CÓDIGO - Hospital de Especialidades Portoviejo | Ecuador

COORDINACIÓN ZONAL 4 – SALUD Provincias Manabí– Santo Domingo

HOSPITAL DE ESPECIALIDADES PORTOVIEJO CÓDIGO:

HEP-DOC-001

PROCESO GOBERNANTE VERSIÓN: 01

DOCUMENTO PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL (PEI) PÁGINA 3 DE 56

Dirección: Calle 15 de Abril y Av. Uruguay, Sector Las Tres Marías Teléfono: (+593) (5) 3703100 instituciones.msp.gob.ec/cz

ÍNDICE

PRIMER MOMENTO .......................................................................................................... 5

CAPITULO I: PRÓLOGO ...................................................................................................... 6

CAPITULO II: INTRODUCCIÓN ............................................................................................ 8

2.1 INICIOS DEL HOSPITAL DE ESPECIALIDADES PORTOVIEJO ................................................. 8

CAPITULO III: PROCESO DE PLANIFICACIÓN ..................................................................... 10

3.1 MARCO LEGAL .................................................................................................................................... 10

3.2 ESTRUCTURA ORGÁNICA Y PROCESOS DEL HOSPITAL ......................................................... 11

3.3 ESTRUCTURA ORGÁNICA ................................................................................................................. 12

3.4 COMITÉS HOSPITALARIOS. .............................................................................................................. 13

3.4.1 COMITÉS TÉCNICOS DEL HEP DEPENDIENTES DE GERENCIA. .................................... 13

3.4.2 COMITÉS TÉCNICOS DEL HEP DEPENDIENTES DE LA DIRECCIÓN ASISTENCIAL. 14

3.5 MARCO METODOLÓGICO ................................................................................................................ 15

CAPÍTULO IV: ETAPA I: PREPARACIÓN DEL DOCUMENTO ................................................ 16

4.1 ALCANCE DE PLANIFICACIÓN......................................................................................................... 16

4.2 PLAN DE LOGÍSTICA .......................................................................................................................... 16

4.3 INICIO Y VISIÓN DE ARRANQUE DE LA GERENCIA .................................................................. 17

4.4 NORMATIVA Y MECANISMOS UTILIZADOS PARA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

.......................................................................................................................................................................... 18

4.5 CONCLUSIONES .................................................................................................................................... 18

4.6 DEMANDAS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS .................................................................................. 20

4.7 ETAPA II: DESARROLLO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ............................................... 21

4.8 SESIÓN EJECUTIVA DE PLANIFICACIÓN ...................................................................................... 21

4.9 MATRIZ DE PLANIFICACIÓN ............................................................................................................ 22

4.10 APROBACIÓN Y CIERRE DEL PLAN ............................................................................................. 23

CAPÍTULO V: ESCENARIO SOCIO-SANITARIO DE LA ZONA 4 ............................................. 24

5.1 DINÁMICA POBLACIONAL ................................................................................................................ 25

5.2 DATOS SOCIO – DEMOGRÁFICOS Y ECÓNOMICOS DE ECUADOR Y ZONA 4 .................... 26

5.3 DISTANCIAS Y TIEMPOS ENTRE HOSPITALES DE TERCER NIVEL DE ATENCIÓN Y

CIUDADES CON MAYOR DENSIDAD POBLACIONAL ....................................................................... 28

5.4 FACTORES DETERMINANTES DE LA SALUD ............................................................................... 29

5.5 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA SALUD Y LOS RECURSOS ASIGNADOS ........................ 29

5.6 PRINCIPALES PATOLOGÍAS DERIVADAS DE LA CZ4-S A OTROS PRESTADORES DE LA

RED - 2017 ...................................................................................................................................................... 30

5.7 DATOS DE INFRAESTRUCTURA SANITARIA DE LA REGIÓN / GEO-REFERENCIA. ......... 31

SEGUNDO MOMENTO .................................................................................................... 32

CAPÍTULO VI: MARCO FILOSÓFICO .................................................................................. 33

6.1. POLÍTICA DEL HOSPITAL DE ESPECIALIDADES PORTOVIEJO .......................................... 33



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6.2. MISIÓN .................................................................................................................................................. 34

6.3 VISIÓN ..................................................................................................................................................... 35

6.4 VALORES DEL PLAN ESTRATÉGICO DEL HEP ........................................................................... 35

6.5. DERECHOS Y RESPONSABILIDADES DE LOS USUARIOS ................................................. 37

TERCER MOMENTO ........................................................................................................ 39

CAPÍTULO VII: DESARROLLO............................................................................................ 40

7.1 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO ..................................................................................................... 40

CAPÍTULO VIII: MARCO ESTRATÉGICO ............................................................................. 41

8.1 INICIO DEL ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DE APERTURA Y POST APERTURA DEL

HOSPITAL ..................................................................................................................................................... 41

8.2 MATRIZ F.O.D.A................................................................................................................................... 41

8.3 ANÁLISIS FODA DEL HOSPITAL ..................................................................................................... 41

8.4 ANÁLISIS FODA – CAME / PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIAS; DO, DA, FA y FO. ........ 42

CAPITULO IX: IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL ...................... 43

9.1 RETOS, OBJETIVOS E INICIATIVAS ESTRATÉGICAS PARA LOS PRÓXIMOS 4 AÑOS .... 43

9.2 DESCRIPCIÓN DE LOS RETOS INSTITUCIONALES ................................................................... 43

CAPÍTULO X: PLAN DE SEGUIMIENTO DE IMPLANTACIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO .......... 54

10.1 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL ..................... 54

10.2 PLAN DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN ................................................................................... 54

CAPITULO XI: GLOSARIO DE TÉRMINOS ........................................................................... 55

CAPITULO XII: REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS CONSULTADAS ......................................... 56



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PRIMER MOMENTO Prólogo Introducción Proceso de Planificación Preparación del Documento Escenario Socio Sanitario de la Zona 4 Datos Socio - Demográficos



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CAPITULO I: PRÓLOGO “La Planificación estratégica no maneja decisiones futuras,

pero si el futuro de las decisiones de hoy” Peter Drucker (1909-2005)

“No puede el médico curar bien sin tener presente

al enfermo” Séneca (4 a.c.- 65 d. C)

La inauguración de un hospital es un hecho único, complejo y de alta responsabilidad. Cada

unidad es diferente a las demás y merece un abordaje particular (como un traje a medida, contrario al “pret a porter” de los franceses). Su impacto tiene no menos de cuatro variables: sanitario, social, político y económico.

A la decisión política le siguen las ideas innovadoras que requiere el modelo, el

conocimiento científico de los profesionales, el temple, la idoneidad técnica y moral de líderes valientes, con capacidad para conducir un proceso ambicioso no exento de riesgos.

Así como gestar el proyecto no es tarea sencilla, el proceso, de uno a otro extremo, no está

libre de contramarchas y atajos forzosos para quien está decidido a mantener el rumbo comprometido. Resolver la escasez de presupuestos, la limitada oferta de personal cualificado, las dificultades para la incorporación de tecnología de punta, la completitud de la obra física de acuerdo a plazos; los acuerdos con grupos sociales representativos y hasta la neutralización de algunas reclamaciones mezquinas sin sustento técnico-políticos, son solo algunos de los desafíos del actual proyecto que hubo que enfrentar desde la hora cero.

Sin olvidar en ningún caso que el Ministerio de Salud Pública tiene la potestad de la

conducción del sistema en el ámbito nacional (Constitución de la República Arts. 154 y 361 y Art. 4 de la Ley Orgánica de Salud y demás normas que regulan la actividad sanitaria nacional), sus representantes participaron en todos los debates y a todos los niveles, ejerciendo una pertinaz docencia clarificadora frente al desconocimiento y la confusión (a veces supina), conservando la debida firmeza frente a los avatares propios de la gestión de tan gigantesca obra.1

Parafraseando a Jorge Menehem, desde un comienzo y hasta el final, el HEP es y será una

construcción colectiva. Ningún ser humano se considera iluminado por si solo y nunca será posible sin el trabajo de todos, por y para la gente. Lo contrario sería caer en el error que define el síndrome de Hubris2 (o adicción al poder), “como el padecimiento que sufren ciertas personas con algún tipo de influencia o liderazgo que, con soberbia y una evidente mezquindad, los llevan a despreciar a las otras personas actuando aún en contra del sentido común”.3

El HEP ha nacido con la consigna de cerrar las brechas de inequidades que puede haber en la

red sanitaria de la zona 4 y procuraremos que esto se traduzca en menos derivaciones para el sistema, menos gasto para el estado y menos sufrimiento para la gente. La estrategia no es otra que

1 De su accionar se desprende que, la ética del MSP se traduce en hacer “política sanitaria y no política con la sanidad”.

2 Owen D. “En el poder y en la enfermedad - Enfermedades de jefes de Estado y de Gobierno en los últimos cien años” Ediciones Siruela (2010 ). Madrid.

3 David Owen op.cit. El médico británico David Owen identificó un trastorno que padecen las personas que ejercen poder. Es una característ ica de la personalidad que los hace excesivamente autoconfiados y mesiánicos.



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el trabajo centrado en el paciente y su familia (y no en los prestadores), solventado por una red potente.

Desde que se abrieron las listas para puestos profesionales y técnicos en el HEP se observa que los interesados se acercan atraídos por una manera diferente de hacer la medicina pública, así como en un sincero interés de formar parte de un proceso histórico social que trasciende las fronteras de Manabí. Ser el mejor hospital del país y de la región, no es una quimera, es un sueño colectivo para el cual ya hemos comenzado a caminar, con el firme deseo de ser mejores cada día que pasa.

Un hospital es tan bueno, como la gente que tiene adentro. Este hospital se está nutriendo

de muy buena gente por lo que, más temprano que tarde, será un hospital de excelencia.

Dr. Omar Díaz Cárdenas Gerente HEP

Octubre de 2018



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CAPITULO II: INTRODUCCIÓN

La dirección del Hospital de Especialidades Portoviejo se fundamenta en este Plan Estratégico. Incluye el proyecto de apertura, funcionamiento y operatividad dentro de la normativa legal vigente. Para su elaboración se han tenido en cuenta los siguientes parámetros:

- Situación epidemiológica de la Zona 4 - Datos demográficos de su población - Carga de enfermedad y brechas desatendidas - Oferta de servicios de la RPIS

La metodología utilizada para la elaboración de este documento fue la siguiente:

- Análisis de situación actual de la institución, especialmente, en los meses iniciales de

apertura. - Reuniones de trabajo y técnicas de “brainstorming” entre los líderes de las Unidades,

respecto al proceso de apertura y post apertura del hospital. - Diseño, organización, estructura y definición misma del Plan Estratégico Institucional. - Otros temas de cultura organizacional.

En este documento se establecen los Retos, Objetivos Estratégicos, Estrategias, Planes y

Programas.

El cumplimiento de este Plan Estratégico es de carácter mandatorio y de responsabilidad de todo el personal de la institución. Es de su compromiso enfocar al usuario en el centro de su accionar, tanto como la razón de ser de la propia institución. 2.1 INICIOS DEL HOSPITAL DE ESPECIALIDADES PORTOVIEJO

Mediante Acuerdo Ministerial Nº 069-2017, de fecha 11 de diciembre de 2017, la Señora Doctora Verónica Espinoza Serrano - Ministra de Salud Pública4, acuerda ¨1. Crear la Entidad Operativa Desconcentrada, Hospital de Especialidades Portoviejo, ubicado en el Cantón Portoviejo, provincia de Manabí, perteneciente a la Coordinación Zonal 4, establecimiento de salud que corresponde al TERCER NIVEL DE ATENCION y TERCER NIVEL DE COMPLEJIDAD, con una dotación de quinientos veinte y siete 527 camas y una cartera de servicios que incluye las especialidades y sub especialidades clínicas y quirúrgicas propias de su nivel y complejidad”. Desarrolla sus actividades con autonomía administrativa, financiera y de talento humano. 5 La Zona 4 de Salud está integrada por las provincias de Manabí y Santo Domingo. A continuación, se mencionan algunas de sus características más relevantes:

- Manabí está conformada por 22 cantones y 53 parroquias rurales y Santo Domingo de los

Tsáchilas con 2 cantones y 10 parroquias rurales, es decir, un total Zonal de 24 cantones y 63 parroquias rurales.

- Manabí es una de las provincias más dinámicas del país. Es un centro económico donde las actividades principales son el comercio, la ganadería, la agricultura, la pesca y el turismo.

4 Dra. Verónica Espinoza Serrano. Ministra de Salud Pública (2017-actualidad) 5 Sistema de Gestión Documental http://www.gestiondocumental.gob.ec/login.php

http://www.gestiondocumental.gob.ec/login.php



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- Sus extensas playas atrae un gran flujo de turistas nacionales e internacionales, esto origina una constante migración de personas que vienen en busca de distensión a la región costera ecuatoriana.

- Portoviejo es la capital de Manabí y está ubicado a 30 km del mar (Océano Pacífico) y a 35 km, de la ciudad de Manta, primer puerto de la provincia y segundo puerto más importante del país.

- Con la aprobación de la Nueva Constitución en el año 2008, Manabí fue una de las primeras provincias que implementó la gratuidad de los servicios de salud tanto del primer y segundo nivel sin costo alguno.

- Santo Domingo de los Tsáchilas es una provincia que se caracteriza por su crecimiento económico industrial. Sus principales actividades son el comercio, la ganadería, la agricultura y el transporte.

- Su ubicación geográfica es estratégica ya que conecta a la región Sierra con la Costa. Su capital Santo Domingo es la cuarta ciudad más poblada del país después de Guayaquil, Quito y Cuenca.

- En lo que respecta a salud, en los últimos años, importantes avances se han logrado en la Zona 4, tales como, la construcción de nuevos centros de salud, repotenciación de hospitales y la construcción de un hospital de especialidades, sin embargo, aún persisten carencias significativas en aspectos, tales como, agua potable, saneamiento, gestión de residuos, salud, alimentación, educación, acceso a información y comunicación.

- Estas carencias se presentan en zonas urbanas y rurales como brechas de: acceso a servicios de salud por desigualdades de género, edad, discapacidad, identificación cultural y condición de movilidad humana.

- El 16 de abril del 2018, con epicentro en la ciudad de Pedernales, Manabí, ocurre un terremoto de 7,8 grados en la escala de Richter, que obliga a replantear toda la situación política, económica, social y sanitaria de la región.

- Por tal situación, el Plan Estratégico del HEP, direcciona su rumbo a contribuir con el cierre de las mencionadas brechas.

https://es.wikipedia.org/wiki/Km

https://es.wikipedia.org/wiki/Oc%C3%A9ano_Pac%C3%ADfico

https://es.wikipedia.org/wiki/Manta_(Ecuador)



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CAPITULO III: PROCESO DE PLANIFICACIÓN

Considerando que, el Hospital de Especialidades Portoviejo (HEP) se rige a su órgano regulador competente, que es, el Ministerio de Salud Pública (MSP), se alinea con la metodología establecida y los parámetros de la normativa vigente

3.1 MARCO LEGAL

La Constitución de la República del Ecuador en su artículo 227 establece que "La administración pública constituye un servicio a la colectividad que se rige por los principios de eficacia, eficiencia, calidad, jerarquía, desconcentración, descentralización, coordinación, participación, planificación, transparencia y evaluación."

El segundo inciso del artículo 275 de la Carta Magna establece que "La planificación

propiciará la equidad social y territorial, promoverá la concertación, y será participativa, descentralizada, desconcentrada y transparente."

El artículo 1 del Acuerdo Ministerial 74 publicado en el Registro Oficial Edición Especial número 21 del 29 de junio de 2017, que expide LA PLANIFICACION DE SERVICIOS DE SALUD DE LA RED PUBLICA INTEGRAL DE SALUD" expresa: "La Planificación Territorial de Establecimientos de Salud del Primer, Segundo y Tercer Nivel de Atención correspondientes a la Red Pública Integral de Salud forma parte de la planificación sectorial y busca asegurar que la localización de los servicios garantice el acceso, cobertura y equidad de la población."

El artículo 2 del Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos de los Hospitales del Ministerio de Salud Pública establece los siguientes Objetivos Estratégicos:

- Objetivo 1: Garantizar la equidad en el acceso y gratuidad de los servicios.

- Objetivo 2: Trabajar bajo los lineamientos del Modelo de Atención Integral de Salud de forma integrada y en red con el resto de las Unidades Operativas de Salud del Ministerio de Salud Pública y otros actores de la red pública y privada complementaria que conforman el sistema nacional de salud del Ecuador.

- Objetivo 3: Mejorar la accesibilidad y el tiempo de espera para recibir atención,

considerando la diversidad de género, cultural, generacional, socio económica, lugar de origen y discapacidades.

- Objetivo 4: Involucrar a los profesionales en la gestión del hospital, aumentando su

motivación, satisfacción y compromiso con la misión del hospital.

- Objetivo 5: Garantizar una atención de calidad y respeto a los derechos de las y los usuarios, para lograr la satisfacción con la atención recibida.

- Objetivo 6: Desarrollar una cultura de excelencia con el fin de optimizar el manejo de los

recursos públicos, y la rendición de cuentas."

Asimismo, señala que la Misión de Planificación, Seguimiento y Evaluación de la Gestión es "Articular los recursos, procedimientos y planes de salud en función de las estratégicas y objetivos



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institucionales. Implementar sistemas de seguimiento y control que contribuyan a la evaluación del cumplimiento de objetivos y metas y a la reducción de la brecha de oferta y demanda de los servicios de salud que ofrece el Hospital, con el propósito de generar satisfacción de los clientes internos, externos y el mejoramiento de los servicios que se ofrece a la población."

Finalmente, el Plan Nacional de Desarrollo 2017-2025, contiene las siguientes

recomendaciones y metas para el sector sanitario:

- Recomendaciones: 1. Equidad territorial para conseguir igualdad en el acceso 2. Redes de salud articuladas y orientadas al usuario 4. Atención universal y gratuita con respeto por las diferencias culturales. 5. Promoción de la salud, la prevención de la enfermedad y protección de las personas

- Metas: 1. Mejorar los tiempos de respuesta en la atención de las personas 2. Aumentar la cobertura, el acceso y la calidad de los servicios 3. Incrementar el número de profesionales 4. Aumentar la satisfacción del usuario por la calidad recibida

3.2 ESTRUCTURA ORGÁNICA Y PROCESOS DEL HOSPITAL

El Hospital de Especialidades Portoviejo gestionará los recursos asignados dentro de sus competencias y ejecutará los planes, programas y proyectos aplicando las directrices estipuladas y atribuidas bajo la ley vigente por las autoridades superiores que a continuación se detallan:

Gobierno de la República Ministerio de Salud Pública Dirección Nacional de Hospitales Coordinación Zonal 4 - Salud Gerencia del Hospital de Especialidades Portoviejo.

El Ministerio de Salud Pública como máxima autoridad de salud, es responsable de las políticas

de sanitarias que se aplican para la oportuna atención al usuario en los diferentes establecimientos de salud en el territorio nacional.

La Coordinación Zonal 4 – Salud (CZ4-S), es responsable de que las políticas de salud dictadas

por dicho ministerio se ejecuten plenamente en la zona que opera el Hospital de Especialidades Portoviejo.

La Gerencia del Hospital de Especialidades Portoviejo, es responsable del direccionamiento

estratégico, administración, implementación, ejecución, seguimiento y control de los planes, programas y proyectos necesarios, dentro de los lineamientos establecidos para el desarrollo sistemático y programado del HEP.



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3.3 ESTRUCTURA ORGÁNICA

Figura 1: Organigrama de los Hospitales Generales, Especializados y de Especialidades de 70 camas o más.

Tomado de: Acuerdo Ministerial N° 1537 Estatuto Orgánico de Hospitales, MSP 2012 página 12

El Acuerdo Ministerial No. 1537 que emite el Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos de los Hospitales del Ministerio de Salud Pública, establece que los procesos se ordenan y clasifican en función de su grado de contribución o valor agregado al cumplimiento de su misión:

- Los Procesos Gobernantes: Son aquellos que orientan la gestión institucional a través de la formulación de propuestas, políticas, directrices, normas, procedimientos, planes, acuerdos y resoluciones para la adecuada administración y ejercicio de la representación legal de la institución.

- Los Procesos Sustantivos Agregadores de Valor: Son aquellos encargados de administrar los

productos y servicios destinados a usuarios y permiten cumplir con la misión institucional y los objetivos estratégicos.

- Los Procesos Adjetivos Habilitantes de Asesoría y de Apoyo: Son aquellos que generan

productos y servicios para los procesos gobernantes, Agregadores de valor y para sí mismos, apoyando y viabilizando la Gestión Institucional.



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A continuación, se indica gráficamente la Cadena de Valor vigente y la Estructura Organizacional:

Figura 2: Cadena de Valor

Tomado de: Acuerdo Ministerial - MSP 2012 página 10

3.4 COMITÉS HOSPITALARIOS.

- Concepto: Son equipos multidisciplinarios permanentes con representación asistencial y administrativa obligatoria, dependiente de la máxima autoridad del establecimiento de salud.

- Objeto: Emitir criterios y realizar acciones integradas que faciliten el cumplimiento de los

planes, programas y proyectos para la mejora continua de la calidad de los servicios de salud y la seguridad del paciente.

3.4.1 COMITÉS TÉCNICOS DEL HEP DEPENDIENTES DE GERENCIA6.

3.4.1.1. Comité de Dirección - Objetivo: Contribuir con la Gerencia del Hospital en la formulación, análisis, difusión y

evaluación de las directrices, normas y disposiciones que emanan de la máxima autoridad. 6 Acuerdo Ministerial N° 0072 Reglamento de los Comités de los Establecimientos de Salud, MSP 2017 página 6



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Propender a un funcionamiento armónico de todos los estamentos, para cumplir con la Misión y Visión de este Plan Estratégico.

3.4.1.2. Comité de Gestión de la Calidad de la Atención de Salud Hospitalario.

- Objetivo: Analizar el resultado de los indicadores de los estándares definidos y emitir criterios técnicos que apoyen el cumplimiento de los planes, proyectos y programas para la mejora continua de calidad, trazados por el establecimiento en la materia de su competencia.

3.4.1.3. C.O.E. - Objetivo: Coordinar acciones de forma inmediata para responder ante eventos de

emergencia interna o externa utilizando los recursos del hospital de manera eficiente y asegurando la continuidad en la prestación del servicio asistencial antes, durante y después de la emergencia.

3.4.2 COMITÉS TÉCNICOS DEL HEP DEPENDIENTES DE LA DIRECCIÓN ASISTENCIAL.

3.4.2.1. Comité Técnico de Seguridad del Paciente.

- Objetivo: Definir las estrategias que en materia de seguridad del paciente permitan minimizar los riesgos de daño potencial asociados con la atención en salud.

3.4.2.2. Comités Técnicos para la Prevención y Control de Infecciones asociadas a la atención

de salud (IAAS).

- Objetivo: Contribuir a la reducción de la morbilidad y la mortalidad atribuida a las IAAS estableciendo propuestas técnicas relacionadas con la prevención, control, vigilancia y educación respecto a las IAAS en beneficio del usuario y de la comunidad.

3.4.2.3. Sub-Comité de bioseguridad y desechos hospitalarios del Comité PC IAAS

- Objetivo: Establecer directrices que permitan controlar y mitigar el impacto ambiental,

prevenir los riesgos laborales y cumplir con las normativas establecidas durante la generación, recolección, disposición temporal, transporte y disposición final de los desechos.

3.4.2.4. Comités técnicos de farmacoterapia.

- Objetivo: Evaluar información relacionada con la selección, estimación de necesidades,

programación de medicamentos y dispositivos médicos, desarrollar y promover el uso racional y adecuado de los mismos; vigilar y evaluar las reacciones adversas de los medicamentos, así como los eventos e incidentes adversos de los dispositivos médicos.

3.4.2.5. Comité técnico de auditoría para el mejoramiento de la calidad de la atención de

salud e historia clínica.

- Objetivo: Elaborar el Plan de Auditoría de la Calidad de la Atención en Salud (PACAS) cuyo objetivo general será realizar la evaluación de los procesos definidos como prioritarios, con



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el fin de comparar la calidad observada con la calidad deseada que sirvan de insumo para generar acciones de mejoramiento continuo y aprendizaje en el establecimiento de salud, que se reflejen en la mejor atención y satisfacción de los usuarios.

3.4.2.6. Comité de Ética

- Objetivo: Garantizar que los profesionales de la salud se desempeñen de manera ética en el

ejercicio de sus actividades laborales con integridad profesional y siguiendo las reglas de conducta de la organización.

3.4.2.7. Sub Comité de Bioética

- Objetivo: Analizar de manera sistemática los conflictos de valores y principios bioéticos que pudiesen surgir durante los procesos de atención médica, docencia e investigación que se imparten en el área de salud.

3.5 MARCO METODOLÓGICO

La Planificación Institucional incorpora los mandatos de la Constitución, los lineamientos del Ministerio de Salud Pública, las disposiciones de la Dirección Nacional de Hospitales; y, las directrices establecidas por la Gerencia del Hospital.

Figura 3: Elementos que se recogen en la Planificación Fuente: Guía Metodológica de Planificación Institucional - SENPLADES Elaborado por: Dirección Nacional de Planificación



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CAPÍTULO IV: ETAPA I: PREPARACIÓN DEL DOCUMENTO

Tabla: 1: Etapa I: Preparación

Fuente: Metodología de Gobierno por Resultados Elaborado por: Dirección Nacional de Planificación

4.1 ALCANCE DE PLANIFICACIÓN

El Plan Estratégico Institucional es el instrumento que permite a las autoridades, directivos y personal en general, destinar los esfuerzos y recursos en alcanzar los objetivos estratégicos definidos y ejecutar los planes, programas y proyectos establecidos para el período 2018 – 2021. 4.2 PLAN DE LOGÍSTICA

En esta etapa se identificaron a los diferentes públicos vinculados a la elaboración del proceso de planificación.

Tabla: 2: Matriz de Interesados

Públicos Interesados

Nivel de Influencia

Tipo de Influencia

Nivel de Interés

Tipo de Interés

¿Participante?

Autoridades del MSP Alto Política Alto Político Si

Dirección Nacional de Hospitales

Alto Técnico Político


Si

Coordinación Zonal 4 - Salud Medio Técnico Político


Si

Gerencia del HEP Alto Técnico Político


Si

Jefes de Unidades del HEP Alto Técnico Alto Técnico Si

Talento Humano Medio Técnico Medio Técnico Si

Usuarios Alto Opinión Bajo Servicio No

Organismos de Control Medio Legal Alto Legal No

* El Plan Estratégico del HEP, será socializado con los públicos interesados que no participaron en su elaboración. Fuente: Metodología Gobierno por Resultados - GPR Elaborado por: Dirección Nacional de Planificación

Determinación de Requerimientos y Alcance de Planificación

Plan de Logística

Inicio y Generación de Insumos

Identificación de Necesidades Identificación de los

Interesados Inicio del Ciclo de Planificación

Análisis de Resultados Definición de actores para la Planificación

Definición de Líneas Estratégicas y Programáticas

Determinación del Alcance Elaboración de la Hoja

de Ruta

Recopilación de Información

Análisis de Contexto Socio Sanitario de la CZ4-S, zonal, regional y nacional



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4.3 INICIO Y VISIÓN DE ARRANQUE DE LA GERENCIA

La puesta en marcha del Hospital de Especialidades Portoviejo, resultó un desafío con diferentes aristas que se pueden resumir en la siguiente relación:

- Se trata de un mega hospital que, por sus dimensiones y variadas especialidades, es único en el país.

- Carece de antecedentes históricos propios, puesto que la consulta ambulatoria dio comienzo

el día 03 del mes de mayo de 2018.

- La mayor parte de sus profesionales médicos acumulan experiencias distintas recogidas en otros establecimientos públicos y privados, nacionales y extranjeros con sus particulares maneras de ver y practicar la medicina hospitalaria; mientras que la mayor parte del personal administrativo, no tiene experiencia hospitalaria. En todos los casos la experiencia en gestión por procesos, tanto asistencial como administrativa, es nula.

- La oferta de mano de obra profesional especializada y experimentada, en muchos casos, no está disponible a nivel local, zonal ni nacional, lo que constituye un factor altamente crítico y de gran preocupación, puesto que de ello depende la implantación y el desarrollo de las prácticas de alta complejidad en este hospital.

- La habilitación del nuevo hospital estuvo cuestionada desde un principio por grupos políticos

disconformes, algunos profesionales de la salud local y algunos pocos ciudadanos. Las consignas se focalizaban en el rechazo a una apertura gradual y al cierre del antiguo “Hospital Verdi Cevallos”, lo que no se compadece con la política ni con los principios técnicos divulgados por el MSP. Es probable que las explicaciones no hayan llegado de forma oportuna, ni con la debida contundencia a estos grupos, lo que explicaría lo sorprendente de esta reacción negativa frente al desarrollo de una obra inédita en el país y que privilegia, en primer término, a los habitantes de la zona tan carenciados de este tipo de cobertura.

- La necesidad de implantar un nuevo modelo asistencial basado en las más modernas

técnicas de diagnósticos, cuidados y tratamientos, asistidos por una sólida planificación, una organización flexible y un eficiente control de gestión, no son herramientas habituales en los centros locales de salud lo que, en nuestro caso, son requisitos indispensables para el logro de los objetivos misionales del nuevo hospital.

- El retraso de las fases originales de apertura, fueron producidas por motivos externos al

centro (demoras en la instalación del equipamiento, mobiliario y carencia de mano de obra especializada, en particular enfermeras y especialistas). Esta situación genera cierta zozobra en el ambiente político local y nacional, aunque tal flexibilidad debiera interpretarse dentro de la naturaleza propia de estos procesos de apertura y habilitación, lo que abunda en las experiencias nacionales e internacionales y en la literatura.7 8

7 Habilitación y desarrollo de otros hospitales similares:

a) Hospital “Abel Gilbert Pontón” de Guayaquil: abrió sus puertas en 1973 como Centro de Salud y culminó como hospital de 3º Nivel en 2012 (AM 667).

b) Hospital “Eugenio Espejo” de Quito: abrió sus puertas en 1933; en 1976 se le dotó del edificio actual que inauguró en 1992 y en 2014 logró su plenitud con el certificado de acreditación de calidad como hospital de 3 Nivel.

c) Hospital “Rafael Rodríguez Zambrano” de Manta: fundado en 1910; ampliados sus servicios entre 1944 y 1962; reconstruido en 1973 y en plenitud en 2017.



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- La costosa sostenibilidad de la obra y del mantenimiento de equipos e instalaciones exigirá un presupuesto abultado, repuestos y mano de obra especializada, que podría resultar de difícil solución. Es razonable pensar entonces en fuentes alternativas más costo-efectivas y eficientes (“Outsourcing” de los ingleses), como lo es hoy la alimentación, la limpieza o la guardianía9, conservando para si el “Core business” del hospital público: “Prestar servicios de salud con calidad y calidez en el ámbito de la asistencia especializada, a través de su cartera de servicios, cumpliendo con la responsabilidad de promoción, prevención, recuperación, rehabilitación de la salud integral, docencia e investigación, conforme a las políticas del Ministerio de Salud Pública y el trabajo en red, en el marco de la justicia y la equidad social”10.

- La valoración que hagan los usuarios sobre el nuevo hospital estará en función de cómo éste

contribuya a resolver sus necesidades de salud, con independencia del comportamiento de la red y de los servicios descentralizados.

4.4 NORMATIVA Y MECANISMOS UTILIZADOS PARA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Acuerdo Ministerial No. 1537 -Estatuto Orgánico 2012- Directrices estratégicas provenientes de la Gerencia del Hospital. Curso de Planificación Estratégica y Gestión por Procesos. Reuniones de trabajo del Equipo de Redacción y Comité de Revisión del plan Reuniones de trabajo con los profesionales de la salud del hospital.

4.5 CONCLUSIONES

El hospital, requiere de forma rápida el desarrollo de un programa continuo de capacitación intensiva, con el objeto de que el talento humano profesional, técnico y administrativo se encuentre a la altura de los retos estratégicos de la institución en el menor plazo posible. El mismo programa debiera contener a todos los efectores de la red a fin de darles mayor fortaleza, en especial, en las áreas que se identifiquen como críticas.

Aplicar los lineamientos que el Acuerdo Ministerial N° 1537 -Estatuto Orgánico- estipula en su contenido y demás disposiciones del Ministerio de Salud Pública, incorporándolos al presente Plan Estratégico.

De las observaciones realizadas por la gerencia del hospital y la visita de las autoridades de nivel central, se observaron los siguientes aspectos de influencia:

d) El nuevo Hospital “Puerta de Hierro” de Madrid, comenzó el nuevo proyecto en 2008 con la habilitación de las consultas

externas. en 2011 habilitó el sector ambulatorio y en 2014 completa su plan de trasplante de órganos en adultos. e) El Hospital “Prof. Dr. Juan P. Garrahan'” de Buenos Aires: se inauguró en 1987, hizo su primer trasplante hepático en 1992 y en

cardíaco en 2000, hizo el primer trasplante pediatría. 8 Ayuso Murillo, D y Grande Sellera: “La apertura de un Hospital”. Edit. Díaz de Santos; Madrid (2014): “En la apertura de un hospital, es

importante tener en cuenta que unidades son las primeras que se van a poner en marcha para iniciar la actividad asistencial. En este sentido lo recomendable siempre es iniciar la actividad de un nuevo hospital por el área ambulatoria, primero consultas externas y, a continuación, rehabilitación, posteriormente es recomendable iniciar la actividad con hospitalización médica programada no urgente y, a continuación, la apertura de urgencias y quirófanos con el resto de la hospitalización y servicios especiales. Esto garantiza que se inicie la actividad asistencial con procesos menos complejos, poder probar que las herramientas informáticas, las instalaciones y los servicios funcionan con normalidad y la actividad compleja se pone en funcionamiento, cuando tenemos lo anterior garantizado”. 9 “Hoy las empresas crecen mediante alianzas...La tendencia a la contratación externa tiene muy poco que ver con el ahorro y mucho con la calidad...” “La Administración en una época de grandes cambios” Drucker, P.F. Ed. Sudamericana S.A. Buenos Aires, (17) 2012. 10 Misión de los Hospitales del Ministerio de Salud Pública. Título I. De la Gestión Organizacional por Procesos, Art. 1. (5) “Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos”- Res. 1537 del 31/07/12.



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El hospital presenta una cultura organizacional poco apropiada para su rol y su filosofía de trabajo.

La migración de otras culturas organizacionales positivas que puedan resultar positivas para el HEP, debe ser aprovechadas.

No existe el compromiso de la planificación y la gestión asistencial y administrativa no se orienta hacia resultados.

Escases de profesionales especializados. Salarios poco competitivos en relación al sector privado de la salud.

De las visitas realizadas durante las capacitaciones y del análisis de la problemática que

ocasiona el desarrollo en sí de la apertura de un hospital de tercer nivel, se determina puntos clave de acción para la formulación de la Planificación Estratégica.

Tabla 3: Líneas clave de acción

1.- Monitorear el cumplimiento de asignación de recursos

2.- Interiorización del marco filosófico y estratégico al talento humano

3.- Completar el plan de apertura

4.- Capacitación continua del talento humano

5.- Implementación de gestión por procesos

6.- Completar los servicios integrales e integrados y de calidad

7.- Atención de calidad con respeto y amabilidad al usuario

8.- Transparencia y control social Fuente: Planificación y Calidad – HEP



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4.6 DEMANDAS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS

Tabla 4: Expectativas de los Grupos de Interés

CLIENTES NECESIDADES REQUISITOS PRODUCTOS

PA

CIE

NTE

S

Atención sin demoras. Amabilidad en la atención y escucha a sus necesidades. Información puntual. Eficacia técnica.

Sistema de turnos y agenda. Talento humano motivado, comprometido y considerado. Tecnología adecuada. Aptitud y actitud profesional. Servicios organizados.

Turnos oportunos. Contención e Información pertinente. Trato digno. Eficacia y seguridad en los procedimientos.

FAM

ILIA

RES

Contención. Información.

Talento humano apto, sensible y responsable.

Contención y empatía. Información clara, adecuada y oportuna.

CO

MU

NID

AD

Promoción de la salud ante las enfermedades prevalentes. Prevención de enfermedades. Hospital resolutivo y confiable.

Aplicación de programas específicos. Talento humano con habilidad para relacionarse y comunicar. Medios y sistemas de difusión de Información efectivos.

Información impresa sobre programas de promoción. Detección de demandas y necesidades de la comunidad. Acciones planificadas y gestionadas con la red.

PR

OFE

SIO

NA

LES

DE

LA R

ED

Acceso de pacientes sin esperas excesivas. Atención dentro del Tercer Nivel mientras se mantenga el riesgo. Referencia y Derivación oportuna y completa.

Sistema abierto de turnos para las consultas de primera vez y subsecuentes. Seguimiento de casos mediante protocolos integrados. Criterios de referencia y derivación definidos y acordes con el nivel de atención. Vigilancia del cumplimiento de referencia y contrarreferencia.

Accesibilidad y cobertura adecuadas. Continuidad de la atención y seguimiento de los pacientes en acuerdo con la red. Monitoreo y evaluación del sistema de referencia y contrarreferencia.

EL M

SP Y

DEM

ÁS

AU

TO

RID

AD

ES D

EL

GO

BIE

RN

O

Procesos y resultados enmarcados en la misión institucional. Eficiencia, eficacia, calidad, amabilidad y respeto en todos los servicios brindados a los pacientes en el Hospital.

Conocimiento del marco filosófico, marco estratégico y contexto socio sanitario de la Zona 4, regional y nacional.

Indicadores de resultados en términos de cantidad y diversidad de prestaciones; calidad técnica; eficiencia económica y satisfacción del usuario

Elaborado por: Planificación y Calidad – HEP (Adaptado de O. Díaz: Plan Estratégico Hospital Oskar Jandl -2014)



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4.7 ETAPA II: DESARROLLO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

En el siguiente cuadro se detalla los ciclos de preparación:

Tabla 5: Etapa II: Desarrollo de Planificación Estratégica

Sesión Ejecutiva de Planificación

Sistematización del Plan Estratégico Institucional

Aprobación y Cierre del Plan

Propuestas de Política Interna, Misión, Visión,

Valores

Definición de: Política Interna, Misión, Visión,

Valores

Comité de planificación Resp. de Planificación

Resp. de Calidad

Propuestas de Retos Objetivos, Estrategias, Planes,

Programas y Metas

Definición de Retos Objetivos, Estrategias, Planes,

Programas y Metas

Propuestas de: Indicadores Definición de: Indicadores

Fuente: Metodología del Gobierno por Resultados Elaborado por: Dirección Nacional de Planificación

4.8 SESIÓN EJECUTIVA DE PLANIFICACIÓN

Hoja de ruta cumplida:

- Marco Filosófico: Política Interna, Misión, Visión, Valores, Filosofía de Trabajo. - Marco Estratégico: Retos, Objetivos, Estrategias, Planes, Programas, Metas, Indicadores,

Responsables, Seguimiento, Evaluación de la Implementación del plan y Cronogramas.



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4.9 MATRIZ DE PLANIFICACIÓN

Tabla: 6: Matriz de Planificación

ETAPAS ACTIVIDADES TAREAS PRODUCTOS

1 Preparación

- Difusión de la Política Interna del HEP, Misión, Visión y Valores.

- Capacitación para la elaboración de procesos clave para cada servicio

- Análisis del trabajo con la red de la CZ4-S.

- Distribución de copias de la Políticas del Misión, Visión, Valores al personal del Hospital y al Coordinación de Comunicación.

- Propuesta para la integración del HEP y de la relación estratégica con los efectores de la red de la CZ4-S.

2

Recopilación, difusión y evaluación de los datos

- Recopilación de datos socio-sanitarios y demográficos de la población de la CZ4-S.

- Caracterización de la oferta de servicios de la RPIS de la CZ4-S.

- Análisis de utilización del sistema público de salud de la red zonal 4 por parte de la población (demanda real y demanda insatisfecha).

- Evaluación de los datos. - Socialización de los datos.

- Habilitación de la “Sala de Situación del Hospital en el bloque administrativo”.

- Difusión de los datos con los prestadores y los usuarios mediante el uso del diario, pantallas de PC y carteleras en salas de espera.

- Análisis de la información y evaluación de la situación de partida (ASS CZ4-S).

3 Análisis estratégico

- Análisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas en reunión de líderes.

- Realización de la matriz FODA-CAME.

- Priorización de temas para definición de los retos/ejes estratégicos.

4 Redacción del PEI

- Definición de los contenidos. - Definición de Retos/Ejes estratégicos.

- Definición de Objetivos Estratégicos.

- Redacción del Plan Estratégico.

5 Implementación del PEI

- Definición de los contenidos del POA.

- Transición operativa gestionada. - Plan Operativo Anual redactado.

6 Difusión

- Presentación al personal del hospital.

- Presentación al Comité de Asesoramiento Comunitario.

- Presentación a la Comunidad.

- Realizar el Resumen Ejecutivo del Plan.

- Imprimir 100 ejemplares. - Repartidos a las autoridades,

líderes y comunidad. - Presentación en la nube del

Hospital.

7 Seguimiento y evaluación del PEI

- Detección de NO conformidades. - Análisis causal.

- Aplicación del Cuadro de Mandos.

- Aplicación de los 4 pasos de mejora continua del proceso.

Elaborado por: Planificación y Calidad - HEP



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4.10 APROBACIÓN Y CIERRE DEL PLAN Finalmente, se procedió a la revisión metodológica y técnica con el Departamento de Calidad, previo envío a la Gerencia del Hospital para su revisión, validación y aprobación.



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CAPÍTULO V: ESCENARIO SOCIO-SANITARIO DE LA ZONA 4

El escenario socio-sanitario de la zona 4 es complejo y con un elevado número de grupos poblacionales con alta vulnerabilidad. Las familias de riesgo socio-sanitario son aquellas que, por el tipo de problemas de salud, por la persistencia de disfunciones familiares o situaciones socio-económicos estructurales, padecen de las denominadas enfermedades catastróficas y requieren de una intervención socio-sanitaria o social adicional de carácter prioritario (ver apartados 5.1 y 5.2). Por tal razón la estrategia de la atención primaria en general y la del médico de barrio, en particular, adquieren aquí una importancia relevante (la visita domiciliaria es la actividad básica del modelo de atención integral – MAIS). En paralelo con la presencia de enfermedades agudas y problemas de la madre y el niño, existe una alta prevalencia de enfermedades crónicas cuyo enfoque de riesgo, asistencia y seguimiento es distinta a las patologías agudas. Con el fin de garantizar accesibilidad y continuidad en la atención para estos grupos, los programas del HEP deben adaptarse a la realidad y ser particularmente inclusivos; fomentando complementariedades y alianzas estratégicas con el Médico de Barrio y demás niveles de la Rpis; facilitando el acceso a la consulta especializada desde todos los niveles; desarrollando la hospitalización domiciliaria y asegurando la medicación continuada de largo plazo lo más próxima a los domicilios, así como otras estrategias que, desde el nivel 3 de complejidad, acerquen los servicios a la población.

Un Factor de especial importancia en la reducción de la brecha de la cobertura de algunas patologías con elevado número de casos que se atienden por fuera de la red pública, para lo cual el MSP lo paga de manera directa. El HEP deberá propender a futuro de ir cerrando esta brecha a medida que se habiliten nuevos servicios y se ejecuten procedimientos que hasta la fecha no se realizan en los centros del MSP (ver apartado 5.6)



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5.1 DINÁMICA POBLACIONAL

Tabla 7: Dinámica Poblacional (Coordinación Zonal 4 -Salud y País – 2017)

Fuente: Ministerio de Salud Pública

Figura 4: Curva poblacional Coordinación Zonal 4 -Salud y País – 2017



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5.2 DATOS SOCIO – DEMOGRÁFICOS Y ECÓNOMICOS DE ECUADOR Y ZONA 411 1.2.1. INDICADORES GENERALES:

Tabla No. 8 Indicadores Generales

DESCRIPCIÓN Población Densidad Analfabetismo Pobreza NBI

habitantes hab/km2 % %

Ecuador 17´283.553 60,95 6,80 41,80

Zona 4 1´737.793 77,63 9,40 76,29

Manabí 1´369.780 72,32 10,20 76,80

Santo Domingo de los Tsáchilas

368.013 106,77 6,30 74,40

Portoviejo 280.029 291,48 6,70 57,40 Fuente: https://www.ecuadorencifras.gob.ec/estadisticas/ Elaborado por: Planificación - HEP

1.2.2. INDICADORES DE SALUD

Tabla No. 9 Indicadores de Salud

DESCRIPCIÓN

Esperanza de Vida

Tasa Bruta de Natalidad

Nacidos Vivos

Tasa Bruta de Mortalidad

años c/1.000 habitantes año 2017 c/1.000 habitantes

Ecuador 76,33 17,20 288.123,00 4,10 Fuente: https://www.ecuadorencifras.gob.ec/estadisticas/ Elaborado por: Planificación - HEP

Tabla No. 10 Indicadores de Salud

DESCRIPCIÓN

Mortalidad Infantil

Mortalidad Materna

Asistencia Profesional al

Parto Médicos Camas

c//1.000NV c//100.000 NV % c//10.000

hab c//1.000

hab

Ecuador 9,70 42,80 96,40 22,00 1,40 Fuente: https://www.ecuadorencifras.gob.ec/estadisticas/ Elaborado por: Planificación - HEP

11

Consultado el 11 de julio de 2019. - Censo 2010 de la República del Ecuador. INEC: Instituto Nacional de Estadística y Censos.

https://www.ecuadorencifras.gob.ec/estadisticas/



http://www.inec.gob.ec/cpv/index.php?option=com_content&view=article&id=232&Itemid=129&lang=es

http://www.inec.gob.ec/cpv/index.php?option=com_content&view=article&id=232&Itemid=129&lang=es



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- CINCO PRINCIPALES CAUSAS DE MUERTE POR CADA 100.000 HABITANTES EN EL ECUADOR:

1. Enfermedades isquémicas del corazón: 10,7% 2. Diabetes mellitus: 7,1% 3. Enfermedades cerebrovasculares: 6,2% 4. Neumonías-influenza: 5,5%s 5. Enfermedades hipertensivas: 4,9%

- CINCO PRINCIPALES CAUSAS DE MUERTE POR CADA 100.000 HABITANTES EN ZONA 4:

1. Diabetes Mellitus: 8,17% 2. Enfermedades Cerebrovasculares 5,95% 3. Enfermedades Isquémicas del corazón 5,66% 4. Enfermedades Hipertensivas 4,52% 5. Accidentes de transporte terrestre 4,70%

Fuente: https://www.ecuadorencifras.gob.ec/estadisticas/ Elaborado por: Planificación - HEP (Consultado el 12.07.2019)




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5.3 DISTANCIAS Y TIEMPOS ENTRE HOSPITALES DE TERCER NIVEL DE ATENCIÓN Y CIUDADES CON MAYOR DENSIDAD POBLACIONAL

Figura 5: Mapa de isobaras entre ciudades del país

Fuente: Ministerio de Salud Pública



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5.4 FACTORES DETERMINANTES DE LA SALUD

Figura 6: Factores determinantes de la salud

Fuente: Tomado de la presentación del Dr. José Luis Puertas López Cozar12

5.5 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA SALUD Y LOS RECURSOS ASIGNADOS

Figura 7: Factores, salud y recursos

Fuente: Modelo de Lalonde (1974) y Denver (1976).

12 Coordinador del Área de Antropología médica del Centro de Evolución y Comportamiento Humanos del Instituto de Salud Carlos III, facultativo del Servicio Madrileño de Salud y forma parte del Consejo asesor de la ministra de Sanidad. Conferencia en el auditorio del HEP impartida 8 de noviembre de 2018



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5.6 PRINCIPALES PATOLOGÍAS DERIVADAS DE LA CZ4-S A OTROS PRESTADORES DE LA RED - 2017

Tabla 11: Principales patologías derivadas.

Principales patologías no resultas por la RPIS en la CZ4-S Total de derivaciones a otros prestadores

Tumores Malignos 2.353

Insuficiencia cardiacas (agudas y crónicas) 1.727

Traumatismos craneoencefálicos y otros traumatismos de cabeza y cara 486

Enfermedades cerebro vasculares 379

Abdomen agudo 133

Otras causas 5.078

Total 10.156 Fuente: Datos del sistema de estadísticas de la CZ4-Salud

Tabla 12: Principales tumores derivados.

Patología tumoral no resulta en la CZ4-S Total de derivaciones por causa

%

Otros tumores malignos nerviosos, digestivos, respiratorios, hematológicos, etc.

1.735 73,7

Tumores malignos de mama 300 12,7

Tumores malignos de útero 177 7,1

Tumores malignos de próstata 151 6,4

Total 2.353 100 Fuente: Datos del sistema de estadísticas de la CZ4-Salud

Tabla 13: Principales procedimientos diagnósticos y terapéuticos.

Procedimientos no invasivos

Laboratorio 1.917

1. Electrolitos 2. Marcadores tumorales 3. Cultivos 4. Hormonas

Imagenología 6.913

1. TAC, Angio-TAC, Uro-TAC 2. RMN 3. Ecografías 4. Radiologías

Litotripsia 111 1. Extracorpórea 2. Intracorpórea 3. Percutánea

Fuente: Datos del sistema de estadísticas de la CZ4-Salud

Tabla 14: Principales procedimientos diagnósticos y terapéuticos.

Procedimientos invasivos

Endoscopías digestivas, altas y bajas terapéuticas 162

Colonoscopía 22

CEPRE 102

Hemodiálisis 1.170 Fuente: Datos del sistema de estadísticas de la CZ4-Salud



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5.7 DATOS DE INFRAESTRUCTURA SANITARIA DE LA REGIÓN / GEO-REFERENCIA. MSP (Ministerio de Salud Pública) Hospital de Especialidades: 1 Hospitales Generales: 7 Hospitales Básicos: 6 Centros Especializados: 2 Centros de Salud: 220 IESS (Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social) Hospitales Generales: 3 Hospital Básico: 1 Unidad de Atención del Afiliado: 8 ISFFA (Instituto de Seguridad Social de las Fuerzas Armadas del Ecuador) Hospital Básico: 1 Centro de Salud: 1 ISSPOL (Instituto de Seguridad Social de la Policía Nacional) Centros de Salud: 4



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SEGUNDO MOMENTO Marco Filosófico



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CAPÍTULO VI: MARCO FILOSÓFICO

6.1. POLÍTICA DEL HOSPITAL DE ESPECIALIDADES PORTOVIEJO

El Hospital de Especialidades de Portoviejo, Provincia de Manabí, asume el compromiso de mejorar de manera continua la calidad, accesibilidad y confiabilidad de sus procesos asistenciales para dar respuestas oportunas, eficaces, eficientes y humanizadas a toda persona que demande atención sanitaria. Con especial atención a la población más vulnerable (por cuestiones de enfermedad, sociales, de edad, de sexo, económicas, étnicas, etc.), de acuerdo con las políticas del Ministerio de Salud Pública y las metas del Plan Nacional de Desarrollo.

Para ello se requiere de todo el personal:

1. Focalizar el esfuerzo individual y colectivo en la satisfacción de las necesidades y requerimientos

de los usuarios mediante el desarrollo de la mayor capacidad de resolución posible; debiendo asegurarse la oportunidad, la accesibilidad y la continuidad de la atención con carácter de derecho universal y gratuito.

2. Desarrollar la planificación de los acontecimientos, la docencia y la investigación. 3. Impulsar la incorporación de nuevas tecnologías en relación con la necesidad de la comunidad y

el coste efectividad de las mismas, en concordancia con el nivel de complejidad del Hospital de Especialidades.

4. Promover la autorresponsabilidad del personal, el compromiso con la calidad científico-técnica, organizacional, el respeto y amabilidad que son propicios para crear un clima laboral sano, como elemento indispensable de la comunicación efectiva y la prevención de conflictos.

5. Gestionar la competencia del talento humano mediante:

La capacitación continua y el trabajo en equipo, en tres campos: aptitudinal, actitudinal

y vocación de servicio.

Las alianzas estratégicas con instituciones del saber médico nacionales e internacionales, para optimizar los productos, servicios, procesos y sistemas de gestión del hospital.

La gestión del conocimiento organizacional mediante estructuras facilitadoras de la innovación, la transferencia y la aplicación en situaciones concretas.

Incorporar la participación de la comunidad a la gestión hospitalaria mediante la consulta permanente del grado de satisfacción y la retroalimentación de la información de las actuaciones, objetivos y metas institucionales alcanzados, en relación con el esfuerzo realizado, lo que se podrá materializar a través de un Comité de Asesoramiento Comunitario.

Impulsar una cultura organizacional con base en la comunicación eficiente y la gestión ordenada, que incluya a la red local y nacional. En esta relación se crearán condiciones y



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6.3 VISIÓN

El Hospital de Especialidades Portoviejo, será reconocido por sus trabajadores y por la comunidad, como:

1. Un referente zonal, nacional y regional por su alta complejidad y atención especializada, ajustando su cartera de servicios y prestaciones a la necesidad de la población de manera constante.

2. Un modelo para la innovación de la atención médica centrada en el paciente y gestionado por procesos. Integrado firmemente a la red de salud de la que forma parte, mediante un intercambio ordenado de pacientes, experiencias y recursos.

3. Un hospital generador de conocimientos a través de la capacitación continua, la docencia y la investigación, procurando el desarrollo de profesionales competentes y comprometidos.

4. Un hospital universitario de prestigio, inserto legítimamente en el concierto de unidades médicas y académicas nacionales e internacionales.

5. Un hospital que cumpla con su responsabilidad social de cuidar el medio ambiente en todas sus áreas y actividades.

6. Un hospital científico, seguro y sensible, con un enorme corazón humano y alta vocación de servicios.

6.4 VALORES DEL PLAN ESTRATÉGICO DEL HEP

El desarrollo de altos valores institucionales debe propender a generar confianza en la población y un clima laboral favorable. Estos activos intangibles son:

Figura 8: Valores institucionales / Activos intangibles del HEP

Elaborado por: Planificación y Calidad – HEP



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RESPONSABILIDAD:

Nos hacemos cargo de las consecuencias de nuestras palabras, decisiones y actos realizados

de forma individual o en grupo. Hacemos lo que nos corresponde de la mejor manera, con

efectividad, calidad y compromiso y sin perder de vista el beneficio de la comunidad a la que

servimos.

PROFESIONALIDAD:

Basamos nuestras actuaciones en la actualización de los conocimientos y en el desarrollo

permanente de las competencias personales, grupales e institucionales, procurando alcanzar los

más altos niveles de excelencia con pericia, aplicación, seriedad, honradez y eficacia en el

trabajo desempeñado.

SEGURIDAD

Procuramos por todos los medios a nuestro alcance, a disminuir el daño ocasionado a los

pacientes derivado de la aplicación de planes o medidas adoptados durante la asistencia

sanitaria o asociado a ellos hasta un mínimo aceptable, como así también prevenir los riesgos

que involucran a terceras personas, empleados y al medio ambiente.

LEALTAD:

Es el sentimiento que nos guía en presencia de una obligación que no ha sido definida,

priorizando los intereses colectivos de la institución por sobre los particulares o los que son

ajenos a nuestra entidad

TRABAJO EN EQUIPO:

Unimos nuestro esfuerzo personal con todos aquellos que participan en los procesos y

actividades y tareas -sin excepción- en armonía, cooperación, compromiso y responsabilidad

compartida, con el fin de garantizar el logro de los resultados, objetivos y metas comprometidos.

RESPETO

Cultivamos nuestro autoconocimiento y honramos el valor de los demás. Reconocemos que

el otro es semejante a nosotros y a la vez, un individuo diferente, por lo cual nos ponemos en su

lugar para comprenderlo mejor y adoptar esa otra perspectiva. Significa que valoramos a los

otros como sujetos dignos, merecedores de nuestro reconocimiento y protección.



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Este establecimiento de salud pública, fomenta y gravita en un ambiente de:

Figura 9: Principios Institucionales / Activos intangibles del HEP


6.5. DERECHOS Y RESPONSABILIDADES DE LOS USUARIOS

DERECHOS: 1. Recibir atención médica adecuada. 2. Recibir un trato amable y digno de todos los funcionarios. 3. Recibir información suficiente, clara, oportuna y veraz de los diagnósticos, pronósticos y

tratamientos. 4. Decidir libremente sobre su atención y consentimiento informado. 5. Ser tratado con confidencialidad. 6. Contar con facilidades para obtener una segunda opinión. 7. Recibir atención médica en caso de emergencia. 8. Recibir la prescripción médica. 9. Contar con una historia clínica única. 10. Otorgar consentimiento para ser sometido a estudios, investigación o donante voluntario. 11. Ser atendido cuando se encuentre inconforme con la atención médica recibida. 12. Abandonar el Hospital, bajo su responsabilidad, expresada por escrito, aún en contra de la

indicación médica. 13. En caso de que su enfermedad sea terminal, a que si Usted o su representante así lo pidieren,

en debida forma, no se efectúen procedimientos extraordinarios para prolongar su vida, y a recibir en todo caso, toda la atención disponible para aliviar sus sufrimientos.

14. Recibir asistencia religiosa, moral o espiritual mientras dure la atención, o a rechazarla.

Ejercer estos derechos sin discriminación ninguna.

De

sarr

ollo

Cie

ntí

fico

Cal

idad

Étic

a ESTILO DE VIDA

Enfoque:

Al usuario.

Prácticas:

1. Respeto.

2. Buen trato.

3. Equidad.

4. Transparencia.

5. No maleficiencia.

6. No beneficencia.

7. Justicia distributiva.

GESTIÓN

Enfoque:

En Procesos Internos.

Prácticas:

1. Gestión por procesos.

2. Mejora continua.

3. Auditoría de calidad.

4. Cultura de calidad.

CONOCIMIENTO

Enfoque:

En Investigación Científica.

Prácticas:

1. Generar conocimiento.

2. Bienestar de la población.

3. Docencia.

4. Publicaciones.



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RESPONSABILIDADES: 1. Suministrar en forma veraz y clara toda la información que le fuere solicitada para

complementar los datos necesarios para establecer el diagnóstico y para formular el tratamiento.

2. Cumplir las indicaciones del médico tratante o el personal de enfermería o de otras disciplinas y evitar hechos que molesten a otros pacientes hospitalizados.

3. Cumplir las indicaciones relativas a la administración de los medicamentos, a las limitaciones en su actividad física, a la ingesta de alimentos, etc.

4. Mantener el respeto y consideración hacia el personal del Hospital y hacia otros pacientes y respetando las políticas del Hospital.

5. Pedir a sus familiares que acojan favorablemente las solicitudes respecto del horario de visita o del número de personas que, simultáneamente, pueden acompañarlo en la habitación.

6. Firmar, directamente o a través de su representante, las autorizaciones y los consentimientos que se le soliciten para aplicar un tratamiento o realizar una prueba o una intervención.

7. Comunicar cualquier inquietud, requerimiento, molestia, falla o problema que se relacione con la atención que se le brindó o se le está brindando.

Nota: El presente enunciado será revisado anualmente por la Comisión de Ética del Hospital y

será compartido con el Comité de Asesoramiento Comunitario para recabar su opinión. Atención al usuario tendrá la responsabilidad de imprimir la folletería y ponerla a disposición del público usuario en lugares visibles. Los documentos obsoletos serán reemplazados siguiendo el proceso de gestión documental.



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TERCER MOMENTO

Marco Estratégico



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CAPÍTULO VII: DESARROLLO

La elaboración del Plan Estratégico tiene la finalidad de establecer la dirección y las directrices estratégicas de la institución para alcanzar los objetivos trazados en base a un plan de acción que, ejecute los programas y proyectos propuestos con un cronograma establecido. 7.1 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

Tabla 15: Factores críticos de éxito

Elaborado por: Planificación y Calidad - HEP

ATENCIÓN AL CLIENTE

- Calidad

- Respeto y Amabilidad

- Satisfacer al usuario

PROCESOS INTERNOS

- Promover una Cultura Organizacional acorde a la Visión del Hospital

- Aplicar la gestión por procesos a las actividades del hospital

TALENTO HUMANO

- Seleccionar talento humano competitivo

- Mantener al talento humano motivado y comprometido

- Elevar los niveles de productividad y calidad del talento humano

FINANZAS

- Optimizar los recursos económicos

- Gestionar los recursos de forma trasparente

- Monitorear las variables economicas

VISIÓN

ESTRATÉGICA



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CAPÍTULO VIII: MARCO ESTRATÉGICO 8.1 INICIO DEL ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DE APERTURA Y POST APERTURA DEL HOSPITAL

El análisis estratégico es resultante de la identificación de los factores internos y externos y de su interrelación, lo cual deviene en una estrategia lógica con la que se solventará o fortalecerá la misión y la visión del HEP. 8.2 MATRIZ F.O.D.A. El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro situacional del objeto de estudio (organización, empresa o institución) y obtener un diagnóstico más preciso y real que, en función de lo establecido, contribuye a tomar decisiones acordes con políticas, lineamientos y directrices y, finalmente, formular los objetivos estratégicos con sus planes y programas subsecuentes. 8.3 ANÁLISIS FODA DEL HOSPITAL

Tabla 16: Matriz FODA

FORTALEZAS FACTORES FAVORABLES

CONSOLIDARLAS

DEBILIDADES FACTORES DESFAVORABLES

SUPERARLOS

F1. Liderazgo gerencial reconocido. F2. Plan de apertura de unidades y servicios médicos consensuado con el nivel central. F3. Implementación de modelos eficientes de atención médica. F4. Soluciones tecnológicas de apoyo a la gestión. F5. Personal capacitado, Infraestructura nueva, equipamiento médico moderno.

D1. Liderazgo y capacitación gerencial insuficientes de los mandos medios. D2. Deficiente cultura organizacional según el nuevo modelo de hospital, nula gestión por procesos y escasa cultura del dato y de la dirección por resultados. D3. Cartera de servicios incompleta. D4. Insuficiente número de personal médico, de enfermería y técnico D5. Baja producción de consultas externas y de hospitalización. D6. Sistema de comunicación deficiente

OPORTUNIDADES FACTORES FAVORABLES DEL ENTORNO

APROVECHARLOS

AMENAZAS FACTORES DESFAVORABLES DEL ENTORNO

NEUTRALIZARLOS O MITIGARLOS O1. Política de calidad promovida por el MSP. O2. Abundante basamento normativo del MSP y apoyo de las autoridades del sector. O3. Posibilidad de realizar alianzas estratégicas y convenios académicos interinstitucionales, nacionales e internacionales. O4. Integración a una red de telesalud internacional.

A1. Asignación de recursos económicos escasos. A2. Alta demanda insatisfecha en la zona y diagnóstico incompleto de las necesidades de salud de la población. A3. Red Pública Integral de Salud poco eficiente y resolutiva A4. Limitada oferta de profesionales de la salud a nivel local y nacional. A5. Generación de información negativa hacia el hospital por sectores de oposición. A6. Inestabilidad laboral para el personal contratado.




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8.4 ANÁLISIS FODA – CAME / PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIAS; DO, DA, FA y FO.

ESTRATEGIA DO: Corregir: superar debilidades para aprovechar las oportunidades. ESTRATEGIA DA: Aguantar: superar debilidades para defendernos de los efectos de las amenazas. ESTRATEGIA FA: Minimizar: potenciar fortalezas para defendernos de los efectos de las amenazas. ESTRATEGIA FO: Explotar: potenciar fortalezas para aprovechar las oportunidades.

Tabla 17: Matriz FODA – CAME


Factores Internos Factores Externos

LISTA DE DEBILIDADES

D1. Liderazgo y capacitación gerencial insuficientes de los mandos medios. D2. Deficiente cultura organizacional según el nuevo modelo de hospital, nula gestión por procesos y escasa cultura del dato y de la dirección por resultados. D3. Cartera de servicios incompleta. D4. Insuficiente número de personal médico, de enfermería y técnico D5. Baja producción de consultas externas y de hospitalización. D6. Sistema de comunicación deficiente

LISTA DE FORTALEZAS

F1. Liderazgo gerencial reconocido. F2. Plan de apertura de unidades y servicios médicos consensuado con el nivel central. F3. Implementación de modelos eficientes de atención médica. F4. Soluciones tecnológicas de apoyo a la gestión. F5. Personal capacitado, Infraestructura nueva, equipamiento médico moderno.

LISTA DE OPORTUNIDADES O1. Política de calidad promovida por el MSP. O2. Abundante basamento normativo del MSP y apoyo de las autoridades del sector. O3. Posibilidad de realizar alianzas estratégicas y convenios académicos interinstitucionales, nacionales e internacionales. O4. Integración a una red de telesalud internacional.

ESTRATEGIAS DO - CORREGIR - C 1: Aprovechar las alianzas estratégicas y convenios académicos para capacitar al personal al 100%, corrigiendo las debilidades mencionadas. 2: Implementar la cultura del dato y la dirección por resultados en las unidades de gestión del hospital, realizando alianzas estratégicas con hospitales del mismo nivel de complejidad exitosos. 3: Incrementar los índices de satisfacción del usuario aplicando la política de calidad en la atención médica.

ESTRATEGIAS FO - EXPLOTAR - E 1: Aprovechar el liderazgo gerencial para fortalecer la integración a la red de telesalud internacional. 2: Implementar modelos eficientes de gestión y atención de calidad al usuario para liderar como referentes en la RPIS. 3.- Continuar con el plan de apertura del hospital utilizando el apoyo de las autoridades del sector.

LISTA DE AMENAZAS

A1. Asignación de recursos económicos escasos. A2. Alta demanda insatisfecha en la zona y diagnóstico incompleto de las necesidades de salud de la población. A3. Red Pública Integral de Salud poco eficiente y resolutiva A4. Limitada oferta de profesionales de la salud a nivel local y nacional. A5. Generación de información negativa hacia el hospital por sectores de oposición. A6. Inestabilidad laboral para el personal contratado.

ESTRATEGIAS DA - AGUANTAR - A 1: Capacitar al 100% a mandos medios y operativos para mejorar la eficiencia y eficacia de la gestión, mitigando la limitada oferta de profesionales de la salud. 2: Formar equipos de trabajo para optimizar los escasos recursos económicos e incrementar los bajos índices de producción hospitalaria. 3: Bajar los índices de percepción negativa de la población en los medios de comunicación, promoviendo los servicios que se encuentran en funcionamiento al 100%

ESTRATEGIAS FA - MINIMIZAR - M 1: Utilizar el liderazgo gerencial para gestionar asignación de recursos económicos, demostrando que el hospital obtiene resultados significativos en su corta vida. 2: Implementar un plan que fortalezca el sistema de comunicación interna y externa del hospital. 3: Ajustar el plan de apertura acorde a la asignación de recursos económicos.



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CAPITULO IX: IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 9.1 RETOS, OBJETIVOS E INICIATIVAS ESTRATÉGICAS PARA LOS PRÓXIMOS 4 AÑOS

El HEP es un hospital nuevo y, por ende, desprovisto de un pasado propio. Su historia se comenzó a inscribir el día 3 de mayo de 2018 por lo que el escenario que se describe en el análisis estratégico, aunque necesario, es básicamente una aproximación explicativa del análisis situacional del centro. Por tal situación nos proponemos completar el Plan de Apertura planteado, con una Apuesta Estratégica (retos, objetivos e iniciativas), enmarcada en este enfoque y en un compromiso que nos permita disminuir la brecha existente entre la situación actual y la visión objetivo.

El análisis de problemas, por ende, no estuvo dirigido de forma exclusiva a identificar

dificultades concretas o debilidades en el período breve de funcionamiento del hospital, sino a identificar factores críticos que debieran ser superados tanto en el hospital como en la red.

Establecido el marco filosófico con el que se regirá el hospital, proseguimos al

establecimiento de los objetivos estratégicos que nos delimitan el área y el plan de acción para construir el mapa de ruta y las tácticas que nos ayudarán a lograr dichos objetivos.

Considerando que todo objetivo debe ser medible y cuantificable, a continuación se

representa gráficamente un esquema de Retos, Objetivos, Estrategias, Planes y Programas, que deben ser implementados por los líderes de las unidades del hospital. 9.2 DESCRIPCIÓN DE LOS RETOS INSTITUCIONALES 1. RETO Nº 1:

EFICIENCIA Y EFICACIA CLÍNICA: Avanzar hacia un modelo de asistencia más integrado y más eficaz, donde se explicite de manera

objetiva una orientación hacia resultados conseguidos (sobre planificados). Incluir este principio en todas las actividades asistenciales del hospital. 2. RETO Nº 2:

ACTIVIDADES BASADAS EN PROCESOS ASISTENCIALES INTEGRADOS: Desarrollar procesos de asistencia a los pacientes más integrados dentro del hospital y de la Red,

en base al desarrollo de planes entrelazados de gestión asistencial, logística y de provisión de servicios, solventado por herramientas de actuación compartidos y adecuados mecanismos de colaboración y coordinación. 3. RETO Nº 3:

ACTIVIDADES ORIENTADAS AL PACIENTE: Impulsar la mejora del trato a pacientes y familiares mediante la calidad de información,

confort, tiempos y listas de espera pertinentes; por ser estas las dimensiones de mayor preocupación de los ciudadanos. Los valores del HEP respecto de la equidad, la accesibilidad, la comunicación y el trato, se enfrentarán constantemente con usuarios con escaso nivel de conocimientos; pluripatológicos, ancianos y con necesidades específicas sanitarias y sociales. Por tal motivo el hospital debe apostar por una mayor sensibilización ante las necesidades y demandas de estos grupos de pacientes y dar una respuesta eficaz y personalizada a cada uno de ellos.



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4. RETO Nº 4: FORTALECIMIENTO DEL TALENTO HUMANO: Sostener el desarrollo científico y técnico de todas las actuaciones, como una condición esencial

del hospital. Nos proponemos avanzar en la consideración de que la docencia, la investigación y la innovación formen parte de su quehacer diario. En tal sentido será necesario amalgamar la capacitación continua del talento humano, tanto como el desarrollo del pre y post grado de las carreras de ciencias de la salud. Este reto requerirá de fuertes alianzas estratégicas con instituciones académicas (universidades) y médicas (hospitales y organizaciones del conocimiento médico) tanto nacionales, como internacionales. 5. RETO Nº 5:

SOSTENIBILIDAD Y COMPROMISO CON LA SOCIEDAD: Gestionar de manera adecuada y trasparente todos sus recursos, así como establecer con la

sociedad relaciones de cercanía en base a una comunicación fluida y positiva basada en el mutuo respeto. Entre sus propósitos se destacan: avanzar con la habilitación de todos sus servicios de manera sostenida, bajo firmes criterios de seguridad para el usuario/paciente y la de los trabajadores/profesionales. Aportar conocimientos y servicios que respondan a sus necesidades y a la sostenibilidad ambiental basados en normativas nacionales vigentes y la aplicación de buenas prácticas. 6. RETO Nº 6:

DOCENCIA E INVESTIGACIÓN: Direccionar al hospital como un puntal en la gestión de la docencia y la investigación, local, zonal

y nacional. Vinculándose con instituciones de educación superior, como estrategia institucional, para fomentar el desarrollo científico, la calidad y la ética profesional. 7. RETO Nº 7:

COMUNICACIÓN: Promover una eficaz comunicación interna y posicionar la imagen institucional a nivel local,

zonal y nacional. 8. RETO Nº 8:

INNOVACIÓN: Mantenerse a la vanguardia tecnológica para mejorar la atención de los pacientes, utilizando las

herramientas que el mundo moderno ofrece en beneficio de los usuarios de los servicios de salud.



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Reto N° 1: Eficiencia y eficacia clínica Frase clave: Modelo de asistencia integrado e integral y orientado a resultados conseguidos vs planificados. Tabla 18: Reto N° 1

RETO Nº 1: EFICIENCIA Y EFICACIA CLÍNICA

MODELO DE ASISTENCIA INTEGRADO E INTEGRAL Y ORIENTADO A RESULTADOS CONSEGUIDOS VS PLANIFICADOS.

OBJETIVO ESTRATÉGICO N° 1



Desarrollar un modelo asistencial integrado e integral, orientado a resultados para los usuarios.

Establecer un sistema de gestión eficiente de los servicios asistenciales.

Fortalecer los servicios y las prestaciones de salud.

ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA

Implementar un modelo de hospital más resolutivo Aplicar la Gestión por procesos. Identificar las necesidades según el perfil

epidemiológico y la complejidad de las unidades de salud de la zona 4

PLANES Y PROGRAMAS PLANES Y PROGRAMAS PLANES Y PROGRAMAS 1.- Protocolización de las 5 enfermedades más frecuentes de atención en Consulta Externa por Especialidad Médica.

1.- Proceso de atención Clínica por cada Área o Servicio aperturado del HEP

1.- Programa de estudios Diagnósticos por Imagen Contrastados para TAC y RMN

2.- Protocolización de las 10 enfermedades más frecuentes por egreso hospitalario de las Especialidades clínicas, quirúrgicas, pediátricas, oncológicas e infectológica.

2.- Programa de Auditoría Médica de la aplicación de protocolos, procesos, guías e instructivos.

2.- Programa de Atención Integral de Procedimientos Intervencionistas Endovasculares por Hemodinamia Cardiovasculares y Neurológicos

3.- Protocolización de las 20 prácticas de Enfermería más frecuentes 3.- Programas de Evaluación de indicadores de Calidad de las 5 enfermedades y/o procedimientos más frecuentes por Especialidad

3.- Programa de Cirugía Laparoscópica Diagnóstica y Terapéutica

4.- Protocolización de los 5 Procedimientos invasivos y/o no invasivos más frecuentes por Especialidad

4.- Sistema de Hospitalización Clínico y/o Quirúrgico por cuidados Progresivos

4.- Evolución del Servicio de Laboratorio Clínico a LAC - 3

5.- Protocolización de las Unidades de Atención Integral Ambulatoria de las 10 5.- Gestión de Unidades Críticas Polivalentes 5.- Programa para el Diagnóstico y



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Enfermedades Crónicas más frecuentes de atención sectorizada por programas de atención de Puertas Abiertas

tratamiento de enfermedades de trastornos motores y funcionales del esófago y Ano

6.- Consultas de Alta Resolución para las 5 Especialidades de mayor demanda asistencial

6.- Programa de Endoscopias Digestivas Terapéuticas

7.- Protocolizar las patologías quirúrgicas por especialidad para Cirugía Mayor Ambulatoria.

5.- Programa de Tratamiento Integral de Anomalías Osteomusculares en Ortopedia Infantil

6.- Programa de tratamiento artroscópico de enfermedades Articulares

7.- Programa de Oncología Clínico Quirúrgico de prevención y tratamiento integral de tumores sólidos y hematológicos

8.- Programa de Cuidados Paliativos

9.- Plan de tratamientos sustitutivos en pacientes renales crónicos terminales.

10.- Programa de Neurociencias



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Reto N° 2: Procesos asistenciales integrados en la red Frase clave: Desarrollar procesos de asistencia más integrados en la red para favorecer la accesibilidad del usuario de la Coordinación Zonal 4 y de la RPIS. Tabla 19: Reto N° 2

RETO Nº 2:

PROCESOS ASISTENCIALES INTEGRADOS EN LA RED DESARROLLAR PROCESOS DE ASISTENCIA MÁS INTEGRADOS EN LA RED PARA FAVORECER LA ACCESIBILIDAD

DEL USUARIO DE LA COORDINACIÓN ZONAL 4 Y DE LA RPIS. OBJETIVO ESTRATÉGICO

N° 1 OBJETIVO ESTRATÉGICO



N° 4

Incrementar la accesibilidad de usuarios a los servicios de asistencia médica.

Incrementar la eficiencia, eficacia y efectividad médica asistencial en la Red.

Incrementar la eficiencia y eficacia de la gestión social del paciente.

Coordinar la gestión de pacientes entre Atención Primaria, Secundaria y Especializada.

ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA

Innovación de la gestión de agendamiento Implementación de modelos de gestión

actualizados Innovación de la gestión

social del paciente Sistematización y automatización de la gestión de

pacientes en todos los niveles de atención.

PLANES Y PROGRAMAS PLANES Y PROGRAMAS PLANES Y PROGRAMAS PLANES Y PROGRAMAS

1.- Agendamiento de solicitudes online (Ambulatorias y hospitalización).

1.- Creación de subredes de las 10 especialidades y servicios médicos de mayor demanda asistencial.

1.- Protocolización de los procesos de gestión social.

1.- Creación de la base de datos única de pacientes

2.- Creación de agenda médica anual por especialidad.

2.- Creación de la Red de Telesalud de la CZ4 en sus 3 ámbitos: Teledocencia, Teleasistencia y Telegestión.

2.- Atención de salud mental integrada a la familia y/o cuidadores.

2.- Protocolización de ciclos clínicos interasistenciales de las 20 enfermedades crónicas más prevalentes de la zona 4

3.- Programa de Gestión de primeras citas y subsecuentes.

3.- Programa de inclusión de los Profesionales de Salud de la RPIS y RCS de la Zona 4 a la Red de Telesalud Internacional del HEP

3.- Creación de redes de apoyo social. 3.- Plan de Crónicos

4.- Programa de Dispensación farmacológica a Distancia

4.- Implementación del Programa de Telecuidados de Enfermería

4.- Digitalización de la ficha social (formulario 038)

4.- Integrar a los Médicos de Barrio y a los centros de la Rpis para el acceso de pacientes al HEP

5.- Implementación de PAI para las 20 enfermedades crónicas más prevalentes de la zona 4

5.- Creación de la base de datos de fundaciones y contactos para la gestión



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Reto N° 3: Actividades orientadas al paciente Frase clave: Trato de calidad (información y confort), acortar tiempos (esperas) y sensibilización ante las necesidades de los usuarios. Tabla 20: Reto N° 3

RETO Nº 3: ACTIVIDADES ORIENTADAS AL PACIENTE

TRATO DE CALIDAD (INFORMACIÓN Y CONFORT), ACORTAR TIEMPOS (ESPERAS) Y SENSIBILIZACIÓN ANTE LAS NECESIDADES DE LOS USUARIOS.





Ofrecer servicios seguros y de calidad. Incrementar el grado de satisfacción técnica y percibida de los usuarios que acceden a

los servicios de salud del hospital.

Incrementar la accesibilidad de los servicios médicos a los usuarios

Co-responsabilizar a los pacientes de la importancia a la adherencia de los

cuidados de su enfermedad.


Fortalecimiento de la cultura de seguridad del paciente Fortalecimiento de la cultura de calidad a los profesionales de la salud del hospital

Reducción de los obstáculos de toda índole entre los servicios de salud y el

usuario. Promoción de estilos de vida saludable.

PLANES Y PROGRAMAS PLANES Y PROGRAMAS PLANES Y PROGRAMAS PLANES Y PROGRAMAS 1.- Elaboración e implementación del Plan de Calidad. 1.- Formación continua en cultura de

calidad hospitalaria a los profesionales de la salud.

1.- Reducción de tiempos en la atención al usuario y las listas de espera.

1.- Clubes de pacientes de las 5 enfermedades crónicas más prevalentes de la Zona 4

2.- Elaboración e implementación del Plan de Seguridad del Paciente.

2.- Implementación de nuevos métodos de medición de satisfacción del usuario.

2.- Creación de aplicaciones tecnológicas para acercarnos al usuario .

3.- Elaboración e implementación del Plan de Prevención y control de infecciones.

3.- Integración del usuario mediante comités de apoyo a la gestión hospitalaria

3.- Mejora continua de la atención al usuario.

4.- Talleres de notificación de eventos a los profesionales de la salud.

5.- Auditorías de Atenciones de Salud (PACAS).

6.- Mejora continua de la Historia Clínica.

7.- Implantación de grupos de mejora continua.

8.- Creación del comité para gestionar las certificaciones y acreditaciones nacionales e internacionales.



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Tabla 7.4: Reto N° 4: Fortalecimiento del Talento Humano Frase clave: Capacitación del talento humano, pre y post grado, en base a alianzas estratégicas con la academia e instituciones nacionales e internacionales. Tabla 21: Reto N° 4

RETO Nº 4: FORTALECIMIENTO DEL TALENTO HUMANO

CAPACITACIÓN DEL TALENTO HUMANO, PRE Y POST GRADO, EN BASE A ALIANZAS ESTRATÉGICAS CON LA ACADEMIA E INSTITUCIONES NACIONALES E INTERNACIONALES.




Incrementar el desarrollo y productividad del talento humano.

Promocionar y mantener el bienestar físico, mental y social de los servidores

Disminuir la tasa de ausentismo laboral.

ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA

Fortalecimiento de la gestión efectiva del talento humano Mejoramiento del ambiente laboral de los

servidores públicos. Monitoreo permanente del ausentismo

PLANES Y PROGRAMAS PLANES Y PROGRAMAS PLANES Y PROGRAMAS 1.- Selección y contratación de talento humano acorde al perfil de puestos.

1.- Implementación del plan de clima laboral 1.- Gestión de control del ausentismo.

2.- Cursos de inducción general y específica. 2.- Implementación del plan de salud ocupacional

3.- Interiorización de la cultura organizacional del hospital. 3.- Implementación del plan de riesgo laboral

4.- Implementación del Plan anual de capacitaciones generales y específicas

5.- Evaluación del desempeño del talento humano



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Reto N° 5: Sostenibilidad y compromiso con la sociedad Frase clave: Gestionar adecuadamente los recursos del HEP; y, fortalecer lazos con la sociedad en base a una comunicación asertiva y de mutuo respeto. Tabla 22: Reto N° 5

RETO Nº 5: SOSTENIBILIDAD Y COMPROMISO CON LA SOCIEDAD

DGESTIONAR ADECUADAMENTE LOS RECURSOS DEL HEP; Y, FORTALECER LAZOS CON LA SOCIEDAD EN BASE A UNA COMUNICACIÓN ASERTIVA Y DE MUTUO RESPETO.





Continuar con el Plan de Apertura planificado.

Incrementar el uso eficiente de los recursos del hospital

Obtener la certificación ambiental (Green Partners).

Promover la autogestión del hospital


Habilitación priorizada de la cartera de servicios acorde con las necesidades

socio - sanitarias.

Optimización del uso de los recursos del hospital.

Implementación de la

cultura ecológica.

Generación de ingresos económicos para el hospital.

PLANES Y PROGRAMAS PLANES Y PROGRAMAS PLANES Y PROGRAMAS PLANES Y PROGRAMAS 1.- Hospital del día 1.- Mantenimiento preventivo y correctivo del

equipamiento industrial, médico y administrativo del hospital.

1.- Creación del Comité de Gestión de Certificación Ecológica.

1.- Concesionar espacios comerciales

2.- Centro quirúrgico 2.- Desarrollar alianzas estratégicas en compras públicas y servicios generales con la modalidad leasing.

2.- Promoción de buenas prácticas ecológicas.

2.- Venta de servicios médicos que ofrece el hospital, a la red privada asistencial

3.- Esterilización 3.- Reducción de compra de servicios médicos asistenciales complementarios a la red privada

3.- Adecuación de espacios verdes y ornamentación del hospital amigables con el usuario.

4.- Medicina transfusional 4.- Implementación de la contabilidad analítica.

5.- Quimioterapia ambulatoria 5.- Fomento de las iniciativas de Alianzas Público Privada.

6.-Cuidados paliativos



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Tabla 7.6: Reto N° 6: Docencia e investigación Frase clave: Direccionar al hospital como un puntal en la gestión de docencia e investigación, fomentando así el desarrollo científico, la calidad y la ética profesional. Tabla 23: Reto N° 6

RETO Nº 6:

DOCENCIA E INVESTIGACIÓN DIRECCIONAR AL HOSPITAL COMO UN PUNTAL EN LA GESTIÓN DE DOCENCIA E INVESTIGACIÓN,

FOMENTANDO ASÍ EL DESARROLLO CIENTÍFICO, LA CALIDAD Y LA ÉTICA PROFESIONAL. OBJETIVO ESTRATÉGICO




N° 4

Fomentar la investigación científica. Promover la Gestión Académica – Docente. Establecer alianzas estratégicas con

instituciones nacionales e internacionales.

Acreditar al HEP como un hospital docente por parte del

(CACES).


Participación de los profesionales de la salud en proyectos de investigación

Articulación de acciones orientadas al desarrollo de la docencia

Fortalecimiento de relaciones interinstitucionales

Cumplimiento de los requisitos establecidos por el Instituto

Acreditador.

PLANES Y PROGRAMAS PLANES Y PROGRAMAS PLANES Y PROGRAMAS PLANES Y PROGRAMAS

1.- Implementación del plan de investigación 1.- Implementación del Plan de Docencia. 1.- Convenios con hospitales de referencia.

1.- Creación de un Subcomité de Acreditación.

2.- Investigación de Neurología Pediátrica 2.- Socialización, Control y Seguimiento de aplicación de los 36 protocolos de medicina y enfermería de las principales causas de morbi -mortalidad hospitalaria.

2.- Convenios marco y específicos con Centros de Educación Superior y Universidades

3.- Investigación en insuficiencia Cardíaca Diurética 3.- Socialización, Control y Seguimiento de aplicación de las 55 guías de manejo clínico del MSP.

4.- Participación en proyectos de investigación. 4.- Posicionamiento del HEP como sede nacional de eventos académicos de la salud.

5.- Creación de una biblioteca física y digital. 5.-Plan de formación de pre-grado y post-grado.

6.- Creación de redes de investigación por especialidades.

6.- Incorporación de profesionales docentes.

7.- Publicación de investigaciones médicas científicas. 7.- Incorporación de Estudiantes del externado e internado de Medicina.

8.- Creación revista informativa / científica HEP. 8.- Congresos médicos, Jornadas Científicas, Académicas (conferencias, capacitaciones, ateneos).



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Tabla 7.7: Reto N° 7: Comunicación Frase clave: Posicionar la imagen institucional del hospital a nivel local, zonal y nacional. Tabla 24: Reto N° 7

RETO Nº 7: COMUNICACIÓN

POSICIONAR LA IMAGEN INSTITUCIONAL DEL HOSPITAL A NIVEL LOCAL, ZONAL Y NACIONAL. OBJETIVO ESTRATÉGICO


N° 2

Incrementar la eficiencia y eficacia de la comunicación interna.

Mejorar la efectividad de la comunicación externa.

ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA

Coordinación con otras unidades acciones transversales efectivas de comunicación.

Implementación de actividades de vinculación con la comunidad.

PLANES Y PROGRAMAS PLANES Y PROGRAMAS 1.- Implementación del sistema de intranet 1.- Promoción de los servicios del hospital.

2.- Administración de contenidos de interés en los Info channels y carteleras. 2.- Aplicación de herramientas informativas (página web, redes sociales y revista informativa, cápsulas audiovisuales informativas).

3.- Interiorización del Plan Estratégico Institucional. 3.- Plan de actividades de vinculación, (visitas guiadas y casa abierta).

4.- Actividades sociales de integración. 4.- Fortalecimiento de la relación con los medios de comunicación.

5.- 2 Capacitaciones de Comunicación y Relaciones Personales. 5.- Creación de contenidos multimedia para difusión de información del hospital

6.- Creación de canales digitales de comunicaciones ágiles y funcionales



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Tabla 7.8: Reto N° 8: Innovación Frase clave: Mantenerse a la vanguardia tecnológica para mejorar la atención de los usuarios Tabla 25: Reto N° 8

RETO Nº 8: TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN

MANTENERSE A LA VANGUARDIA TECNOLÓGICA PARA MEJORAR LA ATENCIÓN DE LOS USUARIOS OBJETIVO ESTRATÉGICO


N° 2

Incrementar la aplicación de soluciones tecnológicas de forma integrada e integral. Incrementar la accesibilidad de los usuarios a los Medicamentos, Insumos y

Dispositivos Médicos.

ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA

Utilización de la tecnología para beneficio del usuario

Fortalecimiento del sistema de farmacia para agilitar y acortar distancias en

la entrega de medicamentos al usuario

PLANES Y PROGRAMAS PLANES Y PROGRAMAS 1.- Complementación de la Infraestructura del data center. 1.- Sistematización y automatización del Sistema de Dispensación de

Medicamentos, Insumos y Dispositivos Médicos en la Red de Salud.

2.- Desarrollo e integración de aplicaciones 2.- Ampliación de la cobertura del servicio de farmacia a los pacientes

3.- Sistematización y automatización de los procesos orientado a un modelo de big data.

4.- Digitalización documental

5.- Respaldo de la información del hospital.

6.- Desarrollo de soluciones informáticas innovadoras.

7.- Mejorar del Sistema de Pase y Espera

8.- Implementación de un mecanismo de protección de la información del hospital.



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CAPÍTULO X: PLAN DE SEGUIMIENTO DE IMPLANTACIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO

Con este documento hemos trazado el mapa de ruta para alcanzar los objetivos de la institución. La correcta ejecución, implementación, seguimiento y evaluación del mismo significará el éxito del plan y por ende del hospital. 10.1 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL

Para la implementación del plan se realizará las siguientes actividades:

Integrar equipos multidisciplinarios para liderar los procesos de implementación de programas por unidad (asistencial y administrativa).

Reportar avances semanales de cumplimiento en reuniones de comité respecto a la

evolución de la implementación del Plan Estratégico. 10.2 PLAN DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN

Objetivo: Evaluar el progreso de la implementación y el impacto en el corto, mediano y largo plazo, con el fin de contribuir a la toma de decisiones de la autoridad máxima del hospital.

El sistema de monitoreo y evaluación se utiliza para medir los indicadores de

implementación del Plan Estratégico.



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CAPITULO XI: GLOSARIO DE TÉRMINOS

- ACUERDO MINISTERIAL NO. 1537: Cuerpo legal publicado en el Registro Oficial, que define al Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional Por Procesos de los Hospitales del Ministerio de Salud Pública.

- ESTRATEGIA: es una serie de acciones calculadas y encaminadas a alcanzar un objetivo. Es el ¿Cómo? se hace.

- ÉTICA: Disciplina filosófica que estudia el bien y el mal y sus relaciones con la moral y el comportamiento humano.

- GENERACIÓN DE CONOCIMIENTO: se refiere tanto al conocimiento adquirido por una organización como el desarrollado en la misma.

- GESTIÓN: acción o trámite que, junto con otros, se lleva a cabo para conseguir o resolver una cosa.

- INDICADORES: son herramientas que sirven para medir objetivos. - LINEAMIENTOS: Directrices o políticas que definen la dirección de una organización,

empresa o institución. - META: fecha límite de logro. - MISIÓN: es el motivo o la razón de ser por parte de una organización, una empresa o una

institución. - OBJETIVO: es una situación o resultado deseado que se espera alcanzar, son precisos,

medibles, cuantificables, realistas, alcanzables. Es el ¿Qué? se busca. - PRINCIPIOS: Persona, cosa o valores considerados el soporte o base de algo. - PLAN: idea del modo en que se llevará a cabo una acción o actividad, es un diagrama o

listado de pasos detallados a seguir. Es el ¿Con qué? se hace. - PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: es la metodología que conlleva al análisis situacional de una

organización, en un contexto particular, y a establecer la directriz y el rumbo que debe seguir, teniendo como objetivo final, el alcanzar las metas fijadas.

- PLANIFICACIÓN: es una metodología que permite armonizar los recursos para ordenarlos en la consecución de un fin o resultado, en orden de facilitar la toma de decisiones encaminadas a reducir riesgos de un proyecto determinado.

- POLÍTICA INTERNA: Normativa legal perteneciente a una organización, empresa o institución que regula el comportamiento y determina los procedimientos internos de la organización.

- PROCESO: es una serie de actividades concurrentes, repetibles, predecibles y medibles que transforman insumos utilizando recursos para obtener un resultado o producto.

- PROGRAMA: Exposición previa de actividades a realizar que ejecutan las estrategias implementadas para lograr los objetivos.

- PROYECTO: es una idea que prosigue con un conjunto de actividades relacionadas entre sí para conseguir un objetivo definido, en un periodo de tiempo determinado, con un costo pre estimado en un límite de tiempo determinado y bajo unos requerimientos específicos.

- RECURSOS: elementos básicos, fundamentales para la elaboración de un proyecto. - RETO: es todo lo que hay que enfrentar para conseguir transformar algo, de un modo

positivo. - SEGURIDAD: Ausencia de peligro o riesgo. Sensación de total confianza que se tiene en algo

o alguien. - VALORES: Los valores son convicciones profundas de los seres humanos que determinan su

manera de ser y orientan su conducta. - VISIÓN: es la manera de visualizar una empresa o institución, en un período de tiempo

determinado, respecto al futuro de la organización.



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CAPITULO XII: REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS CONSULTADAS Documentos Nacionales:

- 2012 – ECU MSP Acuerdo Ministerial 0001537 Estatuto Hospitales - 2013 – ECU MSP Manual del Modelo de Atención Integral de Salud - 2013 – ECU MSP Código de Ética - 2013 – 2017 ECU Plan Nacional Buen Vivir - 2014 – 2018 ECU Plan Estratégico del Hospital Oskar Jandl, Galápagos - 2017 – 2020 ECU Plan Estratégico del Hospital de Especialidades Carlos Andrade Marín - 2017 – ECU MSP Acuerdo Ministerial 00072 Conformación de nuevos Comités - 2017 – 2020 ECU Plan Estratégico del Hospital General de Chone. Dr. Napoleón Dávila - 2018 – 2022 ECU Plan Estratégico del Hospital Gíneco Obstétrico Isidro Ayora - 2018 – 2022 ECU Plan Estratégico del Hospital General Docente Caderón - 2018 – 2021 ECU Plan Estratégico del IESS - 2018 – 2022 ECU Plan Estratégico del Hospital de Especialidades Eugenio Espejo - 2018 – 2022 ECU Plan Estratégico del Hospital de Especialidades Teodoro Maldonado Carbo

Documentos Internacionales:

- 2004 – 2008 ESP Plan Estratégico Hospital Donostia. Revisión 2007 – 2009. - 2005 – 2010 ESP Plan Estratégico Hospital Universitario Virgen de Las Nieves. - 2009 – 2012 ESP Plan Seguridad del Paciente, Castilla - La Mancha - 2011 – 2014 CHI Plan Estratégico Hospital Las Higueras Talcahuano. - 2012 – 2017 CHI Plan Estratégico Hospital General de Linares - 2012 – 2016 ESP Plan Estratégico de Salud Mental Navarra - 2014 – ESP Guía práctica para la implementación de Unidades de gestión clínica - 2014 – 2018 PER Plan Estratégico Institucional Hospital Nacional Dos de Mayo - 2015 – 2016 ESP Plan Estratégico Hospital General de Valencia - 2017 – 2022 ARG Plan Estratégico de Innovación en Salud. La Rioja - 2018 – 2028 ESP Plan Estratégico. Departamento de Salud de La Ribera - 2018 – 2020 ESP Plan Estratégico de la Sociedad Española de Medicina de Laboratorio.

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