaciones).

Estas tres dimensiones también han evolucionado y nos dejan a las puertas para incursionar en una cuarta y poderosa dimensión. La dimensión espiritual.

La dimensión espiritual (que no significa religiosa) abraza y atiende nuevos valores que toda organización deberá alimentar. El liderazgo consciente nos lleva

a inspirar a quienes nos rodean a conectar con sus verdaderos valores: el sentido de la vida, la adhesión social, la pertenencia sistémica y la identificación con

una entidad superior: familia, equipo, organización, nacionalidad, humanidad. Cualquier modelo de gestión del management que no integre esta cuarta

dimensión seguirá buscando soluciones “nuevas” desde el mismo arquetipo de pensamiento y de frecuencia de consciencia desde donde se generó el proble-

ma. ¿Hacia donde entonces podríamos evolucionar?

La era de la Consciencia en Acción.

La magnitud de una organización es directamente proporcional a la grandeza de las personas que la integran. Grandes personas pueden sostener y gestionar

grandes empresas. La inversión en la expansión y el desarrollo personal pasan a ser claves a la hora de elegir una formación integral que no se limite al

trafico de información, sino que expanda las habilidades personales y eso se refleje en nuevas acciones.

Para estar a la altura de los desafíos de hoy la formación debe integrar las cuatro dimensiones, atendiendo el espacio intelectual, emocional, social y espiri-

tual atendiendo en esta última dimensión una expansión de consciencia. Quiero hacer la distinción entre “conciencia” y “consciencia”. “Conciencia”, que

viene de vocabulario griego significa con conocimiento de culpa y “consciencia”, deriva del consentimiento que por elección otorgamos a nuestro ser. Para

simplificar podemos entender al líder consciente como aquel que tiene la habilidad de “dase cuenta” (de sí mismo) y de “tener en cuenta” (a los demás). De

esta manera la mayor diferencia entre conciencia y consciencia es que la primera nos la impuso la cultura en la que nacimos o vivimos y la segunda es nues-

tra suprema libertad de elegir.

Hoy ya no sirve hablar “acerca de” las habilidades sino que es necesario crear el espacio para desarrollarlas. Mientras que las lecturas de liderazgo o de

trabajo en equipo no producen líderes, las metodologías de aprendizaje integral están dirigidas a despertar consciencia y a generar acción. El liderazgo

espiritual está basado en la inspiración de la visión de quienes tienen la capacidad directiva, convocando una profunda conexión con el verdadero propósito

tanto individual como colectivo y encontrando el sentido de sus acciones.

Coaching: El liderazgo Consciente para la Organización Inteligente.

La capacidad de crear nuevas realidades y diseñar futuros imprevisibles que contemplen la prosperidad colectiva es proporcional a la capacidad de aprender.

Este estilo de liderazgo permite a los líderes atender su propia expansión personal, apertura al aprendizaje compartido y al mismo tiempo estar al servicio de

los demás.

Tal como lo define Peter Senge una Organización Inteligente es aquella en la que los individuos son capaces de expandir su capacidad y crear los resultados

que realmente desean. Las nuevas formas y patrones de pensamiento son experimentados y donde las personas aprenden continuamente y en conjunto,

como parte de un todo. Davis Garvin sostiene que en este tipo de organización existe la capacidad de crear, adquirir, transferir el conocimiento y modificar

actitudes y formas de hacer sobre la base de un nuevo conocimiento. Bob Garrat, incluye la dimensión espiritual al decir que las organizaciones inteligentes

crean un clima de trabajo donde los procesos permiten a todos los miembros aprender de forma “consciente” de su trabajo. Esto a su vez les hace capaces de

trasladar ese aprendizaje adquirido al lugar que sea necesario de manera tal que pueda ser utilizado por la organización y que este conocimiento pueda ser

transformado constantemente. Según Ikujiro Nonaka, esta manera de crear nuevos conocimientos en las organizaciones y compartirlo no es una mera activi-

dad sino más bien una forma de comportarse, una forma de ser o actuar donde todos los individuos son trabajadores del conocimiento. Por último, Chun

Wei Choola entiende organización inteligente como aquélla que es capaz de integrar eficazmente la percepción, la creación de conocimiento y la toma de

decisiones.

Las organizaciones inteligentes podríamos definirlas como aquellas que aprenden, que facilitan el aprendizaje de todos sus miembros y que son capaces de

detectar cuales pueden ser los modelos limitantes de su cultura organizacional, para intervenir de manera sistémica en la expansión y el desarrollo de las

personas que lo integran. Personalmente creo que esta “crisis” de arquetipos que estamos viviendo es una Invitación a todas aquellas personas que estén

dispuestas a ser protagonistas en la creación de un nuevo paradigma a ir más allá de la gestión del management histórico a través de un modelo inteligente

de aprendizaje, dinámico y vital, para que podamos mirar “la misma realidad” pero con nuevos ojos.●®

31

Cuando hablamos de gestionar el cambio nos planteamos pasar de un es-tado a otro. Existe por lo tanto un sentido de dirección, incluso prevemos un camino a recorrer en el que podemos atisbar que habrá impactos pre-visibles de los que hacernos cargo.

SOBRE EL AUTOR

Juan Vera, español, Consultor Internacio-

nal en Estrategia Organizacional y Gestión

del Cambio, Coach Político y Directivo

desde 1.994, ha sido coach de 7 ministros y

11 subsecretarios de los Gobiernos de Chile.

Dirigió la Escuela de Negocios ESDEN en

Madrid entre 1987 y 1994, es socio Director

de Gestación Consultores, Dirige el Progra-

ma de Coaching y Política en la Escuela

Europea de Coaching que se imparte en

Madrid, México y Buenos Aires, con versio-

nes en Santiago de Chile y Caracas.

Por Juan Vera

En 1925 Werner Heisenberg estableció dentro de la mecánica cuántica la imposibilidad de que

determinados pares de magnitudes físicas fueran conocidas con precisión arbitraria. A eso se

llamó el Principio de Incertidumbre de Heisenberg. Se refería a que no podía determinarse simul-

táneamente la posición y el momento lineal de un objeto dado. En otras palabras decía que, cuan-

ta mayor certeza se busca en determinar la posición de una partícula, menos se conoce su cantidad

de movimientos lineales y, por tanto, su masa y velocidad.

Se planteaba así que frente a la física tradicional que buscaba respuestas precisas, el avance del

conocimiento en la física cuántica pasaba por aceptar niveles de incertidumbre como parte de una

realidad compleja e indetenible. Ese es el mundo que vivimos no sólo en la Física, el ser humano

no permite ser descrito con la aspiración de la física tradicional, ni las relaciones sociales, ni el

liderazgo, ni el amor, ni la gestión de un mundo que ya no se ajusta a paradigmas que van cam-

biando velozmente.

De hecho manejar la incertidumbre es una cierta forma de hablar que conserva en su interior una

fantasía, algo así como si pudiésemos domeñarla. En realidad cuando dirigimos hoy en día organi-

zaciones o grupos sólo logramos manejar la incertidumbre (entendida de esta forma fantasiosa)

estableciendo escenarios que la reducen descartando posibilidades, aceptando el error y probable-

mente generando una realidad imperfecta que no es. Más bien lo que queremos decir o al menos

lo que quiero decir yo al referirme al manejo de la incertidumbre es a contener el impacto que la

incertidumbre tiene en quienes requieren certezas para seguir adelante, para poder a pesar de ello

avanzar.

En ese sentido no es lo mismo gestionar la incertidumbre que gestionar el cambio. Cuando habla-

mos de gestionar el cambio nos planteamos pasar de un estado a otro. Existe por lo tanto un senti-

do de dirección, incluso prevemos un camino a recorrer en el que podemos atisbar que habrá

impactos previsibles de los que hacernos cargo. Gestionamos al anticipar esos impactos y buscar

formas de mitigar las reacciones negativas y las resistencias.

Cuando hablamos de incertidumbre ese camino no existe o no es claro. Ni siquiera podemos equi-

pararlo a la duda. Dudamos entre alternativas. La duda supone tener una pregunta abierta y eso

ya es un punto de partida. La historia del pensamiento y la ciencia ha avanzado desde la duda.

En el caso de la incertidumbre muchas veces no tenemos esa pregunta al alcance, lo que tenemos

delante es confuso, tanto que no sabemos qué preguntarnos y sin embargo vivir supone estar

inmerso en esa confusión.

En el proceso de acompañar a directivos a través del coaching he aprendido que la forma de poder

avanzar en esta bruma que nos impide la certeza pasa por dos aspectos que me han llamado pode-

rosamente la atención: La aceptación de la vulnerabilidad y del riesgo que eso supone por una

parte y la conexión profunda con la esperanza, por otra.

La alternativa es quedarse quieto y que la vida nos escriba el guion sin contar con nosotros. Ante

ello muchos pensamos que merece la pena confiar en la fuerza que emerge de una forma invisible

cuando nuestra mente está abierta y atenta, más allá de lo complejo, allí donde la esperanza se

mueve. Una vez más podríamos decir que el secreto está en la actitud.

En esta misma línea, mi amigo, el sociólogo argentino Sergio Slipzuck, escribía en sus "Fichas

técnicas de Management" un artículo titulado "Cambio cultural: Mitos y oportunidades", en el

que dice "Aunque soñamos con la homogeneidad y la estabilidad, “(...) en los sistemas que cons-

tantemente intercambian energía y material con el medio, el equilibrio no es posible por la exis-

tencia de procesos disipativos que producen constante entropía”" citando al Premio Nobel de

Química 1.977, de origen ruso, Ilya Prigogine.

MANEJAR LA INCERTIDUMBRE Y GESTIONAR EL CAMBIO.

32

Sin entrar en el rigor

científico de la cita, que

se refiere al contexto

aplicado a procesos

físicos y químicos, quie-

ro quedarme con la

metáfora de los estados

disipativos que se crean

a partir de los procesos

de cambio organizacio-

nal, en la medida en que

se interpreten como

agresiones a la estabili-

dad cultural del siste-

ma.

Me explico, en la teoría

más convencional todo cambio se entiende como pasar de un estado a otro, de un estado actual a un nuevo estado, que cuando lo intencionamos lo considera-

mos como estado deseado. Para quien lo promueve gestionar el cambio supone simplemente prever las diferencias en prácticas y procesos que ese cambio

genera y tomar las medidas de comunicación y entrenamiento que conlleve.

Así de simple y, a la vez, así de superficial, porque el sistema está compuesto por múltiples actores que han conseguido una suerte de equilibrio provisto por la

cultura que algún día crearon (la cultura: esa manera aceptada de pensar y hacer las cosas). Actores de los que no parte la idea de cambio y que no solo aprecian

los impactos organizacionales en la forma de trabajar (a no ser que sean mínimos) sino que identifican un impacto humano en ellos mismos, en su tranquili-

dad, en su percepción de ser valiosos, en su poder, en sus capacidades, en sus interacciones, actores que se ven amenazados, porque ven amenazada la cultura

en la que encontraban el equilibrio.

Cuando el cambio no es gestionado con esta prevención de tener en cuenta el impacto humano del impacto organizativo, contribuimos a la generación de un

tipo de "procesos disipativos", en el que los individuos o los grupos tienden a auto organizarse para buscar un nuevo equilibrio, que casi nunca es funcional a lo

que pretenden quienes propusieron el cambio.

Por eso hoy pienso que cualquier cambio que afecta al equilibrio de una cultura y a sus ejes de poder, aun cuando no sean los más estructurales, requieren de

una invitación a una transformación cultural. Y eso demanda liderazgo, una visión atractiva y no amenazante y un relato que, efectivamente, invite.

Invitamos a lo que es amable, a lo que puede tener valor para quien lo escucha. Invitamos a lo que estamos dispuestos a compartir. Hoy se empieza cada vez

más a hablar de la Gestión de la Felicidad en las organizaciones, pero ya a principios del siglo XIX precursores del cooperativismo en oposición a una forma de

dirección jerarquizada y poco humana, como el francés Charles Fourier, sostenían que el placer y el bienestar son los principios perennes de la organización

social.

No es fácil convertir en una expectativa placentera la nueva forma de trabajar que se propone si es percibida como amenazante. La amenaza hace surgir el

temor, incluso el miedo, la actitud defensiva y el germen de agrupamientos no colaboradores, que se sitúan al margen de la nueva visión, generando sus pro-

pios equilibrios.

Por eso tratar de hacer gestión del cambio con dos cursos de capacitación y un plan de comunicación tipo manual de instrucciones, no solo ayuda poco (o no

ayuda), sino que puede generar la percepción del encubrimiento de un mayor engaño.

¿Y entonces? Entonces el primer desafío es que quienes proponen los cambios tengan plena conciencia de las dimensiones del impacto que tiene lo que propo-

nen, aunque parezca un juego de palabras. Insisto entonces en la importancia de una Visión que llegue a ser compartida y permita contrarrestar aquello que las

personas han de abandonar o desaprender. Es una cuestión de intercambios de valor.

Sería distinto si las organizaciones estuvieran formadas por surfistas, porque como plantea la Gerente General de un importante Banco en Chile, "A esto nos

enfrentamos. A un mundo cambiante, donde deberemos aprender a “surfear” para mantener el equilibrio, adaptarnos al entorno y no quedar fuera" y en este

desafío de surfear la auténtica tabla sobre la que apoyarse es la de las propias capacidades, la de la auto confianza en el propio poder de adaptación y transfor-

mación de nuestro entorno y la de aceptar que las olas siguen su propio ritmo y no el nuestro y, sin embargo, disfrutar de ello.

Por eso, cuando se comunica el discurso del cambio sería bueno preguntarse antes ¿Incentiva nuestra declaración la existencia de esa "tabla"? ¿La convoca o la

ignora? y aún antes ¿Incentiva el estilo de dirección de la organización que se desarrollen esas capacidades? ¿Invitamos a que existan surfistas dispuestos al

viaje por las olas o al inmovilismo conservador?

"El viaje siempre opera una mutación en su protagonista" dice el joven filósofo argentino Luis Diego Fernández en su libro Los nuevos rebeldes. "El surf es

equilibrio y eso es el indicador capital para comprender parte de su lógica. Los surfers son seres singulares: individualistas y comunitarios, creativos y sistemá-

ticos, seguros de sí y disponibles para la aventura"

La gestión del cambio es por eso una invitación a un viaje y no a un simple reacomodo. Es la posibilidad de algo más relevante en un mundo en el que la princi-

pal ventaja competitiva estará en este siglo en la cultura de las organizaciones, en culturas que permitan interactuar con mayor calidad dentro y con su entorno.

Para que esto ocurra es necesario que en su interior haya calidad en las relaciones internas entre las personas, que la cooperación disfrutada constituya una

práctica central, entonces tendremos eso que los sociólogos como mi amigo Sergio llaman capital social.

¿Somos los coaches capaces de mostrar todo esto a través de nuestras preguntas? ¿Tenemos distinciones para ello? Tal vez también nosotros debemos dispo-

nernos a gestionar nuestro propio cambio.●®

33

Yo quería generar una herramienta que acompañara esta forma de mi-rar, abriendo posibilidades desde el lenguaje pero con una metodología que pudiera generar un círculo virtuoso y constituirse en el “gimnasio” de apoyo para el aprendizaje sustentable de las organizaciones.

Por Maria Eva Baccaro

Corría el año 2013, y adentro del mismo, corría mi vida profesional siendo coach organi-

zacional, entre otras cosas.

Había plasmado ya la idea de generar una Revista para Coaches, y me rondaba el desafío

que había sembrado en mi Ivonne Hidalgo sin saberlo, cuando me hizo sentido la frase de

su libro Gestión Ontológica en el párrafo que reza “hay que pensar en grande porque

vienen las grandes cosas”…. Hay que seguir trabajando cada vez más con el coach, porque

éste es el generador de cambio de toda esta dinámica” y me hizo sentido.

Desde allí, “me di cuenta” que la Ontología del Lenguaje es uno de los tratamientos más

poderosos que se han desarrollado para la potenciación del aprendizaje transformacional

en las organizaciones, pero que en los tiempos de hoy, por si solo, no alcanza, que las

intervenciones en las organizaciones sin herramientas de gestión posterior no eran semi-

llas de aprendizaje sustentable.

Por su parte el “Modelo GROW”, como método estructurado, basado en la resolución de

problemas, establecimiento de metas y orientación a resultados, me había servido en su

momento como disparador.

Cómo hacer una cruza entre ambos?, cómo hacer una herramienta de fácil manejo pero

que aunara ambos propósitos sin que se pierda su escencia?

En su libro Gestión Ontológica, Ivonne considera la organización como la integración de

personas, en donde cada una de ellas tiene su propia historia, hay consecuencias profesio-

nales y organizacionales por cuanto cada una tiene sus propios modelos mentales, emo-

ciones y corporalidad y es allí, donde el coaching interviene para lograr los máximos re-

sultados esperados, tanto a nivel individual grupal como organizacional, partiendo de la

gestión de la realidad, de la gestión de la posibilidad, la gestión de la acción y resultados,

la gestión de la relación, y la gestión del aprendizaje.

Yo quería generar una herramienta que acompañara esta forma de mirar, abriendo posi-

bilidades desde el lenguaje pero con una metodología que pudiera generar un círculo

virtuoso y constituirse en el “gimnasio” de apoyo para el aprendizaje sustentable de las

organizaciones.

Así nació el A.L.I.N.E.A.R.

EL NACIMIENTO DE A.L.I.N.E.A.R

SOBRE LA AUTORA

María Eva Baccaro, es Coach, Abogada,

Psicóloga, es Directora académica del

programa de Coaching de la Universidad

Catolica Argentina , directora ejecutiva de

Impetus Consultora Multifocal y profesora

de posgrado de la escuela de negocios de la

Universidad Católica Argentina.

34

El A.L.I.N.E.A.R es una herramienta que consiste en trabajar en forma secuencial desde la

A:, De Apertura, le llamamos apertura al momento del proceso en donde vamos a generar el contexto en el que vamos

a trabajar, los marcos de obviedad que vamos a co construir para poder referenciarnos y a determinar que va a ser

para nosotros sabernos alineados en el proceso.

L: Logros. En esta instancia vamos a fijar los logros que queremos alcanzar.

I: Ideario: El ideario es el conjunto de ideas, sentimientos, emociones, y sensaciones corporales que el coachee va

registrando durante el proceso de manera tal de registrarse en sus “series” durante se “darse cuenta” a fin de respon-

der en consecuencia.

N: Necesidades Aquí la idea es marcar las referencias de aquellas cosas que nos comprometemos a trabajar en pos de

los logros fijados a conseguir al final del proceso. La idea es a través de preguntas poderosas empoderar la inquietud

de crecimiento.

E: Evaluación Le llamamos escala de evaluación al conjunto de categorías diseñadas para obtener información sobre

los atributos cuantitativos ( medibles en forma numérica) y cualitativos medibles en profundidad (verbales) es un

registro del efecto del proceso

A Acciones comprometidas, les llamamos acciones comprometidas a todas aquellas acciones que se llevaran a cabo

para alcanzar los logros.

R revisión, le llamamos revisión a la comprobación verificación y/u Observacion, lo que arrojará el feedback necesa-

rio para chequear el acortamiento de la brecha de efectividad.

Gestionar es generar una serie de acciones con un propósito determinado. Alinear esa gestión y gestionar esa alinea-

ción, es trabajar en pos de la sinergia de la compañía, lo cual al decir de Covey es trabajar para el principio de la

cooperación creativa.

Mi propósito es hacer una herramienta que aporte valor a esa cooperación creativa, mi deseo, que lo logres !!!

El programa tiene como objetivo que cada empresa desarrolle las habilidades y competencias con el fin de obtener los

resultados para los cual esta contratándonos.

Es nuestra tarea asistir a las organizaciones en el proceso de cambio orientado alcanzar las metas que se propongan y

de esta manera generar una modificación en la forma de comunicarse que sea sostenida en el tiempo de una forma

efectiva y orientada a la acción.

Esta gerencia según Hidalgo (2009) se desarrolla a través de cinco dominios: el de la realidad, el de la posibilidad, el

de la relación, el de la acción y los resultados, y el de la gestión del aprendizaje. Estos cinco dominios se separan e

integran en una dinámica dialógica fundamentada en el ser de las personas y su interaccón con el coach, con el fin de

maximizar el rendimiento y bienestar de los coachados y una gestión de calidad para la organización, para producir

los cambios necesarios en un contexto dinámico y transformacional como es el entorno social actual y del futuro.●®

35 35 35

Recordá que podes ver esta

nota y muchas mas en:

En Facebook :

www.facebook.comrevistaconve

rsacionesdecoaching

En Issuu:

www.issuu.com/

conversacionesdecoaching

En nuestra Web:

http://www.impetuscm.com/

#!/-revista

35

Como Coaches Ontológicos con un trasfondo de Liderazgo en Servicio, caminamos y socializamos desde el compromiso con un futuro posible para la Argentina.

Hay una convocatoria que es a NO OLVIDAR EL FUTURO

¿Cómo olvidar aquello que aún no ha sucedido?

Esa es la pregunta que se podrían hacer quienes no tienen UNA VISIÓN...

Pero nosotr@s si la tenemos ... tenemos, nos alienta y da propósito en nuestro hacer, la visión de una

Argentina diferente…posible, digna de ser vivida y convivida.

Como Coaches Ontológicos con un trasfondo de Liderazgo en Servicio, caminamos y socializamos desde

el compromiso con un futuro posible para la Argentina.

Somos conscientes que puede ser escuchado como una utopía. Bien, para eso precisamente son las uto-

pías... para mantenerse caminando y no claudicar.

Nuestro tejido social (el que fuere que tengamos y participemos) está desgarrado e impide una socializa-

ción y desarrollo sustentable.

Antes este contexto y tiempo que nos toca vivir, el cual no negamos, desde la AAPC asumimos y declara-

mos compromisos que sean una posibilidad para un futuro diferente.

Ese FUTURO QUE NO QUEREMOS OLVIDAR ... por nosotros mismos, por nuestros hijos y los hijos de

nuestros hijos.

Mucha gente no desea olvidar el pasado lo cual es, como mencionamos al inicio y en no pocas instan-

cias, muy necesario.

También necesitamos Comprometernos y NO OLVIDAR EL FUTURO.

Esa aparente contradicción de no olvidar lo que aún no sucedió.

Lejos de una contradicción es esa poderosa construcción de no dejar de tener presente el futuro diferente

que estamos comprometidos a crear.

Recuerden, una vez más que, los gerentes suelen administrar el mundo creado mientras que los líderes

crean el mundo en el cual quieren vivir y para un Líder en Servicio...ese mundo es un mundo de valor

agregado para el conjunto social y no para unos pocos.

Entonces, No Olvidemos el Futuro ....

Seamos esos Lideres en Servicio y Coaches que desde su ser y hacer, marcan la diferencia! Ese futuro

diferente y más sustentable, está a una conversación de distancia.

Como seres lingüísticos, conversamos y, desde el recurso de la conversación, logramos los espacios, diná-

mica y, en el final, la calidad de nuestra comunicación.

Desde la calidad de la comunicación, intra e interpersonal, podríamos asimismo considerar nuestro

mundo productivo, los resultados que vamos generando. Podríamos entonces hacer el ejercicio

“EL DESAFÍO DE NO OLVIDAR EL FUTURO” Por Alejandro Marchesan

Gran parte de nuestro tiempo como socie-

dad, nos encuentra recordando y conver-

sando sobre el pasado. Es importante no

perder la sensibilidad humana, personal y

social, respecto al lugar de donde procede-

mos ya que, gran parte de nuestro presen-

te es la cosecha de ese pasado.

Ese no es el inconveniente en todo caso.

Sino que, esa conversación histórica y

explicativa, es en perjuicio directo de dise-

ñar y hacernos responsables del futuro y

realidad en la cual desearíamos vivir y

convivir. Tenemos muchos gerentes que

explican el pasado y administran el pre-

sente.

Muy pocos líderes que en el presente,

tengan y manifiesten, el poder de conver-

sar, actuar y relacionarse con otros para

generar el futuro en el cual vivir con ma-

yor satisfacción, completud, bienestar y

sustentabilidad.

SOBRE EL AUTOR

Alejandro es Lic. En Ciencias

Sociales y Humanidades.

Es coach político y consultor en

gestión publica.

También es Director de CEOP

Es Master Coach de la AAPC, y

actual presidente de la Asociación

Argentina de Profesionales de

Coaching.

36

reflexivo de vincular de manera estrecha y hasta casi indivisible, nuestra comunicación con nuestros resultados y establecer el

axioma de que “Los resultados o ausencia de ellos, encuentran su respuesta en el modelo de comunicación que tengamos”.

La savia de una comunicación que sea productiva en nuestro mundo de relaciones, se genera en la manera que somos capaces de

conversar.

Al unir conversación – comunicación y productividad como eslabones de una cadena que favorece a nuestra mejor socialización,

crecimiento y desarrollo, nos preguntamos… ¿Favorece la cultura o sistemas dominantes que estos comportamientos de conversa-

ción, comunicación y productividad sean manifiestos generando valor agregado? Seguramente y como conocemos, habrá tantas

respuestas como observadores participen de la reflexión y el intercambio.

ncia entre los hombres y los niños, es el tamaño de sus juguetes".No obstante, quizás no nos sorprenda que la respuesta mayorita-

ria sea: NO… la cultura o sistemas predominantes no favorecen de manera natural y sustentable este conjunto de distinciones que

generen valor agregado. Entonces… ¿Qué podemos hacer? ¿Quiénes se harán cargo de aceptar sin resignación la cultura dominante

al tiempo que sean personas comprometidas en superarla? ¿Quiénes se colocarán de pie en la brecha para proponer una mirada

diferente y una conversación diferente, siendo conscientes que en esa conversación diferente, está escondido el mundo diferente

que necesitamos o anhelamos?

Los Coaches Ontológicos estamos de pie, comprometidos con la diferencia y con escribir las páginas de la historia que nos toca

escribir y elegimos escribir. Nos declaramos responsables de crear el mundo en el cual queremos vivir y alentar e inspirar a otras

personas a responder al llamado de responsabilidad que convoca y provoca.

Los seres humanos solemos tener fuego o humo en nuestros corazones. La manera de ser de un coach en el mundo se caracteriza

por el fuego del compromiso en su corazón que, motivado por un liderazgo en servicio, desea compartir con otros y así construir

juntos una cultura diferente llamada posibilidad.

Esa cultura diferente en una relación, familia, organización, empresa, comunidad y sociedad…está a una conversación de distancia.

Facilitemos y promovamos, como coaches, esa conversación ya que el futuro diferente que elegimos no olvidar… está a una conver-

sación de distancia!●®

37

37 37

Como Coaches Ontológicos con un trasfondo de Liderazgo en Servicio, caminamos y socializamos desde el compromiso con un futuro posible para la Argentina.

1)Claridad en los objetivos. Cuando el equipo no tiene claridad en lo que tiene que conseguir, probablemente las

energías no estén enfocadas. El líder tiene que clarificar qué es lo que se quiere lograr, cómo lo llevarán a cabo y

cómo se medirán los resultados. Como miembro de un equipo tu responsabilidad también es asegurarte que el

líder a clarificado las metas y si no lo ha hecho te sugiero que lo requieras. Dedicarle tiempo a definir las metas y

clarificar cualquier pregunta que los integrantes del equipo puedan tener es fundamental para el éxito del equipo.

2) Compromiso. Las metas del equipo tienen que ser importante para las personas. Si los objetivos no son signifi-

cativos es muy difícil que alguien ponga su energía e interés en lo que hace. Las personas se pueden preguntar,

cómo me beneficio personalmente de este desafío de equipo, que puedo aprender de esta actividad o cómo se

alinea con un valor personal, con algo que quizás no me beneficia personalmente pero que es importante para mi.

3) Participación. Todos los integrantes tienen que involucrarse y poner su grano de arena. Si todos no participan

se puede generar malestar. Puede existir la percepción de que unos trabajan más que otros. Es necesario crear

oportunidades para que todos se envuelvan y asegurarse que nadie pasa por desapercibido.

4) Sistemas. Tienen que existir reglas de trabajo, procedimientos para alcanzar los objetivos. Se incluyen en este

rubro a : la tecnología, logística, manuales, y toda herramienta que guíe y facilite el trabajo del equipo. Un equipo

puede tener unas metas clara y muchas ganas de alcanzarla pero sin la herramientas adecuadas quizás no pueda

alcanzarlas.

5) Autoridad. Las personas necesitan que se tenga confianza en ellas para hacer su trabajo, necesitan poder tomar

decisiones sin consultar cada paso que tienen que dar. Este poder que se da a los integrantes del equipo permite

que los integrantes se “adueñen” de los resultados.

6) Habilidades: Cada persona del equipo necesita tener habilidades para hacer su trabajo. Si tiene todo los otros

elementos pero no tiene las habilidades para hacerlo va a ser muy difícil que pueda alcanzar sus metas. ¿Crees

que tienes todas las habilidades que necesitas para ser exitoso? ¿Qué habilidades necesitas desarrollar? ¿Qué

habilidades crees que necesitan desarrollar tus colegas? ¿Dónde puedes encontrar los recursos que necesitas para

desarrollar tus habilidades?

Estos seis elementos están interrelacionados entre sí. Todos son requeridos para desarrollar equipos de alto

rendimiento. Te invito a que consideres un equipo del que eres parte y lo evalúes usando estas 6 variables, ¿Cuáles

son las variables que son puntos fuertes y cuales son puntos débiles? ¿Qué puedes hacer para desarrollar los

puntos débiles y aprovechar los puntos fuertes? Asegúrate de:

Clarificar las metas del equipo

Identificar el beneficio personal o social de la tarea del equipo

Involucrar a todos para que la participación sea pareja

Proveer reglas, procedimientos y herramientas que permitan desarrollar la tarea

Dar autoridad a las personas para que tomen decisiones

Ofrecer entrenamientos para que todos tengan la capacidades que necesitan.

DESARROLLO DE EQUIPOS Por Damian Goldvarg

Ya sea que lideres o seas parte de un equipo, el poder tener claro pautas de trabajo de

equipos efectivos puede hacer una diferencia en como las personas se relacionan y consi-

guen sus metas. A veces los objetivos laborales que tenemos son individuales y no necesi-

tamos de otras personas para alcanzarlos pero cuando nuestros éxito depende de colabo-

rar con otras personas, la efectividad en el trabajo en equipo puede ser clave para alcan-

zar los resultados deseados.

De acuerdo a las investigaciones sobre trabajo en equipo realizadas por Personnel Deci-

sions International, hay 6 factores claves que determinan el éxito de un equipo de alto

rendimiento:

SOBRE EL AUTOR

presidente de International Coach

Fderation Global, es argentino,

reside en Los Angeles USA, coach

formado en The Newfield es ade-

mas presidente de Goldvarg Con-

sulting Group Inc.

38

POR UN 2015

QUE INSPIRE PROTAGONISMO

CREANDO VALOR !!!!

Desde Conversaciones de Coaching queremos desearles muy felices

fiestas y el inicio del nuevo año comprometidos a generar un mundo

mejor en donde reine la paz, el amor y la alegría.

Conversaciones de Coaching es una

revista colaborativa, que se construye con el aporte de conocimiento de todos

los que quieran aportar a profesionalizar y hacer crecer el

coaching como profesión, honrando la premisa que “el todo es mas que la

suma de las partes”.

Pueden escribirnos a : conversacionesdecoaching@impetuscm.com

mebaccaro@impetuscm.com Fvilla@impetuscm.com

En Facebook :

www.facebook.comrevistaconversacionesdecoaching

En Issuu:

www.issuu.com/conversacionesdecoaching

En nuestra Web:

http://www.impetuscm.com/#!/-revista

Para descargar todos los números de

Conversaciones de Coaching

www.icfargentina.com

info@icfargentina.com

www.aapcweb.org

oficina@aapcweb.org

En nuestro Próximo numero...