Centre per a la Innovació Local · 2012-01-31 · L’objectiu d’aquest document és presentar...

xarxa de municipis

Gabinet d’Estudis de la PresidènciaCentre per a la Innovació Local

8

Qualitat i govern local:els models de l’EFQM i CAFi les normes ISO 9000

Pere Grima i Xavier Tort-MartorellUniversitat Politècnica de Catalunya

w w w . d i b a . e s

Títols publicats

1 La renda bàsicaDaniel Raventós

2 La hisenda municipal: línies de reformaNúria Bosch

3 El RepublicanismeJosep Lluís Martí i Màrmol

4 Els sistemes electorals municipalsa la Unió EuropeaJaume Magre Ferran

5 Autonomia local i governabilitat:envers un nou Pacte localMila Gascó i Marc Navarro

6 El capital social: què és i com es mesuraFernando Barreiro Cavestany

7 La transversalitat en la gestió de polítiques públiquesAlbert Serra

El Centre per a la Innovació Local promou el coneixement sobre temesemergents en els governs locals i les seves polítiques públiques

SÍNTESI, 8

QUALITAT I GOVERN LOCAL:ELS MODELS DE L’EFQM I CAF I LES NORMES ISO 9000

PERE GRIMA I XAVIER TORT-MARTORELLUniversitat Politècnica de Catalunya

Barcelona, juny de 2004

SÍNTESI té com a objectiu donar a conèixer àmpliament un tema sobre el qual es genera debat públic i pot ser d’interès per al món local. El contingut d’aquest dossier ha estat encarregat pel Centre per a la Innovació Local del Gabinetd’Estudis de la Presidència, Diputació de Barcelona.

Si esteu interessats a demanar els documents o si voleu fer-nosarribar informació, poseu-vos en contacte amb el CIL:

[email protected].: 934 020 709Fax: 934 049 030

© Diputació de BarcelonaOctubre de 2004

Producció i edició: Institut d’Edicions de la Diputació de BarcelonaDipòsit legal: B-38767-2004

SÍNTESI

IntroduccióL’objectiu d’aquest document és presentar el model d’avaluació elaborat per l’European

Foundation for Quality Management (EFQM) i la seva adaptació a l’Administraciólocal. També es comenta el model CAF (Common Assessment Framework), orientat

específicament a l’Administració pública.

2. Quin és l’origen del model de l’European Foundation for QualityManagement (EFQM)?

El model d’excel·lència de l’EFQM es va introduir l’any 1991 com a marc general perfer l’autoavaluació de les organitzacions i també per utilitzar-lo com a referència per

valorar les empreses que es presenten al Premi Europeu de la Qualitat.

3. Quins són els principis bàsics del model de l’EFQM?Els principis bàsics que recull el model de l’EFQM s’anomenen conceptes fonamentalsde l’excel·lència i estan relacionats amb l’ús adequat dels recursos, el compromís establedels empleats i la definició d’una gestió i estratègies clarament definides i compartides

pel conjunt de l’organització.

4. Quins són els principis del model de l’EFQM adaptats a l’Administració local?Els principis del model adaptats a l’Administració local són els següents: orientació alsciutadans; desenvolupament de les relacions institucionals; desenvolupament i implica-ció del personal; gestió per processos i fets; millora contínua, aprenentatge i anticipació;lideratge i coherència amb els objectius; ètica del servei públic, i orientació als resultats.

5. Què és l’autoavaluació?L’autoavaluació és un examen global, sistemàtic i regular de les activitats i resultats

d’una organització comparats amb un model de referència.

6. Com es pot autoavaluar?Hi ha diferents formes de fer l’autoavaluació. Les tres més utilitzades són: per mitjà de

qüestionaris, de formularis i de la simulació de presentació al premi.

7. Quin és l’origen del Common Assessment Framework (CAF)?En què es diferencia del model de l’EFQM?

El CAF és una adaptació del model de l’EFQM a l’Administració pública, resultat de lacooperació dels ministeris d’Administració pública de la Unió Europea. És un model de

domini públic i gratuït que les organitzacions poden utilitzar lliurement.

8. Les normes ISO 9000 tenen res a veure amb tot això?La certificació acostuma a culminar en el compliment d’un conjunt de normes preesta-blertes (les ISO 9000, per exemple); en canvi, l’autoavaluació constitueix un procés de

millora contínua sense fi.

3

5

SUMARI

1. Introducció 7

2. Origen del model de l'European Foundation for Quality Management (EFQM) 9

3. Principis bàsics del model de l'EFQM 10

4. Adaptació a l'Administració local del model de l'EFQM 134.1 Marc general 13

4.2 Resultats 144.3 Agents 154.4 Descripció dels criteris 16

5. L'autoavaluació 215.1 Per què autoevaluar-se? 215.2 Què cal fer per autoevaluar-se? 22

6. Metodologies d'autoavaluació 246.1 Avaluació per mitjà de qüestionaris 256.2 Avaluació per mitjà de formularis 266.3 Avaluació per mitjà de simulació de presentació al premi 286.4 Avantatges i inconvenients de les diferents metodologies 28

7. El marc comú d'avaluació. La Common Assessment Framework (CAF):origen i diferència amb el model de l'EFQM 30

7.1 Introducció 307.2 Descripció del model CAF 327.3 Autoavaluació utilitzant el model CAF 357.4 Utilització i suport al CAF per part de les administracions

públiques dels països europeus 35

8. Les normes ISO 9000 tenen res a veure amb tot això? 378.1 Introducció a les normes ISO 9000:2000 d'assegurament de la qualitat 378.2 Introducció a la sèrie de normes ISO 9000 398.3 Implantació i auditories 448.4 Utilització de la norma en el sector públic 47

9. Bibliografia comentada 49

10. Webgrafia comentada 53

11. Annex 55

1. INTRODUCCIÓ

L'objectiu d'aquest document és presentar el model d'avaluació ela-borat per l'European Foundation for Quality Management (EFQM)i la seva adaptació a l'Administració local. També es comenta elmodel CAF (Common Assessment Framework), orientat específica-ment a l'Administració pública

La conjuntura actual dels municipis, la seva projecció futura i els pro-cessos de transformació que ja pateixen, converteixen els governslocals en un eix fonamental del desenvolupament urbà i comunitari ien un àmbit privilegiat d'actuació des d'on identificar les necessitatssocials i estimular una resposta econòmica i productiva a l'alçada delsreptes que les ciutats tenen plantejats.

En aquest context, les estratègies de canvi en els ajuntaments els hande permetre dotar-se d'instruments, mètodes i propòsits que satisfacinadequadament les expectatives de tots els ciutadans, afrontin l'escas-setat de recursos i habilitin la millora contínua de la gestió dels serveismunicipals.

Sens dubte, l'avaluació de la gestió constitueix una necessitat i un pri-mer pas en el camí dels governs municipals cap a la millora contínua il'excel·lència. Són molts els ajuntaments que, conscients d'això, hananat definint una nova manera de gestionar basada en el coneixementque aporten els sistemes d'avaluació. Tanmateix, la detecció de puntsforts i oportunitats de millora sovint es redueix fonamentalment alsaspectes financers i comptables, i s'obliden àmbits d'avaluació forçasignificatius i susceptibles de millora. No es tracta només, però, d'am-pliar la perspectiva d'avaluació, sinó també d'emprendre el camí cap anous models organitzatius capaços de fer real i efectiu un govern localdecididament orientat als ciutadans i a l'obtenció de resultats.

Els models d'autoavaluació que aquí presentem constitueixen unametodologia i un punt de partida excel·lent per dur a terme aquestarenovada orientació de les organitzacions municipals.

El model que proposa l'European Foundation for Quality Manage-ment (EFQM) proporciona una perspectiva integral capaç d'abastartots els aspectes que incideixen en la qualitat dels serveis i la gestiómunicipal i, al mateix temps, convida a iniciar un procés de canvi iaprenentatge continu.

7

L’avaluació de lagestió constitueixun primer pas delsgoverns municipalscap a la milloracontínua il’excel·lència

El model del'EuropeanFoundation forQuality Management(EFQM) abasta totsels aspectes de laqualitat de la gestiómunicipal

Si bé es tracta d'un model que té l'origen en el sector privat, són jamoltes les organitzacions del sector públic que l'utilitzen al nostre paísi arreu d'Europa.

Elaborat específicament per a l'Administració pública, l'any 2000 es vapresentar el Common Assessment Framework (CAF), un model creatpels ministeris responsables de l'Administració pública als països de laUnió Europea i que, inspirat en el model de l'EFQM, està orientatespecíficament al sector públic.

8

2. ORIGEN DEL MODEL DE L’EUROPEAN FOUNDATIONFOR QUALITY MANAGEMENT (EFQM)

El model d'excel·lència de l'EFQM es va introduir l'any 1991 com amarc general per a l'autoavaluació de les organitzacions i també perutilitzar-lo com a referència per valorar les empreses que es presentenal Premi Europeu de la Qualitat

L'European Foundation for Quality Management (EFQM) va ser fun-dada l'any 1988 pels presidents de catorze grans empreses europees(Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé,Olivetti, Philips, Renault, Sulzer i Volkswagen) amb el suport de laComissió Europea. Des de la seva fundació ha tingut un importantcreixement i implantació arreu d'Europa. Actualment té més de vuit-cents membres.

El seu objectiu és crear un entorn de qualitat en les empreses i orga-nitzacions europees, com a base necessària per al nostre creixement icompetitivitat. Amb aquesta finalitat es va crear un model de gestióseguint les línies dels que ja existien als Estats Units (model MalcolmBaldrige) i al Japó (bases del Premi Deming). Aquests dos models sóntambé els criteris d'avaluació dels seus respectius premis nacionals a laqualitat, i han demostrat ser molt eficaços per millorar el nivell de qua-litat de les seves empreses i organitzacions.

El model europeu per a l'excel·lència empresarial, ara anomenat modeld'excel·lència de l'EFQM, es va introduir l'any 1991 com a marc gene-ral per a l'autoavaluació de les organitzacions i també per fer-lo servircom a referència per valorar les empreses que es presenten al PremiEuropeu de la Qualitat (European Quality Award), que s'atorga des del'any 1992. En aquest temps, el model d'excel·lència s'ha anat revisanti adaptant d'acord amb les experiències de la seva aplicació. L'últimaversió data del 2003.

Des del principi, l'EFQM està orientada a ajudar les organitzacions apracticar els principis de la qualitat total (Total Quality Management)tant en l'àmbit dels negocis com en el de la relació amb els seus emple-ats, accionistes, clients i la comunitat amb què conviuen.

L'organització que representa l'EFQM a Espanya és el Club GestiónCalidad, amb seu a Madrid.

9

Els presidents decatorze grans empreses europees,amb el suport de laComunitat Europea,van fundar l'EFQMl'any 1988

L'EFQM ajuda lesempreses a practicarels principis de laqualitat total tant enl'àmbit dels negociscom en el de la relació amb la comunitat amb quèconviuen

3. PRINCIPIS BÀSICS DEL MODEL DE L’EFQM

Els principis bàsics que recull el model de l'EFQM s'anomenen con-ceptes fonamentals de l'excel·lència i estan relacionats amb l'ús ade-quat dels recursos, el compromís estable dels empleats i la definiciód'una gestió i estratègies clarament definides i compartides pel con-junt de l'organització.

El model europeu de qualitat de l'EFQM és el marc per emprendrel'autoavaluació segons els principis de gestió de la qualitat i criterisd'excel·lència acceptats arreu d'Europa. Malgrat que cada organitza-ció és única, aquest model ofereix un marc genèric de criteris quepoden aplicar-se àmpliament a qualsevol organització o componentd'una organització. Aquesta versatilitat i variabilitat de continguts s'havist complementada amb successives i diverses adaptacions a sectorsd'activitats diferents.

Si preguntem a un conjunt de persones com reconeixen una organit-zació excel·lent, és força probable que enumerin elements i principisque coincideixin perfectament amb els que recull aquest model.

Suggeriran, segurament, que una organització que pugui ser qualifica-da d'excel·lent es reconeix no només pels seus resultats econòmics,sinó també per la satisfacció dels seus clients i del seu personal, pel fetde gaudir d'una bona imatge i pel de tenir un impacte positiu en lacomunitat en la qual desenvolupa les seves activitats.

No obstant això, aquest conjunt de resultats no és fruit de l'atzar, sinóconseqüència d'un conjunt de processos i condicions de millora fona-mentats en una gestió i unes estratègies clarament definides i compar-tides pel conjunt de l'organització, en un ús adequat dels recursos i enun compromís estable dels seus empleats.

Aquests suggeriments són els que el model recull en uns principis«filosòfics» que anomena conceptes fonamentals de l'excel·lència.Aquests conceptes són els següents:

Orientació cap als resultatsL'excel·lència consisteix a aconseguir uns resultats que satisfacin ple-nament tots els grups d'interès de l'organització.

Orientació als clientsL'excel·lència consisteix a crear valor sostingut pel client.

Lideratge i coherènciaL'excel·lència és exercir un lideratge amb capacitat de visió que ser-veixi d'inspiració a la resta de les persones i que sigui coherent ambtota l'organització.

10

Els conceptesfonamentals de

l'excel·lèncias'organitzen en forma

de model per oferirun marc genèric decriteris aplicables a

qualsevolorganització

Una organitzacióexcel·lent és la que

satisfà els seus clientsi el seu personal,

gaudeix d'una bonaimatge i té un

impacte positiu en lacomunitat

Gestió per processos i fetsL'excel·lència és gestionar l'organització mitjançant un conjunt desistemes, processos i dades, interdependents i interrelacionades.

Desenvolupament i implicació de les personesExcel·lència és maximitzar la contribució dels empleats a través delseu desenvolupament i implicació.

Procés continu d’aprenentatge, innovació i milloraExcel·lència és desafiar l'statu quo i fer realitat el canvi aprofitant l'a-prenentatge per crear innovació i oportunitats de millora.

Desenvolupament d’aliancesL'excel·lència és desenvolupar i mantenir aliances que afegeixinvalor.

Responsabilitat social de l’organitzacióL'excel·lència és excedir el marc legal mínim en què opera l'organit-zació i esforçar-se per comprendre i donar resposta a les expectativesque tenen els seus grups d'interès en la societat.

Expressats gràficament i posats en forma operativa, aquests principisresponen a l'esquema següent:

Cadascun dels nou elements que conformen l'estructura del modelconstitueix un criteri que pot utilitzar-se per avaluar el progrés de l'or-ganització. Aquests criteris s'agrupen en dos grans eixos: d'una banda,un eix de resultats que tracta del que l'organització vol aconseguir(objectius) i del que està aconseguint (resultats); i, de l'altra, les cosesque cal fer per aconseguir-los (agents).

Innovaci� i aprenentatge

ResultatsAgents facilitadors

11

La idea bàsica és quecal aprendrecontínuament de totallò que es fa perpoder millorar desdels processos mésbàsics fins al mateixsistema de gestió

1Lideratge

3Persones

2Política i

estratègia

4Aliances irecursos

5Processos

7Resultats

en lespersones

6Resultats

en elsclients

8Resultats

en la societat

9Resultats

Els resultats estan dividits en quatre grans apartats:

1) Clients: referit a tots els usuaris de productes o serveis.2) Persones: inclou tot el personal que treballa directament o indirec-

tament per a l'organització.3) Societat: entorn social immediat i societat en general.4) Resultats clau: inclou, a més dels indicadors econòmics, els resul-

tats de les activitats (processos) importants de l'organització norecollits en els altres criteris; per exemple, el temps per desenvolu-par un nou producte o servei o per desenvolupar i posar en marxanoves tecnologies, o la rotació d'inventaris.

El que cal fer per aconseguir-los està dividit en sis criteris que es podenexplicar pensant que tota organització excel·lent té:

1) Política, estratègia i lideratge. És el soft: on vol anar, com hi anirà iqui i amb quin estil la guiarà.

2) Persones, aliances i recursos. És el hard: amb quins mitjans de totamena es compta, tant de persones i organitzacions relacionades,com de recursos econòmics, materials o tecnològics.

3) Processos. Inclou totes les activitats que, fent servir el hard d'acordamb el soft, condueixen a aconseguir els resultats desitjats.

El model es completa amb la idea fonamental que cal aprendre contí-nuament de tot el que es fa, amb l'objectiu de poder millorar. Aquestamillora ha d'abastar des de la manera de plantejar-se objectius fins a lade mesurar resultats, tot passant, naturalment, per les accions desen-volupades per aconseguir-los. També ha d'aplicar-se tant als processosmés bàsics, com al mateix sistema de gestió.

Tot i que aquests conceptes fonamentals i l'organització d'aquests enforma de model ofereixen un marc genèric de criteris aplicables a qual-sevol organització, en el cas de l'Administració pública en general, i del'Administració local en particular, es fa necessària una adaptació quepermeti superar les distàncies i discordances respecte a un model que,concebut des del sector privat, està en determinats aspectes forçaallunyat de la realitat de les organitzacions públiques.

Conscients d'aquesta situació, la mateixa EFQM ha editat un modelmés adaptat al sector públic i a les organitzacions del voluntariat.També des de l'Administració pública s'ha desenvolupat el modelCAF, basat en el model de l'EFQM i que més endavant comentem.

Des de la Universitat Politècnica de Catalunya, i per encàrrec de la Dipu-tació de Barcelona, l'any 1999 es fa fer una adaptació del model del'EFQM a l'Administració local. En els apartats següents se'n fa un resum.

12

La realitat de lesorganitzacions

públiques ha obligat afer una adaptació delmodel per superar la

distància i lesdiscordances respecte

al sector privat

Personesi recursos Processos Resultats

4. ADAPTACIÓ A L’ADMINISTRACIÓ LOCAL DEL MODEL DEL’EFQM

Els principis del model adaptats a l'Administració local són elssegüents: orientació als ciutadans; desenvolupament de les relacionsinstitucionals; desenvolupament i implicació del personal; gestió perprocessos i fets; millora contínua, aprenentatge i anticipació; liderat-ge i coherència amb els objectius; ètica del servei públic, i orientacióals resultats.

Els elements que defineixen el model de l'EFQM emfasitzen un con-junt de principis bàsics que troben el seu fonament conceptual en lagestió de la qualitat.

En els darrers anys, la qualitat s'ha incorporat amb força a la moder-nització de les administracions públiques. Aquesta popularitat, però,implica també una gran diversitat de significats. No estem mai segursd'estar parlant del mateix quan parlem de qualitat. Qualitat total, con-trol de la qualitat, qualitat de servei, gestió de la qualitat, certificació oassegurament de la qualitat, etc., són termes les fronteres conceptualsdels quals no són gens clares i sovint generen ambigüitats i confusions.

Gràcies al creixent nombre d'experiències, tant fora del nostre paíscom dins, hi ha cada vegada un concepte més definit de l'enfocamentqualitat al sector públic i, tanmateix, no deixa de ser necessari posar enrelleu la profunditat d'una perspectiva fonamentada en els principis dela gestió de la qualitat tal com els defineix l'EFQM.

Iniciatives com les cartes del ciutadà, els programes de millora contí-nua, el redissenyament de processos o les polítiques de participacióciutadana, han caracteritzat les estratègies de qualitat en l'àmbit públici són, en determinats casos, més afins a la perspectiva de gestió queofereix el model de l'EFQM. Tanmateix, aquest no s'esgota en aques-tes iniciatives, més aviat les conté i les emmarca en un context mésampli que abasta el conjunt de l'organització i la situa en una perspec-tiva integral de millora contínua.

4.1 Marc general

Per tal d'emprendre un procés d'autoavaluació és necessari un marc dereferència, un model que reflecteixi les característiques que ha de teniruna organització segons els principis de gestió de la qualitat total. Unmarc ideal és el model europeu de qualitat de l'EFQM, que ha estatacceptat a tot Europa com una eina clau en la millora contínua i larecerca de l'excel·lència empresarial.

13

La qualitat s'haincorporat de formamolt important en elprocés demodernització de lesadministracionspúbliques durant elsdarrers anys

La Diputació de Barcelona ha volgut apropar aquest marc a les espe-cificitats pròpies de l'Administració local donant lloc a una adaptacióque és fidel a la filosofia del model original.

El model considera els resultats assolits per l'organització agrupats enquatre àmbits: la satisfacció ciutadana, la satisfacció del personal, l'im-pacte en la comunitat, i els resultats financers i de gestió interna. Ana-litzats conjuntament, cobreixen tot allò que l'organització assoleix.

Els agents comprenen cinc àmbits: el lideratge, l'estratègia, la gestiódel personal, la gestió dels recursos i els processos. Analitzats conjun-tament, cobreixen allò que l'organització fa, com ho fa, i cap on es diri-geix en el futur.

Aquest conjunt d'àrees que cal analitzar dóna lloc als nou criteris delmodel. Expressats gràficament són els següents:

4.2 Resultats

Hi ha quatre criteris per valorar resultats: resultats i satisfacció delsciutadans, resultats i satisfacció del personal, resultats i impacte en lacomunitat, i resultats globals.

14

El model de l'EFQMha estat acceptat a

tot Europa com aprocediment bàsic en

la recerca del'excel·lènciaempresarial

El model de l'EFQMvalora els resultats

aconseguits perl'organitzacióanalitzant la

satisfacció delsciutadans i del

personal, l'impacte enla comunitat i elsresultats globals

Un ajuntamentha de cercar la millora contínua

dels resultats de la sevaactivitat

Aquesta milloras’assoleix actuant sobre els agents

que condicionen el futurde l’ajuntament

Aprenentatge i millora

ResultatsAgents

Lideratgei gestió

Personal

Políticaestratègia iplanificació

Recursosi relacionsinstitucio-

nals

Processos

Resultats isatisfacció

del personal

Resultats isatisfacció

delsciutadans

Resultats societat

i impacteen la

comunitat

Resultatsglobals

Resultats i satisfacció dels ciutadansQuè està assolint l'organització en la satisfacció de les expectatives inecessitats dels ciutadans respecte dels diferents serveis municipals.

Resultats i satisfacció del personalQuin rendiment i grau de satisfacció està assolint l'organització res-pecte del seu personal.

Resultats i impacte en la comunitatQuè està assolint l'organització respecte de la satisfacció de les neces-sitats i expectatives de la societat a escala local. Addicionalment, coml'organització realitza o habilita accions orientades a la millora de laqualitat de vida, el desenvolupament local a tots els nivells i la preser-vació dels recursos globals.

Resultats globalsQuè està assolint l'organització respecte dels resultats planificats i elseu rendiment global.

4.3 Agents

Hi ha cinc criteris per valorar els agents: lideratge i gestió; política,estratègia i planificació; personal; recursos i relacions institucionals, iprocessos.

Lideratge i gestióCom els polítics i els directius desenvolupen la missió, visió i valorsrequerits per l'èxit a llarg termini i com els implanten per mitjà d'ac-cions i conductes adients, guiats pels principis de l'ètica del serveipúblic. Addicionalment, com els directius s'involucren personalmenten el desenvolupament i implantació del sistema de gestió de l'orga-nització.

Política, estratègia i planificacióCom l'organització, a partir de la política de l'equip de govern, for-mula, desplega i revisa l'estratègia i la converteix en plans, objectius iaccions.

PersonalCom l'organització gestiona, desenvolupa i allibera el ple potencial iconeixement del seu personal a escala individual, d'equip i dins delconjunt de l'organització, i planifica aquestes activitats en suport de laseva estratègia i el funcionament efectiu dels seus processos.

Recursos i relacions institucionalsCom l'organització planifica i gestiona les seves relacions i els seusrecursos interns amb l'objectiu de donar suport a la seva estratègia i alfuncionament efectiu dels seus processos.

15

Els criteris del'EFQM no són unaimposició, sinó quecal considerar-loscom una guia perfacilitarl'autoavaluació

El model de l'EFQManalitza els agents apartir de cinc criterisper saber què fal'organització i comho fa

ProcessosCom l'organització dissenya, gestiona i millora els seus processos ensuport de la seva estratègia, per tal de satisfer les necessitats i expecta-tives dels ciutadans i d'altres grups implicats.

Igual que en el model de l'EFQM, els criteris estan dividits en subcri-teris i aquests inclouen àrees per tractar, que són aspectes que semblaraonable pensar que una Administració local excel·lent hagi abordat.

Aquests temes s'han de considerar com una guia per facilitar l'autoa-valuació (comparació amb el model) i no pas com una imposició. Larelació és orientativa i l'ajuntament ha d'analitzar les que considerioportunes.

En l'adaptació feta, cada un dels criteris resultats està dividit en dos sub-criteris. I cada un dels criteris agents es divideix en quatre subcriteris.

4.4 Descripció dels criteris

Criteri 1: Lideratge i gestióCom els polítics i els directius desenvolupen la missió, visió i valorsrequerits per a l'èxit a llarg termini i els implanten per mitjà d'accions iconductes adients, guiats pels principis de l'ètica del servei públic.Addicionalment, com els directius s'involucren personalment en el des-envolupament i la implantació del sistema de gestió de l'organització.

El present model no pretén avaluar les polítiques desenvolupades, sinól'excel·lència en la gestió de l'organització, és a dir, l'eficàcia i l'efi-ciència amb la qual aquestes polítiques s'apliquen. No obstant això, toti que es pretengui avaluar la gestió i no la política d'un ajuntament, calno oblidar que els líders polítics, igual que els directius gestors, hand'estar compromesos en l'aplicació del model, ja que sense la sevaimplicació cap intent no podrà reeixir.

En l'Administració pública es poden donar situacions organitzativesmolt diferents que van des d'una estructura gerencial fins a una impli-cació total en la gestió per part de l'equip de govern. Per la seva voca-ció, la present adaptació del model europeu no entra a valorar quinaés l'organització més adient, però sí que opta per establir una claradiferenciació entre el lideratge polític i la gestió en un ajuntament.

La definició de la política municipal i les estratègies que se'n derivencorrespon a l'equip de govern, mentre que el paper dels directius se cen-tra en la planificació i l'establiment d'objectius, resultats de l'aplicació del'estratègia establerta. Amb aquesta consideració el model és vàlid, inde-pendentment de l'organització particular de cada ajuntament. Tot i queen el model s'ha separat clarament el paper dels líders polítics delpaper dels directius gestors, quan els polítics assumeixin les responsa-bilitats dels gestors en un aspecte determinat, només cal considerar-los

16

Els líders polítics hand'estar compromesos

amb l'aplicació delprocés

d'autoavaluacióperquè aquest tingui

èxit

El model europeuestableix una clara

diferenciació entre ellideratge polític i la

gestió en unajuntament

així en aquella qüestió, entenent que el polític desenvolupa aquestdoble rol i actua com a líder polític i com a directiu gestor.

Criteri 2: Política, estratègia i planificacióCom l'organització, a partir de la política de l'equip de govern, for-mula, desplega i revisa l'estratègia i la converteix en plans, objectius iaccions.

En la present adaptació del model europeu, el terme política es reser-va exclusivament per referir-se a l'orientació del programa de governestablert pels representants elegits pel municipi. Així, el model no pre-tén valorar la definició de la política, que obté el suport en última ins-tància dels electors. El model se centra exclusivament en la definicióde les estratègies per tal d'aplicar la política i en la planificació i l'esta-bliment de línies d'acció i d'objectius concrets.

A tall d'exemple: l'aprovació anual del pressupost és un cas de planifi-cació estratègica en un termini curt de temps. L'establiment d'un plaestratègic aprovat pel ple de l'ajuntament serà un exemple de planifi-cació en un termini més llarg de temps. En els dos casos, es tractaràd'estratègies derivades de la política municipal, independentment que hagin pogut enriquir-se amb aportacions dels ciutadans, dels tèc-nics, etc.

Els plantejaments polítics es troben en un pla clarament ideològic,però en el moment en què es transformen en propostes d'acció con-cretes (estratègia i planificació) cal que s'hagin valorat de manera forçaobjectiva i en funció de mesures de resultats, tant propis com de lesaccions dutes a terme per altres municipis i organitzacions (benchmar-king).

Criteri 3: PersonalCom l'organització gestiona, desenvolupa i allibera el ple potencial iconeixement del seu personal a escala individual, d'equip i dins delconjunt de l'organització, i planifica aquestes activitats en suport de laseva estratègia i el funcionament efectiu dels seus processos.

Quan fem esment del terme personal, ens referim a totes les personesque componen el funcionariat i el personal laboral que estigui desen-volupant tasques per a l'ajuntament.

La gestió del personal en l'àmbit municipal, per les característiques pròpiesdel sector públic, presenta certes restriccions pel que fa als sistemes de con-tractació, incentius i reconeixement de la plantilla, que limiten les sevespossibilitats d'acció. Un factor que cal remarcar és com se superen aques-tes limitacions i s'assoleix una gestió efectiva del personal que permeti alli-berar la seva potencialitat per a la realització efectiva dels processos.

17

L'aprovació anual delpressupost és unexemple deplanificacióestratègica en untermini de temps curt

Cal considerar coms'aconsegueix unagestió efectiva delpersonal per a larealització efectiva deprocessos

Criteri 4: Recursos i relacions institucionalsL'Administració local presenta limitacions legislatives a l'hora de gestio-nar els seus recursos, especialment en l'àmbit financer. Un aspecte claués com es gestionen els esmentats recursos dins dels límits establerts.

En aquest criteri s'analitzarà com l'ajuntament aprofita i gestiona elsseus recursos financers, materials i d'informació i les seves relacionsexternes.

Pel que fa a aquestes relacions, hi ha dos vessants:1) Les relacions amb administracions públiques com ara els consells

comarcals, Diputació de Barcelona, Generalitat de Catalunya, etc.,com també les relacions d'associació amb altres municipis a travésde mancomunitats de municipis, comunitats de municipis i consor-cis amb administracions públiques o entitats privades sense ànimde lucre.

2) Les relacions amb el sector empresarial present al municipi, aixícom els proveïdors i concessionaris de béns o serveis per al muni-cipi, incloent-hi els ens de gestió autònoms, siguin administratius,industrials, comercials, financers, etc.

Criteri 5: ProcessosCom l'organització dissenya, gestiona i millora els seus processos ensuport de la seva estratègia, per tal de satisfer les necessitats i expecta-tives dels ciutadans i d'altres grups implicats.

Els processos representen l'eix central del model europeu. En el casconcret de l'Administració local, es refereixen a:

1) Els processos clau, orientats a lliurar serveis envers la ciutadaniatant globalment com individualment. Un exemple podria ser unservei d'atenció al ciutadà per recollir les seves propostes i queixes.

2) Els processos de suport més importants respecte de la gestió inter-na, considerant des dels processos de suport administratiu fins alsprocessos de decisió dins de l'organització.

Un aspecte cabdal serà la superació de les tradicionals barreres exis-tents a l'Administració pública, fruit d'una gestió departamental, pertal d'aconseguir un enfocament de la gestió per processos.

Quan, a més dels ciutadans, fem referència a altres grups implicats enels processos, podem parlar de proveïdors i concessionaris de béns oserveis de l'ajuntament, d'entitats o d'empreses amb seu a la localitat,que poden rebre serveis oferts pel municipi, d'administracions públi-ques, o el mateix personal de l'ajuntament que pot ser el client internd'un procés determinat.

18

Les administracionslocals pateixen certes

restriccions enmatèria financera

Cal superar leslimitacions de

l'Administraciópública per

aconseguir una gestióper processos

Criteri 6: resultats i satisfacció dels ciutadansQuè està assolint l'organització en la satisfacció de les expectatives inecessitats dels ciutadans respecte dels diferents serveis municipals.

Quan ens referim als ciutadans, hem de tenir present les diferentsdimensions que hi ha darrere d'aquest concepte.

El significat més immediat del terme ciutadà l'equipara al client delsector privat, entenent-lo com a usuari dels serveis municipals. Tot iaixí, manté força diferències amb aquest, perquè el ciutadà té la sevacapacitat d'elecció limitada. És per això que l'Administració ha defer un esforç addicional per orientar-se realment cap als ciutadans,establir quines són les seves necessitats i expectatives, i tractar desatisfer-les.

Tanmateix, una organització municipal no només proveeix uns béns oserveis per satisfer unes demandes individuals, sinó que ho fa en defen-sa d'uns interessos generals. Així doncs, alguns serveis públics queobeeixen a la defensa d'interessos col·lectius poden ser proveïts contrala voluntat d'alguns dels seus destinataris (disciplina urbanística,mediambiental, etc.).

Les demandes entre uns ciutadans i d'altres poden ser oposades. Així,els contribuents potser prefereixen que es minimitzin els costos d'unservei determinat, mentre que els seus beneficiaris directes desitgen unnivell de prestació que només és possible a un preu elevat.

El concepte de ciutadans té, doncs, tres vessants:

1) Els ciutadans com a usuaris o beneficiaris de prestacions i serveismunicipals, vessant analitzat en el criteri sisè, «Resultats i satisfac-ció dels ciutadans».

2) Els ciutadans com a contribuents, vessant analitzat en el criterinovè, «Resultats globals».

3) Els ciutadans com a integrants del conjunt de la comunitat local, ves-sant analitzat en el criteri vuitè, «Resultats i impacte en la comunitat».

Criteri 7: resultats i satisfacció del personalQuè està assolint l'organització respecte del seu personal.

Aquest és un criteri estretament lligat al criteri tercer, «Personal». Es pretén analitzar, d'una banda, el grau de satisfacció del personalrespecte de l'organització i, de l'altra, la millora del rendiment d'aquesta través de l'aplicació dels enfocaments descrits en el criteri tercer.

Per tal de millorar la satisfacció, la participació, el compromís i el ren-diment del personal, caldrà considerar les limitacions pròpies del sec-

19

Es considera elsciutadans com ausuaris, contribuents iintegrants del conjuntde la comunitat

La implicació en elteixit social i la millora del mediambient són aspectesque es valoren pel seuimpacte

tor públic, les accions realitzades per superar aquestes dificultats i enquines àrees i en quin grau s'ha assolit l'èxit esperat.

Criteri 8: resultats i impacte en la comunitatQuè està assolint l'organització respecte de la satisfacció de les neces-sitats i expectatives de la societat a escala local. Addicionalment, coml'organització realitza o habilita accions orientades a la millora de laqualitat de vida, el desenvolupament local en tots els àmbits i la pre-servació dels recursos globals.

En aquest apartat es pretén valorar el conjunt d'accions que sovintultrapassen les obligacions estatutàries del municipi, però que tenenun profund impacte sobre el conjunt de la ciutadania, i que abastendes de la implicació amb el teixit social i associatiu de la comunitat perpart de l'ajuntament, fins a accions de millora mediambiental en quèl'ajuntament pren part.

Per tant, el conjunt d'activitats que l'ajuntament desenvolupa endefensa d'uns valors col·lectius i del benestar de la comunitat (que s'a-fegeixen a les tasques de gestió) serà analitzat en el present apartat,mentre que les activitats relacionades amb la prestació dels serveismunicipals s'analitzen en el criteri sisè («Resultats i satisfacció dels ciu-tadans»), i els corresponents a la gestió interna de l'ajuntament, en elde «Resultats globals».

Criteri 9: resultats globalsQuè està assolint l'organització respecte dels resultats planificats i elseu rendiment global.

En aquest apartat es valoraran els resultats assolits per l'organitzacióno analitzats en els criteris sisè, setè i vuitè.

D'una banda, s'analitzaran els resultats financers de l'ajuntament enaspectes com ara resultats pressupostaris, despesa municipal, gestiótributària, relacions amb els proveïdors i concessionaris de béns i ser-veis municipals, etc.

De l'altra, es consideraran els corresponents indicadors de rendimentestablerts per mesurar l'efectivitat i millorar els processos clau i desuport, identificats en el criteri cinquè, i la gestió dels recursos i lesrelacions, corresponents al criteri quart.

La diferenciació a l'hora de valorar alguns aspectes dins del criteri«Resultats i satisfacció dels ciutadans» o bé en el de «Resultats glo-bals» és sovint complexa i es pot produir un cert nivell d'intersecció.

20

Les valoracions de satisfacció dels

ciutadans i de resultats globals

sovint s'entrecreuen

5. L’AUTOAVALUACIÓ

L'autoavaluació és un examen global, sistemàtic i regular de les acti-vitats i resultats d'una organització comparats amb un model de refe-rència.

L'autoavaluació permet a les organitzacions discernir clarament elsseus punts forts i les seves àrees de millora, i culmina en accions plani-ficades i en el seguiment del progrés realitzat.

5.1 Per què autoavaluar-se?

L'adopció del procés d'autoavaluació té com a resultat un ampli ven-tall de beneficis, entre els quals destaquen:

1) una diagnosi basada en fets i no en opinions personals;

2) un enfocament rigorós i estructurat per a la millora de l'organitza-ció, i

3) un mitjà per aconseguir la coherència en la direcció i el consens enel conjunt de l'organització.

En resum, l'autoavaluació constitueix una eina potent de diagnosi apartir d'un conjunt de criteris objectius àmpliament acceptats, unametodologia de mesura i millora, i una perspectiva coherent i integra-da d'allò que l'organització necessita aconseguir i de la manera en quèposa en pràctica les estratègies i els processos per aconseguir-ho.

21

L'autoavaluació ésuna manera de vincular les nostresactivitats amb elsnostres resultatsi viceversa

L'autoavaluació permet avaluar el progrés de l'organització i identificar les àreesde millora a les qualshem d'orientar elsesforços i recursosdisponibles

5.2 Què cal fer per autoavaluar-se?

El motiu principal pel qual es realitza una autoavaluació hauria de serla millora de l'organització. No obstant això, el procés d'autoavaluacióno aconsegueix, per si sol, millorar l'organització. L'autoavaluació nomésofereix una imatge de l'estat de l'organització en un moment precís iacostuma a expressar-se en punts forts, àrees de millora i una puntua-ció. Res no canviarà en l'organització si com a resultat de l'autoavalua-ció no s'aplica el que suggereixen els resultats.

L'autoavaluació requereix el desenvolupament de compromisos direc-tius en l'ús i l'impuls del model d'autoavaluació, la planificació delprocés d'autoavaluació, la selecció dels equips o persones responsablesde dur a terme una primera experiència amb el procés, la identificaciódels punts forts i les àrees de millora, l'assignació de tasques i la for-mació sobre el model, la comunicació dels plans d'acció, i l'assignacióde recursos per tal de fer-los efectius.

L'eina bàsica per comparar-se amb el model és el RADAR (acrònim deResults, Approach, Deployment, Assessment and Review, que traduïmper «Resultats, enfocament, desplegament, avaluació i revisió»). Com-parar-se amb el model es fa, per tant, tenint en compte aquestes dife-rents dimensions que detallem a continuació.

Aquest concepte estableix que una organització necessita:

1) Determinar els Resultats als quals aspira com a part del procésd'establiment de la seva estratègia i planificació. Aquests resultatscobreixen el grau d'acompliment respecte dels objectius plantejatsper l'organització tant en l'àmbit financer com en l'operacional, ila percepció que en tenen totes les parts implicades.

2) Planificar i desenvolupar un conjunt d'enfocAments raonables perassolir els resultats requerits ara i en el futur.

22

L'autoavaluació no ésun procés de millora,

sinó que tan sols fauna diagnosi de l'estat de

l'organització

El concepte deRADAR té en compteresultats, enfocament,

desplegament,avaluació i revisió

3) Desplegar els enfocaments d'una manera sistemàtica per tal d'as-segurar una implantació efectiva.

4) Avaluar i Revisar l'eficàcia i eficiència dels enfocaments seguits i elseu desplegament, tot analitzant els resultats assolits i emprenentactivitats d'aprenentatge. Prioritzar plans i implantar millores,quan calguin, basades en aquesta identificació.

RADAR: Resultats

El RADAR ens recorda que una organització excel·lent és la que té unsobjectius clars que assoleix, que els seus resultats mostren tendènciespositives, que sap que és capdavantera perquè es compara amb lesmillors, i que, a més a més, sap per què els ha assolit; els seus resultatsestan causats per l'enfocament dirigit a la seva consecució. En els resul-tats s'ha de considerar també l'abast, és a dir, el grau en què s'analit-zen les àrees clau.

RADAR: Agents

Per valorar els agents es tenen en compte tres aspectes per a cada sub-criteri. Cal que l'enfocament seguit estigui fonamentat, basat en la lògi-ca i integrat, i que sigui coherent amb la política i l'estratègia i amb laresta d'activitats. Cal que estigui aplicat a tots els llocs on calgui i quese n'avaluï i es revisi l'eficàcia, és a dir, que es vagi comprovant si ser-veix per aconseguir els objectius plantejats i si cal plantejar-se'n denous. En definitiva, es tracta de veure si periòdicament s'intentenmillorar les activitats relatives a aquell subcriteri.

El RADAR inclou, a més, una taula que permet obtenir una puntuacióper a cada un dels subcriteris i, aplicant unes ponderacions, una pun-tuació per al sistema de gestió de tota l'organització. Tot i que la puntuacióés subjectiva, els valors obtinguts per avaluadors ben formats coinci-deixen en gran manera. Acabar una autoavaluació obtenint la puntua-ció per cada criteri és una bona forma de prioritzar accions de millora,i la puntuació global permet fer un seguiment al llarg del temps delprogrés de l'organització cap a l'excel·lència.

23

El RADAR inclouuna taula que permetobtenir una puntuacióper al sistema de gestió de l'organització

6. METODOLOGIES D’AUTOAVALUACIÓ

Hi ha diferents formes de fer l'autoavaluació. Les tres més utilitzadessón les següents: per mitjà de qüestionaris, de formularis i de la simu-lació de presentació al premi.

Les tres metodologies d’autoavaluació són igualment vàlides i l'organit-zació ha de triar la que més s'adapti a la seva situació inicial, les sevesnecessitats, la seva disponibilitat de recursos i el grau d'ambició ambquè vol abordar l'autoavaluació. Hi ha variants igualment vàlides perautoavaluar-se, i cada organització pot adaptar les metodologies propo-sades a les seves especificitats.

L'avaluació per mitjà de qüestionaris està especialment indicada perals ajuntaments amb poca o gens experiència en gestió de la qualitattotal. Així, aquesta avaluació és més fàcil d'abordar, necessita menystemps i recursos i és una bona introducció a l'autoavaluació; però, encontrapartida, l'anàlisi serà menys profunda que amb l'ús d'altresmètodes.

En el costat oposat, podem considerar l'avaluació per simulació depresentació al premi. Aquesta metodologia consisteix a descriure, enuna extensió inferior a setanta-cinc pàgines, com és l'ajuntament en rela-ció amb els vint-i-vuit subcriteris del model, de manera similar al pro-cés que han de seguir les organitzacions que volen aspirar al PremiEuropeu de Qualitat. Aquest document serà la base amb la qual unequip d'avaluadors analitzarà l'organització i emetrà un informe finalamb els seus punts forts, les seves àrees de millora i una puntuació.

Per fer aquesta avaluació, és necessari una certa inversió en temps i for-mació del personal que l'hagi de dur a terme; però, en contrapartida,els resultats donen una imatge molt fidel de l'organització, que perme-trà aprofitar al màxim la potencialitat de l'autoavaluació en el momentd'establir les accions i plans de millora derivats del procés.

La tercera metodologia és l'avaluació per mitjà de formularis, quecombina característiques dels dos mètodes anteriorment mencionats ique està a mig camí entre els dos, tant pel que fa referència al grau dedificultat i dedicació, com als beneficis directes que se'n deriven.

En aquest tipus d'avaluació s'empra per a cada subcriteri un formula-ri, on l'organització ha de recollir els seus punts forts i àrees de millo-ra, com també les evidències en què aquests es fonamenten, com a baseper a la planificació d'accions de millora.

24

L'avaluació per mitjàde qüestionaris està

especialment indicadaper als ajuntaments

amb poca o gensexperiència en

gestió de la qualitattotal

L'avaluació per simulació de

presentació al premiés el procediment més

elaborat i requereixun gran esforç, peròés la que representa

més fidelment la realitat

6.1 Avaluació per mitjà de qüestionaris

Aquesta metodologia d'avaluació consisteix a analitzar l'organització através de la resposta d'un qüestionari, basat en els nou criteris delmodel i que inclou els aspectes considerats clau en relació amb unagestió basada en els principis de la qualitat total.

El qüestionari inclou una introducció amb els aspectes més significa-tius de cadascun dels criteris i un nombre de preguntes determinatsegons el seu pes en la valoració global. També preveu un espai onpoder relacionar els diferents punts forts i àrees de millora identificats,en relació amb cada criteri.

L'existència d'una puntuació permetrà a l'organització tenir una refe-rència en properes avaluacions o respecte d'ajuntaments amb els qualss'hagin establert relacions de cooperació i millora conjunta.

La utilització de qüestionaris també pot ser útil per obtenir dadesaddicionals dins d'altres metodologies d'avaluació més elaborades oper analitzar diferents àrees de l'ajuntament. Les possibilitats que ofe-reixen són àmplies i l'organització pot dissenyar-los segons les sevesnecessitats concretes i lliurar-los per tal que siguin emplenats pel per-sonal.

A continuació es presenta, com a exemple, una pregunta corresponental criteri «Personal» i tres possibles models de resposta.

Criteri 3: personal

S'ha aconseguit amb el personal una comunicació eficient en els dossentits, de manera que aquest considera que està ben informat i que estenen en compte les seves opinions?

25

L'organització potdissenyar els qüestionaris segonsles seves necessitatsconcretes i lliurar-losal personal perquè elsemplenin

No De vegades Habitualment Sistemàticament Sistemàticamentamb revisions

regulars

100

1.

D C B A

A Objectiu plenament assolitB Progrés considerableC Algun progrésD No iniciat

2.

Sí No

3.

6.2 Avaluació per mitjà de formularis

Aquesta metodologia d'avaluació consisteix a analitzar l'organització através de la resposta d'un conjunt de formularis, cadascun dels qualscorrespon a un dels vint-i-vuit subcriteris del model, i que inclou elsaspectes que són clau en relació amb una gestió basada en els princi-pis de la qualitat total.

En cada formulari s'inclou la descripció del subcriteri corresponent idel criteri que l'engloba, i hi ha un espai per incloure-hi punts forts,àrees de millora i evidències. També preveu un espai per a la puntua-ció del subcriteri en qüestió.

Una variant del model consisteix que cada directiu empleni tots elssubcriteris i que aquests es posin en comú, anàlogament al que s'hadescrit en l'avaluació per mitjà de qüestionaris, tot i que això pot allar-gar considerablement el procés.

Una altra possibilitat consisteix que, un cop establertes evidències,punts forts i àrees de millora, es nomeni un equip d'avaluadors formatsen el model i que no hagin participat en el procés, perquè procedeixina puntuar cadascun dels subcriteris segons el RADAR. També pot serútil que equips externs a l'organització comprovin els resultats de l'a-valuació i facin aportacions sobre el conjunt de formularis emplenats.

Pot ser una experiència positiva comparar-se amb altres ajuntamentsamb els quals s'hagin establert relacions de col·laboració per realitzarles avaluacions conjuntes o compartir coneixements i experiències. Laparticipació com a avaluadors externs en el procés d'avaluació d'unaltre municipi serà igualment enriquidor per a les dues organitzacions.

L'exemple de la pàgina següent és un full del formulari, corresponental criteri 4c, que es refereix a la manera en què l'organització gestionala informació.

26

Pot ser útil queequips externs

a l'organitzaciócomprovin els

resultats del'avaluació i facin

aportacions sobre elsformularis emplenats

Els ajuntamentspoden col·laborar

entre si i emprendreavaluacions conjuntes

27

100

100%100%100%

75%75%75%

50%50%50%

25%25%25%

0%0%0%

9585 9080757065605550454035302520151050Total

Avaluació i revisióMesuratAprenentatgeMillora

1009585 9080757065605550454035302520151050Global 4c

100

100%100%

75%75%

50%50%

25%25%

0%0%

9585 9080757065605550454035302520151050Total

DesplegamentImplantatSistemàtic

100

100%100%

75%75%

50%50%

25%25%

0%0%

9585 9080757065605550454035302520151050Total

EnfocamentFonamentatIntegrat

Criteri 4 Recursos i relacions institucionalsCom l’organització planifica i gestiona les seves relacions i els seus recursos internsamb l’objectiu de donar suport a la seva estratègia i al funcionament efectiu dels seusprocessos.

Subcriteri 4c Com l’organització gestiona la informació

Àrees a considerar Punts forts:

Com l’organització:

– Estructura i gestiona la informació i elconeixement en suport de l’estratègiaestablerta

– Proporciona al personal accés a la informaciónecessària per desenvolupar la seva feina

– Assegura i millora la validesa, integritati seguretat de la informació

– Persegueix augmentar i emprar Àrees de millora:el coneixement de manera efectiva

– Genera projectes innovadors i creatius dins de l’organització amb l’ús d’informaciói coneixements adients

Evidències:

Realitzat per: Data: Avaluat per: Data:

6.3 Avaluació per mitjà de simulació de presentació al premi

Aquesta metodologia d'avaluació consisteix a realitzar internament unprocés similar al de les organitzacions que decideixen presentar-se alPremi Europeu. En aquest cas, l'ajuntament ha de fer un informe ambuna llargada inferior a setanta-cinc pàgines on es descrigui l'organitza-ció en relació amb cadascun dels vint-i-vuit subcriteris del model i queinclogui els aspectes clau en relació amb una gestió basada en els prin-cipis de la qualitat total.

L'informe té per finalitat reflectir objectivament l'organització i had'estar basat en les evidències que es donin en cada un dels subcriterisdels enfocaments que segueix l'organització, i en el desplegament, l'a-valuació i la revisió que es fa d'aquests, així com els resultats obtinguts.

Aquest és el procediment més elaborat d'autoavaluació i requereixesmerçar-hi, a l'ajuntament que el vulgui emprendre, un esforç, unadedicació i un temps més grans; però cal dir també que permet teniruna visió més acurada i objectiva de l'organització.

Cal tenir present que el procés d'autoavaluació s'ha de repetir periò-dicament, i d'aquesta manera també és més senzill, ja que tota l'es-tructura i dades de l'informe es poden emprar i l'organització ja haestablert els indicadors que pretén seguir i relacionar.

Com a recomanació, cal dir que les organitzacions que facin per pri-mer cop un procés d'autoavaluació haurien d'emprar una metodologiamés fàcil d'abordar, com a preparació.

6.4 Avantatges i inconvenients de les diferents metodologies

Qüestionari

A favor:– Fàcil d'emprar: n'hi ha prou amb una formació bàsica– És una bona introducció a l'autoavaluació– Si es reparteix, pot involucrar molta gent de l'organització

En contra:– L'anàlisi de l'organització pot ser superficial– No es recullen evidències de les afirmacions realitzades– L'avaluació no inclou opinions d'avaluadors externs

28

L'organització ha d'elaborar un informe

de no més de setanta-cinc pàgineson es descriguin els vint-i-vuit aspectes

clau en la gestió basada en la qualitat total

Formularis

A favor:– Permet aprofundir més que l'avaluació per qüestionaris – Permet documentar les evidències en què es basen els punts forts

i les àrees de millora.

En contra:– Els resultats de l'avaluació són esquemàtics i es pot perdre infor-

mació clau sobre l'organització.– Els avaluadors es basen només en la informació dels formularis

Simulació al premi

A favor:– La redacció de l'informe obliga l'organització a analitzar-se amb

molta profunditat.– El document generat es converteix en marc de referència de l'or-

ganització.– Un cop finalitzat el primer informe, els següents es realitzen amb

certa facilitat.– Els punts forts i les àrees de millora són compilats per un grup

d'avaluadors experts i formats.

En contra:– La direcció pot delegar la feina i limitar la seva participació– L'informe pot convertir-se en un exercici literari que amagui els

veritables problemes. – Pot resultar una metodologia massa ambiciosa per a les organitza-

cions que s'iniciïn en l'autoavaluació.

29

L'autoavaluació perqüestionaris és la mésfàcil d'emprar; la queusa formularis aprofundeix més; i amb la de simulacióde presentació alpremi s'obté undocument que esdevéel marc de referènciade l'organització

7. EL MARC COMÚ D'AVALUACIÓ. LA COMMON ASSESSMENTFRAMEWORK (CAF): ORIGEN I DIFERÈNCIA AMB EL MODELDE L'EFQM

El CAF és una adaptació del model de l'EFQM a l’Administraciópública, resultat de la cooperació dels ministeris de l’Administració públi-ca de la Unió Europea. És un model de domini públic i gratuït que lesorganitzacions poden utilitzar lliurement.

7.1 Introducció

El Common Assessment Framework (CAF) és el resultat de la coope-ració entre els ministeris responsables de l'Administració pública de laUnió Europea. En la Primera Conferència Europea de Qualitat per ales Administracions Públiques, que va tenir lloc a Lisboa el mes demaig de l'any 2000, es va presentar la primera versió del CAF, i ambl'experiència de la seva implantació i ús s'ha redactat la versió actual(any 2003).

Bàsicament, el CAF és una adaptació del model de l'EFQM a l'Admi-nistració pública en general (no és específic per a l'Administraciólocal). El seu esquema, molt similar a l'EFQM, és:

30

Un dels propòsits delCAF és fer de pontentre els diferents

models que s'utilitzenper a la gestió de la

qualitat

Innovaci� i aprenentatge

ResultatsAgents facilitadors

1Lideratge

3Gestiódels

RRHH

2Estratègia

i planificació

4Aliances

i recursos

5Gestió delsprocessos

i dels canvis

7Resultats

en lespersones

6Resultatsorientats

als clients/ciutadans

8Resultats

en la societat

9Resultatsclau del

rendiment

El CAF té quatre propòsits principals:

1) Identificar les característiques comunes de les organitzacions delsector públic.

2) Servir com a eina per a les administracions públiques que desitginmillorar el rendiment de la seva organització.

3) Fer de pont entre els diferents models que s'utilitzen per a la ges-tió de la qualitat.

4) Facilitar el benchmarking entre les organitzacions del sector públic.

El CAF ha estat dissenyat perquè es pugui fer servir en tots els àmbitsdel sector públic. Els criteris que conformen cadascuna de les nou«capses» del model s'adapten tant a l'Administració de l'Estat com al'autonòmica i la local.

De la mateixa manera que el model de l'EFQM proporciona uneseines comunes per a totes les organitzacions en general, el model CAFesdevé, de manera específica per a les administracions públiques:

1) un mitjà d'avaluació basat en evidències;

2) un mitjà per donar coherència a la direcció i aconseguir el consenssobre tot allò que cal;

3) una avaluació a partir d'un conjunt de criteris que han estat accep-tats a tot Europa;

4) un mitjà per mesurar el progrés al llarg del temps mitjançant auto-avaluacions periòdiques;

5) un nexe d'unió entre les fites i les estratègies i processos de suport;

6) un mitjà per dirigir les activitats de millora allà on són més neces-sàries;

7) l'oportunitat de promoure i compartir bones pràctiques entre dife-rents àrees d'una organització i amb altres organitzacions;

8) un mitjà per motivar els empleats de les organitzacions i involucrar-los en els processos de millora;

9) l'oportunitat d'identificar progressos i l'assoliment de nivells des-tacats en alguns aspectes, i

10) un mitjà per integrar diferents iniciatives de qualitat en l'activitatnormal d'una organització.

31

El CAF es pot ferservir en tots elsàmbits del sectorpúblic, ja que els seuscriteris s'adapten tanta l'Administració del'Estat com a l'autonòmica i lalocal

Alguns experts recomanen començarutilitzant el CAF i,més endavant,utilitzar el model méscomplet de l'EFQM

El model CAF és més lleuger i òbviament més adaptat al llenguatge iespecificitats del sector públic que el de l'EFQM. Per contra, com queha d'abastar administracions d'arreu d'Europa i de molts diversostipus, és menys específic que l'adaptació a l'Administració local quehem presentat. La seva principal diferència és que la manera d'autoa-valuar-se i obtenir una puntuació és més fàcil que en el RADAR.També dóna menys pistes sobre àrees a millorar. Alguns experts reco-manen començar utilitzant el CAF i, més endavant, utilitzar el modelmés complet de l'EFQM.

7.2 Descripció del model CAF1

Cada un dels criteris utilitzats en aquest model conté la seva definició(en alguns casos comentada), les implicacions clau, suggeriments perrealitzar l'avaluació i descripció dels subcriteris amb exemples sobrecom interpretar-los. A continuació reproduïm la definició de cada cri-teri juntament amb els seus subcriteris.

1) Lideratge

Com els líders i directius faciliten la consecució de la missió i desen-volupen la visió d'una organització del sector públic, els valors neces-saris per aconseguir l'èxit a llarg termini i implantar-ho tot en l'orga-nització mitjançant les accions i els comportaments adients, estantimplicats personalment a assegurar que el sistema de gestió de l'orga-nització es desenvolupi i s'implanti.

a) Donar una orientació a l'organització: desenvolupar i comunicaramb claredat la visió, la missió i els valors.

b) Desenvolupar i implantar un sistema per gestionar l'organització.

c) Motivar i donar suport a les persones de l'organització i actuar coma model.

d) Gestionar les relacions amb l’àmbit polític i amb els altres interes-sats.

2) Estratègia i planificació

Com l'organització implanta la seva missió i visió mitjançant una estra-tègia clarament centrada en tots els grups d'interès i amb el suport depolítiques, plans, objectius, fites i processos rellevants.

32

El criteri de lideratgeté en compte com els

líders desenvolupen i faciliten l'èxit de

l'organització

El criteri d'estratègiai planificació valora

com l'organitzacióimplanta la seva

missió

1. Es pot trobar una descripció molt detallada del model en el fullet següent: «CAF: Marco Común de Eva-luación». Madrid: Ministerio de Administraciones Públicas, Dirección General de Inspección, Simplificacióny Calidad en los Servicios, 2003.

a) Recollir informació relativa a les necessitats presents i futures delsinteressats.

b) Desenvolupar, revisar i actualitzar l'estratègia i la planificació.

c) Implantar l'estratègia i la planificació en tota l'organització.

3) Gestió dels recursos humans

Com gestiona, desenvolupa i aprofita l'organització el coneixement itot el potencial de les persones que la componen, tant a escala indivi-dual com d'equips o de l'organització en conjunt, i com planificaaquestes activitats en suport de la seva política i de l'eficaç funciona-ment de les persones.

a) Planificar, gestionar i millorar els recursos humans en relació ambl'estratègia i la planificació.

b) Identificar, desenvolupar i aprofitar les capacitats dels empleatsd'acord amb els objectius i fites individuals, dels equips i de l'or-ganització.

c) Involucrar els empleats per mitjà del diàleg i l'assumpció de res-ponsabilitats (empowerment).

4) Aliances i recursos

Com planifica i gestiona l'organització les seves aliances i els seusrecursos interns en suport de la seva política i estratègia i de l'eficaçfuncionament dels seus processos.

a) Desenvolupar i implantar relacions clau d'associació.

b) Desenvolupar i establir aliances amb els clients/ciutadans.

c) Gestionar el coneixement.

d) Gestionar les finances.

e) Gestionar la tecnologia.

f) Gestionar els edificis i altres actius.

5) Gestió dels processos i del canvi

Com l'organització gestiona, millora i desenvolupa els seus processosper introduir innovacions, suportar la seva política i estratègia i satis-fer els seus clients i d'altres grups d'interès, tot generant cada vegadaun valor més gran.

33

El criteri de gestiódels processos i delcanvi analitza coml'organització introdueixinnovacions

a) Identificar, dissenyar, gestionar i millorar els processos.

b) Desenvolupar i prestar serveis i productes amb la participació delsclients/ciutadans.

c) Planificar i gestionar la modernització i la innovació.

6) Resultats orientats als clients/ciutadans

Quins resultats aconsegueix l'organització en relació amb la satisfacciódels seus clients externs i interns.

a) Resultats de les mesures de satisfacció dels clients/ciutadans.

b) Indicadors utilitzats per mesurar els resultats en els clients/ciuta-dans.

7) Resultats en les persones

Es tracta dels resultats que aconsegueix l'organització en relació ambla satisfacció de les persones que la componen.

a) Resultats de les mesures de satisfacció i motivació de les persones.

b) Indicadors dels resultats en les persones.

8) Resultats en la societat

Resultats que aconsegueix l'organització per satisfer les necessitats iexpectatives de la comunitat local, nacional i internacional (segonscorrespongui).

a) Resultats del rendiment social.

b) Resultats del rendiment mediambiental.

9) Resultats clau del rendiment

Quins resultats obté l'organització en relació amb les seves finalitats iobjectius específics i amb la satisfacció de les necessitats i expectativesde tots els que tinguin un interès financer o d'una altra mena en l'or-ganització.

a) Consecució dels objectius.

b) Rendiment financer.

34

El CAF valora elsresultats de

l'organització al'hora de satisfer les

necessitats de lacomunitat en què

es troba

7.3 Autoavaluació utilitzant el model CAF

El model CAF conté un sistema d'avaluació més fàcil d'aplicar que elmètode RADAR del model de l'EFQM. Cada subcriteri es valora d'a-cord amb els panells següents:

Taula d'avaluació dels agents facilitadors

0 Sense evidència o evidència anecdòtica d'un enfocament1 S'ha planificat un enfocament. P (Planificar)2 S'ha planificat i implantat un enfocament. D (Desenvolupar)3 S'ha planificat, implantat i revisat un enfocament. C (Controlar)4 S'ha planificat, implantat i revisat un enfocament segons les dades

de benchmarking i s'ha ajustat conseqüentment. A (Actuar)5 S'ha planificat, implantat i revisat un enfocament segons les dades

de benchmarking i s'ha ajustat i integrat plenament en l'organitza-ció.

Taula d'avaluació de resultats

0 No s'han mesurat resultats1 Els resultats clau s'han mesurat i mostren tendències negatives o

estacionàries2 Els resultats mostren un progrés modest3 Els resultats mostren un progrés substancial4 S'han aconseguit excel·lents resultats i s'han fet comparacions

positives amb els seus objectius.5 S'han aconseguit excel·lents resultats i s'han fet comparacions

positives amb els objectius propis i amb organitzacions de referèn-cia (benchmarking).

7.4 Utilització i suport al CAF per part de les administracions públiques dels països europeus

Al desembre del 2003, es va fer a Roma una reunió de directors gene-rals de l'Administració pública2 en la qual es va presentar un informe3

sobre el grau de suport que donen els diferents governs nacionals a laimplantació i difusió del model CAF en les administracions públiqueseuropees. D'aquest informe,4 n'hem extret la taula següent, que resu-meix aquest grau de suport en els diferents països europeus:

35

Amb el model CAF,els subcriteris esvaloren a partir d'unsparàmetres fixats enpanells vàlids per atotes les avaluacions

2. El 41th Meeting of the Directors-General of Public Administration.3. Study on the Use of the Common Assessment Framework [CAF] in European Public Administrations.4. L’informe complet es pot obtenir a: www.eipa.nl/

Grup 1

No hi ha suport oficial al model CAF Xipre, Irlanda, Luxemburg, Malta, Països Baixos i Romania

Grup 2

El model CAF és recomanat com República Txeca, Dinamarca, una eina (entre d’altres) Finlàndia, Grècia, Polònia,

Espanya, Noruega i Suècia

Grup 3

El model CAF és recomanat i s’hi dóna Àustria, Estònia, Alemanya, suport a travès de diverses activitats Hongria, Itàlia, Portugal,

Eslovàquia i Eslovènia

Grup 4

El model CAF és recomanat i promogut Bèlgicacom a principal eina per a la millorade la qualitat, i s’hi dóna suport a travès de diverses activitats

Grup 2

És obligatori utilitzar el model CAF Cap país

Respecte al nombre d'organitzacions que fan servir el CAF, l'EuropeanInstitut of Public Administration (EIPA) dóna les dades següents5 perpaïsos. Són 212 organitzacions de tretze estats: Bèlgica (65), Itàlia (41),Alemanya (38), Àustria (26), Portugal (3), Finlàndia (2), el Regne Unit(2), França (1), Noruega (1), Eslovènia (12), Estònia (11), la Repúbli-ca Txeca (2) i la República Eslovaca (8). Cal tenir en compte que elsnombres corresponen a les organitzacions que han reportat els resul-tats de les seves autoavaluacions i que, per tant, el nombre d'usuarispot ser superior.

La majoria de païsoseuropeus reconeixen

la validesa del modelCAF per autoavaluar

l'Administració pública

5. A www.eipa.nl/home/eipa_CAF.hm es pot trobar una base de dades detallada sobre aquesta qüestió.

36

8. LES NORMES ISO 9000 TENEN RES A VEURE AMB TOTAIXÒ?

La certificació acostuma a culminar en el compliment d'un conjunt denormes preestablertes (les ISO 9000, per exemple); en canvi, l'auto-avaluació constitueix un procés de millora contínua sense fi.

8.1 Introducció a les normes ISO 9000:2000d'assegurament de la qualitat

L'assegurament de la qualitat és una activitat que pretén confirmar siun producte o servei respon o no a les especificacions establertes pelclient i, per tant, té per objectiu protegir el client de possibles proble-mes de qualitat. Òbviament, si les especificacions establertes no reflec-teixen les demandes del client, l'assegurament de la qualitat no té gensde sentit. És per això que les normes d'assegurament de la qualitat vanuna mica més enllà i també s'ocupen de garantir una contínua avalua-ció dels desitjos del client i la seva correcta traducció en especifica-cions. A més, incorporen els mecanismes per detectar la producció debéns o serveis no conformes amb les especificacions i emprendremesures per tal d'evitar que es tornin a produir. Per tot això, actual-ment parlar d'assegurament de la qualitat és parlar d'un sistema degestió i organització.

El model d'assegurament de qualitat més difós mundialment és lafamília de normes ISO 9000. Aquesta família va ser creada per la Inter-nacional Standard Organization (ISO) l'any 1979 per facilitar les rela-cions entre compradors i subministradors, especialment quan eren depaïsos diferents. Com a conseqüència de la ràpida internacionalitzaciódels mercats i de la utilitat de la norma per si mateixa, especialment al'hora d'unificar el llenguatge i tenir un esquema lògic i fàcil d'enten-dre, la seva difusió mundial va ser molt ràpida (vuitanta països l'havienadoptat als inicis dels anys noranta).

Com a normes que són, s'ha de poder comprovar si es compleixen ono (certificar). La manera de comprovar-ho és fent auditories, i, comque l'objectiu és facilitar les relacions entre compradors i proveïdors,aquestes auditories han de ser a càrrec d'organismes que siguin inde-pendents (acreditats) i que es pugui garantir que estan capacitats perfer-ho. Els organismes certificadors els acrediten els governs. A Espa-nya ho fa l'ENAC, que depèn del Ministeri d'Indústria.

L'objectiu és que els compradors es puguin refiar de la qualitat delsseus subministradors certificats. La gran implantació a escala mundialde la norma demostra la seva utilitat en aquest sentit. Molts governshan impulsat la implantació de la norma –via ajuts i campanyes de pro-

37

Les normes ISO vanser creades l'any1979 per facilitar lesrelacions entre compradors i venedors

El model d'assegurament de la qualitat més difósa escala mundial ésla família de normesISO 9000

moció– a les empreses dels seus països per tal d'afavorir les exporta-cions. El costat fosc de tot això és la idea, malauradament molt estesa,que cal certificar-se per estar en el mercat, però que implantar lanorma és un mal que cal patir i no una activitat que ajuda a funcionarmillor.

En general, les normes han estat molt positives, han posat la qualitat al'agenda de molts directors generals, han generat una gran quantitat degent formada en «la manera de fer les coses bé», han facilitat les rela-cions entre empreses, han creat un llenguatge internacional de qualitati un llarg etcètera. A la vegada, han generat debat i crítiques per partdels que pensem que es pot anar molt més enllà fent les coses bé i queel sistema de certificació, a la vegada que fomenta la difusió i implan-tació de la norma, genera importants distorsions. Moltes organitza-cions, el que busquen és aconseguir el certificat però continuar fent «elde sempre», sense aprofitar l'oportunitat per millorar les seves mane-res de fer. Ens recorda el sistema universitari, on molts alumnes estaninteressats a aprovar més que a aprendre.

Aquest conjunt de normes ha estat remodelat en diverses ocasions; aISO practiquen el que prediquen: cal millorar contínuament. La ver-sió més recent és la coneguda com a ISO de 2000, la que està actual-ment en vigor, i a la qual ens referirem d'ara endavant. Aquesta revisiós'ha fet tenint en compte els principis següents:

1) aplicabilitat a tots els productes i serveis;

2) llenguatge clar i facilitat d'ús;

3) facilitat de relacionar-la amb les estructures organitzatives exis-tents;

4) element essencial en el camí a la qualitat total;

5) més orientació a la millora contínua i al client, i

6) servir de base a les necessitats de molts sectors diferents.

Aquests principis posen de manifest, d'una banda, la voluntat de solu-cionar les carències detectades a les versions anteriors. Entre les mésimportants: la manca de referències al client, el fet de no fomentarprou la millora contínua –en alguns casos l'excés de rigidesa i de buro-cràcia que generava fins i tot la dificultava–, i el fet de no facilitar elscanvis en l'estructura organitzativa fent-la més orientada als processos,menys departamental.

D'altra banda, els principis mostren molt clarament la voluntat demantenir la norma com una eina per a tots els productes i sectors;aquesta universalitat és una de les seves grans virtuts i un dels seusgrans defectes. Les normes volen ser universals i al mateix temps audi-

38

Hi ha la voluntat demantenir les normes

ISO com una eina pera tots els productes isectors; és a dir, queesdevinguin normes

universals

Moltes organitzacionsintenten aconseguir elcertificat de qualitat,però sense aprofitar

les oportunitats demillora

tables, i a la vegada ser flexibles i constituir una guia clara de passosconcrets a seguir. I això és molt difícil. Per poder auditar i ser una guiaclara cal que siguin concretes, i perquè serveixin per a tothom han deser genèriques. Aquesta darrera versió de 2000 és més universal que lesanteriors i, per tant, menys concreta. Per això mateix té molts méspunts en comú amb el model de l'EFQM que les anteriors, i això ésbo, ja que, d'una banda, és senyal que tothom –EFQM i ISO– està d'a-cord en quins són els objectius i en el que cal fer, i, de l'altra, compor-ta que moltes organitzacions vegin la norma com un primer pas cap al'excel·lència.

8.2 Introducció a la sèrie de normes ISO 9000

Parlem de sèrie o família ISO 9000 perquè es tracta d'un conjunt denormes. Direm, sense entrar en gaires detalls, que la 9000 parla delsprincipis i del vocabulari; la 9001, del sistema a seguir des d'un puntde vista dels requeriments –és la que s'audita i serveix per donar certi-ficats–, i la 9004, de com fer servir el sistema per millorar. Hi ha mésnormes que aborden altres qüestions relacionades, per exemple, comfer les auditories o com gestionar els laboratoris.

En aquest apartat parlem dels principals aspectes de la ISO 9001:2000,considerant cada un dels cinc capítols en què està dividida. Abans,però, volem comentar els vuit principis de gestió de la qualitat que lainspiren.

1) Enfocament al client: ha de posar més èmfasi a satisfer els requeri-ments i expectatives del client que a seguir els procediments esta-blerts. Les organitzacions depenen dels seus clients i han d'enten-dre els seus requeriments i treballar per superar les sevesexpectatives.

2) Lideratge: la millora contínua i la satisfacció del client només espoden aconseguir si l'alta direcció de l'organització exerceix unlideratge efectiu. Els líders han d'orientar l'organització i establirunitat i constància en els objectius.

3) Participació del personal: les persones, i no pas les instal·lacions oels equips, fan realitat la qualitat. Només quan es comparteixen lavisió, els objectius i els plans d'acció a tots els nivells s'aprofiten almàxim els recursos humans en benefici de l'organització.

4) Enfocament a processos: les activitats s'han d'organitzar de mane-ra que segueixin un flux natural. Només així pot existir una estruc-tura organitzativa que permeti de forma efectiva la gestió i la millo-ra d'aquestes.

39

La ISO 9001:2000s'inspira en vuit principis de gestió de la qualitat

Els principis de lanorma ISO9001:2000 són mésrestrictius que els delmodel de l'EFQM

5) Enfocament de sistema per a la gestió: tots els processos estaninterrelacionats i han de ser entesos i gestionats com un sistemaorientat a satisfer les necessitats dels clients i d'altres parts interes-sades i, a la vegada, a contribuir a l'eficàcia i l'eficiència de l'orga-nització en l'assoliment dels seus objectius.

6) Millora contínua: per arribar a l'excel·lència, les organitzacions nopoden conformar-se amb l'statu quo actual, sinó que han de mar-car-se com a objectiu permanent la millora global de les seves acti-vitats i actuacions.

7) Enfocament basat en fets per a la presa de decisions: les decisionss'han de basar en fets suportats per dades i no en opinions oimpressions. Sempre hi ha una raó per a totes les coses.

8) Relacions mútuament beneficioses amb els proveïdors: els pro-veïdors han de ser considerats i tractats com a socis i no pas com aservidors. Totes les organitzacions són cada cop més interdepen-dents amb els seus proveïdors i han de buscar situacions que aug-mentin la capacitat de les dues parts de crear valor.

Com es pot veure, i afortunadament, aquests principis no són gairediferents dels que inspiren el model de l'EFQM. Són una mica mésrestrictius en determinats aspectes, com ara el paper de les persones ola implicació social, però el missatge fonamental és el mateix.

Vegem ara de manera resumida els principals trets dels cinc capítols dela 9001:2000, que és, amb molta diferència, la més utilitzada. Caladvertir que els requeriments exigibles per obtenir el certificat queapareixen en aquests capítols no han de ser considerats de forma inde-pendent, ja que, òbviament, estan relacionats entre si. De fet, els bene-ficis de la implantació de la norma des del punt de vista de millorar lamanera de funcionar depenen en gran part del fet que aquests reque-riments s'implantin tenint en compte l'organització en la seva globali-tat. Hem numerat els capítols del 4 al 8, ja que hem volgut mantenir lanumeració original de la norma.

Capítol 4. Sistema de gestió de la qualitat:Aquest capítol té per finalitat garantir que les pràctiques de qualitat del'organització s'han engegat i garanteixen la producció de productes iserveis que compleixen de manera consistent els requisits dels clients;que es controlen els documents i les dades, i que estan disponibles pera qui els necessiti.

40

Es valora que lespràctiques de qualitat

de l'organitzacióestan en

funcionament i garanteixen

la satisfacció delsclients

La direcció ha d'assumir el rol

de lideratge en ladefinició

i implantació del sistema de

qualitat

La taula següent resumeix els requeriments en què està dividit el capí-tol i les idees clau de cada un d'aquests:

Requeriments Idees clau

4.1 Requeriments generals Establir què es vol fer, i fer-ho

4.2 Requeriments de la documentació

4.2.1 Generalitats Posar per escrit les cosesimportants

4.2.2 Manual de qualitat Organitzar-se per a la qualitat

4.2.3 Control dels documents Garantir que la documentació

estarà disponible per als usuaris

4.2.4 Control dels registres Identificar i mantenir els registresnecessaris

Capítol 5. Responsabilitat de la direcció:Es tracta de forçar que l'alta direcció assumeixi el rol de lideratge i visi-bilitat màxima en la definició, implantació i administració del sistemade qualitat per tal de garantir la satisfacció dels requeriments delsclients i la millora de l'eficàcia del sistema. Implica que es documentila responsabilitat de la direcció en la dotació de recursos per a la qua-litat, en la comunicació interna i en el fet de posar la satisfacció delclient per davant d'altres consideracions.



5.1 Compromís de la direcció Fer palès el compromís

5.2 Enfocament al client Garantir la importància del client

5.3 Política de qualitat Definir la política respecte de la qualitat

5.4 Planificació

5.4.1 Objectiu de la qualitat Establir les responsabilitatsdels processos

5.4.2 Planificació del sistema Planificar el sistema i garantir-nede gestió de qualitat la coherència

5.5 Responsabilitat i comunicació Establir les responsabilitatsdels processos

5.6 Revisió per la direcció Mesurar el progrés i millorar

41

La norma analitza sies disposa dels recursos necessarisper complir amb elsrequerimentsdel client

El criteri de realització del producte abasta tot el que és necessari feren el que s'anomenala cadena de valor

Capítol 6. Gestió dels recursos:Es tracta de garantir que es disposa dels recursos necessaris per com-plir amb els requeriments del client, tant des del punt de vista de tenirpersones formades, com del de disposar dels mitjans tecnològics ade-quats, o dels recursos per poder operar el sistema de gestió de quali-tat. Implica tenir un sistema per identificar i assignar els recursosnecessaris, tant econòmics o tecnològics, com de formació i coneixe-ments.



6.1 Provisió de recursos Garantir els recursos necessarisper satisfer els clients

6.2 Recursos humans Preparar el personal perquè puguidesenvolupar les seves tasques

6.3 Infraestructura Assegurar que es pot produir/fer el que s’ha promès als clients

6.4 Ambient de treball Crear i mantenir un entorn detreball adequat

Capítol 7. Realització del producte:Aquest capítol és més llarg, ja que abasta amb detall tot el que cal feral llarg del que anomenem la cadena de valor. Des d'identificar elsdesitjos del client i plasmar-los (disseny) en el producte o servei, fins adefinir com es controlarà el procés productiu, amb quines mètriques,i què es farà per garantir que els equips de mesura siguin fiables, pas-sant pel control i la gestió de proveïdors i primeres matèries. Fa esmentde la importància de reduir la variabilitat en totes les activitats i pro-cessos –la qual cosa té una rellevància especial.

42

És important l'èmfasique es posa en el fet

que totes lesdecisions estiguin

basades en el grau desatisfacció del client



7.1 Planificar la realització Determinar les etapes del procés

7.2 Processos relacionats amb el client Entendre els requeriments,mantenir el contacte, escoltar

7.3 Disseny i desenvolupament Planificació i control del procésmatèries, etc.

7.4 Compres Gestionar proveïdors, definirprimeres matèries, etc.

7.5 Producció i prestació del servei Controlar els processos, productes i serveis. Tenir registres, traçabilitat, etc.

7.6 Control dels dispositius Assegurar que es disposade seguiment i mesura dels mitjans per mesurar l’eficàcia

i eficiència dels processos

Capítol 8. Mesura, anàlisi i millora:Aquest capítol parla en gran part de gestió per processos. Els proces-sos clau (els que són veritablement importants per a l'organització i elsclients) es tenen identificats, es mesuren i controlen, per descomptatamb les responsabilitats clarament assignades, i es milloren, tant demanera proactiva com reactiva.Especialment rellevant ens sembla l'èmfasi que es posa en el fet quetotes les decisions estiguin basades en dades, especialment les deriva-des de mesurar la satisfacció del client.

La taula següent resumeix els requeriments en què està dividit el capí-tol i les idees clau de cada un d'ells:


8.1 Generalitats Indicar els processosde mesura important

8.2 Seguiment i mesura

8.2.1 Satisfacció del client Mesurar la satisfacció dels clients

8.2.2 Auditoria interna Comparar l’actuació amb els procediments establerts. Actuarper corregir «no conformitat»

8.2.3 Seguiment i mesura Monitorar el funcionamentdels processos i la capacitat dels processos

43

8.2.4 Seguiment i mesura Monitorar el producte (nomésdel producte/servei lliurar producte OK) i el servei

8.3 Control de producte no conforme Separar els productes defectuosos

8.4 Anàlisi de dades Convertir les dades en informació útil

8.5 Millora

8.5.1 Millora contínua Practicar la millora conínuade la manera de fer les coses

8.5.2 Acció correctiva Solucionar poblemes i prevenirla recurrència d’aquests

8.5.3 Acció preventiva Identificar i corregir problemesexistents i potencials

8.3 Implantació i auditories

La norma no pot ser implantada fent servir com a guia la descripciódetallada dels seus apartats, ja que això generaria tota mena d'inefi-ciències. Cal que es consideri com a primordial l'eficiència de les acti-vitats del sistema de qualitat en conjunt. S'han de reestructurar les activitatsi, si cal, posar-ne en marxa de noves, sempre que sigui útil i que apor-ti valor. La norma ha de servir com a guia, tot ajudant a considerar unmodel coherent globalment i a identificar en quins temes cal treballar.

Cal combatre especialment les implantacions burocràtiques de la norma,en general fruit d'una manca de visió global, i evitar emprendre la tascacom una obligació més que com una oportunitat.

A continuació es descriu breument en tres fases el procés de certifica-ció. Cal prestar una atenció especial a la segona fase, la d'implantació,que és la que ha de proporcionar beneficis; l'auditoria i consegüentcertificació és «passar l'examen».

Organització necessària i preparació

Ja ha quedat clar que la norma afecta tota l'organització, la manera degestionar-la i els seus processos clau. És evident, doncs, que cal no tansols el compromís de la direcció, sinó la seva participació directa. Enles administracions públiques cal l'impuls dels polítics i la participaciódirecta dels tècnics. En general, és convenient crear un equip que lide-ri el procés, en el qual participi el director general i directius de primernivell. Òbviament es tracta d'un equip actiu i amb responsabilitatssobre timing i resultats, i no pas d'un comitè de representativitat. Caldecidir si es fan servir consultors externs i garantir que a l'organitzacióes disposa d'una persona amb coneixements i, si pot ser, experiènciasobre la norma.

44

Cal combatre les implantacions

burocràtiques de lanorma de qualitat,atès que aquestes

generen una mancade visió global

Implantació

El primer pas és fer una diagnosi. Cal conèixer el punt de partida: enquè ens assemblem més i en què menys a la norma, i en quines activi-tats tenim més oportunitats de millorar.

Paral·lelament, es pot començar a sensibilitzar i formar el personalintern. Cal canviar activitats i maneres de fer, i el personal ha d'enten-dre per què i ha de poder-hi participar tot donant el seu punt de vistaen les qüestions que l'afectin. Cal formar, a més, un equip de personesque conegui la norma en profunditat i pugui fer d'auditor intern.

A continuació, i sempre preservant la visió global i d'eficiència, calanar canviant totes les activitats que la diagnosi hagi detectat com a nod'acord amb la norma o poc eficients. El criteri a seguir és: implantarels canvis i després documentar-los, ajudar a integrar el sistema amb lespràctiques habituals. Cal evitar l'error freqüent de primer escriure elque es vol fer i després posar-ho en funcionament (mai no es posa resen funcionament tal com està escrit!).

Les normes requereixen tenir documentat el sistema de gestió de laqualitat. Aquesta documentació s'estructura tal com indica la figurasegüent:

45

El personal de l'organització ha departicipar en laimplantació de lanorma tot aportant-hiel seu punt de vista

Nivell 4Mostra que el sistema està implantat i funcionade forma efectiva

Nivell 3Determina el com

Nivell 2Defineix què, qui i quan

Nivell 1Defineix polítiques i responsabilitats

Registres i documentació diversa (registres, impresos, patrons, ajudes, etc.)

Instruccions operatives (funcionals o departamentals)

Procediments(quant al procés)

Manualde qualitat

A la vista de la figura, és clar que, si no es vol caure en la burocratit-zació del sistema, és del tot imprescindible ser molt curosos amb quèes documenta, com es fa i perquè serveix.

Auditoria i certificació

L'auditoria és la comparació del que es fa amb el que diu la norma; és,en molts aspectes, equivalent a l'autoavaluació, tot i que, com que lanorma és més concreta, és més senzill i requereix menys «judici crític».A diferència de l'autoavaluació, no permet obtenir cap puntuació, nies preocupa dels punts forts, i es dedica únicament a trobar «no con-formitats», que són activitats en què el sistema definit no està d'acordamb la norma o no la segueix.

Per a la millora contínua del sistema calen auditories internes, és dir,fetes pel personal. Per obtenir el certificat cal superar l'examen, unaauditoria externa, feta per una entitat certificadora.

46

L'auditoria preténlocalitzar activitats

en què el sistema noestà d'acord amb la

norma

8.4 Utilització de la norma en el sector públic

Les raons per implantar la norma en una organització es poden agru-par al voltant de dues grans qüestions: les vinculades a les exigènciesdels clients i del mercat des d'un punt de vista formal i, per tant, moltrelacionades amb el fet de tenir el certificat, i les que tenen a veure ambla millora de la nostra manera de funcionar i, per tant, estan relaciona-des amb el fet de fer servir la norma com a guia i ajut per a la millora.

El sector públic no és una excepció i es pot decidir fer servir la normacom a «propaganda» o per millorar. Qualsevol de les dues utilitzacionsés possible –potser fins i tot lícita–, i el que cal és tenir clar què és elque volem i dissenyar una implantació d'acord amb els objectius. Caltambé tenir en compte que per a tots dos usos hi ha altres alternativesi que concretament per millorar, tot i que la ISO pot ser un molt bonajut per començar el camí, es poden utilitzar altres fórmules: hi haorganitzacions com ara l'Ajuntament d'Esplugues, per esmentar la mésconeguda, que han assolit nivells d'excel·lència notables sense la normai fent servir el model de l'EFQM.

Molt organismes públics fan servir a hores d'ara la norma ISO, perqualsevol dels motius esmentats o per tots dos alhora, amb resultatsdiversos. Determinats organismes estan certificant algunes de les sevesactivitats –per exemple, a la UPC s'ha certificat la formació continua-da, i també en algunes facultats com la de nàutica o l'Oficina d'Aten-ció al Ciutadà de l'Ajuntament de Barcelona–, mentre que d'altres cer-tifiquen tota l'organització –com ara l'Hospital de Manresa–, i encarad'altres, com ara la Generalitat de Catalunya, tenen la política d'im-pulsar la certificació en les seves activitats, i així han certificat unitatscom el CIDEM o la Policia (Mossos d'Esquadra).

Les organitzacions públiques i, més concretament, les administracionslocals que es plantegin fer servir la norma amb l'objectiu que sigui, hande ser conscients que es trobaran amb un model relativament pocadaptat a les seves necessitats, tot i que hi ha diversos consultors ambexperiència en l'adaptació i alguna publicació sobre aquesta qüestió.6De fet, com s'ha explicat en aquest apartat, està pensat per a altresusos. El principal avantatge és, com també ha quedat dit, que marcaun camí més pautat que altres models com el CAF o el de l'EFQM.

En tot cas, les normes ISO són un començament, un model de mínims,i per tant no és segurament adequat comparar-les amb la CAF o elmodel de l'EFQM. En aquest sentit, el nivell d'exigència marcat pelstres models és l'indicat per la figura:

47

Les administracionslocals que es plantegin fer servir la norma ISO es trobaran amb unmodel relativamentpoc adaptat a lesseves necessitats

Les normes ISO sónun començament, unmodel de mínims,i segurament no ésadequat comparar-lesamb la CAF o elmodel de l'EFQM

6. La Guía para la Gestión de la Calidad de los Servicios Públicos (Adaptación de la Norma UNE-EN-ISO 9004-2)es pot trobar a l’adreça: www.aec.es/infoteca/publicaciones2.asp?titulo=seccion=7

ISO CAF EFQM

És encara freqüent la confusió entre la certificació i les normes d'asse-gurament de la qualitat (ISO) amb les metodologies i models d'autoa-valuació. Malgrat que tenen diversos punts de contacte, la certificaciófa referència a l'estandardització i sistematització de les activitats orien-tades a l'assegurament d'un conjunt de requisits de qualitat.

Els models d'autoavaluació com el de l'EFQM tenen més a veure ambprincipis fonamentats en la gestió de la qualitat, i constitueixen més unprocés que no pas un conjunt de tècniques.

Si la certificació acostuma a culminar en el compliment d'un conjuntde normes preestablertes, l'autoavaluació constitueix, en canvi, unprocés de millora contínua sense fi. Els objectius i la missió de l'orga-nització, i no les normes, són el punt de referència dels models d'au-toavaluació. La certificació és en la majoria dels casos un objectiu persi mateix, i l'autoavaluació és fonamentalment un instrument de millo-ra i una nova manera d'entendre la gestió.

48

9. BIBLIOGRAFIA COMENTADA

Gestió de la qualitat i autoavaluació

BROCKA, B.; BROCKA, M.S. Quality Management (Gestión de calidad).Javier Vergara Editor, SA, 1994.Manual de caràcter introductori als principis i eines de la qualitat total,il·lustrat amb exemples pràctics i amb àmplies referències als autors iexperts de la gestió de la qualitat.

CENTRE CATALÀ DE LA QUALITAT. Pla per a la millora contínua. CentreCatalà de la Qualitat, 1996.Es tracta d'una metodologia i d'un conjunt de materials eminentmentpràctics desenvolupats pel Centre Català de la Qualitat, amb la finali-tat de facilitar la implantació de determinats aspectes de la gestió de laqualitat i la productivitat, com també facilitar la iniciació en la dinà-mica de la millora contínua.

DRUMMOND, H. Qué es hoy la calidad total. El movimiento de la cali-dad. Ediciones Deusto, 1995.Exposició detallada i ben estructurada dels principis i fonamentsbàsics de la gestió de la qualitat.

European Foundation for Quality Management (EFQM). The EFQMExcellence Model 2003. EFQM, 2003.Presentació i guia d'ús del model europeu de qualitat. Ofereix una deta-llada exposició dels conceptes bàsics i dels criteris del model, com tambéde les metodologies d'autoavaluació aplicables a la gestió empresarial.

European Foundation for Quality Management (EFQM). Determiningbusiness excellence in small and medium sized enterprises: A question-naire Approach. EFQM, 1997.Guia en forma de qüestionari de cinquanta preguntes dirigit a l'autoa-valuació de petites i mitjanes empreses segons el model de l'EFQM.Orientada a facilitar el posicionament de cada organització enfront delmodel, suposa un ajut important a la primera autoavaluació.

GRIMA CINTAS, P.; TORT-MARTORELL, X. Técnicas para la gestión de lacalidad. Díaz de Santos, 1995.Utilitzant com a esquema general la seqüència: planificació, control imillora, es presenten en un to de divulgació general els principalsmètodes i eines per a la gestió de la qualitat. Inclou també nombrososexemples i casos pràctics.

HAKES, C. The Corporate Self Assessment Handbook. Chapman & Hall, 1994.Guia de l'autoavaluació segons els models de l'EFQM i el MalcolmBaldrige National Quality Award. Ofereix una aproximació general al'autoavaluació i un conjunt d'instruments i recursos per dur-la a ter-me. Finalment exposa cinc casos pràctics.

49

JAMES, P.T.J. Gestión de la calidad total. Un texto introductorio. Prenti-ce Hall, 1997.Obra de caràcter general que presenta un tractament en profunditatdels temes fonamentals relacionats amb la qualitat a qualsevol organit-zació. Està orientat a la fabricació i als serveis i ofereix, en tots doscasos, una perspectiva equilibrada en la qual s'integren planificació,organització, direcció, personal i control. Inclou un glossari termino-lògic i una extensa bibliografia.

SCHOLTES, P.R. El manual del equipo. Joiner Associates, 1991.Llibre amè i didàctic que exposa les tècniques i habilitats a desenvolu-par pels equips de millora. Tracta, de forma especialment clara, de leshabilitats necessàries per al treball en equip. Molt recomanable per alsfacilitadors i coordinadors dels equips de millora.

Gestió de la qualitat al sector públic

BATTISTELLI, F. «La qualità difficile. Produzione di servizi e rapportocon l'utente nella Pubblica amministrazione». Rivista trimestrale diScienza dell'Amministrazione, 1, 1992. Anàlisi del significat de la gestió de la qualitat i del concepte de clienta l'Administració pública. Ofereix un bon marc per repensar les espe-cificitats de la gestió de la qualitat en l'àmbit públic.

BENDELL, T.; BOULTER, L.; KELLY, J. Implementing Quality in thePublic Sector. Pitman Publishing, 1994.En aquesta obra l'impuls de la qualitat a l'Administració pública delsEstats Units d'Amèrica i el Regne Unit és analitzat amb detall i exem-ples il·lustratius. Els autors exposen les especificitats i contradiccionsde les experiències i programes de qualitat a diferents administracions(models de qualitat, cartes de serveis, ISO 9000).

BOVAIRD, T. «TQM and performance indicators in the public sector:An international perspective». Seminari «Productividad y Gestión deCalidad en las Administraciones Públicas». Santiago de Compostel·la,9-10 de juny de 1994.Bovaird, expert en qualitat i gestió pública de l'Aston Business Scho-ol, ofereix en aquesta ponència un repàs dels aspectes bàsics, aporta-cions i controvèrsies del creixent interès de les administracions públi-ques en la qualitat i la relació d'aquesta amb els indicadors de gestió.

Local Government. Interpretation of the business excellence model. Bri-tish Quality Foundation, 1998.Guia introductòria a l'aplicació del model de l'EFQM a l'Administra-ció local. El propòsit d'aquesta publicació és presentar algunes idees iinterpretacions que ajudin els governs locals a situar-se i utilitzar elmodel en el seu propi context.

50

REED, D. Public sector excellence: Research report. British QualityFoundation, 1997.Guia introductòria als principis del Total Quality Management, l'auto-avaluació i l'aplicació dels models d'excel·lència al sector públic. Lapublicació se centra fonamentalment en l'exposició de casos i expe-riències pràctiques amb el model del sector públic del Regne Unit.

COHEN, S.; BRAND, R. Total Quality Management in Government.Jossey-Bass Publishers, 1993.Un manual molt complet sobre la gestió de la qualitat en el sectorpúblic. Exposa detalladament els principis i conceptes bàsics de la ges-tió de la qualitat i les característiques específiques de l'aplicació d'a-quests a les organitzacions públiques. Es completa amb l'exposició decasos pràctics i experiències desenvolupades a l'Administració nord-americana.

European Foundation for Quality Management. Autoevaluación 2003.Directrices para el sector público: gobierno local y central. EFQM / ClubGestión de la Calidad, 2003.Document dedicat a promoure i explicar el valor de l'autoavaluació il'aplicació del model de l'EFQM a les organitzacions del sector públic.Descriu el model i exposa les línies generals del procés d'autoavalua-ció tot destacant alguns dels aspectes diferencials del sector públic.

HUNT, V.D. Quality Management for Government. A guide to Federal,State and Local Implementation. ASQC Quality Press, 1993.Llibre que presenta els principis, conceptes i aportacions fonamentalsde la gestió de la qualitat i la seva aplicació a les administracions públi-ques, amb una referència especial a la cultura de les organitzacionsnord-americanes. Abasta aspectes tan diversos com les eines i metodo-logies aplicables, els processos de planificació, implementació i autoa-valuació, com també la direcció i formació d'equips de millora.

LÖFFER, E. «La modernización del sector público desde una perspec-tiva comparativa: conceptos y métodos para evaluar y premiar la cali-dad en el sector público en los países de la OCDE». DocumentosINAP, núm. 8, juliol de 1996.Anàlisi de la situació de la gestió de la qualitat en relació amb els pro-cessos de modernització de les administracions públiques en diversospaïsos europeus, el Canadà, els Estats Units i el Japó. Una valuosaaportació al coneixement de la gestió de la qualitat i la seva aplicabili-tat al sector públic, així com de la seva relació amb els nous paradig-mes de la gestió pública i els models d'autoavaluació.

LÓPEZ CAMPS J.; GADEA CARRERA, A. Servir al ciudadano. Gestión de lacalidad en la Administración pública. Ediciones Gestión 2000, 1995.Probablement una de les millors obres sobre la qualitat a l'Adminis-tració pública editades al nostre país. L'obra ofereix una exposicióbreu i precisa de les principals aportacions de la qualitat al sectorpúblic, amb una referència especial a l'Administració local. Il·lustratamb exemples pràctics, exposa les estratègies i mètodes per a la millo-ra dels serveis públics i la gestió del canvi organitzatiu.

51

Ministerio para las Administraciones Públicas. Calidad total en los ser-vicios públicos y en la empresa. Ministerio para las AdministracionesPúblicas / Fundación Formación y Tecnología, 1992.Recull de ponències i debats al voltant de la qualitat al sector públiccom a instrument de canvi i modernització. Ofereix l'exposició d'ex-periències a diferents administracions i empreses públiques.

Ministerio para las Administraciones Públicas. CAF. El marco comúnde evaluación. Madrid: Dirección General de Inspección, Simplifica-ción y Calidad en los Servicios, 2003.Descripció completa i detallada del model CAF. Explica també el con-tingut i la forma d'avaluar els diferents criteris.

POLLITT, C.; BOUCKAER, G. Quality improvement in European publicservices. Concepts, cases and commentary. Sage, 1995.Recull d'articles que exposen diferents experiències pràctiques i estra-tègies de qualitat a diferents organitzacions públiques europees. Elsarticles de caràcter descriptiu són complementats amb capítols intro-ductoris especialment valuosos.

SANDERSON, I. «Evaluation, learning and the effectiveness of publicservices. Towards a quality of public service model». InternationalJournal of Public Sector, núm. 9 maig-juny 1996.L'autor proposa un model d'anàlisi i avaluació de les polítiques públi-ques i el redissenyament de les activitats de prestació de serveis pú-blics, tot cercant de fer coherent l'orientació al client amb els graus departicipació democràtica en les decisions sobre les prestacions i serveispúblics.

52

53

10. WEBGRAFIA COMENTADA

American Society for Qualitywww.asqc.orgWeb de gran abast i extensió que ofereix informació, notícies, fòrumsde discussió i publicacions sobre diferents aspectes de la qualitat.Inclou pàgines dedicades específicament a la gestió de la qualitat enl'àmbit de l'Administració nord-americana.

Asociación Española para la Calidadwww.asoc-esp-calidad.esEntitat privada sense ànim de lucre la finalitat de la qual és promourela implantació de la qualitat en el teixit industrial espanyol. Informaciócompleta sobre serveis i guia bàsica de conceptes sobre qualitat.

British Quality Foundationwww.quality-foundation.co.ukFundació que promou la gestió de la qualitat i l'ús del model europeude la qualitat al Regne Unit. Ofereix informació i notícies, recursos,publicacions i software sobre l'autoavaluació.

Club Gestión Calidadwww.clubcalidad.esOrganització sense ànim de lucre que té com a missió la promoció delmodel europeu de qualitat a Espanya i l'intercanvi d'experiències.Com a organització representant de l'EFQM a Espanya, disposa d'unampli ventall de publicacions en castellà sobre el model europeu. Laseva web ofereix informació sobre jornades, fòrums, formació, equipsde treball, publicacions i recursos.

European Foundation for Quality Managementwww.efqm.orgOrganisme que va crear el model europeu de qualitat i que anualmentatorga l'European Quality Award. La seva web ofereix una breu peròútil introducció al model, un catàleg de publicacions, una agenda d'ac-tivitats, enllaços d'interès i cursos de formació.

European Institute of Public Administrationwww.eipa.nl/www.eipa.nl/CAF/es/Spanish_CAF_Introduction.htmCreat l'any 1981, és un institut independent que dóna serveis de for-mació i suport als estats membres de la UE. Un dels projectes que hadesenvolupat és el CAF, que es pot consultar a través de la pàginawww.eipa.ne/CAF/es/spanish_CAF_introduction.htm

European Organization for Qualitywww.eoq.orgOrganització sense ànim de lucre fundada l'any 1956 amb la missiód'oferir suport en l'àmbit de la gestió de la qualitat. La seva pàginaweb conté informació institucional sobre la qualitat a Europa. Junta-ment amb l'EFQM, aquesta organització forma l'European QualityPlatform.

Euroqualwww.euroqual.orgCreada per l'Institut of Quality Assurance (IQA), la Asociación Espa-ñola para la Calidad i el Flemish Quality Management Centre, amb elsuport de la Comissió Europea i l'European Organization for Quality(EOQ), Euroqual és una xarxa interactiva europea que ofereix infor-mació i recursos sobre qüestions relacionades amb la qualitat. La sevapàgina web és una base de dades sobre recursos en l'àmbit de la qua-litat a escala europea.

Public Sector Continuous Improvement Site www.deming.eng.clemson.edu/pub/psci/ Xarxa interactiva que ofereix informació, fòrums i enllaços sobre laqualitat i la millora contínua en l'àmbit de l'Administració nord-ame-ricana.

54

ANNEX

Termes de referència

ActiusConjunt de béns i drets adquirits per l'organització.

AprenentatgeL'adquisició i comprensió d'informació que pot conduir-nos a la millo-ra o al canvi. Les activitats d'aprenentatge organitzatives inclouen,entre d'altres, el benchmarking, les avaluacions (siguin internes o exter-nes) i/o auditories, i els estudis sobre les «millors pràctiques». Les acti-vitats d'aprenentatge individual poden incloure formació, capacitacióprofessional, plans d'acolliment, etc.

Agents (criteris)Conjunt de criteris del model, l'enfocament dels quals per part de l'or-ganització és clau per a l'assoliment de l'excel·lència en els resultats.Aquests criteris han de proporcionar informació respecte de l'excel·lèn-cia de l'enfocament emprat i el seu desplegament. També caldrà valo-rar l'avaluació i revisió d'aquests criteris.

AlinearGuiar o dirigir un conjunt d'accions, plans, objectius, etc. per tal quevagin tots en una direcció coincident i així poder sumar esforços.

Assegurament de la qualitatSeguiment que vol incidir en tot el procés d'oferiment de serveis i evi-tar l'aparició de desviacions respecte del que hi hagi establert.

AuditoriaEina de gestió que comprèn una avaluació sistemàtica, documentada,periòdica i objectiva del funcionament de l'organització en conjunt od'alguna de les unitats que la integren. Hi ha diversos tipus d'audito-ries segons l'aspecte que sigui avaluat: auditories financeres, mediam-bientals, de seguretat i higiene, d'organització, de qualitat, etc.

AutoavaluacióÉs un examen global, sistemàtic i regular de les activitats i resultatsd'una organització comparats amb un model d'excel·lència en la ges-tió (en aquest cas, l'adaptació per a l'Administració local del model dequalitat de l'EFQM). L'autoavaluació permet a les organitzacions d'i-dentificar clarament els seus punts forts i les seves àrees de millora, iculmina en accions planificades i en el seguiment del progrés assolit.

BenchmarkingTerme anglosaxó que defineix un procés continuat i analític per com-

55

parar de manera sistemàtica les activitats, processos, operacions i pràc-tiques de l'organització respecte de les organitzacions reconegudescom a capdavanteres o excel·lents, i aprendre d'aquestes.

Cadena de valorSeparar el conjunt d'activitats desenvolupades per l'organització, demanera que es consideri què aporta i quina influència té cadascuna enla valoració i satisfacció del client respecte del servei ofert.

CiutadansEls destinataris finals de l'acció de govern i de la gestió dels serveismunicipals, considerats en les dimensions de contribuents, usuaris obeneficiaris de prestacions i serveis municipals, membres de la comu-nitat local i associacions ciutadanes.

ClientPersona que demana els serveis o productes que ofereix una organit-zació. Una de les dimensions dels ciutadans considerats com a desti-nataris directes de prestacions o serveis oferts per l'ajuntament.

Client internMembre del personal que és el destinatari més proper d'un servei oproducte de l'organització i que continuarà treballant per augmentarel valor percebut pels destinataris finals (els ciutadans).

Comunicació ascendentFlux d'informació que circula des dels nivells bàsics de l'organitzaciócap als nivells directius.

Comunicació descendentFlux d'informació que va des dels nivells directius de l'organització capals nivells bàsics. La paraula comunicació implica l'existència d'inter-canvi, i la comunicació descendent només pot existir si també existeixl'ascendent; en cas contrari, només hi hauria informació descendent.

Comunicació horitzontalIntercanvi d'informació entre persones situades al mateix nivell jeràr-quic en una organització. Especialment aplicable a l'intercanvi d'in-formació entre diferents departaments, àrees o unitats dins de l'orga-nització.

ComunitatConjunt format per les persones, les entitats i l'entorn físic sobre elqual incideix la gestió municipal i el conjunt d'actuacions dutes aterme per l'ajuntament.

ConcessionariQualsevol persona o organització que, d'acord amb la legislació vigentde contractació pública, subministra béns, serveis o coneixements al'ajuntament o al municipi.

56

ConeixementForma part de la jerarquia formada per les dades, la informació i elconeixement. Les dades són només fets. La informació són dades dinsd'un context i amb una perspectiva. El coneixement és informacióamb una orientació cap a l'acció.

CreativitatLa generació d'idees per la millora o innovació dels mètodes de treball,productes i/o serveis.

Cultura de l'organitzacióEl conjunt de valors, símbols i pautes de conducta que són compartits,transmesos i practicats pels membres de l'organització.

DirectiusLes persones amb responsabilitat i autoritat per dirigir l'organització iprendre decisions d'acord amb l'estratègia i la política municipal. S'hiinclouen els membres de l'equip directiu i tots els que condueixenequips o que ocupen llocs de lideratge organitzatiu. Responen de laseva activitat davant l'equip de govern.

EfectivitatConjunció d'eficàcia en l'acompliment dels objectius i eficiència en l'a-profitament dels recursos per tal d'assolir-los. Pot referir-se també,amb relació a la gestió pública, a la mesura de l'impacte final d'unaactuació sobre el total de la població en la qual incideix.

EficàciaMesura el grau en què els resultats assolits es corresponen amb elsobjectius previstos (o allò que pot considerar-se com a òptim).

EficiènciaMesura el resultat de les actuacions realitzades respecte dels recursosesmerçats per dur-les a terme.

EmpowermentTerme anglosaxó referit a la relació existent entre la motivació i la res-ponsabilització del personal i el nivell de participació que se li atorgaen la presa de decisions. Comprèn conceptes com ara habilitació, dele-gació, autonomia i responsabilitat.

Equips de milloraGrup de persones constituït per identificar i introduir accions demillora i com a eina de participació del personal. Acostuma a estar for-mat per persones de diferents departaments i nivells jeràrquics que esreuneixen i treballen per eliminar un problema o aprofitar una opor-tunitat de millora.

EstratègiaMarc general a partir del qual es defineix l'horitzó de futur del muni-

57

cipi. Inclou el model d'objectius, propòsits o fites i dels principalsplans per assolir-los.

Estructura de processosEsquelet organitzatiu que ha de permetre una gestió efectiva per pro-cessos que traspassi les tradicionals barreres interdepartamentalsd'una organització.

Excel·lència en l'Administració local(Vegeu «Gestió de la qualitat total a l'Administració local»).

Feed-backTerme anglosaxó referit al procés de retroalimentació d'informació;útil per a la millora.

FormacióLa que s'aplica més enllà de la primera capacitació professional, ambla finalitat de perfeccionar, complementar o actualitzar els coneixe-ments del personal.

Gestió de processosConsisteix a dotar els processos de les eines necessàries per aconseguirque siguin efectius, tot permetent un seguiment i un control de totesles activitats que en formen part.

Gestió de la qualitat total a l'Administració localLa manera en què es gestiona una organització municipal basada enuns principis fonamentals que són: l'orientació al ciutadà, les relacionsinstitucionals, el desenvolupament i la implicació del personal, la ges-tió per processos i fets, la millora contínua, l'aprenentatge i l'anticipa-ció, el lideratge i la coherència en els objectius, l'ètica del servei públic,i l'orientació als resultats. En la terminologia emprada per l'EFQM s'ha anat substituint el con-cepte de gestió de la qualitat total pel d'excel·lència, per diferenciar-lode sistemes d'assegurament de la qualitat com ara la norma ISO 9000i similars.

Gestors(Vegeu «Directius»).

Grup focalReunió d'un conjunt de persones amb la finalitat d'obtenir la seva opi-nió respecte d'una o més qüestions mitjançant la conducció de formaestructurada d'un debat i d'un intercanvi d'opinions.

Grups implicatsTots els que tenen interessos respecte de l'organització, les sevesaccions i els seus resultats. Això inclou, a més dels ciutadans, personal,proveïdors i concessionaris de béns i serveis municipals, organitza-cions i entitats del municipi, i també altres administracions públiques.

58

IndicadorEina de mesura que permet el seguiment i l'avaluació periòdica de lesvariables clau d'una organització, per mitjà de la seva comparació ambunes referències internes (objectius) i/o externes (benchmarking).

InnovacióLa transformació pràctica d'idees en nous productes, serveis, proces-sos o sistemes.

Líders(Vegeu «Polítics»).

Millora contínuaConsisteix en la millora sistemàtica i constant dels processos i del ren-diment operatiu per mitjà de les tecnologies i els recursos adients.

Millors pràctiquesNom que reben els processos reconeguts com a exemplars, identificatshabitualment en activitats de benchmarking.

MissióPropòsit o raó de ser d'una organització. Respon a la pregunta: quinpropòsit justifica la nostra existència continuada com a organització?

ObjectiusFinalitats o metes que l'organització es proposa assolir per mitjà d'unaestratègia determinada.

PercepcióL'opinió d'un individu o un grup de persones.

Planificació estratègicaFixació d'objectius a llarg termini, amb la corresponent assignació derecursos, calendari de realització i disseny de sistemes de decisió i con-trol que permetin el compliment d'aquells i siguin compatibles ambl'assoliment dels objectius a curt termini.

Planificació de personalPlanificació específica relativa als recursos humans duta a terme perl'organització. Dins d'aquesta, s'inclouen aspectes com ara la valoraciódels llocs de treball, perfils professionals, selecció de personal, forma-ció, retribucions, etc.

PolíticsRepresentants electes que defineixen i controlen la política municipali coordinen i participen de la implantació de les estratègies que se'nderiven. Donen comptes de la seva actuació davant dels ciutadans.

59

PolíticaOrientació del programa de govern establert pels representants elegitspel municipi. Descriu el marc dins del qual es desenvoluparan l'estra-tègia i la planificació.

ProcésSeqüència d'activitats interrelacionades, orientades a obtenir un resul-tat específic a partir de certes aportacions, que van afegint-hi valor.

Processos clauEls processos directament relacionats amb els serveis fonamentals ofertsals ciutadans, i els que són imprescindibles per al funcionament de l'orga-nització.

Processos de suportEls processos dissenyats en suport dels processos més importants del'organització.

ProveïdorsEls que presten serveis municipals a la població o subministren béns oserveis a l'ajuntament. Una categoria específica de proveïdors la cons-titueixen els concessionaris.

Qualitat totalConcepte de gestió empresarial que situa com el seu primer objectiu laqualitat del bé o servei ofert i la satisfacció del client a través de la millo-ra contínua.

RADARConcepte metodològic que introdueix les variables de Resultats, enfo-cAment, Desplegament, Avaluació i Revisió en l'autoavaluació dels cri-teris del model europeu de qualitat.

RecursosBéns materials i immaterials susceptibles de ser emprats en qualsevolprocés.

Recursos d'informacióSón les dades que permeten avaluar, controlar i efectuar el control dela gestió municipal a tots els nivells, com també els mitjans perquèaquesta informació estigui disponible i sigui accessible.

Relacions d'associacióRelacions de treball a llarg termini entre dues o més parts.

Relacions institucionalsRelacions dinàmiques de cooperació amb el sector empresarial, altresadministracions públiques i altres institucions. Inclouen el conjuntd'accions organitzades que realitza la corporació municipal per tal d'a-conseguir que una o més entitats actuïn en una direcció concreta.

60

RendimentGrau en què els resultats assolits per un individu, equip o organitzacióes corresponen amb l'òptim possible o esperat.

Resultats (criteris)Conjunt de criteris que tracten del que ha assolit l'organització i delque va assolint. Els resultats de l'organització i les seves tendències hande centrar-se en el que ha realitzat l'ajuntament respecte dels objectiusque s'havia plantejat.

Satisfacció dels ciutadansGrau en què els serveis rebuts pels ciutadans es corresponen amb lesexpectatives prèvies d'aquests.

Sistema de gestióL'estructura de processos i procediments emprats per assegurar quel'organització pot dur a terme totes les accions necessàries per assolirels seus objectius.

SocietatLa totalitat de persones que viuen al territori sobre el qual incideix la ges-tió municipal i el conjunt d'actuacions dutes a terme per l'ajuntament.

SuggerimentInspiració o idea que s'ofereix per millorar un procés o servei.

Temps de respostaTemps necessari per respondre a una sol·licitud d'un client intern oextern.

Treball en equipOrganització del treball que es fonamenta en la capacitat d'interrelacióamb altres persones de manera que tots contribueixin a l'esforç realit-zat, i intentant que es produeixi sinergia, és a dir, que la capacitat i elsconeixements de l'equip superin la suma de les capacitats i coneixe-ments individuals dels qui en formen part.

Valor(Vegeu «Cadena de valor»).

ValorsConceptes i expectatives que descriuen la conducta del personal del'organització i determinen totes les seves relacions (confiança, suport,principis, etc.).

VisióDeclaració que descriu com l'organització desitjaria ser en el futur.

61

xarxa de municipis

Gabinet d’Estudis de la PresidènciaCentre per a la Innovació Local

8

Qualitat i govern local:els models de l’EFQM i CAFi les normes ISO 9000

Pere Grima i Xavier Tort-MartorellUniversitat Politècnica de Catalunya

w w w . d i b a . e s

Títols publicats

1 La renda bàsicaDaniel Raventós

2 La hisenda municipal: línies de reformaNúria Bosch

3 El RepublicanismeJosep Lluís Martí i Màrmol

4 Els sistemes electorals municipalsa la Unió EuropeaJaume Magre Ferran

5 Autonomia local i governabilitat:envers un nou Pacte localMila Gascó i Marc Navarro

6 El capital social: què és i com es mesuraFernando Barreiro Cavestany

7 La transversalitat en la gestió de polítiques públiquesAlbert Serra

El Centre per a la Innovació Local promou el coneixement sobre temesemergents en els governs locals i les seves polítiques públiques

Centre per a la Innovació Local · 2012-01-31 · L’objectiu d’aquest document és presentar...

Documents

Transcript of Centre per a la Innovació Local · 2012-01-31 · L’objectiu d’aquest document és presentar...