Centro de Competitividad de Improven sobre el sector cerámico (versión medios de comunicación)
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Versión1 Febrero 2010 Documento Público Centro de Competitividad e Innovación. Sector Cerámico 2010 Presentación Medios
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Centro de Competitividad de Improven sobre el sector cerámico (versión medios de comunicación)
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Versión1Febrero 2010
Documento Público
Centro de Competitividad e Innovación. Sector Cerámico 2010Presentación Medios
Metodología del Plan Económico Estratégico Índice
1. Sobre el estudio
2. Principales Conclusiones
3. Retos del sector
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Sobre el Estudio
Los Centros de Competitividad e Innovación
Los Centros de Competitividad e Innovación son una iniciativa puesta en marcha por Improven en 2006.
Permiten a las empresas comparar sus prácticas de gestión, y sus estrategias con el resto del sector, a través de un barómetro con indicadores claves de gestión y la comparación con las mejores prácticas estudiadas.
La Cuarta Edición de este estudio para el sector cerámico permite analizar de manera diferenciada,
El impacto sobre su competitividad de las decisiones adoptadas “durante la crisis”.
La identificación de las estrategias y prácticas más acertadas para salir reforzados.
Mostrar diferentes soluciones que Improven ha recomendado e implantado para hacer frente a las amenazas.
Se han estudiado, entrevistado altos directivos y analizado, durante el segundo semestre de 2009, prácticas de gestión de 21 empresas representativas del sector cerámico español.
Metodología del Plan Económico Estratégico Índice
1. Sobre el estudio
2. Principales Conclusiones
3. Retos del sector
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Principales conclusiones
► El periodo 2008-2009 refleja un claro deterioro de los indicadores: Producción: -49,8%
Empleo: -37,9%
Ventas: -50,3%
► Las diferencias se acusan en el mercado local por los mayores efectos de la crisis: España: -59,1%
Italia: -25,5%
Fuentes: ascer, IVE, cámara CS, confindustria
España esta perdiendo cuota con relación a su
competidor Italiano
¿Cómo esta el sector cerámico español?
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Principales conclusiones
¿Qué medidas han sido adoptadas por las empresas
para hacer frente a estas fuertes caídas?
¿Han producido estas medidas los resultados deseados en las
cuentas de resultados?
¿Qué están haciendo las empresas que van a salir reforzadas de la crisis?
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Principales conclusiones
67% de las empresas no lucha contra la crisis con medidas suficientes y decisivas
Se identifican las medidas empleadas por las empresas para mejorar rentabilidad y liquidez, analizando quéporcentaje de las mismas se incluían en los planes de acción, y ponderando la calidad de su ejecución.
Una primera conclusión es que la mayoría de empresas, un 60%, se enfocan en pocas líneas de acción.
Al medir su impacto sobre la cuenta de resultados, se aprecia que estas medidas no están siendo decisivas y suficientes por sí solas, y es que 14 empresas tienen un margen operativo inferior al 5% o negativo.
Medidas más adoptadas en tiempos de crisis
en el sector Cerámico%
Redimensionamiento estructuras y plantillas 84%Reduccion gastos generales 79%Refinanciacion de la deuda 72%Optimizacion pagos a proveedores 68%Reducción de los stocks 58%Desinversión de activos no estratégico 53%Mejora de la productividad 46%Mejora cobros a clientes 45%Ajuste de la capacidad a las ventas 42%Focalización en los buenos clientes 42%Cambios equipo directivo 41%Mejora en compras 41%Fidelizacion de los buenos clientes 41%Gestión de la morosidad 40%Lanzamientos de nuevos productos 38%Focalización en mercados estratégicos 33%Desinversión UENS no rentables 31%Externalizacion 27%Redefinición estrategia de canal 24%Redefinición estrategia de precios 19%Focalización en buenos productos 17%Redefinición de la propuesta de valor 15%Incremento de las ventas 14%Deslocalización de la producción 8%Redefinición de productos 7%Adquisición de competidores 3%
Ebitda¹ 2009 (%/Ventas)
Empresas (Unidades)
> 10% 3
> 5 y 10% < 4
< 0 y 5% < 9
Negativo 5
1 Redimensionamiento estructuras y plantillas 84%2 Reduccion gastos generales 79%3 Refinanciacion de la deuda 72%4 Optimizacion pagos a proveedores 68%5 Reducción de los stocks 58%
1 Ebitda: margen neto operativo (no incluye amortizaciones, ni intereses financieros)
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Principales conclusiones
Medidas contra la crisis
La mayoría de empresas no aprovecha todas las posibilidades que la gestión empresarial pone a su alcance, se enfocan en pocas medidas.
En las medidas utilizadas, los resultados se ven penalizados por la lentitud de los plazos de ejecución.
Por nuestra experiencia trabajando con directivos del sector, podemos afirmar que aunque el ajuste de losrecursos (estructuras productivas, costes comerciales,…) a las ventas, y el redimensionamiento de plantillas, son acciones muy empleadas en tiempos de crisis, los resultados obtenidos difieren mucho en función de la metodología empleada y de la experiencia.
No existe proporcionalidad entre la caída de ventas de las empresas y las medidas de ajuste,
Tampoco entre el tiempo que transcurre desde que caen las ventas hasta que se ejecutan las medidas, con los consiguientes perjuicios en la cuenta de resultados.
Medidas más adoptadas en tiempos de crisis
en el sector Cerámico%
Redimensionamiento estructuras y plantillas 84%Reduccion gastos generales 79%Refinanciacion de la deuda 72%Optimizacion pagos a proveedores 68%Reducción de los stocks 58%Desinversión de activos no estratégico 53%Mejora de la productividad 46%Mejora cobros a clientes 45%Ajuste de la capacidad a las ventas 42%Focalización en los buenos clientes 42%Cambios equipo directivo 41%Mejora en compras 41%Fidelizacion de los buenos clientes 41%Gestión de la morosidad 40%Lanzamientos de nuevos productos 38%Focalización en mercados estratégicos 33%Desinversión UENS no rentables 31%Externalizacion 27%Redefinición estrategia de canal 24%Redefinición estrategia de precios 19%Focalización en buenos productos 17%Redefinición de la propuesta de valor 15%Incremento de las ventas 14%Deslocalización de la producción 8%Redefinición de productos 7%Adquisición de competidores 3%
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Principales conclusiones
Lo que hacen las empresas que están saliendo reforzadas
Por sus resultados empresariales, podemos indicar que un 14% de las empresas ya esta saliendo reforzados de la crisis.
Cuando se analiza el comportamiento de las empresasque mejor gestionan, trabajan en hasta 14 líneas de acción, aunque lo hacen en fases escaladas.
Por la experiencia que obtuvimos del análisis de estos comportamientos en 183 empresas a nivel nacional (Ver II Estudio sobre Gestión de Crisis de Improven a finales de 2009), es en este punto donde reside la clave del éxito de las empresas:
Cantidad de acciones iniciadas
Velocidad de ejecución
Calidad de la ejecución
Cuando se degradan con rapidez cuentas de resultados y tesorería, anticiparse, hacer cambios decidiendo y ejecutando con rapidez resulta más decisivo que un plan perfecto y minucioso, pero lento en su desarrollo e implantación.
Medidas más adoptadas en tiempos de crisis
en el sector Cerámico%
Redimensionamiento estructuras y plantillas 84%Reduccion gastos generales 79%Refinanciacion de la deuda 72%Optimizacion pagos a proveedores 68%Reducción de los stocks 58%Desinversión de activos no estratégico 53%Mejora de la productividad 46%Mejora cobros a clientes 45%Ajuste de la capacidad a las ventas 42%Focalización en los buenos clientes 42%Cambios equipo directivo 41%Mejora en compras 41%Fidelizacion de los buenos clientes 41%Gestión de la morosidad 40%Lanzamientos de nuevos productos 38%Focalización en mercados estratégicos 33%Desinversión UENS no rentables 31%Externalizacion 27%Redefinición estrategia de canal 24%Redefinición estrategia de precios 19%Focalización en buenos productos 17%Redefinición de la propuesta de valor 15%Incremento de las ventas 14%Deslocalización de la producción 8%Redefinición de productos 7%Adquisición de competidores 3%
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Principales conclusiones
¿Se va poder recuperar el tamaño perdido?
¿Necesito de verdad tamaño para ser competitivo?
¿Y si me quedo quieto a ver que pasa?
¿Cómo incrementar mi dependencias de los mercados
exteriores?
¿Hay todavía recorrido para las mejoras operativas?
Metodología del Plan Económico Estratégico Índice
1. Sobre el estudio
2. Principales Conclusiones
3. Retos del sector: Recuperar el tamaño
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Retos del sector
Tamaño del sector español vs italiano. Datos 2008.
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► El tamaño histórico de las empresas españolas, y resultante de la situación no va a ser suficiente para asegurar niveles mínimos de eficiencia, y asegurar la competitividad a medio plazo.
► A cierre de 2008, solo 1 grupo de empresas superaba los 200MM€ de facturación, mientras 10 compañías italianas superaban esa cifra.
► Además del mayor tamaño de las empresas italianas, la concentración del sector en Italia es mucho mayor: El porcentaje de facturación sobre el total
en manos del Top 10 es un 59,35% en Italia y un 35,17% en España.
La facturación media de las empresas fuera del Top 10 es un 16% superior en Italia.
Reto 1:Recuperar TAMAÑO
Fuentes: informa.com; tile italia; confindustria ceramica
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Retos del sector
Sobra el 50% de la capacidad productiva ► Tomar decisiones estratégicas es más importante
que nunca porque, es en tiempos turbulentos, cuando se debe elegir bien hacia dónde se quiere llevar la empresa.
► Si estamos operativamente por debajo del funcionamiento óptimo hay riesgo de colapso: costes unitarios aumentan,
perdida de productividad,
peso de los costes fijos,
intereses financieros, amortizaciones,…
► No es viable mantener instalaciones productivas y logísticas a “medio gas” para los niveles de ventas actuales y previsibles.
► Venimos de tiempos en los que ya existía cierto sobredimensionamiento de la capacidad, por rendimientos poco eficientes y productividades generalmente mediocres.
► Ahora, los niveles de producción actuales y estimados, no van a permitir mantener tantas y tan complejas estructuras productivas y logísticas.
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Retos del sector
► Intercambiar la producción de algunos formatosde bajo volumen con terceros, para alcanzar una mayor eficiencia productiva y competitividad.
► Subcontratar la producción, de todos aquellos productos que se pueden considerar poco rentables o no estratégicos (tipos de pasta, formatos, mercados, tendencias,…)
► Externalizar toda la producción si no se consigue saturar mínimamente la capacidad, mientras se concentran en otros procesos de la cadena de valor, principalmente los comerciales.
► Las empresas con estructuras productivas muy eficientes y más versátiles, que requieran saturar su capacidad productiva, dando cabida a la producción de terceros.
► Realizar alianzas entre fabricantes para compartir instalaciones de almacenajes cerca de los mercados.
Movimientos posibles para concentrar la capacidad
Requisitos: voluntad + rigor analítico + mediadores
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Retos del sector
► Tiene mucho sentido que se produzcan fusiones entre fabricantes que compitan en la misma línea de negocios. Las posibilidades son amplias tanto a nivel local, como con fabricantes foráneos.
► Para crear valor, debe darse complementariedad en posicionamientos, productos, mercados y canales, y analizar posibles canibalizaciones que puedan restar al valor resultante.
► Se pueden producir dos tipos de operación:1. Operaciones de consolidación pasiva, es decir
fusiones inducidas por la necesidad de sobrevivir.
2. La adquisición activa de compañías para formar empresas más grandes y competitivas obteniendo gran cantidad de economías de escalas operativas y comerciales.
Estudiar fusiones. Ventajas.
Ventajas: Aumentar la participación en nuevos mercados,Penetrar en segmentos/canales en los que no se esté bien posicionado,
Reducir los costes porque las ventas han caído y los márgenes han disminuido.
Metodología del Plan Económico Estratégico Índice
1. Sobre el estudio
2. Principales Conclusiones
3. Retos del sector: Mejorar la presencia en los
mercados exteriores
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Retos del sector
► Un análisis de las exportaciones españolas arroja datos preocupantes: La cuota de exportaciones españolas sobre
el total mundial ha descendido un 44% en el período 2000-2008.
El PMV de las exportaciones tan sólo ha aumentado un 20% en el mismo período (18% teniendo en cuenta el dato de 2009).
Tendencia del peso de la Internacionalización
Fuentes: ascer.
Reto 2: Recuperar competitividadmejorando la presencia exterior
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Retos del sector
► Si comparamos las exportaciones españolas con las italianas desde 2000 (Italia= base 100), se observa que: España se ha acercado a
Italia en volumen de producción.
Sin embargo, sigue en niveles parecidos en cuanto a valor de las exportaciones (86,1%).
El diferencial de PMV ha aumentado a favor de Italia (52,8%).
Peso de la Internacionalización Vs. Italia
Comparando con Italia, se vende cada vez más barato fuera.
Fuentes: ascer.
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Retos del sector
► Para entender estas dificultades competitivas basta mirar con detalle la cuota española en los principales mercados: Sólo en 6 de los 18 principales
mercados consumidores la cuota española es superior a la italiana.
5 de estos 6 no se encuentran en el Top 10 de principalesconsumidores.
Y sólo en 3 de estos 6, el PMV es superior al PMV medio de las exportaciones (Rusia, Reino Unido y Portugal).
► Tabla resumen de exportaciones por región destino:
Se está perdiendo cuota en los mercados estratégicos
Fuentes: ceramic world review, confindustria, ascer.
España es más débil en los mercados de mayor valor añadido
Metodología del Plan Económico Estratégico Índice
1. Sobre el estudio
2. Principales Conclusiones
3. Retos del sector:Aumentar la
profesionalización interna
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Retos del sector
Numerosas oportunidades de mejoras operativas► Cuando se comparan las medidas que adoptan los mejores gestionan, y se ponderan
con el nivel de consecución de resultados, se concluye que las líneas de acción a desarrollar se resumen en el siguiente Decálogo:
1. Redefinir la estrategia en función del nuevo entorno.
2. Controlar la caja, la rentabilidad y la morosidad.
3. Refinanciar la deuda y optimizar el circulante.
4. Innovar ante las nuevas necesidades de los clientes.
5. Focalizar en los buenos clientes y productos, abandonando el resto.
6. Vender es clave, pero minimizando riesgos y costes.
7. No bajar los precios indiscriminadamente.
8. Producir sólo lo que se vende y mejorando la productividad.
9. Aprovechar las infinitas posibilidades de la gestión de compras.
10.Rediseñar la organización, fidelizando el talento y tomando decisiones.
Reto 3: Aumentar la profesionalidad de nuestras actuaciones internas
Gracias por su atención.
madridorense, 25 – 7º D
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