ce otnòmiccNúm.6 novembre/desembre 2002

apostar pel

ésguanyar

■ Ampliació de la Unió Europea: nous mercats o nous competidors?■ BANC,el primer ‘Business Angel’ a Espanya ■ Més motivació=més rendiment

coneixement

EN L’ENTORN ACTUAL i el futur en què esmou el nostre país, la manera de dife-

renciar-se i progressar s’ha de cimentar enel coneixement.Ara bé, no podem simpli-ficar ni quedar-nos en les pures teories.

Hi ha tres aspectes indispensables per-què la gestió del coneixement sigui de ve-ritat un pilar estratègic. El primer: la ge-neració d’aquest coneixement. Per a lesnostres empreses és essencial que exis-teixi al nostre entorn un flux constant decreació de coneixement diferencial i pro-tegit en tots els àmbits de la gestió. Peraconseguir aquest flux calen recursosperò sobretot es fa necessària una es-tratègia clara i intel·ligent per aplicar-los.Per tant, s’ha d’estimular el desenvolupa-ment conjunt d’aquest coneixement ambtotes aquelles institucions que poden fer-ho dins del nostre teixit empresarial queestà compost per pimes.També cal que elsgeneradors de coneixement estiguin con-venientment estimulats i que els coneixe-ments desenvolupats estiguin adequada-ment protegits.

Segon aspecte a considerar: cal queaquests coneixements estiguin adequada-ment enfocats, i siguin útils i positius. Peraixò s’ha de partir d’un diagnòstic encer-tat (sobre on s’han de aplicar) i desprèsdisposar i gestionar els coneixements quepermetran aplicar les solucions als pro-blemes. Saber el que ens passa és el pri-mer pas per fer útil el coneixement. És absolutament essencial que els diagnòsticssiguin clars i independents i també és im-prescindible que els qui han de decidircom utilitzar-los tinguin uns principis ètics d’actuació. Uns coneixements molt

profunds sobre comptabilitat poden contribuir molt positivament al controldels negocis, però també a utilitzar-losd’una manera excessivament creativa com s’ha demostrat darrerament en mésd’una ocasió.

El tercer aspecte és el coneixement as-sociat a l’eficàcia.Per obtenir els beneficisdel coneixement cal que desenvolupem elconeixement específic de saber fer que lescoses succeeixin (el que els americansmolt bé han batejat com make the thingshappen). Perquè això sigui així no noméscal que estiguem encertats, sinó que, amés a més, hem de tenir l’actitud de fercompartir les nostres solucions amb totsels que hauran de contribuir al seu èxit imotivar-los, buscant complicitats, apro-fundint en els acords, perquè defensin laseva aplicació tant o més que els qui leshan dissenyat.

Gestionar els coneixements és justa-ment això:generar un flux continu d’ideesi projectes de veritat diferencials, encer-tar en el diagnòstic, trobar solucions útilsi positives i desenvolupar una model or-ganitzatiu compromès en la seva aplicaciói millora continua. Si som capaços de tre-ballar així, les empreses, qualsevol tipusd’organització, serà invencible. No vullacabar aquestes línies sense fer una men-ció especial a la celebració del centenaride l’Escola Industrial deTerrassa.Un seglede professionals competents,ben enfocatsi amb una mentalitat oberta,positiva i moltorientada a l’acció representa una de lesclaus del desenvolupament del coneixe-ment a Catalunya i és un clar exemple quela feina ben feta no té fronteres. ●

La Nit del Coneixement

Butlletí informatiu bimestral de la CECOTEdita: CECOT Adreça: c. Sant Pau 6, 08221 Terrassa Tel: 93 736 11 00. Fax: 93 783 67 29 Web: www.cecotnomic.cecot.net

Serveis editorials, comercials i administratius:

Grupo Quarck SL, c.Tenor Viñas, 1, 2n, 08021 BarcelonaTel: 93 200 36 77. Fax: 93 200 76 19 E-mail: quarck@grupoquarck.com

Editor: CECOTDirector: Joaquim Marqués Col·laboradors: Albert Riera, J.F.Fontdevila, Josep LópezDirector comercial: Antonio GutiérrezDisseny i maquetació: Artworkers BarcelonaCorrecció: Raimon ArtísPre-impressió: Colorama SA

Impressió: Dilograf SA

Dipòsit legal: B-41861-01ISSN: 1578-5920

Cecotnòmic és una publicació plural, que difon informacions d’utilitat i d’interès. La societat editorarespecta les opinions expressades a través dels articlesdels seus col·laboradors, però no les comparteixnecessàriament, i només fa seus els continguts difosos através de l’editorial.

Tiratge d’aquest número: 8.000 exemplars distribuïts gratuitament entre elsassociats a CECOT, administracions públiques i patronals.

C A R T A D E L P R E S I D E N T

ce otnòmicc

RAS I CURT 4

Gabriel Ferraté, rector de la UOC

FORMACIÓ 6

E-learning: la nova via del’empresa per aprendre

MANAGEMENT 8

CRM: Com acontentar el clientinsatisfet

MANAGEMENT 10

Saber escoltar: una eina per a l’èxit

OPINIÓ 13

Joaquín Trigo

AMPLIACIÓ U.E . 14

Nous mercats o nouscompetidors?

INDICADORS 16

Principals dades econòmiques

RECURSOS HUMANS 18

Més motivació=més rendiment

FINANCES 20

BANC, el primer “businessangel” a Espanya

MON JURIDIC 24

El nou IRPF canvia el sistema de retribució de directius

OPINIÓ 26

Jordi Bech. Canvis fiscals en les societats patrimonials

■ Tots els genis han de néixer a Reus?Einstein no hi va néixer . . .

■ El 1958, amb 26 anys,vostè crea laseva pròpia empresa. Creu que aramateix som en una època creadora?Ara tornem a ser en una època creadora,però potser més racional que fa 3 o 4 anysque hi havia aquell bull de les empresesetèries que s’havien de crear i s’havien devendre el dia següent pel doble del preu idesprés pel quàdruple ... Era una bombo-lla poc realista.

■ L’ONU, el Consell d’Europa, elGovern espanyol, la Generalitat deCatalunya.A tot arreu, hi ha tingutresponsabilitats ...De l’ONU no me’n recordo ...

■ Era l’Oficina Intergovernamentalper a la Informàtica.Ah sí, potser sí que és l’ONU!

■ És bo això de la globalització?Jo distingeixo entre dos conceptes dife-rents: el concepte global i el concepte globalització. Crec que el món, de globalsempre ho ha estat, perquè global és unfet. Globalització és una actitud, una ma-nera de fer.

El clima és global, l’economia en si,la so-ciologia, són bastant globals. La globalit-zació és aprofitar-se del fet que el món ésglobal per prendre decisions concretessobre temes determinats i per tant pot serbona o dolenta, segons que els humans laconcebem.

■ Es pot donar una universitat ca-talana i global al mateix temps? Ésel cas de la UOC.Jo crec que sí. Hem fet una universitat ainiciativa del govern de Catalunya per aCatalunya. I ens va semblar que una ma-nera magnífica de fer Catalunya era ex-

pandir el model d’una manera mundial ivendre el sistema al món.

■ I no perden identitat ..?Si nosaltres exportem el model ... Aratenim un projecte per anar a la Xina. Ésevident que a la Xina no ho farem en ca-talà, però també és evident que farem unacosa que els xinesos sabran que s’ha fetaquí. Expandim el nom i la manera de fer,que és l’important. I a dins de casa teniml’idioma i tenim també la nostra pròpiacultura.

■ La nova Llei d’universitats parlade l’ensenyament superior no pre-sencial.És vostè el pare d’aquest noumodel i si més no de la seva intro-ducció en la llei?Nosaltres vàrem ser els motors queaquest concepte s’introduís a la llei i quel’obrissin a tothom. Considerem que nohem de tenir l’exclusiva de l’ensenyamentno presencial. Ja que diu “no presencial”...jo sempre he fugit de l’expressió “a distàn-cia” i un dels primers lemes d’aquesta casa

era la universitat sense distàncies, perquèun dels avantatges de les noves tecnolo-gies és que permeten estar molt a propde l’estudiant i escurçar les distànciesentre estudiants i professors.

■ Si els comptes no em fallen, 30anys de rector ...Sumant trocets per això, eh!

■ Empresa o universitat: on s’ho hapassat millor?Haver tingut responsabilitats d’empresa etdóna una visió del món diferent et fa tocarde peus a terra i t’ensenya, d’una manerapràctica, una llei de la física que transfor-mada al llenguatge normal i corrent diuque “d’allà on no n’hi ha no en raja” i aixòés aplicable a l’empresa ... i a la universitaten el fons també.

■ Qui pot aprendre més, la univer-sitat de l’empresa o l’empresa de launiversitat?Jo crec que tots dos móns poden apren-dre. Potser coses diferents,però les coses

R A S I C U R T

Gabriel Ferraté, és el rector de la UOC, Univer-sitat Oberta de Catalunya, la primera universitat vir-tual d’Europa i potser del món. Per sort l’entrevistaés presencial, i la granota -esdevinguda la mascotade la universitat- que té al despatx és ben viva. Això

‘‘La nova economia no existeix’’

R A S I C U R T

4

La UOC té més de 20.000 alumnes. Una bona part d’ells fan servir el català com a llen-gua vehicular. Però hi ha d’altres que també ho fan en castellà i és que aquesta uni-versitat, juntament amb el Grupo Planeta, ha posat en marxa el projecte en espanyol.

funcionen quan, de la relació, les duesparts se’n beneficien. Les millores unidi-reccionals no van enlloc ...

■ Qui ha avançat més en la infor-màtica, l’empresa o la universitat?Jo crec que la universitat.

■ El model no presencial s’adaptamés a les necessitats de l’empresa?Això és evident. Aquest model d’univer-sitat és molt políticament correcte, per-què dóna accés a la universitat,de manerafàcil, a gent que sense aquest model elsseria difícil poder continuar la formació alllarg de la vida,que és el que avui dia,cadacop més, es va imposant. Crec que ja hapassat allò que, durant un període mes omenys curt,quan ets jove,et formes i des-prés vius de renda. No. El món canvia tanràpidament que els coneixements, lesnoves professions, les noves necessitatsdel món de l’empresa, s’han d’anar reci-clant d’una manera permanent i la forma-ció no presencial l’afavoreix.

■ Li diuen el rector optimista...En el nostre món,i també en el de l’empresa,l’optimisme positiu i racional ajuda molt.

■ Què els diria als empresaris pre-ocupats per la societat de la infor-mació i les noves tecnologies?Jo els diria que sense aquestes tecnolo-

gies, tal com va el món, no els anirà bé. Ino únicament les grans empreses, sinó lapetita empresa, fins i tot l’empresa indivi-dual. Bàsicament és un canvi d’actitud dela manera de fer les coses, de relacionar-te.La qual cosa no vol dir que ho hagin deposar a l’altar com si fossin déus i que elmón de l’empresa hagi canviat del tot.L’empresa és l’empresa i la lògica de l’em-presa continua sent la lògica de l’empresa,i si no fa beneficis, una empresa no pro-gressa. Aquella teoria que es feien em-

preses que s’inflaven pensant en futursbeneficis no demostrats, es va ensorrar,òbviament, perquè la nova economia noexisteix. L’economia és l’economia i téunes regles permanents.

■ Quanta gent jubilada estudia a laUOC?Això li diran els experts de la casa ... Per-què bàsicament nosaltres els tenim entre25 i 45 anys.Després n’hi ha de joves, re-lativament pocs. I de més grans, també.Arribem a tenir algú de 80 anys, tinc entès.I alguns que ja són doctors i professors

emèrits i acadèmics de les acadèmies quefan tot il·lusionats una altra carrera. Peròsón les cues, no?

■ Creu en la jubilació, vostè?Jo no sóc un bon exemple perquè he com-plert 70 anys i per tant hauria de creurela meva dona: “Gabriel, tu t’has de jubi-lar...” La jubilació hauria de ser més flexi-ble, perquè hi ha gent que potser ens hau-ríem d’haver retirat abans i hi ha gent quepotser poden funcionar fins a molt ... L’e-dat no és tant un fet biològic com un fetmental. Jo estic convençut que hi ha gentjove des del punt de vista de l’edat que sónuns vertaders carcamals mentals i joconec molta gent molt gran que tenen lament oberta, creativa i encara poden ferprogressar el món i el seu entorn.

■ Com a president del Consell As-sessor per al Desenvolupament Sos-tenible de Catalunya,quina relació hiha entre sostenibilitat i universitat?Aquesta pregunta no me l’havien fet mai ...

■ La gent no entén què vol dir sos-tenibilitat.Hem de fer un ús dels recursos pensant,no només en nosaltres, sinó en els dretsdels nostres néts. Ha de ser un cert tipusde desenvolupament que no porti a lamisèria. Però sostenibilitat no vol dir immobilisme. ●

sí, a l’hora d’explicar-nos la universitat utilitza unapantalla gegant cap on miren les butaques del seudespatx. Té alumnes de més de 80 anys. Ell, tot i elsseus 70 anys, de ben segur que és el rector més joved’esperit i més optimista que hi ha a Europa.

Fugim de l’expressió “adistància”. Nosaltres

som la universitat sense distàncies

LA SOCIETAT de la informació i del co-neixement és una realitat ineludible

que l’empresa està assumint a marxesforçades.L’aprenentatge continu dels em-pleats és essencial per poder competirefectivament.L’impacte ha estat,doncs,di-recte en les polítiques de formació de lesempreses, que aposten cada vegada mésper fórmules de formació flexibles per fa-cilitar l’adaptació dels seus empleats a lescondicions canviants de l’entorn.

Un dels conceptes més en puixança en elsúltims temps és el de “treballador del co-neixement”, que segons Peter Drucker és

el treballador immiscit en la societat de lainformació i contraposat al treballador del’era industrial. El treballador del conei-xement és un acumulador de saber, deconeixement i experiència, de forma queels mitjans de producció passen de les or-ganitzacions als treballadors.

La matèria primera per a aquests treba-lladors és la informació,que els confereix

autonomia i capacitat d’autogestió.En totcas, tenir el coneixement no assegura elsresultats, però sí que els possibilita. Per al’empresa, que ha d’aprendre, innovar imillorar la qualitat, la clau se centra a ges-tionar eficientment els processos d’infor-mació i de comunicació.Els espais virtualsfaciliten aquesta gestió i la fan viable.

LES INVERSIONSL’e-Learning s’està configurant com undels sectors amb més perspectives decreixement a Internet.Les inversions arri-baran a 15.100 milions d’euros el 2003,se-gons Deloitte Consulting, i el mercat sesituarà en 4.000 milions de dòlars el 2004,segons IDC. A Espanya, l’any 2003 mourà54 milions d’euros, segons AEFOL.

El recent Congrés sobre e-Learning or-ganitzat per Domènech Multimèdia i laFundació Catalana per a la Recerca, ambparticipació d’entitats significatives comUOC Empresa, Aprentia, el Màster en e-Learning La Salle, la direcció general de laSocietat de la Informació de la ComissióEuropea, Cisco, Neos Conocimiento yAprendizaje, la Universidad Politécnica deMadrid, la Universitat Politècnica de Ca-talunya, Grupo Doxa, la Universitat deBarcelona, la Fundació Politècnica de Ca-talunya i el Banco Santander Central His-pano, reflecteix les posibilitats del sector.Sengles informes elaborats per Doxa For-

mación i Global Estrategias confirmen queel grau d’implantació de l’e-learning depèndel volum de les empreses i del sector al

L’e-learning: la nova via de l’empresa per aprendre

F O R M A C I Ó

Les matèries primeres que fan servir els treballadors de la nova era són lainformació i el coneixement. Un dels sistemes amb més futur és l’e-learning

L’empresa catalana i espanyola utilitza

bàsicament quatre plataformes d’e-le-

arning: les desenvolupades a mida, les

adquirides, les que aposten per l’ASP

(externalització) i les del proveïdor de

continguts.

L’streaming, és a dir, la transmissió

d’àudio i vídeo des d’un servidor fins a

l’usuari final en temps real, és una de

los opcions ASP en ascens. La producció

de l’esdeveniment condueix a la digita-

lització i compressió, el trasllat al servi-

dor i, a través d’Internet o de xarxes pri-

vades virtuals, a l’usuari final.

El mercat objectiu de l’streaming està

integrat per empreses de comunica-

cions, entreteniment i formació a dis-

tància, i genera un estalvi de costos (no

cal imprimir documentació, evita des-

plaçaments de personal, la inversió en

infraestructura, la contractació de per-

sonal qualificat i la posada en marxa) i

un augment de la productivitat ( ja que

optimitza els canals de distribució).

De les plataformesa l’Streaming

El treballador delconeixement és un

acumulador de saber,coneixement i experiència

qual pertanyen. El 93% d’empreses ambmés de 2.000 treballadors i de sectors detecnologies avançades han utilitzat l’einael 2001.De cara al 2003,el 90% d’empre-ses estarà implementant o desenvoluparàprojectes d’e-learning, de forma que el2005 s’haurà saltat a Espanya del 2% ac-tual que representa la formació a distàn-cia al 12%.

Alguns indicadors són fidels exponentsdel fenomen.Totes les escoles de gestió iadministració d’empreses i universitatsespanyoles inverteixen en infraestructurai màrqueting per oferir cursos virtuals imés de la meitat d’empreses disposend’una plataforma on incloure les accionsde formació virtual.Als Estas Units d’Amè-rica, l’e-learning és una realitat al 80%

d’empreses, i el 2005 suposarà el 60% delconjunt de la formació.

Quant als continguts virtualitzats, els vin-culats a noves tecnologies predominensobre la resta de matèries, encapçaladespels idiomes, les competències tècniqueso les habilitats de gestió.

Perquè l’e-learning en una empresa ob-tingui èxit ha de superar barreres cultu-rals, tecnològiques, procedimentals (l’e-lecció del lloc i l’horari) i de continguts(que s’haurien de desenvolupar a mida).

En canvi, com a factors que garantirien elfutur de la formació virtual trobem la pla-nificació (definint els col·lectius destina-taris de la formació), la vocació d’alumnesi tutors, les avaluacions dels gestors, unacorrecta definició de continguts i de me-todología i l’elecció de plataformes tec-nològiques madures.

La major part de les empreses es plante-gen impartir la formació virtual al centre

de treball, mentre que la durada del cursfluctua en general entre les 20 i les 40hores. Quant a les àrees de l’empresa enquè es preveu implantar la formació vir-tual,destaquen la d’Internet i informàtica,els productes propis de l’empresa,els idio-mes, els recursos humans, l’economia, lacultura d’empresa,el màrqueting i les ven-des, la qualitat, les habilitats directives, l’à-rea fiscal i jurídica, les secretàries i el per-sonal administratiu i la logística. Com espot comprovar, tots els meandres de l’em-presa són susceptibles de beneficiar-se del’e-learning, la nova via de l’empresa peraprendre. ●

LECTURA

Eduardo Díaz del Río, E-learning aplicado a laformación de ejecutivos. Technology Educationaland Development de IESE

Josep M.Duart y Albert Sangrà: Aprender en lavirtualidad.Gedisa editorial y Ediuoc.2000

WEBS

www.e-learning.es

www.educaweb.com/esp/servicios/monografico/elearning

Als Estats Units l’us de l’e-learning és una realitat en el 80% de

les empreses

Un client insatisfet fa, de mitjana, cinc vegadesmés soroll que un client satisfet. Passa comamb les notícies, que només es publiquen les dolentes ... Ara bé, això no és cap fatalitat.

És un fet que es pot gestionar i quefins i tot pot donar una embranzidaal negoci.

S’EXPLICA EL cas d’una cadena de botigues de gran consum.Tot anava

bé, però s’hi havien fet unes inversionsque no s’acabaven de traduir en vendes.Es va decidir encarregar una enquesta,enla qual va quedar palès que les botigues

desprenien una sensació de tristor per als clients, la qual cosa retreia llur fidelitati si més no, la compra. Un cop fixat el problema, la solució va ser relativamentsimple i les conseqüències, fàcilment mesurables.

La relació amb el client forma part delsquatre elements que ha de tenir encompte qualsevol gestió empresarial:● L’accionista● La xarxa comercial● Els col·laboradors● El client.

Cada cop més la gestió de la relació ambel client és objecte de l’atenció de les em-preses i dels seus organigrames,on sovintes crea el càrrec de director client. Les

eines de mesurament ja formen part deles funcions del nou departament de l’em-presa: es mesura constantment la satis-facció del client i per tant es disposa d’in-formació permanent de l’impacte dequalsevol acció deirigida a la satisfacció delclient, de manera que, si convé, se’n pu-guin corregir les conseqüències i establirplans de millora.

El gestor del client ha de tractar molt so-vint amb intangibles,elements psicològicsdifícils de copsar i encara més de poderser influïts en un o altre sentit.Això fa queno sempre la satisfacció del client com-porti la seva fidelització. Ara bé, la satis-facció és una condició indefugible per a lafidelització.

Tanmateix existeixen eines que s’associenals plans de fidelització en el si de l’em-presa, com ara el Customer RelationshipManagement (CRM).

Es tracta en definitiva d’esmerçar esorçosper adquirir i mantenir la lleialtat del clienti especialment dels clients importants.

Els beneficis del CRM no es limiten a laretenció dels clients, sinó que millora elmàrqueting, crea noves oportunitats devenda creuada i obre possibilitats d’in-troduir nous productes o marques. En úl-tima instància,es redueix el cost d’obten-

ció de nous clients i s’aconsegueix la lleial-tat del qui ja s’ha acostat a l’empresa, undels seus actius més importants.

A l’hora de posar en pràctica aquesta es-tratègia, la primera pregunta és com es-tablir contacte amb els clients.

El correu directe és el mitjà més tradi-cional de comunicació entre l’empresa iel client. La utilització de Call Center desde fa més de 10 anys ha demostrat la uti-

M A N A G E M E N T

Com acontentar el client insatisfet?

S’ha de mesurarconstantment l’índex

de satisfacció delsnostres clients

El CRM, o CustomerRelationship

Management, és una eina de fidelització

Literalment, CRM és la gestió sobre la

relació amb els consumidors, o dit

d’una altra manera, l’estratègia de

negocis centrada en el client. Es tracta

de ser més efectius a l’hora d’interac-

tuar amb els clients, mitjançant una

estratègia destinada a identificar i a

administrar, d’una manera separada els

comptes de clients més valuosos, per tal

d’augmentar l’efectivitat del servei.

QUÈ ÉS EL CRM

litat d’aquesta via per satisfer els clients.

Ara mateix,Internet o,més ben dit,el cor-reu electrònic,estan sent una manera revo-lucionària d’escurçar distàncies entre elclient i l’organització.Un servei eficaç,ràpidi personalitzat d’Internet pot deixar un im-

pacte molt positiu en el client i fins i totcanalitzar bona part de les reclamacions.Les reclamacions són l’autèntica provaper recuperar clients. Si se supera,es con-serva el client i fins i tot se’l fidelitza,men-tre que si se suspèn, es perd el client.

De fet, el que s’observa és que s’ha pas-sat del refús de les reclamacions, salvantper descomptat la via contenciosa, a la

seva acceptació, per-què no hi havia mésremei atesa l’evoluciódels hàbits de consum,a la seva administracióvia ombusman, per talde canalitzar-la dins lesfeines de la companyia.Finalment les reclama-cions esdevenen unaoportunitat per fide-litzar el client i es pro-mou que se’n facin.Tractant-se com estracta d’intangibles,res millor per saberquè pensa el client quepotenciar aquest canalde comunicació.

Les reclamacions són una eina excel·lentde màrqueting i la gestió de la satisfacciódel client, una tasca primordial on l’em-presa ha d’esmerçar recursos, responsa-bilitzant-ne una àrea concreta i realitzantels estudis pertinents. ●

Un servei eficaç, ràpid ipersonalitzat d’Internet

pot deixar un impactemolt positiu en el client

LECTURA

Clients for life, Jagdish Sheth i Andrew Sobal.Simon & Schuster,2002

European CRM in Financial Services Survey 2001.Data Monitor, juny 2002

WEBS

www.crmguide.comwww.crmforum.com

La xarxa comercial

Els col·la

boradors

El client

L’acci

onist

a

CRM

Els quatre elements del CRM

SABER ESCOLTAR és identificar què és el que realment vol el client i verificar

que està, de veritat, satisfet amb el serveique rep de nosaltres. Si ens falla aquestahabilitat correm el risc de deixar moltsclients insatisfets sense adonar-nos-en.

Escoltar és doncs,una habilitat crucial perprogressar.Tot el món creu que sap es-coltar,i no obstant això la veritable escoltaés una virut en què no tothom destaca ...encara que es pot aconseguir si un s’hoproposa.

En què consisteix la veritable escolta?Tractar amb algú amb efectivitat requereixtractar-lo de tu a tu, al llarg d’espais detemps suficientment dilatats, escoltant iacceptant amb humilitat allò que hagi dedir. Fer gala en tot moment de la nostrapaciència i el nostre tarannà és una de les maneres d’assegurar una escolta efec-tiva.A més, ningú escoltarà la nostra opi-nió sobre res, si primer no ens prenem la molèstia d’assabentar-nos de quina ésla seva. Hi ha qui pensa que és l’únic queté bones idees, sense adonar-se queaquesta creença li impedeix influir en elsseus clients.

L’art de conversar –molt practicada end’altres temps– s’ha substituït per l’ordi-nador, la televisió, el telèfon mòbil, la xe-rrameca, la precipitació i l’ús críptic de tò-

pics superficials. I no obstant això,tractemde dominar un món cada vegada méscomplex, amb la capacitat esmussada perpercebre l’essència d’altres persones.

Escoltar no és el mateix que sentir.A totestirar,per l’oïda captem els raonaments,el contingut d’allò que se’ns explica, la lò-gica d’un argument.Però escoltar implicautilitzar l’oïda, i també els ulls i el cor, perpercebre la intenció, l’emoció i els senti-ments del nostre interlocutor.Es tracta de

trobar aquelles “raons del cor, que la raóno entén”. La raó sembla ser el bé su-prem. Però, en la relació amb un client, elllenguatge dels sentiments és molt méspoderós i motivador que el de la lògica.No obstant aquest llenguatge, no pot en-tendre’ns de manera creativa i inspira-dora, si primer no som capaços de per-cebre el que transmet l’ànima humana: ladels altres ... i també la nostra.

Escoltar suposa callar.Una actitud que vamés enllà del no dir res perquè implica

estar atent amb tot el nostre ésser. És unaactitud en la qual és aprehendre l’altre enla seva totalitat ...Un estat on es reben lesparaules i el qual aquestes no expressen,on es capta el que es diu i la realitat pro-funda de l’altra persona... aquest món únicon cadascú és.Una autèntica actitud d’es-colta estimula la comunicació.Quan se’nsescolta autènticament, tenim tendència aexpressar més coses i amb més profun-ditat i riquesa de detalls, que si se’ns es-colta superficialment.És el premi que enssentim inclinats a atorgar a qui ens prestaacurada atenció. L’objectiu final de l’es-colta efectiva és comprendre i veure elmón com el veu l’altra persona. És,de fet,ser empàtic.

COM APRENDRE A ESCOLTAR?El procés de l’autèntica i genuïna escoltad’altres persones es recolza en una ele-vada autoestima, que és el suport de lanostra seguretat interior. La raó primeraper la qual la majoria de nosaltres no vamescoltar amb profunditat els altres,és quetenim por de ser influïts per ells.Això su-posa que s’operi un canvi en nosaltres; iels canvis –ho reconeguem o no– solenatemorir-nos.Perquè canviar significa anarmés enllà de les nostres rutines diàries,cap a nous llocs on temem trobar incer-teses i sotsobres. A més, allò que fem demanera automàtica no requereix pensar,mentre que tot el que és nou tal vegada

M A N A G E M E N T

L’habilitat de saber escoltar és més difícil de desenvolupar que la de ser unbon comunicador, però dóna més autoritat que aquesta última. Si no se sapescoltar, es corre el risc de comunicar molt bé coses que no interessen ningú.A més es priva de rebre una sèrie d’informacions i coneixements molt útils.

Saber escoltar: una eina pera l’èxit

Ningú no escoltarà lanostra opinió si primer no

ens prenem la molèstiad’escoltar la seva

requereixi aquest esforç. Afrontar uncanvi genera tensió,i instintivament fugimde tota classe de tensions.

Per poder escoltar les altres persones i ac-ceptar el fet que pot ser que ens vegemobligats a canviar la nostra manera detractar-les, cal tenir la disposició profes-sional de donar un servei personalitzat encomptes del més fàcil “cafè per a tots”.Aquesta disposició produeix autoestimai permet acceptar el canvi,perquè no posaen perill el “jo”.

Per altra banda, ser capaç de donar dis-tintes respostes és una habilitat que calconrear. Qui ho fa, tracta d’habituar-se adeixar enrere antigues actituds i concen-trar-se en el potencial que porta el que ésnou. Aquestes persones s’ho plantegencom una altra fita en el seu camí de pro-grés professional. Es pregunten, encara en la pitjor de les situacions: Com trans-formar aquest perill en oportunitat?William Shakespeare va deixar escrit:“Elshomes savis no s’entretenen mai a deplo-

rar les seves pèrdues, sinó que busquenamb vigor alegre reparar els cops de la do-lenta fortuna”.

És freqüent que es prefereixi el prejudicifàcil pel que fa a un client, que la valentiai la paciència que requereix la veritable es-colta. Prejutjar evita el risc d’haver d’ac-ceptar algun nou fet o idea que impliqui

canviar d’opinió. L’aprenentatge de la facultat d’escoltar requereix, doncs, nosolament acostumar-se a adoptar una ac-titud d’escolta,sinó també reforçar la nos-tra seguretat professional mitjançant elconreu continuat de diverses i guanyado-res opcions de servei. Afrontar la possi-bilitat de canviar resulta així menys ame-

naçador. Escoltar és fàcil per qui tractaconstantment de ser un bon professional.

Gairebé diríem que per a tal persona,escoltar el client és una conseqüència natural. Escoltar, al cap i a la fi, no és tantuna qüestió d’intel·ligència com de confiaren les altres persones. Significa acceptar-les tal com pensen i són, i adonar-se que cadascú és un món únic que cal entreveure per entendre’s. I molt impor-tant: per escoltar amb propietat cal ad-metre el fet que els altres també pensenque tenen raó. ●

Amb aquesta tècnica es tracta de trobar

aquelles ‘‘raons del corque la raó no entén’’ LECTURA

Goleman, Daniel. La inteligencia emocional en laempresa. Editorial Vergara, Barcelona,1999.

Robertson, A. Saber escuchar. Guía para teneréxito en los negocios. Editorial IRWIN,Madrid,1994.

Kotter, J.P. ¿Qué hacen los líderes?, EdicionesGestión 2000, Barcelona, 2000.

WEBS

www.gestiondelconocimiento.comwww.emprendedoras.com

EN POCS anys s’apreciaran els

avantatges de l’am-pliació de la UE. Elsbeneficis i els costoses repartiran entre

tots els països membres però de formadesigual. Per a l’economia espanyola hihaurà inconvenients que,en alguns casos,cal acceptar-los i en uns altres, contra-restar-los en la mesura que sigui possible.

Hi haurà una extensió del comerç inte-rior i certa desviació del comerç ambtercers països,amb la qual cosa s’avançaràmés en l’especialització i la divisió inter-nacional del treball. En els costos ques’han d’assumir,a Espanya li correspondràuna quota apreciable.

Com que els països entrants tenen unabaixa renda per cápita, això suposarà eldescens de la renda per cápita mitjana dela UE, cosa que deixarà a la major partd’Espanya per damunt d’aquesta mitjana,i per tant, almenys set de les deu regions espanyoles que són objectiu 1 deixaran derebre l’ajuda que avui perceben a partir del2006.L’excepció la formen Extremadura,Andalusia i,potser,Galícia.Espanya seguiràsent perceptora neta d’ajudes però enmenor mesura.

Les implicacions microeconòmiques sónmenys visibles, però no per això irrelle-vants.En primer lloc les empreses multi-nacionals instal·lades a Espanya tindran interès d’augmentar la producció que jafan en aquells països i,en segon lloc,tenirpresència on encara no són presents.Això significa que, on sigui factible i ren-dible, deslocalitzaran producció orien-tant-la cap a on els costos i la proximitatdel mercat de destinació siguin més fa-vorables. L’expectativa d’eliminació debarreres comercials reforça la conve-niència de més ús de la capacitat pro-ductiva disponible, o incrementar-la, enels PECO, en detriment de la producció

realitzada en la UE,on els costos laborals,el del sòl i les càrregues regulatòries sónmés grans. Per la mateixa raó, els submi-nistradors espanyols d’empreses multi-nacionals hauran de seguir els seus clientsi,per tant, considerar seriosament la sevaimplantació en els nous estats membres.El segon aspecte es presenta amb un lleu-ger desfasament temporal en forma depèrdua d’inversió estrangera que,en llocde venir a Espanya,ho farà en el territoridels nous socis comunitaris. Si no inter-venen accions compensatòries, l’efectecombinat suposa un menor nivell d’acti-vitat i d’ocupació en la indústria manu-facturera que representa l’essencial deles exportacions espanyoles. Això té un

especial relleu a Catalunya on es rep mésdel 40% de la inversió estrangera directade tipus industrial.

En tercer lloc està el comerç dels PECOamb Espanya.És de poca quantia,ja que noarriba al 2% de les exportacions i està persota de l’1,5% de les importacions. Hi hasuperàvit encara que decreixent.Sense ba-rreres aranzelàries aquest comerç s’in-crementarà. Els PECO són seriosos com-petidors potencials, no tant per la sevaindústria autòctona sinó per la produccióque puguin fer allí les multinacionals. Ca-talunya és la més afectada pel seu majorcomponent industrial i la seva puixança ex-portadora que ara afronta un nou repte.

Incrementar la presència comercial i in-versora requereix temps i mitjans aixícom accions difícils de realitzar en mo-ments de desacceleració econòmica coml’actual, i més encara quan una part d’allòmés dinàmic de les nostres empreses està

tractant de consolidar les seves inver-sions en altres àmbits.Els PECO,en canvi,poden impulsar la seva captació d’inver-sió estrangera amb més atractius i, pertant, més possibilitats d’èxit que no hantingut fins ara, gràcies al descens en lesbarreres aranzelàries combinat amb elsseus costos baixos i amb la qualificacióelevada de part de la seva mà d’obra.

A Espanya la reacció davant fets com ladeslocalització d’activitat és defensiva i,encara que comprensible quant a la pe-tició d’indemnitzacions elevades per a quiperd l’ocupació, és contraproduent peratreure nova inversió. No obstant això,donades les diferències de cost, encaraque l’esforç per a incrementar la com-petitivitat pugui tenir un efecte limitatquant a la reorganització de la producciódins de l’empresa en les multinacionals,pot ser útil en les empreses del país si s’a-companya de nous passos en innovació,en qualitat i, especialment, en la coope-ració entre empreses per compensar lesdebilitats de la seva petita grandària. Lacooperació entre empreses és una tèc-nica específica que pot aprendre’s, peròque també té els seus costos i riscos.

Entre altres coses les AP poden millorarel tracte fiscal i el finançament a la inno-vació, l’impuls a les aliances estratègiques,la coordinació de la recerca d’inversióestrangera per part de les CA i la simpli-ficació administrativa de les obligacionsde les empreses juntament amb la consi-deració concreta de solucions a proble-mes sectorials que no requereixen d’a-juda monetària directa.Aquestes i altresmesures haurien de servir per organitzaruna sacsejada de la indústria espanyola onles AP i les organitzacions empresarials isindicals puguin articular solucions crea-tives apropiades.

JOAQUÍN TRIGO

Director executiu Foment del Treball Nacional

Beneficis i costos de la UE ampliada

Espanya seguirà sent

perceptora neta d’ajudes

però en menor mesura

13

ce otnòmicc 6

14

BRATISLAVA, BUDAPEST, TALLIN... capitalsde països candidats a l’ingrés a la Unió

Europea o més aviat, destí de les noves inversions europees que fins ara recala-ven a Espanya?

La Comissió Europea acaba de proposarl’ingrés d’Eslovàquia, Eslovènia, Estònia,Hongria, Letònia, Lituània, Malta, Polònia,República Txeca, i Xipre a la Unió Euro-pea el juny de 2004, data en què se cele-bren les eleccions al Parlament Europeu.És la major de les cinc ampliacions des deltractat fundacional de Roma el 1957. Ladecisió esdevindrà ferma aquest mes, uncop corroborada pels caps d’Estat i deGovern de la Unió i després de superarel referèndum d’Irlanda.En acabat,duranttot el 2003 el tractat d’adhesió haurà deser ratificat pel Parlament Europeu i pertots i cadascun dels estats membres i delsestats candidats, en molts casos mit-jançant referèndum.

Ningú no qüestiona que l’ampliació esproduirà;només ens queda per saber qui-nes conseqüències tindrà per a nosaltres.Es tracta de l’ampliació millor preparadade la història de la Unió.Els funcionaris deBrussel·les i el europeïstes convençuts noes cansen d’assenyalar les conseqüènciespositives que se’n derivaran. Algunes d’e-lles, extretes de l’informe de la UE,El pro-

cés d’ampliació i tres instruments de pre-accés: Phare, ISPA Sapard, són:● El mercat europeu augmentarà amb 100milions de consumidors que provenend’economies de ràpid desenvolupament,

la qual cosa reforçarà el creixement i cre-arà llocs de treball, tant en els vells comen els nous estats membres.● L’extensió d’una zona de pau,estabilitati prosperitat a Europa reforçarà la segu-retat per a totes les seves poblacions.● Millorarà la qualitat de vida dels ciuta-dans de tot Europa,pel fet que s’hi apliquila protecció de l’entorn, la lluita contra lacriminalitat, la droga i la immigració il·legal.● La UE reforçarà el seu paper en l’escenainternacional,en afers estrangers,segure-tat, comerç i geopolítica.

UNA MILLORA PER A TOTS?Segons indiquen els mateixos experts, laperspectiva per a aquests països d’entrara la UE i l’ajut que aquesta els ha prestat,ha produït un augment de l’excedent co-mercial de la UE amb aquests països de 17mil milions de euros l’any 2000, així comuna millora del creixement i la creació dellocs de treball en els estats membres.

Tot això sense parlar del benefici consi-derable que l’ampliació suposarà per alspaïsos tercers, ja que l’existència d’unesmateixes regles comercials,tarifes duane-res i procediments administratius a totala Unió,simplificarà les seves transaccionsamb Europa i millorarà les condicions dela inversió i del comerç.

En tots els països candidats existeixen desde fa prop de 10 anys (amb Malta i Xipreen fa 30), acords d’associació per crearprogressivament condicions favorablesper a una eventual adhesió. Això caraamunt. I cara avall, un cop intervingudal’ampliació, les seves possibles conse-qüències negatives quedaran esmorteïdesper tot un seguit de mesures transitòriesi suspensives.

Amb tot,val la pena aturar-se a veure qui-nes són aquestes possibles conseqüèn-

cies negatives i fins i tot veure si podenacabar sent positives.L’ampliació pot afec-tar negativament Espanya, ja que hauremde començar a competir amb molts mésmercats i força més barats.

Els països de l’Europa Central i de l’Esttenen un PIB per càpita respecte de lamitjana europea que va des del 27 o 28%de Letònia i Lituània, al 71% d’Eslovàquia,passant pel 39% de Polònia o el 59% deTxèquia.

D’altra banda, el preu de la mà d’obra ésforça inferior. Així, el sou mínim per tre-ballador en el sector manufacturer noarriba al 14 % de la mitjana europea. Encanvi, en bastants casos disposen de mè-todes de producció, d’ajudes i d’infraes-tructures i fins i tot de know-how en de-terminades activitats. Si hi afegim unasituació geogràfica òptima, cal preveureuna forta atracció de les inversions di-rectes procedents de l’estranger cap alcentre i l’est d’Europa.

Tampoc cal menysprear l’amenaça que su-posa que altres països de la UE fronterersamb els països candidats,decideixin fer lacompetència basant-se en les condicionsavantatjoses que els presenten aquestsdarrers. Es tem que l’increment d’inter-canvis entre la resta de països socis de laUE i els països candidats, provoqui unasubstitució d’exportacions espanyoles almercat de la UE per productes d’expor-tació d’aquells països.

Únicament esmentem les conseqüències

Ampliació: nous mercats, o nou

U N I Ó E U R O P E A

La propera ampliació de la Unió Europea a 25 membrescomportarà per al nostre país uns perills importants,potser no prou valorats pel món empresarial català.

S’ha de veure si lespossibles conseqüènciesnegatives poden acabar

sent positives

L’ampliació pot afectarnegativament Espanya.

Competirem amb mésmercats i força més barats

macroeconòmiques que es derivaran dela disminució,a partir del 2007,de les aju-des estructurals i dels fons de cohesió dela UE destinats a Espanya,a causa de la da-vallada del llindar necessari per abeneficiar-se’n.

Si això és així, quina estratègia reactiva calemprar? El professor de l’IESE Lluís Re-nart està conduint un estudi sobre lesconseqüències de l’ampliació de la UE en-carregat pel Patronat Català pro Europa.Ell resumeix així les línies d’actuació prio-ritàries per als empresaris catalans.● Abans de res, incrementar els paràme-tres empresarials de qualitat i de tecno-logia.● Augmentar el component de disseny enel productes i serveis,així com les exigèn-cies d’innovació.● Obrir-se a una perspectiva més inter-nacional per tal de conèixer què es fa almón en un segment o sector donat.● Millorar considerablement les habilitatsdirectives.● Dotar-se de recursos financers neces-saris per tal d’afrontar nous reptes.

A nivell reactiu, cal adoptar el comporta-

ment lògic envers qualsevol acció cap amercats estrangers, tenint en compte però:● El salt lingüístic important que suposenels idiomes eslaus.● Un gap cultural considerable que fa que, per exemple, eines de màrqueting com ara l’home anunci, sorprenent en elnostre entorn cultural, en aquests païsospuguin funcionar o fins i tot siguin imprescindibles.● Existeixen força oportunitats en el campdel serveis, ja que no estan acostumats aestar ben servits.● El fet que tampoc estiguin acostumats a servir, fa que calgui esmerçar un esforçconsiderable en formació.● Els països postcomunistes no estan ave-sats al fenomen cultural, social i econòmicque suposen les Pimes.

Per la banda positiva, juguem amb l’avan-tatge que tot allò que ve de fora, enaquests països té un cert prestigi o as-cendent.Per fi,convé assenyalar que qual-sevol inversió in situ comporta:● Tenir cura de les relacions amb les au-toritats i poders locals, en un entorn so-vint de poca transparència. Cal realitzaramb tacte qualsevol actuació que pugui

tenir una incidència local, com per exem-ple tot allò que afecti el lloc de treball delsempleats.● Sensibilitzar sobre les qüestions de mediambient.● Reforçar el management i les eines degestió.● Suplir la manca d’infraestructures.● Fer un esforç comercial considerable, jaque no hi ha hagut costum, fins ara, detractar amb clients.● Tenir en compte els condicionants ma-croeconòmics (inflació alta,monopolis es-tatals de l’energia ...) i burocràtics (moltapaperassa).● En el cas d’un procés industrial, treba-llar en base zero, des que arriben les ma-tèries primeres fins que surt el producteacabat, l’emmagatzemament i l’expedició.● A nivell logístic cal tenir en compte queel transport suposa haver de passar sem-pre per Alemanya.

El quadre de l’ampliació presenta forçamatisos. En qualsevol cas caldrà tenir-lomolt en compte per tal de saber reduirels riscos i aprofitar les oportunitats, jaque un nou mercat –i estem parlant de 10nous mercats per començar– sempre ésuna oportunitat. I si no, que ho preguntina alguna empresa catalana que importacases de fusta des d’Estònia ... ●

15

s competidors?La competència amb mercats on molts elements productius són força més econòmics desplaçarà, sens dubte, inversions cap a aquella zona d’Europa.

Cal preparar-se per a aquest difícil repte apostant perla innovació tecnològica, pel disseny i per un manage-

ment de millor qualitat.

ce otnòmicc 6

LECTURAL’ampliació de la Unió Europea. Efectes sobrel’economia espanyola. Col·lecció EstudisEconomia,núm.27.Barcelona 2002.

L’ampliació. Butlletí sobre l’ampliació de la UnióEuropea.Patronat Català pro Europa.Barcelona 2002.

Élargissement de l’Union européenne.Une chancehistorique. Commission Européenne.DirectionGénérale Élargissement.Brussel·les 2002.

WEBS

http://europa.eu.int/comm/enlargement/communication/explaining

www.infoeuropa.org/catala/Ampliacio/pp.htm

Espanya PECO

Inversió estrangera directa rebuda per Espanya i els PECOde la Unió Europeamilions de dòlars

15.000

10.000

5.000

01992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

16

Valoració global

Els analistes preveuen que hi haurà una petita desacceleració

de l’economia espanyola en el tercer trimestre sent aquest el

punt més baix del cicle. Els indicadors ens mostren que la in-

versió industrial està en hores molt baixes. No obstant això,

tant la construcció com el consum aguanten i creix l’afiliació a

la Seguretat Social.

En un entorn de conflicte i incertesa, les expectatives econò-

miques internacionals es van deteriorant. Així podem veure una

important davallada de la renda pública americana. Malgrat tot

es manté el consum gràcies a un tipus d’interès pràcticament

inexistent. Les previsions sobre l’arribada de la recuperació es

retarden cap a mitjan del proper any en l’escenari més positiu.

ce otnòmicc 6

Fonts: INE, Banco de España, Eurostat, La Caixa, OCDE, Ministerio de Economía y Hacienda, Banque de France.

DADA ÚLTIMA PREVIS IÓ DE FUTURPERÍODE DADA

ANTERIOR

◗Producció i preus

PIB d’Espanya 2,0 (1T’02) 2,0 (2T ’02) Manteniment

PIB de la zona euro 0,6 (1T ’02) 0,4 (2T ’02) Tendència a la baixa

Inflació a Espanya 3,4 (juliol ’02) 3,5 (setembre’02) Cert descontrol

Inflació a la zona euro 1,9 (juliol ’02) 2,1 (agost’02) Repunt a l’alça

◗Desocupació

Espanya (INEM) 8,5 (agost ‘02) 8,71 (setembre ’02) Lleugera tendència ascendent

Zona euro 8,3 (juliol ’02) 8,3 (agost ’02) Sosteniment

Estats Units 5,9 (juliol ’02) 5,6 (setembre ’02) Millora

◗Índex de confiança

Índex de clima econòmic d’Espanya 100,6 (juliol ’02) 100,6 (setembre ’02) Manteniment

Índex de clima econòmic de l’eurozona 99,4 (juliol ’02) 98,9 (setembre ’02) Cert deteriorament

Índex compost avançat dels Estats Units 119,4 (juny ’02) 118,9 (juliol ’02) Cert deteriorament

◗Mercats financers

Cotització de l’euro davant el dòlar 0,983 (agost ’02) 0,987 (octubre’02) Apreciació

Tipus d’interès de l’eurozona 3,46 (juny ’02) 3,35 (agost’02) Tendència a la baixa

Tipus d’interès dels Estats Units 1,81 (juny ’02) 1,73 (agost ’02) En mínims

L’ESPERIT AMB QUÈ els treballadors afronten els seus reptes laborals és

un dels aspectes crucials a l’hora d’acon-seguir un rendiment satisfactori de l’em-presa. I aquesta motivació no només es ga-ranteix mitjançant un augment salarial,unafórmula tan vella com ineficaç en bonapart dels casos.

Tradicionalment, la motivació era consi-derada un tema irrellevant sense cap in-fluència directa en el món empresarial i enel treballador. L’únic que importava l’em-presa era produir, com més millor. En elsúltims anys aquesta situació ha canviat i esper això que els aspectes motivacionalstenen molta més transcendència en elmón empresarial.Empreses dedicades a laselecció, formació i canvi d’organitzacióaixí ho testimonien a través de la seva experiència.

La motivació es refereix a un impuls queindueix l’individu a desenvolupar una con-ducta determinada per satisfer una ne-cessitat.Quan aquesta necessitat la tenimsatisfeta en sorgirà una altra que provo-

carà novament una conducta de la per-sona. La motivació és, doncs, un cicle enel qual el subjecte sempre tindrà algunanecessitat a satisfer.

A l’empresa, la motivació és aquell impulsque porta l’individu a treballar. D’aquí esdesprèn el relleu cada cop més gran queaquest concepte adquireix en la gestiódels recursos humans. McClelland va de-finir tres impulsos de motivació: la ne-cessitat d’assolir; la necessitat de poder; ila necessitat de relació.

Aquesta teoria va ser formulada fa anys,però continua completament vigent.Aixòho comprovem tant en empreses públi-ques con en institucions privades.Tot espot reconduir al fet que totes les perso-nes s’orienten prioritàriament cap al repted’assolir, entenent aquest concepte comla necessitat d’aconseguir més.

Malgrat la idea que pugui brollar instantà-niament, els diners no són l’únic aspectemotivador, tot i que no ho entenem aixíquan parlem de motivació en el treball.

Molts directius continuen conservant laidea que només els diners poden motivarels treballadors.Tot i que els diners no dei-xen de ser un indicador significatiu, ac-tualment diversos estudis demostren queels primers llocs en la classificació de va-

lors de motivació en l’entorn laboral “sónocupats per altres variables”, segonsRamon Montaner, gerent de Montaner &Asociados.

Els directius han de tenir en compte as-pectes nous d’elements de valoració.Així,els diners són més importants per a unespersones que per a unes altres. Per a unsel treball serà un mitjà per aconseguir di-ners, per a uns altres el treball per se potser causa de satisfacció.

Mitjançant el sou es pot aconseguir queles persones estiguin motivades per anara treballar, però això no és ni de bon trossuficient si pretenem aconseguir dels tre-balladors un rendiment més gran.

Finalment,les recompenses econòmiqueshan d’estar relacionades amb el rendimentperquè puguin arribar a ser factors de

motivació. És per això que treballar perobjectius ha esdevingut una fórmula re-corrent en empreses de tots els sectors,

R E C U R S O S H U M A N S

La societat de la informació està provocant uncanvi profund en el modus operandi de les empre-

ses. L’adaptació als nous procediments pot harmonitzar-se amb una estratègiade motivació que incrementi el rendiment laboral en el global de l’empresa.

Els aspectes motivacionals tenen

molta més transcendènciaen el món empresarial

Totes les personess’orienten prioritàriament

cap al repte d’assolir,d’aconseguir més

Mésmotivació, mésrendiment

amb el paradigma de l’acció comercial,que subjau en la base de recursos de totesles empreses.

Un altre principi que cal tenir en compteés que no tothom es motiva igual,perquèen realitat som una diversitat d’individua-litats. D’altra banda, és important consi-derar el paper que juguen les diferènciesindividuals respecte a la motivació en eltreball. En aquest sentit, les persones can-vien segons les necessitats que impulsenla seva conducta, i tot i tenir idèntiquesnecessitats les persones poder diferir enla seva manera de satisfer-les.També tro-bem diferències quant a les recompenses,ja que només són valorades per qui lesrep, no per qui les dóna. En conseqüèn-cia, tothom requereix la seva motivacióperquè realment tothom té les seves prò-pies necessitats.

Una realitat puixant és la de les empresesque vénen programes de motivació. Enl’arrel d’aquestes empreses subjau l’axio-ma que les persones es motiven perquè

volen,perquè porten un motor dins.És enaquesta línia que per a les empreses potser una font de bons resultats motivacio-nals (i,de retruc,de rendiment) dissenyarprogrames per crear un ambient motiva-dor. “L’empresa pot portar el cavall a l’a-beurador, però que begui o no depènd’ell”, il·lustra Montaner.

El factor motivacional és un eix angularper a totes les empreses, i, per tant, per ales patronals, que poden actuar exigint laqualitat en tots els programes que s’im-parteixen a les empreses amb la finalitatde determinar allò que realment serveixi el que no. ●

LECTURA

La inteligencia emocional, Daniel Goleman,Edit. Javier Vergara.

Psicología del ejecutivo, Henri Levinson,Edit. Shapiro.

WEBS

www.monografias.com/trabajos/motivacionwww.arearh.com/rrhh/motivarwww.inteligencia-emocional.org

El 1983 Howard Gardner, psicólec de la

Harvard School of Education va publicar

en 1983 ‘Frames of Mind’, un llibre pio-

ner que va capgirar el domini que la te-

oria del quocient intel·lectual havia

mantingut revelant l'existència

d'intel·ligències múltiples.

David McClelland, professor de psico-

logia de la Universitat de Harvard, va

estudiar els anys 60 què fa que una per-

sona destaqui en una activitat laboral.

‘Testing for competence rather than in-

telligence’, publicat en la revista Ameri-

can Psychologist el 1973, donava respos-

ta a aquesta matèria.

Martin Seligman, de la Universitat de

Pennsilvània, ha estudiat l’adaptabili-

tat humana analitzant les característi-

ques humanes que es poden canviar amb

l’aprenentatge. En el seu llibre ‘What

you can change and what you can't’,

(1993) presenta les seves conclusions.

Els gurus del talent

VOSTÈ ÉS UN empresari amb una collad’anys dirigint el negoci.Disposa d’un

cert temps i té il·lusió de fer noves coses,i ja té ben controlat el seu negoci.Què ferdels seus estalvis, d’una experiència detants anys? No hi ha res millor que asso-ciar-se en un projecte empresarial nou ijove on pot aportar una part del seu pa-trimoni i sobretot el seu know-how em-presarial i la seva cartera de contactes.Noho dubti, esdevingui Business Angel (BA).

Els BA se situen a un nivell inversor abansdel capital risc i amb menys recursos. Elcapital risc sol invertir a partir dels 3 mi-lions d’euros (uns 500 milions pessetes).Els BA,en canvi, inverteixen entre 60.000i 250.000 euros (entre 10 i 40 milions depessetes). Per sota d’aquest volum se si-tuen aquells que els americans anomenen“FFF”, Family, Friends and Fulls . . .

Els BA constitueixen autèntics catalitza-dors de noves idees i negocis. És per tantuna figura força interessant a l’hora de di-namitzar la creació de noves empresesamb un alt valor afegit.Tot i que té un fortarrelament als països anglosaxons, on elsBA operen des de fa més de 15 anys, a Ca-talunya i a Espanya són poc coneguts.

QUÈ ÉS BANC? BANC és una associació creada perCECOT i CP’AC (Fundació Privada per a

la Promoció de l’Autoocupació de Cata-lunya) amb el suport del Departamentd’Economia i Finances de la Generalitat deCatalunya, on també és present l’InstitutCatalà de Finances Holding, per agruparpetits inversors, BA, que al mateix tempsfacin d’empresaris.

Albert Colomer, director de CP’AC diu

que “tot i que som pioners, estem en unamarató, no en un esprint”. Inversors po-tencials n’hi ha força, però “cal educar elsfuturs inversors perquè entenguin el fun-cionament d’aquest procés”.

BANC s’adreça a inversors privats inte-ressats a participar en nous negocis i aaportar valor afegit a la seva inversió. Els

F I N A N C E S

Relacionant emprenedors i Business Angels

BANC (Business Angels Network de Cata-lunya) agrupa inversors privats. Gràcies a

l’acord amb la Generalitat de Catalunya, es-devindrà el punt de trobada entre inversors “Business Angels” i projectes que recerquenrecursos financers.BANC,el primer

‘Business Angel’a Espanya

Contactes entre BANC i emprenedor

Avaluació i validació del Pla d’Empresa

Redacció d’un resum del Pla d’Empresa

Confrontar oferta i demanda

Casar BA i emprenedor

Identificacióde Business Angel

Identificació de lesprioritats d’inversió del

Business Angel

Afegir Business Angel a la base de dades

Participació en unforum/club d’inversió

G

GG

G

GG

G G

G

G

G

G

G

G

Contactes entre BANC i emprenedor

Avaluació i validació del Pla d’Empresa

Redacció d’un resum del Pla d’Empresa

Preparar xerradesestàndards per a fórums

d’inversió

Identificacióde Business Angel

Identificació de lesprioritats d’inversió del

Business Angel

Afegir Business Angel a la base de dades

Participació en unforum/club d’inversió

Confrontar oferta i demanda

Casar BA i emprenedor

Preparar xerradesestàndards per a fórums

d’inversió

Difondre una circular o un butlletí

Difondre una circular o un butlletí

Per a la major part dels emprenedors iempresaris, l’accés al finançament del seupla d’inversió és un veritable problema, i,en molts casos, és el factor que impedeixla creació i creixement d’empreses viables.

BANC surt al pas de l’aversió que tenensovint les entitats de crèdit pel risc em-presarial. Hi ha una manca clara d’instru-ments de finançament diversificats.És evi-dent que per més rendibilitat que esbusqui, els primers anys el més probableés que aquesta no es produeixi i que entot cas no sigui de dos dígits, com voldrienalguns inversors de capital risc.

COM FUNCIONA BANC?L’associació Business Angels Network deCatalunya (www.bancat.com) neix amb laidea de posar en contacte inversors po-tencials i empreses o emprenedors quecerquen finançament pera nous projectes.Això es pot donar fàcilment, d’una bandagràcies a la xarxa integrada del XIP quetot just ha començat a funcionar, i d’altra,als dos fundadors de BANC, Cecot i

impulsors d’aquesta iniciativa esperen que poc a poc es creï una xarxa d’expertsen llançament de negocis i inversors po-tencials disposats a donar embranzida,suport i acompanyament de projectes empresarials.

BANC compta amb el suport del Centred’Innovació i Desenvolupament Empre-sarial (CIDEM) de la Generalitat de Catalunya. BANC representa la primerainiciativa que s’integrarà a la Xarxa d’In-versors Privats (XIP) que acaba d’establirel Departament d’Indústria, Comerç i Turisme de la Generalitat. Aquesta eina informàtica serveix de punt de trobadaentre iniciatives empresarials i inversors ide model per a aquest tipus de contactes.S’espera generar un xarxa de xarxesd’àmbit estatal, tal com ja existeix a Ale-manya, França, Finlàndia, Holanda i GranBretanya.

A més, BANC és el primer membre ca-talà i espanyol de la European BusinessAn-gels Network.

PER QUÈ NEIX BANC?La pàgina web de BANC (vegeu la secció“Webs” més avall) agrupa en cinc cate-gories els problemes que els emprene-dors han d’enfrontar en el procés de cre-ació i consolidació d’una nova empresafins que no es materialitzi amb èxit:1. La por al fracàs i l’adaptació personal al canvi que representa la creació d’em-preses.

2. La dificultat de convertir una idea en unveritable projecte empresarial.3. La complexitat administrativa del pro-cés de legalització.4. La manca de formació i experiència engestió empresarial.5. L’accés als recursos necessaris per a iniciar l’activitat.

Els “business angels”se situen un nivell

abans del capital risc iamb menys recursos

CP’AC,que compten entre els seus mem-bres amb emprenedors i inversors aixícom amb una àmplia experiència en plansd’empresa.

En la pràctica,BANC rebrà projectes em-presarials a partir dels quals fa el pla d’em-presa i el que s’anomena un perfil cec,queensenyarà a un inversor membre de laxarxa. Un cop aquest últim ha mostrat elseu interès, les dues parts poden seure a

parlar, o bé, si s’estima més guardar l’a-nonimat en aquest estadi, optar per or-ganitzar un mena de fórum,molt més im-personal, o fins i tot treballar amb unabase de dades automatizada.

És clarament una feina feta a mida on esdóna un marc formal per a la negociaciói els intercanvis entre les parts, garantintel traspàs d’informació i permetent man-tenir l’anonimat d’ambdues parts fins almoment de l’acord.

QUINS AVANTATGES OFEREIX BANC?

El servei de BANC oferirà als possiblesemprenedors:● una massa crítica d’empresaris● la possibilitat a través de www.bancat.com de casar BA i emprenedors● benchmarking com a camí de sortidadels BA● identificació de BA en una zona donada● assessorament● organització de clubs d’inversió,jornades ...

● informació personalitzada

Els Business Angels gaudeixen d’un trac-tament fiscal favorable pel que fa als divi-dends percebuts ja que donen dret a unadeducció en la quota a pagar del 40% delsdividends íntegres. D’altra banda es be-neficien d’avantatges en cas de desinver-sió i queden exempts de tributar en l’im-post sobre transmissions patrimonials iactes jurídics documentats i en l’impostsobre el patrimoni.

El plantejament de BANC és engrescador,però s’ha de tenir clar per part dels in-versors que no sempre es podrà aconse-guir un retorn de la inversió en un terminide temps curt o determinat. ●

LECTURA

Guia de finançament en capital.Generalitat de Catalunya.CIDEM.Maig 2002

WEBS

www.bancat.comwww.gencat.net/cidemwww.eban.org

● Persona de mitjana edat

● Experiència en management

● Opera en la regió on resideix

(fins a 100 km de distància)

● Poc o molt, disposa de patrimoni

per invertir

● Simpatitza amb les iniciatives

empresarials

● Té capacitat i certa predisposició

pel risc

PERFIL DELBUSINESS ANGEL

Quan parlem d’aplicacions informàtiques

de gestió empresarial,el concepte de “bou-

tique vendor” s’associa a empreses petites, al-

tament focalitzades i molt fortes a la seva àrea

d’especialització. Es per això que sovint són la

millor font de valor per a qui les contracta.

Aquestes qualitats fan que valgui la pena es-

forçar-se una mica a trobar una empresa d’a-

quest tipus quan ens trobem davant d’un

projecte informàtic. Aquestes definicions en-

caixen perfectament amb la realitat d’una jove

empresa catalana, que es dedica a donar solu-

cions de gestió per a les empreses del sector in-

dustrial. Per fer això, Olivia Sistemas s’ha

especialitzat en el programa de ERP Microsoft

Navision Attain, acumulant en els últims anys

una experiència i coneixement que molt po-

ques empreses poden acreditar.El seu director,

Frederic Barberà,assegura que Olivia és “la bou-

tique de Navision”.

■ Per què Olivia Sistemes va decidir especialit-

zar-se en Navision?

En el món hi ha moltíssims programes de ERP,

però al meu judici el Microsoft Navision Attain

és el més adequat per a la majoria de les em-

preses industrials catalanes, per aquest motiu

l’escollirem,ja que els nostres clients estan con-

centrats en la seva major part a Catalunya. Es

tracta d’una aplicació ERP molt flexible i això

ens permet adaptar-la a cada empresa i a la

seva forma de funcionar. Aquesta flexibilitat

permet establir el nivell d’adaptacions a realit-

zar en cada cas d’acord amb criteris estratègics

de negoci de l’empresa usuària.

■ És complex adaptar un ERP als diferents pro-

cessos productius de cada indústria?

Si. El “manufacturing” té molts condicionants

físics que cal tenir en compte. I tan importants

com aquests són els condicionants culturals de

cada organització: com s’ha construït aquesta

indústria, com s’han dissenyat els processos

productius, etc. Al final, sempre hem de fer

modificacions en el soft original, sobretot in-

troduir mòduls complementaris, és a dir, de-

senvolupaments específics de producció que

completin el Microsoft Navision Attain.

■ Quin tipus de mòduls?

Per exemple, el de “seqüenciació de la produc-

ció”. A Olivia Sistemes hem desenvolupat una

aplicació específica d’aquest tipus que està te-

nint un gran èxit i a més d’incloure-la en Navi-

sion l’hem muntat en altres ERPs. Aquest tipus

de programa acostuma a ser car a causa de la

seva complexitat, però nosaltres hem aconse-

guit posicionar-lo en un nivell de preu asse-

quible per a la mitjana empresa,de manera que

actualment l’estem distribuint no només a Ca-

talunya i la resta d’Espanya, sinó a gairebé tots

els països de la Unió Europea i a Amèrica del

Nord. Altres components complementaris de

“manufacturing” que hem desenvolupat són

aplicacions de control de temps d’execució en

planta, de gestió i planificació del manteni-

ment preventiu i correctiu, de control de quali-

tat, de gestió logística de subcontractistes, i

eines de traçabilitat.

■ Quins elements de valor afegit ofereix Olivia

Sistemes als seus clients?

Bàsicament l’especialització,o millor dit,el que

se’n desprèn. La situació típica del mercat és

que en la unió del consultor informátic i el

client usuari per fer una implantació de gestió,

“Navision és el millor ERP per a lesempreses industrials catalanes’’

P U B L I R E P O R T A T G E

Frederic Barberà, director de Olivia Sistemes

olivia

qui en surt més beneficiat,des del punt de vista

d’adquisició de nous coneixements, és l’in-

formàtic.Nosaltres portem anys treballant per

invertir aquesta situació. I ho fem de dues ma-

neres: amb l’especialització i amb l’adquisició

de coneixements. Portem força temps, des de

molt abans de constituir aquesta empresa, tre-

ballant de forma molt enfocada cap a l’àmbit de

la producció i la logística. D’altra banda, acce-

lerem l’adquisició de coneixements del nostre

equip mitjançant la “socialització del coneixe-

ment”. És a dir, de forma metòdica, tots els

membres de l’equip ténen l’ocasió de transme-

tre a la resta els seus coneixements recents,tant

els originats per cursos externs com per les im-

plantacions en clients. Per això som capaços

d’aportar molt de valor als nostres clients.

■ Quantes empreses utilitzen Microsoft Navi-

sion Attain?

A Espanya unes 2.500, de mides i sectors molt

diversos. És una massa crítica suficient perquè

una empresa com la nostra tingui raó de ser. A

Catalunya, cada vegada són més. El nostre ob-

jectiu és arribar a totes aquelles que tinguin

entre 10 i 100 usuaris, independentment del

seu nivell de facturació.

■ Què han de fer aquestes empreses si volen

conèixer millor Olivia Sistemes?

Jo els diria que primer es connectin a la nostra

web,www.olivia-sistemas.com.Allí trobaran in-

formació sobre els nostres serveis, que estan

dissenyats per donar un suport complet des del

moment de la concepció del projecte fins la

seva posada en marxa efectiva. Després, quan

ens coneguin, veuran que, a més d’això, ens

agrada sempre anar un pas més enllà, buscant

aquelles situacions que ens permetin guanyar

damunt del guany,és a dir,treure profit de la in-

tegració del sistema per escurçar les activitats

consumidores de temps dels usuaris i crear

noves interrelacions de dades que aportin nous

punts de vista sobre el negoci mateix.Aquest és

el nostre valor afegit.

oliviaM A K I N G I T E A S Y

Madrazo 27, 2o - 5a

08006 Barcelona

932 380 132

olivia-sistemas.com

olivia@olivia-sistemas.com

LA REFORMA de l’IRPF que el Govern central aprovarà amb la Llei de pres-

supostos, a final d’any, i que entrarà envigor el proper primer de gener, està re-volucionant el sistema retributiu dels di-rectius. Les empreses ja han començat arebre ofertes per part dels assessorsfiscals sobre nous esquemes de retribu-ció de les anomenades stock options,bonusi d’altres tipus d’indemnitzacions que per-

metran accedir a les màximes desgrava-cions sense límits.

Aquesta reforma és valorada com a moltpositiva pel col·lectiu d’assessors fiscals.Així, Eduardo Berche soci-director deLandwell-PCw i catedràtic de dret tribu-tari de la URL, és del parer que “tot és millorable i el que és òptim és enemic delque és bo” i afegeix que “la valoració és molt

bona i permet crear figures alternatives”.

Entre les modificacions més destacadescal assenyalar la que afecta a les stock op-tions. Per a l’economista Enric Rius, socifundador del Gabinet Empresarial EnricRius, aquesta“no és una veritable reformasinó una adaptació de la reforma de 1999.Llavors els canvis fiscals en les stock optionsvan ser radicals, tenint en compte la si-

24

M Ó N J U R Í D I C

Els despatxos d’advocats i fiscalisteshan estat demanant la reforma del’actual sistema fiscal. Finalmentaquesta reclamació ha estat escol-

tada i, a partir del primer de gener escanvia l’escenari fiscal que afectaràmolt la retribució irregular dels di-rectius empresarials.

El nou IRPF i la retribució delsdirectius

Comparativa: tributació de les opcions en diversos països

Tributació en el Tributació en la Tributació en Tributació en lalliurament de les opcions maduració de les opcions l’exercici de les opcions venda de les accions

HolandaOpcions sense condicions: Opcions amb condicions: Opcions amb condicions: i No hi ha tributació

30-40% del valor de 30-40% del valor de mercat elecció per a una tributació mercat de les accions de les accions (amb possibilitat diferida (en notificar l’elecció

de diferir la tributació fins a abans de la maduraciól’exercici de les opcions) de les opcions)

FrançaNo hi ha tributació No hi ha tributació No hi ha tributació, excepte: Règim de tributació.

• Descompte superior al 5% • Les accions es venen dins dels(tributació del descompte 4 anys següents a la data

com a rendiment del treball d’entrega: el preu satisfet durant l’exer-aplicant l’escala progressiva cici tributa com a rendiment de

amb un tipus marginal del 52,75%) treball (tipus marginal de 52,75%).• ‘Non-qualifying plan’: tributació • Es venen desprésde la diferència entre el preu de dels 4 anys.mercat de les accions i el preu • El preu satisfet durant l’exercici

de l’exercici satisfet com a rendi- que supera una determinada quanti-ment del treball (escala progressiva tat resulta subjecte a tributacióamb un tipus marginal del 52,75%) a un tipus fix (del 50% o del 40%)

• Es venen als 2 anys des de l’exercici: els tipus de gravamen

es redueixen del 50% al 40% i del 40% al 26%

ItàliaNo hi ha tributació No hi ha tributació • No hi ha tributació, sempre que estiguin Tributació com a ganancia

satisfetes algunes condicions (principal- patrimonial calculat perment relacionades amb un preu de la diferència entre el preu deopció considerat com a ‘normal’). mercat de les accions a

• Si les condicions no estan l’exercici i el preu de venda satisfetes, la diferència entre al tipus fix del 12,5%

el preu de mercat de les accionsi el preu de l’exercici genera un

rendiment del treball (escala progressivaamb un tipus marginal del 45%)

Regne UnitNo hi ha tributació excepte si No hi ha tributació • No hi ha tributació, excepte si Tributació com a guany patri-

l’empleat és “resident but l’empleat és “resident but not monial calculada per la diferèncianot ordinarily resident” i es ordinarily resident” i es entre el preu de mercat

tracta d’un pla “non approved”: tracta d’un pla “non approved”: de les accions a l’exercici i eltributació del descompte en el tributació de la diferència entre preu de venda al 20% o 40%

preu, si n’hi hagués. el preu de les accions en el (reduïble en funció de lamoment de l’entrega i de permanència de les accions en l’exercici de les opcions el patrimoni de l’empleat).

• Exempció dels guanys fins a £7.500

tuació concreta de Telefónica. Amb eltemps les coses estant tornant al seu lloc.Un pas cap a la normalitat”.Aquest parertambé es compartit per Berche.

Entre els fiscalistes hi ha un cert consensa l’entorn que la nova llei a aposta per al-tres vies retributives i no per les opcions.Javier Miravitlles,del Bufete Malet Aboga-dos,creu que amb la reforma que està pre-parant el Govern“queda desestimat el sis-tema tradicional de retribució d’accionsmitjançant opcions”. De la mateixa opinióés Berche, que el legislador aposta “di-rectament o indirectament pels sistemesalternatius i perjudica les stock options”.

La nova normativa és clara: les opcionssobre accions fins ara tenen un límitexempt del 30% que a partir del properany serà del 40%.A més ara hi ha un límitpel que fa a la quantia màxima (dues ve-gades i mig el salari mitjà que és de 18.000euros.Aquesta quantitat, a partir de l’1degener, serà del doble. Per contra a les al-tres figures alternatives no hi ha límit.Una

altra limitació de les stock options és ques’han d’oferir a tota la plantilla. Aquestcaràcter general complica el procés. Siajuntem aquest dos límits, l’aposta pels sistemes alternatius resulta clara.

FIGURES ALTERNATIVESLes figures alternatives provenen d’EstatsUnits on ja fa temps que s’apliquen. Nai-xen amb la mateixa evolució de les legis-lacions fiscals quan els assessors cercenforats de la llei, l’anomenada llacuna fiscal.Com que la legislació posa entrebancs ala compra d’accions es crea la figura delLong Bonus que consisteix a donar, l’em-presa, un bonus lligat a l’evolució de l’ac-ció dins d’un període de temps determi-nat en lloc de lligar-lo a la xifra de vendes,o als beneficis. El temps mínim és de dosanys i un dia i no hi ha màxim. El períodenormal és de 3 a 5 anys.

L’altra figura,el Phantom Plan, està lligat aun préstec que l’empresa atorga al direc-tiu perquè aquest compri accions de la so-cietat i les pagui en finalitzar el període.

Al cap d’un temps se li dóna un bonus queserveix per cancel·lar el préstec. Ambaquesta mesura es vol afavorir la per-manència en la companyia.

Rius és de l’opinió que “és una opció de-licada per al directiu ja que aquest no téel control sobre la totalitat de la com-panyia o del mercat. Per exemple, si nos’assoleixen els objectius el problema quees genera és complicat. El risc és bastantalt per al directiu i quasi no existeix per al’empresa.Aquest risc disminuiria si hi ha-gués un pacte de recompra al mateix preuinicial si no s’assoleixen els objectius”.

Berche comenta que “dels dos, el primerés millor perquè el directiu no arrisca res.Si en lloc de pujar, les accions cauen... Seresclau de la seva evolució té un risc”.

L’avantatge d’aquests sistemes són nom-broses. Miravitlles en destaca una d’a-questes: “les figures alternatives acabenreduint la retribució marginal dels direc-tius empresarials”. ●

26

EL PROJECTE de Llei de reforma par-cial de la Llei 40/1998 de l’IRPF pre-

senta,com una de les seves principals no-vetats,la creació d’un nou règim fiscal pera les anomenades societats patrimonials.

Els efectes fiscals que poden derivar-seper als seus socis o partíceps obliguen auna doble reflexió:● Conveniència o no d’optar per dissol-dre la societat segons el que s’estableixen la Disposició transitòria 2ª.● Conveniència de tributar o no sota elrègim de les societats patrimonials.

Un examen exhaustiu de la redacció delprojecte ens condueix a la conclusió queno es poden establir regles genèriques al’hora de recomanar unes o altres op-cions. Cal analitzar cas per cas abans deproposar la solució adequada.

De tota manera, és aconsellable establirun qüestionari o check list que permeti,d’acord amb les respostes obtingudes,decantar-se inicialment per una opció ouna altra: en principi, una resposta afir-mativa a les següents qüestions planteja-des aconsellaria el manteniment de la so-cietat patrimonial:1. Com a conseqüència de l’adjudicacióal patrimoni personal de l’accionista,s’origina un guany patrimonial tributableen l’IRPF? S’incorporen els actius im-mobiliaris amb un valor inferior al netcomptable?2. En cas d’intenció present o futura devenda dels actius de la societat, la titula-ritat de les accions o participacions és an-terior a l’exercici 1986?3. En cas que el titular de les accions oparticipacions disposi d’un patrimoni ad-dicional i d’imputacions del benefici de lasocietat transparent, li impedeixen apli-car el límit de tributació conjunt IRPF-IP?4. En cas que el titular de les accions o

participacions percebi rendiments addi-cionals als dels resultats de la societattransparent, la imputació de la societattransparent li suposa un tipus impositiud’IRPF superior al 40 per cent?5. En cas que la societat transparent tingui bases imposables negatives pen-dents de compensar, té la societat pre-vist obtenir resultats positius a mitjan ollarg termini?

En canvi,una resposta afirmativa a les se-güents qüestions aconsellaria dissoldre lasocietat transparent adjudicant als titu-lars de les accions o participacions els ac-tius de la societat dissolta:1. En l’actiu de la societat transparent,figura com únic immoble l’habitatge habitual del titular de les accions o par-ticipacions?2. En el cas, que el capital estigui repartitentre diversos membres d’un grup fami-liar, la imputació del resultat suposa unatributació a un tipus mitjà inferior al 40per cent?

D’altra banda, si es pren la decisió de nodissoldre la transparent patrimonial, s’had’optar entre tributar sota el règim de so-cietat patrimonial o, bé, el règim general

de l’impost sobre societats.

En principi, una resposta afirmativa a lessegüents qüestions plantejades aconse-llaria la tributació sota el règim de so-cietat patrimonial.1. En cas que la societat transparent ge-neri resultats positius sotmesos a tribu-tació, és significatiu l’import dels ingres-sos que té el seu origen en immoblesdestinats a habitatge?2. En cas que els béns immobles que figu-ren en l’actiu de la societat transparentsiguin susceptibles de transmissió,aquesta transmissió suposaria la genera-ció d’un guany patrimonial significativa?

Una resposta positiva a les següentsqüestions plantejades aconsellaria la tri-butació sota el règim general de l’Impostsobre societats,dotant d’activitat econò-mica l’arrendament d’immobles, en elstermes de l’article 25 de la LIRPF.1. En cas que el valor patrimonial de lasocietat transparent sigui significatiu,pot reunir les condicions exigides en la Llei de l’impost sobre el patrimoniper aplicar l’exempció sobre el valor deles accions i les participacions d’aquesta entitat?2. En cas que es prevegi, la transmissió lu-crativa (mortis-causa, o intervius) entremembres del grup familiar a curt o migtermini, i el valor patrimonial de la so-cietat transparent sigui significatiu, potreunir les condicions exigides en la Lleid’impost sobre successions i donacionsper aplicar la reducció del 95 per centsobre el valor de les accions i les partici-pacions d’aquesta entitat?3. En cas que el titular de les accions oparticipacions de la societat transparentsigui una persona jurídica, amb una par-ticipació mínima del 50 per cent,existeiximputació del resultat de la societattransparent a la persona jurídica? ●

O P I N I Ó

Jordi Bech Sanz, soci de l’àreafiscal de Juvé, Gavara, Bech i Rovira

Una nova tributació per a les societats patrimonials