1

2

In memoriam

Natalia Lezcano

3

ABSTRACT CERES, la cadena de Tiendas de Slow Food, productos verdes, frescos y naturales. Retail

tipo autoservicio especializado en la venta de productos orgnicos. CERES pone a

disposicin de sus clientes, un gran surtido de productos locales, nacionales e

importados, perecederos y artculos procesados con el sello orgnico. Adems

constantemente acercar promociones y ofertas con los cuales el cliente podr obtener

calidad y precios, as como diferentes eventos relacionados con este rubro.

CERES toma su nombre de la diosa romana de la agricultura, las cosechas y la

fecundidad.

BIENVENIDOS A CERES!

CERES, the slow food store, we offer green products, fresh and natural. Autoservice retail

store specialized in selling organic food. Ceres puts at client disposal a great variety of

local, national and imported products, perishable and procesed with a organic seal.

Constantly offering sales and promotions so that the client can obtain pure quality and

great prices, even offering events related with the organic world.

Ceres takes its name from the roman goddess of agriculture, harvest and fertility.

Welcome to CERES!

4

RESUMEN EJECUTIVO La oportunidad de negocio

Ceres: Cadena de tiendas de Slow Food; productos verdes, frescos y naturales.

Idea: Retail tipo autoservicio especializado en la venta de productos orgnicos. CERES

pone a disposicin de sus clientes, un gran surtido de productos locales, nacionales e

importados, perecederos y artculos procesados con el sello orgnico. Adems

constantemente acercar promociones y ofertas con los cuales el cliente podr obtener

calidad y precios, as como diversos eventos relacionados con este rubro.

Visin: Expandirse a nivel internacional como marca, inspirando a las personas a tener un

estilo de vida ms saludable, creando costumbres y hbitos saludables. Se lograra la visin

a travs de:

1. Proveyendo productos orgnicos sin qumicos y conservantes aadidos.

2. Vendiendo productos sin sulfato ni amoniaco (qumicos dainos a la salud) en

productos de higiene y belleza personal.

3. Ofrecer suplementos alimenticios totalmente naturales.

Misin: Ser un espacio de intercambio, difusin y enlace entre los distintos agentes del

estilo de vida saludable de la regin, ofreciendo productos orgnicos, frescos, naturales y

sustentables a precios asequibles, apoyando la produccin de pequeos productores de la

zona de influencia, para ser el vnculo entre el productor rural y el consumidor urbano.

Ubicacin: Asuncin y Ciudad del Este, Paraguay.

Propuesta de valor: Poniendo en prctica los valores de la empresa, que son Simplicidad,

Higiene, Excelencia, Innovacin y Estilo de vida saludable, CERES se basa en crear una

experiencia en torno al consumo de alimentos saludables, e integrarlo en la vida diaria de

nuestros clientes. Los 3 factores fundamentales, que sern parte de la estrategia

empresarial

Los productos: Controlando la cadena de suministro: cultivo, tostado y

distribucin.

El Servicio: Trato personalizado e intimidad con el cliente.

El ambiente: Locales acogedores, ambiente informal, y tranquilo.

Alianzas: con compaas que comparten nuestros valores y el estilo de vida

saludable.

Primera Ventaja Competitiva: PIONEROS.

5

Ingresos y resultados esperados:

Ao Ventas BDT

1 1.799.355 68.279 2 2.386.185 201.983 3 3.164.400 365.840 4 4.196.416 686.378 5 5.565.007 1.031.204 6 7.198.448 1.456.895 7 9.100.048 1.969.393 8 11.263.595 2.572.327 9 13.673.735 3.266.808

10 16.307.002 3.946.148

Inversin necesaria:

2 Locales con sistemas de distribucin y de surtido adecuados. Inversin: 1,25

millones de euros.

Capital de Trabajo: Stock Inicial 87 mil euros. Tesorera 190 mil euros.

Monto inversin: 1,5 millones de Euros.

Colaboradores:

Equipo Corporativo: 13 personas.

Equipo de Locales: 7 personas.

Puesto clave: Comprador.

Valoracin proyecto:

Luego del estudio del proyecto a 10 aos de plazo, el mismo arroj como resultado los

siguientes:

VAN 2.457.652,75

TIR 43,64%

PAYBACK 5

VALOR RESIDUAL 2.985.828,13

Para tal situacin, la tasa es mayor al Wacc que para este proyecto es de 13,9%, y superior

a la tasa Ke esperada por el accionista, cuyo valor es de 19,26%. Por otro lado, en sectores

similares de Argentina y Chile estos valores estn entre 35% y 40%, tomando como

referencia cadenas como Cencosud, Carrefour o Casino, por lo cual es de esperar unos

puntos por encima por el tipo de negocio. Luego de anlisis de sensibilidad con escenarios

desfavorables dio como resultados VAN y TIR razonablemente satisfactorios, por lo cual se

confirma con mayor certeza la viabilidad de este proyecto.

6

ndice

ABSTRACT ....................................................................................................................................... 3

RESUMEN EJECUTIVO .................................................................................................................. 4

ndice ................................................................................................................................................ 6

1.- IDEA DE NEGOCIO ................................................................................................................... 11

1.1.- Negocio ..................................................................................................................................... 11

1.2.- Misin........................................................................................................................................ 11

1.3.- Visin ......................................................................................................................................... 12

1.4.- Valores ...................................................................................................................................... 12

1.5.- Nuestro Norte ........................................................................................................................... 12

1.6.- Nuestros Objetivos .................................................................................................................... 12

1.7.- Ventajas Competitivas .............................................................................................................. 13

1.8.- Competencia ............................................................................................................................. 14

1.9.- Nivel Tecnolgico ...................................................................................................................... 14

1.10.- Financiacin ............................................................................................................................ 14

1.11.- Pre-viabilidad del proyecto ..................................................................................................... 15

1.12.- Empresa y equipo directivo .................................................................................................... 15

1.13.- Modelo Canvas ........................................................................................................................ 16

2.- FASE DE ANALISIS ......................................................................................................................... 19

2.1.- Anlisis FODA ............................................................................................................................ 19

2.2.- Anlisis del entorno .................................................................................................................. 20

2.2.1.- Poltica ................................................................................................................................ 20

2.2.2.- Econmica .......................................................................................................................... 21

2.2.3.- Social .................................................................................................................................. 21

2.2.4.- Tecnolgico e infraestructura ............................................................................................ 22

2.2.5.- Ecolgico ............................................................................................................................ 22

2.2.6.- Legal ................................................................................................................................... 23

2.3.- Anlisis de la industria .............................................................................................................. 24

2.3.1.- Contexto de la produccin orgnica y su comercio ............................................................ 25

2.4.- Canales de distribucin ............................................................................................................. 26

2.4.1.- Proveedores........................................................................................................................ 26

2.4.2- Distribuidores y mayoristas ................................................................................................. 26

2.4.3.- Procesadores y fabricantes de comestibles........................................................................ 26

2.5.- Posicin relativa en Amrica Latina .......................................................................................... 27

2.6.- Surgimiento de la necesidad de productos orgnicos .............................................................. 27

2.7.- ANALISIS DEL MERCADO ........................................................................................................... 30

2.7.1.- Stakeholders ....................................................................................................................... 30

2.7.2.- Herramientas para enfocar el anlisis ............................................................................... 31

3.- ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .......................................................................................... 35

7

3.1.- Tamao ..................................................................................................................................... 35

3.2.- Tecnologa ................................................................................................................................. 35

3.3.- Entorno social y sectorial .......................................................................................................... 35

3.4.- Estructura corporativa .............................................................................................................. 36

3.5.- Estructura Tiendas .................................................................................................................... 37

4.- PLAN DE OPERACIONES .......................................................................................................... 39

4.1.- Poltica de Operaciones ............................................................................................................ 39

4.1.1- Anexo Poltica de Operaciones ............................................................................................ 39

4.2.- Manual de Operaciones ............................................................................................................ 40

4.3.- Abastecimiento ......................................................................................................................... 42

4.4.- Compras .................................................................................................................................... 43

4.4.- Transporte ................................................................................................................................. 43

4.5.- Tiendas Locales ...................................................................................................................... 43

4.6.- Higiene y Seguridad .................................................................................................................. 44

4.7.- Mantenimiento ......................................................................................................................... 44

4.8.- Impacto ambiental .................................................................................................................... 45

4.9.- Innovacin y Desarrollo ............................................................................................................ 45

4.12.- Inventario de equipo e instalaciones (aportacin y necesidades) .......................................... 47

5.- PLAN DE MARKETING ............................................................................................................. 49

5.1- Riesgo y oportunidades del Mercado ........................................................................................ 50

5.2- Anlisis de clientes ..................................................................................................................... 51

5.2.1- Necesidades ........................................................................................................................ 51

5.2.2- Motivaciones ....................................................................................................................... 51

5.2.3- Caractersticas consumo ..................................................................................................... 51

5.2.4- Hbitos consumo ................................................................................................................. 52

5.2.5.- Anlisis de tiempos............................................................................................................. 52

5.2.6.- Pago ................................................................................................................................... 52

5.2.7.- Factores eleccin establecimiento ..................................................................................... 52

5.2.8.- Donde compra actualmente nuestro cliente ...................................................................... 52

5.2.9.- Futuras factores que marcaran tendencias ....................................................................... 52

5.2.10.- Factores valorados ........................................................................................................... 52

5.2.11.- Conocimiento productos ecolgicos; cuando al cliente le dicen Orgnico, relaciona con

las siguientes caractersticas ......................................................................................................... 53

5.2.12.- Motivos por los que no consume productos ecolgicos ................................................... 53

5.2.13.- Comportamiento de compra ............................................................................................ 53

5.2.14.- Etapas de la compra ......................................................................................................... 53

5.2.15.- Roles en la compra ........................................................................................................... 53

5.3.- MARKETING MIX ....................................................................................................................... 54

5.3.1.- Producto ............................................................................................................................. 54

5.3.1.2.- Alianzas ........................................................................................................................... 63

5.3.2.- Precio .................................................................................................................................. 64

8

5.3.3.- Distribucin ........................................................................................................................ 64

5.3.4.- Comunicacin ..................................................................................................................... 65

5.4.- Plan Comercial ...................................................................................................................... 78

6. PLAN DE PERSONAS ................................................................................................................. 80

6.1 Poltica de Recursos Humanos .................................................................................................... 80

6.1.1.- Sistema de Captacin ......................................................................................................... 80

6.1.2.- Trabajar con nosotros ........................................................................................................ 81

6.1.3.- Remuneracin .................................................................................................................... 81

6.2.- Estructura de Recursos Humanos ............................................................................................. 82

6.2.1.- Estructuras ......................................................................................................................... 82

6.3.- Sueldos y salarios ...................................................................................................................... 83

6.4.- Requisitos legales ...................................................................................................................... 84

6.4.1.- Ministerio de Justicia y Trabajo .......................................................................................... 84

6.4.2.- Instituto de Previsin Social ............................................................................................... 84

6.5.- Otros gastos .............................................................................................................................. 85

7.- PLAN FINANCIERO ................................................................................................................... 87

7.1.- Poltica de Gestin Financiera y Administracin ....................................................................... 87

7.2.1.- Presupuesto de capital ....................................................................................................... 87

7.2.2.- Fusiones y adquisiciones .................................................................................................... 88

7.2.3.- Poltica de dividendos......................................................................................................... 89

7.2.4.- Nivel y calidad de endeudamiento Largo plazo ................................................................. 89

7.2.5.- Fondo de maniobra ............................................................................................................ 89

7.2.6.- Pago de impuestos ............................................................................................................. 90

7.2.7.- Gestin del riesgo ............................................................................................................... 90

7.2.8.- Relaciones con la comunidad financiera ............................................................................ 90

7.2.9.- Infraestructura y estructura organizativa .......................................................................... 90

7.3.- ESTRATEGIA FINANCIERA .......................................................................................................... 91

7.3.1.- Estrategia de capital .......................................................................................................... 91

7.3.2.- Estrategia financiera y de circulante .................................................................................. 91

7.3.3.- Funciones financieras ......................................................................................................... 91

7.4.- ESTRUCTURA SOCIETARIA ......................................................................................................... 92

7.4.1.- Requisitos particulares para Apertura: .............................................................................. 93

7.5.- Estados Financieros ................................................................................................................... 94

7.5.1.- Premisas Plan Comercial .................................................................................................... 95

7.5.2.- Plan de Ventas y Compras .................................................................................................. 98

7.5.3.- Plan de Inversiones ............................................................................................................. 99

7.5.4.- Plan de Marketing ............................................................................................................ 100

7.5.5.- Plan de Personas .............................................................................................................. 100

7.5.6.- Gastos generales .............................................................................................................. 102

7.5.7.- IVA .................................................................................................................................... 102

9

7.5.8.- Cuentas de resultados ...................................................................................................... 103

7.5.10.- Balance proyectado ....................................................................................................... 105

7.5.11.- Cash Flow ....................................................................................................................... 106

7.5.12.- Indicadores econmicos y financieros ............................................................................ 107

7.6.- Riesgos y contingencias........................................................................................................... 108

7.6.1.- Riesgos ............................................................................................................................. 108

SOBRE LOS EMPRENDEDORES ............................................................................................110

Bibliografa ...................................................................................................................................111

10

IDEA DE NEGOCIO

11

1.- IDEA DE NEGOCIO CERES

Cadena de tiendas de Slow Food; productos verdes, frescos y naturales.

1.1.- Negocio

Retail tipo autoservicio especializado en la venta de productos orgnicos. CERES pone a

disposicin de sus clientes, un gran surtido de productos locales, nacionales e importados,

perecederos y artculos procesados con el sello orgnico. Adems constantemente

acercar promociones y ofertas con los cuales el cliente podr obtener calidad y precios,

as como diversos eventos relacionados con este rubro. Como plus, todas las instalaciones

sern sustentables respecto a cuestiones de recursos energticos, de agua o materiales. A

su vez, se evaluara la posibilidad de generar productos orgnicos en situ para que el

cliente pueda ver parte del proceso de produccin.

Al amparo de una nueva generacin de consumidores cada vez ms informados sobre los

productos amigables con el medio ambiente, libres de hormonas y aditivos sintticos, se

asoma en el mercado de lo verde, fresco y natural una oportunidad de negocios que vale

la pena explorar. Se trata de las tiendas de orgnicos, un giro que en los prximos aos se

posicionara entre los ms dinmicos en los mercados menos maduros.

Las tiendas de Slow Food de CERES comercializan: carnes, aves, pescados, huevos, mieles,

hortalizas, vegetales, frutas, mermeladas, cereales, artculos de cuidado personal y todo

aquello que integra la canasta bsica del hogar. CERES es un lugar hbrido, donde se

venden perecederos de la canasta bsica y productos procesados para consumo, higiene

del hogar o cuidado personal con el sello orgnico.

Aspectos clave procesos de produccin orgnica para seleccionar a los proveedores,

aspectos de surtido, conservacin de perecederos y manejo de almacn, as como temas

bsicos de administracin, salud, medioambiente y estilo de vida saludable.

1.2.- Misin

Ser un espacio de intercambio, difusin y enlace entre los distintos agentes del estilo de

vida saludable de la regin, ofreciendo productos orgnicos, frescos, naturales y

sustentables a precios asequibles, apoyando la produccin de pequeos productores de la

zona de influencia, para ser el vnculo entre el productor rural y el consumidor urbano.

12

1.3.- Visin

Expandirse a nivel internacional como marca, inspirando a las personas a tener un estilo

de vida ms saludable, creando costumbres y hbitos saludables. Se lograra la visin a

travs de:

1. Proveyendo productos orgnicos sin qumicos y conservantes aadidos.

2. Vendiendo productos sin sulfato ni amoniaco (qumicos dainos a la salud) en

productos de higiene y belleza personal.

3. Ofrecer suplementos alimenticios totalmente naturales.

1.4.- Valores

Simplicidad

Higiene

Excelencia

Innovacin

Estilo de vida saludable

1.5.- Nuestro Norte

Tener como principal objetivo la salud de nuestro cliente, adaptndonos al estilo de vida

cambiante de la sociedad, para eso CERES es capaz de escuchar y de entender un mundo

que esta siempre cambiando para entregarle ms valor y satisfaccin.

1.6.- Nuestros Objetivos

Personas: Aseguramos las oportunidades de desarrollo basadas en el mrito y en

la aportacin profesional. Accin: Plan de carrera. Ver Plan de Personas.

Seguridad y Salud: Nos comprometemos decididamente con la seguridad y salud

laboral, promoviendo una cultura preventiva. Accin: Gestin de la OHSAS. Ver

Plan Operativo.

13

Trabajo en equipo: Fomentamos la participacin de todos para lograr un objetivo comn, compartiendo informacin y conocimientos. Accin: Integracin equipos. Ver Plan de Personas.

Conducta tica: Actuamos con profesionalidad, integridad moral, lealtad y respeto a las personas. Accin: Manual de conducta. Ver Plan de Personas.

Orientacin al cliente: Centramos nuestro esfuerzo en la satisfaccin del cliente, aportando soluciones competitivas y de calidad. Accin: Departamento de desarrollo de ventas. Ver Plan de Marketing y Comercial.

Innovacin: Promovemos mejoras continuas e innovacin para alcanzar la mxima calidad desde criterios de rentabilidad. Accin: Tareas de innovacin. Ver Plan Operativo.

Orientacin a resultados: Dirigimos nuestros actos hacia la consecucin de los objetivos del proyecto empresarial y de la rentabilidad para nuestros accionistas, tratando de superar sus expectativas. Accin: Maximizar la rentabilidad del negocio. Ver Plan Financiero.

Comunidad y medio ambiente: Nos comprometemos social y culturalmente con la comunidad y adaptamos nuestras estrategias empresariales a la preservacin del medioambiente. Accin: Gestin orientada a la sostenibilidad y planes de RSE. Ver Plan de Marketing y Comercial.

1.7.- Ventajas Competitivas

La ventaja competitiva de CERES reside en ser los pioneros del mercado desde el punto de

vista del negocio hacia afuera; de la vitalizacin del estilo de vida saludable, visto desde el

punto de vista del mercado hacia el negocio; y de la utilizacin de la estrategia de negocio

del ocano azul desde el punto de vista de la gestin.

Ser los pioneros significa ser los primeros; significa que no tenemos competidores que en

el mediano plazo estn planeando ingresar al negocio.

La vitalizacin del estilo de vida saludable, significa que hay un pblico y cada vez mayor,

que no distingue edad ni sexo, que se orienta hacia un estilo de vida ms deportivo, con

alimentacin ms sana y estilo de vida mas relajados.

14

La estrategia de gestin del ocano azul (Kim, 2005), significa gestionar el negocio de una

manera que solo compaas como Swatch o Cirque du Soleil, que implican cuatro puntos

principales, a saber:

Crear nuevos espacios para el consumo.

Centrarse en la idea global, no en los nmeros.

Conocer ms all de la demanda existente.

Asegurar la viabilidad de la estrategia.

1.8.- Competencia

En lo que respecta a competidores CERES no tiene ningn competidor directo en la plaza;

se encontrara con que deber generar una demanda y atraccin hacia consumidores

nativos e inmigrantes del estilo de vida saludable. Actualmente estos consumidores estn

comprando en supermercados regulares, y ser con estos con que deber medirse por

esta demanda.

Actualmente en Paraguay hay asociados a la Cmara Paraguaya de Supermercados

(CAPASU) posee 34 miembros. CAPASU es la asociacin de los supermercados e

hipermercados ms importantes del Paraguay. A principios del ao 2009 reuna a unas 23

empresas, con un total de 74 establecimientos en todo el pas; hoy posee 34 empresas

con un total de 94 establecimientos. Su presidente es el empresario Elzear Salemma,

propietario de la cadena de supermercados SALEMMA. Es socio activo de la Asociacin

Latinoamericana de Supermercados. Se desarrollara este punto mas fuertemente en el

anlisis de las competencias de Michael Porter (Porter, 1980).

1.9.- Nivel Tecnolgico

No hay innovaciones tecnolgicas mayores que se necesiten para asegurar la viabilidad del

proyecto. El nivel tecnolgico se basa principalmente en los sistemas de informacin que

ayudarn al mejor desempeo del negocio.

1.10.- Financiacin

El proyecto requerir grandes sumas de dinero para financiarse, con lo cual se

aprovecharan condiciones de tasas competitivas que ofrecen los bancos de Paraguay para

este tipo de inversiones, adems de fondos propios de los que dispondrn los socios

15

actuales y socios futuros que contribuirn a la capitalizacin de la empresa. Para mayor

informacin referirse al Plan Financiero.

1.11.- Pre-viabilidad del proyecto

La viabilidad es el estudio que dispone el xito o fracaso de un proyecto a partir de una

serie de datos base de naturaleza emprica de varios factores. En este caso se analizaran:

Medio ambiente del proyecto: No hay mayores inconvenientes para su implantacin.

Rentabilidad: En otros mercados no desarrollados como este, el diferencial de precios

puede llegar hasta 30%, y el margen de utilidad entre un 20 y 25%. (Uribe) Referirse al

plan financiero para ver la viabilidad en lo que se refiere a este caso en particular.

Necesidades de mercado y aceptacin cultural: Hay una tendencia global, y Paraguay no

est exenta a ella sobre una migracin hacia estilos de vida mas saludable (OMS). Dentro

de ellos se encuentra el hbito de la alimentacin saludable.

Factibilidad poltica y legislacin aplicable: La legislacin garantiza que el inversionista

extranjero tiene las mismas garantas, derechos y obligaciones que las leyes del Paraguay

fijan para los inversionistas nacionales (117/92, 1992). La inversin privada no requiere

autorizacin previa ni registro adicional a los establecidos en las leyes que enmarcan a las

sociedades desde el punto de vista societario y fiscal. Por otro lado, Paraguay posee un

instituto dedicado exclusivamente a atraer inversiones al pas llamado Red de Inversiones

y Exportaciones de Paraguay (REDIEX, 2014).

Flujo de caja de la operacin: El negocio del retail suele tener, salvo malas

administraciones, ciclos operativos netos negativos; esto implica que cobra mas rpido de

lo que paga lo cual en el corto plazo el flujo de caja de la operacin debera ser

superavitario por el tipo de negocio.

1.12.- Empresa y equipo directivo

La compaa contara con estructura lo mas pequea y eficiente posible, dentro de la

estrategia de la misma. Para mayor informacin referirse al Plan de Personas.

16

1.13.- Modelo Canvas

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Locales

E-Commerce

17

El modelo no es tan distinto al de cualquier supermercado o gran superficie, pero se

diferenciaba en su propuesta de valor. Esta se basaba en ayudar a las personas a tener un

estilo de vida ms saludable.

Finalmente la ventaja competitiva se basa en ser los pioneros del mercado desde el punto

de vista del negocio hacia afuera; de la vitalizacin del estilo de vida saludable, visto desde

el punto de vista del mercado hacia el negocio; y de la utilizacin de la estrategia de

negocios del ocano azul desde el punto de vista de la gestin.

18

FASE DE ANALISIS

19

2.- FASE DE ANALISIS

2.1.- Anlisis FODA

Se analizaran las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del negocio.

F O D APrimera tienda de organicos de

Paraguay.Mercado poco explotado.

Falta de costumbre de

consumo organico.

Diferencial de precio respecto a

no organicos.

Gran cantidad de proveedores.Viralizacion estilo de vida

saludable.Producto sustituible.

Ubicacin estratgica en Asuncion y

Ciudad del Este.

Enfoque en un solo tipo de

consumidor.

Formato cadena. Produccion estacional.

Estilo de gestin ocano azul.Pequeos productores venden

sus productos al mejor postorPosicionamiento en la mente del

consumidor.Precencia de plagas

Enfoque en un consumidor potencial

Condiciones naturales favorables para la

produccin hortcola

Canales de distribucin

Posibilidades de expansin a

otros mercados.

Produccin estacionaria en

varios productos

Falta de organizacin de los

productores

Crecimiento del mercado

nacional e internacional,

debido al crecimiento de su

poblacin Canales de distribucin de la

competencia

Accesibilidad a productos

internacionales por ser

importados.

20

2.2.- Anlisis del entorno

Para analizar el entorno se utilizara un sistema PESTEL, es decir analizar las variables

Polticas, Econmicas, Sociales, Tecnolgicas, Ecolgicas y Legales que atraviesan a este

proyecto. Para simplificar el anlisis y no incluir variables hundidas, es decir que no

afectan en gran proporcin al proyecto, se incluyen a las ms contundentes de cada

variable.

2.2.1.- Poltica

El Paraguay es una repblica libre y soberana que cuenta con una democracia

representativa. Cuenta con tres poderes del estado que son el poder ejecutivo, legislativo

y judicial. El poder ejecutivo est representado por el presidente de la republica y en

ausencia de este por el vicepresidente. Dentro de sus facultades se encuentra la de

nombrar ministros y aprobar leyes. El poder legislativo est a cargo del congreso nacional

(Parlamento de tipo bicameral, compuesto por un Senado y una Cmara de Diputados).

Dentro de sus responsabilidades est la de elaborar leyes. El poder judicial est bajo la

direccin de la corte suprema de justicia y se encarga de conocer, juzgar y ejecutar todas

aquellas causas que la Constitucin y las leyes han puesto en la esfera de sus atribuciones.

El actual presidente de la repblica es el Sr. Horacio Cartes quien proviene del sector

empresarial. Tiene varias empresas y todas en sus respectivos rubros se encuentran bien

posicionadas.

El pas est en un proceso de transicin democrtica desde el ao 1989, que es cuando

cay la dictadura militar que era presidida por el Gral. Alfredo Stroessner. Desde el ao

2000 la situacin poltica del pas es estable. Paraguay forma parte del UNASUR (Unin de

Naciones Sudamericanas). El pas tambin forma parte de la Organizacin de las Naciones

Unidas (ONU) y de la Organizacin de los Estados Americanos (OEA). La poltica de

Paraguay no tiene un efecto negativo en el desarrollo del negocio. El contar con leyes a

favor del sector privado favorece a la organizacin.

IMPACTO EN EL PROYECTO:

Positivo. Estabilidad del sistema poltico del pas. Fuerte apoyo poltico a inversiones en el

pas, tanto nacionales como extranjeras.

21

2.2.2.- Econmica

El Producto Interno Bruto (PIB) es de 29,95 miles de millones USD (2013). El PIB per cpita

es de 4.402,76 USD Hasta finales del ao 2013 la economa paraguaya registro un

crecimiento del 13,6%.

En el 2013 con nimos de aumentar el crecimiento econmico, en Paraguay se cre la ley

de alianza pblico privada a travs de la cual se busca bsicamente que el sector privado

pueda invertir en obras o servicios que estn exclusivamente en manos del Estado.

Estadsticas (*) 2010 2011 2012 2013 2014 (Proyectado)

PIB 15,3 4,3 -1,2 13,6 4

Inflacin 4,7 8,3 3,7 2,7 4,5

Tasa de Inters 26 17,4 17,2 19,3 16,5

(*)Fuente: Banco Mundial. (Banco Mundial, 2014)

IMPACTO PARA EL PROYECTO:

Positivo. Estabilidad econmica. Costo financiamiento en baja. Mayor tamao economa,

impacto en aspecto social, menor desempleo y por mayor clase media que sofistica su

consumo.

2.2.3.- Social

Paraguay cerr 2013 con una poblacin de 6.802.295 personas, lo que supone un

incremento de 114.934 habitantes respecto a 2012, en el que la poblacin fue de

6.687.361 personas.

El Paraguay cuenta con dos idiomas oficiales que son el castellano y el guaran. El 38% de

los paraguayos slo habla el guaran, el 7% slo castellano; el 53% ambos.

El ndice de Desarrollo Humano del Paraguay (IDH) es 0,676 ubicndose en la posicin 111

a nivel mundial y es inferior al promedio de Amrica Latina y el Caribe (0,740) aunque

superior al promedio de los pases de Desarrollo Humano Medio (0,614).

Segn cifras oficiales, el 10,1% de la poblacin paraguaya est en la pobreza extrema,

mientras que un 23,8% est en la lnea de pobreza. El 25 % es parte de la clase media baja

22

y el 41% se reparte entre clase media alta y clase alta. Del 41% de la clase media-alta, un

grupo de vuelta se queda con gran parte de todo lo que se genera.

Estadstica(*) 2010 2011 2012 2013 2014 (proy.)

IDH 0,669 0,672 0,67 0,676 0,685

(*) (datosmacro.com)

El IDH, es decir la expectativa de vida, educacin y nivel de vida digno, ayuda al consumo

orgnico ya que estos factores se vinculan directamente con los principios del consumo

saludable. Al comer sano la expectativa de vida y el nivel de vida digno mejoran

significativamente.

IMPACTO PARA EL PROYECTO:

Positivo. El crecimiento de clase media, el aumento de la educacin y ms clase media

hace que aumente el consumo de estos productos.

2.2.4.- Tecnolgico e infraestructura

En referencia a la parte tecnolgica hay poca informacin, ya que actualmente el nico

producto orgnico que se produce cercano a la ciudad de Asuncin es el azcar.

Referente a la infraestructura, Asuncin tiene 8 accesos principales y actualmente se

estn construyendo 5 ms. Cuenta con varias avenidas dentro de la ciudad y varias calles

empedradas y actualmente se estn realizando mas calles empedradas y ms avenidas.

Cuenta con una terminal de mnibus dentro de la ciudad y un aeropuerto en las afueras

de la ciudad. Cuenta con alrededor de 5 puertos privados en Asuncin y sus alrededores.

IMPACTO PARA EL PROYECTO:

Positivo. Esto hace que la compaa pueda tener asegurado el aprovisionamiento en el

corto y largo plazo.

2.2.5.- Ecolgico

Paraguay posee una elevada riqueza en fauna y flora debido a que las seis eco regiones

que convergen en su territorio registran una notable biodiversidad.

23

El pas perdi en las ltimas cinco dcadas casi el 90 por ciento de la cobertura boscosa

original de su territorio, debido mayormente a la expansin de las actividades ganaderas y

agrcolas. Se estima que entre 1945 y 1997, el 76.3% de la cobertura boscosa de la Regin

Oriental fue transformada en tierras para la produccin agropecuaria. (Shenker)

Predomina el clima subtropical en todo el pas. Las temperaturas mximas extremas en el

verano pueden alcanzar los 45 C, y las temperaturas mnimas en invierno pueden caer

hasta los grados bajo 0. Las estaciones no estn bien definidas debido al reinante calor

que se da gran parte del ao. La diferencia de temperatura entre el mes ms clido y el

ms fro es de 10 C.

En Paraguay actualmente existe una ley que permite el uso de agro txicos. La misma fue

impulsada por empresas multinacionales dedicadas a este rubro. Actualmente el uso de

los mismos ya est generando enfermedades que derivan en muertes seguras a la

poblacin campesina del pas.

IMPACTO PARA EL PROYECTO:

Positivo. El aumento de las superficies utilizadas para cultivo garantiza que exista

produccin. El hecho que exista la ley acelera los procesos de concientizacin sobre los

productos orgnicos.

2.2.6.- Legal

Ley del cdigo sanitario, en la misma en lo referente a la utilizacin de plaguicidas y

fertilizantes se estipula previa autorizacin del ministerio de salud pblica y bienestar

social en conjunto con el ministerio de agricultura y ganadera.

Ley N 123/91 que adoptan nuevas formas de proteccin fitosanitaria, en esta se aclara el

modo de utilizacin de pesticidas y fertilizantes al igual que se especifica que requisitos

debe cumplir una empresa de forma a poder producir y exportar o importar este tipo de

productos.

En Paraguay existen 5 clases de sociedades comerciales que son sociedad colectiva,

sociedad en comandita (simple o por acciones), sociedad de responsabilidad limitada y

sociedad annima, as como una clase especial denominada sucursal, agencia o

representacin.

La Ley N 117/92 legisla sobre el rgimen relativo a las inversiones nacionales y/o

extranjeras; tiene por objeto estimular y garantizar en un marco de total igualdad las

24

inversiones nacionales y/o extranjeras destinadas a la promocin del desarrollo

econmico y social del pas.

La referida norma establece que el inversionista extranjero tiene las mismas garantas,

derechos y obligaciones que las leyes del Paraguay fijan para los inversionistas nacionales.

La inversin privada no requiere autorizacin previa ni registro adicional a los establecidos

en las leyes que enmarcan a las Sociedades desde el punto de vista societario y fiscal.

Esta Ley garantiza tambin el derecho de propiedad para las inversiones nacionales y

extranjeras y un rgimen de libertad de cambio sin restricciones para el ingreso y salida de

capitales ni para la remisin al exterior de dividendos, intereses, comisiones, regalas por

transferencia de tecnologa y otros conceptos. Tambin la citada Ley reconoce

expresamente las inversiones conjuntas entre inversionistas nacionales y/o extranjeros

(Joint ventures).

IMPACTO PARA EL PROYECTO:

Positivo. El marco legal no es complejo, y las inversiones tienen promocin en el pas.

2.3.- Anlisis de la industria

En Paraguay la industria orgnica est conformada por las organizaciones de productores,

ya sean con figuras jurdicas de Cooperativas o Asociaciones, constituida por un total de

1991 productores con una superficie de 6631 hectreas orgnicas certificadas en 4 rubros

(algodn, ssamo, stevia y caa de azcar), y mas de 51000 hectreas en total para el

resto de los rubros. (IFOAM, 2014)

A nivel mundial la oportunidad en el mundo de los alimentos y productos orgnicos es

inmensa. Hay una nueva generacin de consumidores amantes de lo verde, fresco y

natural con una tienda de productos amigables con el medio ambiente y libres de

hormonas y aditivos sintticos.

La agricultura orgnica presenta una serie de caractersticas distintivas, rasgos que

permiten identificar las fuerzas que actan en el proceso de crecimiento de la produccin

y las ventas de los productos orgnicos.

Entre las caractersticas principales se encuentran:

La agricultura orgnica es un sistema de produccin orientado a los procesos, ms

que a los productos.

25

El proceso de la agricultura orgnica implica restricciones significativas que elevan

los costos de produccin y comercializacin.

Los consumidores compran los productos principalmente porque perciben los

beneficios que aportan a la salud, a la seguridad en los alimentos y al medio

ambiente.

La caracterstica ms notable de la agricultura orgnica es el nfasis que pone en el

proceso de produccin, en vez de en el producto en s mismo. Con un esquema de

certificacin creble, el consumidor tiene la garanta de que los productos se producen de

acuerdo con ciertas normas definidas y que seguramente:

Tienen un nivel bajo de residuos de plaguicidas;

Se cultivan con mtodos que son favorables al medio ambiente y que respetan

ciertas normas, como por ejemplo, el tratamiento humanitario de los animales.

Ofrecen pagos justos a los productores, especialmente en las zonas ms

desfavorables de una regin.

Estas caractersticas no son observables en los productos en s. Al no saber exactamente

qu estn comprando, es posible que los consumidores se inclinen a elegir productos que

aunque no sean orgnicos ofrezcan caractersticas similares. Las ventas orgnicas futuras

muy probablemente tendrn que competir con productos que utilizan etiquetas

ecolgicas, pero que posiblemente no tienen ninguna verificacin y son de costos ms

bajos, comparados con los precios de los productos orgnicos.

2.3.1.- Contexto de la produccin orgnica y su comercio

Segn la World of Organic Agriculture de la FIBL IFOAM (IFOAM, 2014) actualmente:

37,2 millones de hectreas certificadas.

1.8 millones de productores certificados.

162 pases involucrados.

Ms de 5,000 productos y artculos orgnicos.

Mercados deficitarios exportan ms de lo que venden en los pases productores.

Precios diferenciados.

Ventas de US $ 63 miles de millones durante 2011.

Crecimiento del mercado de 10.4% anual.

Menos del 3% del mercado mundial de alimentos.

1% de las tierras agrcolas del mundo.

26

2.4.- Canales de distribucin

Tradicionalmente, los productos orgnicos se han vendido fuera del sistema de

distribucin convencional, por ejemplo, en ventas realizadas en las granjas, en los

mercados al aire libre, en comercios de comestibles especializados y en los minoristas de

productos naturales. De igual manera, la mayor parte del procesamiento y el envasado

estaba a cargo de empresas pequeas y medianas, en lugar de los grandes fabricantes de

alimentos. Sin embargo, a medida que el mercado orgnico fue creciendo, las ventas

tambin se trasladaron al comercio minorista tradicional y empez a participar cada vez

ms la industria alimenticia convencional.

En general, el consumidor de productos ecolgicos puede esperar un sobreprecio del 10

20 por ciento sobre los productos, o un mximo de 25 por ciento. Sobreprecios ms altos

alejaran a los consumidores. Los exportadores de los pases en desarrollo tambin

pueden recibir primas del orden del 10 y 25 por ciento, aunque en algunos casos hasta

pueden llegar a ser de 100 por ciento o ms, si el producto escasea.

2.4.1.- Proveedores

Las ciudades de Sudamrica se caracterizan por tener un anillo verde a su alrededor. Este

anillo es el de granjas y pequeos establecimientos que producen este tipo de productos.

Los productores orgnicos en Paraguay son los siguientes:

Asociacin de Productores Orgnicos (APRO), Centro Oondivep, Comit Multi Activa ande

Puak Hagu, Caeros Orgnicos Asociados (CORA), Cooperativa Yegros Ltda., Cooperativa Yku

Bolaos Ltda. Cooperativa Manduvir Ltda., Cooperativa La Nortea Ltda., Cooperativa Gua Ltda.,

Cooperativa Capiibary Ltda, Cooperativa El Quebracho, Coordinadora de Productores

Agroecolgicos de Tava (COPAT), Federacin de Comits San Isidro. (Orgnicos Paraguay)

2.4.2- Distribuidores y mayoristas

No hay mayores distribuidores y mayoristas de alimentos de este tipo. Muchas veces se

confunden estos con distribuidores de productos de delicatesen o similares.

2.4.3.- Procesadores y fabricantes de comestibles

En general son empresas pequeas y medianas que han sido pioneros en el

procesamiento y la fabricacin de los productos orgnicos y estn ubicadas cerca de la

27

comunidad agrcola. Hoy da, las empresas pequeas todava desempean un papel

relevante en la industria orgnica, pero es significativo que haya cada vez ms fabricantes

y comerciantes tradicionales de comestibles, incluyendo las grandes empresas

multinacionales, que estn desarrollando y comercializando lneas de productos

ecolgicos, para lo que utilizan ingredientes nacionales y extranjeros. De hecho, en la

actualidad, la mayor parte de las ventas se realizan a travs de dos canales principales: los

comercios minoristas de productos naturales y los supermercados convencionales.

2.5.- Posicin relativa en Amrica Latina

Las elevadas tasas de crecimiento de este comercio que estn entre 20 y 50 % anual en los

ltimos 10 aos en EEUU y Europa, justifican el inters creciente por la produccin de

rubros orgnicos. En el ao 2005 el monto de las negociaciones represent US$ 33

billones, cifra muy importante pero que no representa an el 3% del mercado de

productos. Ms de 1500 productos orgnicos pueden encontrarse en comercios de

Norteamrica, Europa y Japn.

Amrica Latina participa de este movimiento comercial en una proporcin importante

pues el 24 % de la superficie mundial dedicada a la produccin orgnica se encuentra en

esta regin; sin embargo esta participacin tiene ms protagonismo en la oferta que en la

demanda, por el nivel de desarrollo de los mercados locales, cuyo crecimiento es otro

desafo pendiente en los pases de la regin.

En la Regin del MERCOSUR ampliado, la superficie de tierras bajo certificacin orgnica

representan el 1,17% de la superficie agrcola total, distribuidas como sigue: Argentina,

con 2800000 hectreas, Uruguay 680000 hectreas, Brasil 800000 hectreas, Bolivia

19000 hectreas, Chile 603000 hectreas y Paraguay 51600 hectreas. (IFOAM, 2014)

2.6.- Surgimiento de la necesidad de productos orgnicos

Debido a que los procesos industriales del sector alimentario son cada vez ms complejos

por la necesidad de abastecer con alimentos suficientes y de calidad a los ms de 7.000

millones de habitantes del planeta, es muy comn que los productos se enriquezcan y

mejoren, gentica y orgnicamente, para mantener la demanda mundial de alimentos, sin

embargo, esto ha trado al sector una serie de mecanismos industrializados que alejan

de la pureza los alimentos que se producen.

Frente a esta evidente e imperiosa necesidad de abasto y de suplir con procesos

industriales y mejoras a los alimentos, se ha descuidado que stos sean lo ms

28

saludables y enriquecedores que se pueda, aunque los consumidores no son del todo

conscientes acerca de este fenmeno. Y parecen ser las personas culturalmente ms

ecolgicas quienes promueven la informacin al respecto y consumen la menor

cantidad de alimentos industrializados posible.

Por esta nueva necesidad de mejor alimentacin, los procesos agrcolas son cada vez ms

naturales, la agricultura orgnica representa un mtodo alternativo de diversificacin de

la produccin y, en consecuencia, de diversificacin de las fuentes de ingresos de los

pequeos agricultores (FIDA, 2003). Por lo tanto, la opcin existe, el mercado de

pequeos productores locales que usan tcnicas orgnicas es muy grande en Australia,

Europa y Amrica principalmente.

Segn las cifras de la Federacin Internacional de Movimientos de Agricultura Ecolgica

(IFOAM, por sus siglas en ingls), los pases con las reas ms extensas de produccin de

alimentos orgnicos son: Australia con 12 millones de hectreas, Argentina con 3.6

millones, Estados Unidos con 2.2 millones, China con 1.9 millones, Espaa con 1.6

millones, Italia con 1.2 millones, Alemania con un milln al igual que Francia, Uruguay con

0.9 millones y Canad con 0.8 millones de hectreas de cultivo orgnico. Estas cifras tan

significativas indican que es Australia, Europa y cuatro pases en Amrica los que destinan

ms de 25 millones de hectreas para producir alimentos orgnicos. Estas cifras se

incrementan ao con ao, lo que es un vaticinio para la supervivencia de la agricultura

ecolgica.

Sin embargo, a pesar de que las reas de cultivo de productos orgnicos colocan a

Australia y Argentina a la cabeza, segn las cifras de 2012 reportadas en la FIBL, registran

que los mercados de productos orgnicos ms grandes estn encabezados por Estados

Unidos, con ms de la mitad del total de ventas con respecto de la lista de los diez

mercados ms grandes; le sigue Alemania con una tercera parte que Estados Unidos y;

con cifras que apenas rebasan la mitad de la produccin alemana se encuentra Francia.

Canad, en cuarto sitio, vende la mitad con respecto de los franceses, al igual que el Reino

Unido e Italia. Posteriormente estn Suiza, Austria, Japn y Espaa con cifras de la mitad

de la produccin italiana

Algunos de los motivos por los que, en cuanto al margen de ventas del mercado total

orgnico, ciertos pases no figuran dentro de estas estadsticas se deben a que los

alimentos que se producen orgnicamente pueden ser el ingrediente de otro tipo de

productos orgnicos manufacturados, como es el caso de la uva orgnica usada para la

generacin de vinos y que en el caso australiano, argentino y uruguayo pierden presencia

a pesar de su evidente y creciente produccin ecolgica.

29

Aunque los productos orgnicos siempre han existido, en la actualidad, y debido a los

procesos de industrializacin alimentaria es cada vez ms evidente que ese sector es

fuerte, que crece constantemente y que tiene un mercado interesado en ese tipo de

productos, ya sea por su calidad, confiabilidad, sabor, propiedades, entre otros factores;

incluso sin importar que el precio de esos alimentos an es considerablemente superior a

la media alimentaria de los procesados industrialmente. (IFOAM, 2014)

Algunos ejemplos de alimentos orgnicos que se producen en el mundo son: brcoli,

calabaza, zanahoria, meln, alcachofa, coliflor, apio, ajo, lechuga, chcharo, chile,

pimiento, papa, espinaca, elote, jitomate, sanda, manzana, aguacate, cereza, caf, higo,

uva, limn, naranja, durazno, pera, ciruela, almendra, pistache, avellana, nueces,

zarzamora, mora azul, arndano, frambuesa, fresa, alfalfa, cebada, maz, linaza, avena,

menta, arroz, crtamo, sorgo, soya, semilla de girasol, caa de azcar, trigo. La variedad es

muy grande, por lo que un reto para el sector es conseguir que los consumidores

conozcan estos productos, su calidad y se acerquen a ellos de forma permanente.

30

2.7.- ANALISIS DEL MERCADO

El negocio apunta a la creacin de una cadena de tiendas ubicadas en ciudades de ms de

un milln de habitantes, con universidades y cordones metropolitanos que superen los

dos millones. Las primeras aperturas se realizaran en las ciudades de Asuncin y Ciudad

del Este, Republica del Paraguay, Sudamrica.

Asuncin es el centro de la actividad nacional de Paraguay. Desde esta ciudad se imparten

las principales resoluciones y proyectos de los poderes del Estado, y se centralizan la

banca, las entidades econmicas, culturales, diplomticas, sociales, gremiales e

industriales del pas.

Ciudad del Este, Ciudad del Este es una ciudad del extremo este del Paraguay, capital del

departamento de Alto Paran, situada a 327 km de la capital del pas, Asuncin. Por su

poblacin y por su desarrollo econmico, es la segunda ciudad ms importante del

Paraguay, y su rea metropolitana forma parte de la zona conocida como la Triple

Frontera, en donde contacta la soberana paraguaya con la del Brasil en Foz do Iguau

, y con la soberana de la Argentina en Puerto Iguaz. Es llamada la Ciudad Jardn

por la vegetacin del rea urbana, aunque el crecimiento de la ciudad ha ido

disminuyendo sus reas verdes.

Datos a destacar de las ciudades

Caractersticas Asuncin Ciudad del Este

Poblacin (millones de habitantes) 1,1 0,3 Pob. Metropolitana (millones de hab.) 2,8 1,1 Densidad (hab/km2) 4377 3006 IDH 0,834 S/D Universidades 5 2

2.7.1.- Stakeholders

CERES apunta a un pblico con las siguientes caractersticas demogrficas:

Nivel Socio Econmico: ABC 1, es decir desde media-alta hasta muy alta. Otras variables:

Sexo: mujeres y hombres

Edad: 20-55 aos.

Ocupaciones:

31

Amas de casa

Profesionales

Directivos

Estudiantes

Cargos intermedios

Para mas informacin referirse al Plan de Marketing y Comercial.

2.7.2.- Herramientas para enfocar el anlisis

2.7.2.1.- Anlisis 5 fuerzas de Porter (Porter, 1980)

Clientes: clientes que buscan un estilo de vida saludable. Barreras de entrada alta para su

integracin hacia atrs. Amenaza baja.

Proveedores: productores agroecolgicos del anillo verde de grandes ciudades. Barreras

de entrada alta para su integracin hacia delante. Amenaza baja.

Sustitutos: los supermercados/hipermercados tradicionales con sus corners saludables.

Barreras de entrada baja para apertura de nuevos locales del tipo orgnicos. Amenaza

alta.

Competidores: No se conocen competidores directos del rubro que se estn desarrollando

en concepto cadena. Locales de venta de artculos orgnicos es lo ms similar. Por escala,

dimensiones y proyeccin amenaza baja.

Nuevos entrantes: Cadenas poco desarrollada en pases desarrollados o con mercados

ms maduros. Barrera de entrada media. Amenaza media.

Intensidad de la

competencia

Nuevos Operadores

Poder de los clientes

Poder de Proveedores

Sustitutos

32

2.7.2.2.- Matriz de Ansoff (Ansoff, 1984)

La compaa se encuentra utilizando la estrategia de DESARROLLO DE MERCADO. Son

productos que ya existen, pero en un mercado nuevo.

2.7.2.3.- Anlisis Ocanos

Cham Kim, en su libro Estrategia del ocano azul (Kim, 2005), busca dejar a un lado la

competencia entre las empresas, ampliando el mercado a travs de la innovacin. Lo que

las compaas necesitan para lograr ser exitosas en el futuro es dejar de competir entre s.

En los ltimos veinticinco aos, todo el pensamiento estratgico ha sido dirigido al ocano

rojo; la administracin define que en la competencia est el xito o el fracaso de las

compaas, lo que ha permitido a muchos saber desempearse hbilmente en este

mundo, pero desconociendo que otro tipo de estrategia podra generar mejores

resultados, sin preocuparse tanto por la competencia.

Nuevos

Nuevos Existentes

Estrategias de penetracin de mercado

Estrategias de desarrollo de productos o

diferenciacin

Estrategias de diversificacin

Estrategias de desarrollo de mercados o

segmentacin

Productos

Mercad

os

33

El ocano rojo representa todas las industrias existentes en la actualidad. Estas empresas

deben tener los lmites claramente marcados, as como las competencias definidas, y su

objetivo es superar al rival y ganar una posicin en el mercado. Estn constantemente

expuestas a la aparicin de nuevos competidores, que disminuyen sus posibilidades de

crecimiento. Por lo general, este tipo de ocano es la realidad de todo negocio.

En el caso de los ocanos azules, Representa a las ideas que buscan crear mercados que

no aparezcan en la actualidad y que, por lo tanto, son viables debido a que son

oportunidades de generar un crecimiento rentable a futuro; por lo general, estos nacen a

partir de los ocanos rojos. El ocano azul se define como aquel espacio perteneciente al

mercado y que an no ha sido utilizado o explotado, y que por consiguiente generar una

oportunidad para el crecimiento rentable

En este caso podramos estar hablando de este caso ya que se cumplen los cuatro

principios bsicos que son:

Crear nuevos espacios para el consumo.

Centrarse en la idea global, no en los nmeros.

Conocer ms all de la demanda existente.

Asegurar la viabilidad de la estrategia.

34

ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL

35

3.- ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional es el conjunto de las funciones y de las relaciones que

determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de

comunicacin entre cada unidad (Strategor, 1988). La estructura organizacional de la

empresa se basa en tres factores que son:

3.1.- Tamao

Al ser una organizacin de mediana/grande envergadura, su estructura deber ser simple al inicio, y a medida que se expanda adaptarse estructuralmente. A su vez, hay una parte de la estructura que corresponde con la seccin corporativa o central de la empresa, y otra con las sucursales.

3.2.- Tecnologa

Dentro del supermercado se tendr distintos mdulos de sistemas de informacin (ERP) basados en SAP, el mismo se lo creara desde un inicio para que se adapte a la estructura de la empresa. Es muy importante que este sistema sea estndar para poder ir moldendolo en base a la expansin de la organizacin.

3.3.- Entorno social y sectorial

La alta competitividad del sector retail, sumado a los mercados emergentes como el de Paraguay, exigen estructuras organizacionales simples, flexibles y adaptables. En este caso en particular, la compaa tiene dos estructuras bien marcadas. Una la de la

compaa en si, que gestiona todas las unidades. Y una segunda, que se desprende de la

primera, que est enfocada en la gestin de las sucursales o tiendas. En este caso la

estructura adoptada ser funcional, por ser la que mejor se adapta a las necesidades de la

empresa en este momento tan embrionario.

36

3.4.- Estructura corporativa

Para tener informacin sobre la descripcin de puestos, funciones y especificaciones ms

detalladas referirse al Plan de Personas.

Gerente General

Gerente Financiero y

Administrativo

Gestion de Personas

Administracion y contabilidad

Gerente de MKT y Comercial

Compras

Asistente

Desarrollo de Ventas

Publicidad

Gerente de Operaciones

Logistica

Mantenimiento

Sucursales

Asistente

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3.5.- Estructura Tiendas

Para tener informacin sobre la descripcin de puestos, funciones y especificaciones ms

detalladas referirse al Plan de Personas.

Gerente Operaciones

Jefe Sucursal

Carniceria

Verduleria

Panaderia

Saln

Cajero

Asistente

38

39

4.- PLAN DE OPERACIONES

El Plan de Operaciones resume todos los aspectos tcnicos y organizativos que conciernen

a la prestacin del servicio de tienda de orgnicos de CERES para sus clientes.

4.1.- Poltica de Operaciones

A tal motivo se desprende de este plan, una poltica de operaciones. Las polticas

operacionales son el conjunto de lineamientos aprobados por la Junta directiva, para

orientar el trabajo del personal hacia la bsqueda de la eficiencia y eficacia en la ejecucin

de sus actividades.

Son las polticas generales que se consideran directrices y aplicables para todos los

sistemas de la Empresa, las cuales son las siguientes:

Los valores de la empresa son: Simplicidad, excelencia, innovacin y estilo de vida

saludable.

Los productos proporcionados a nuestros clientes sern certificados como

Producto Orgnico y siempre asegurndonos de dar productos de gran calidad.

El agua es un recurso vital, finito y esencial para sostener la vida, en tal sentido,

tiene valor ecolgico, estratgico y ambiental y por el mismo concepto del

Supermercado CERES de ser orgnicos y amigables con el medio ambiente, el uso

de este debe ser realizado en forma eficiente, racional, consiente de acuerdo a su

funcin social teniendo siempre en cuenta el beneficio de las futuras generaciones.

4.1.1- Anexo Poltica de Operaciones

La Gerencia Operacional, en ejercicio de sus atribuciones y responsabilidades, cumple con

formular las polticas operacionales del Supermercado CERES, cuya implementacin, una

vez aprobada por la Junta Directiva de la Empresa, tendr carcter obligatorio y en funcin

a estas se elaboraran los planes, programas y procedimientos, presupuestos y se

administrarn los recursos asignados a la Gestin Operacional. Su finalidad es dirigir y

darle norte a las iniciativas de los trabajadores y fomentar el trabajo en equipo, de forma

que se integren todos los trabajadores e involucrados en la empresa y que los mismos

tengan un mismo objetivo.

40

Los procedimientos sern revisados constantemente para su innovacin y mejoramiento

continuo para as poder aumentar los niveles de productividad, eficiencia y eficacia en su

gestin, esto siempre orientado a satisfacer las necesidades de los clientes, los cuales son

nuestro principal factor de motivacin y al equilibrio econmico financiero de la Empresa.

Es en este sentido que se ha formulado el Manual que rene las polticas comerciales de la

Empresa.

El horario de trabajo para los sectores administrativos ser de ocho horas, sin embargo, se

dar una hora para comer entre las 13:00 y las 14:00 horas. As pues, el horario laboral

ser de 8:00 a 13:00 horas y de 14:00 a 17:00 horas, esto entre semana. Tambin se

trabajara el sbado de 8:00 a 13:00

Para los departamentos operativos, el horario ser continuo, se dividir en dos. El primer

grupo de 7:00 a 15:00 mientras que el segundo de 15:00 a 22:00. Los fines de semana se

mantendrn los horarios de entre semana.

Las prestaciones que regirn a la compaa sern las estipuladas por la Ley as como por la

Ley del Seguro Social y sus reglamentos. Finalmente es necesario que el personal

operativo cuente diariamente con uniforme y las medidas de seguridad necesarias para

operar dentro de las instalaciones.

Como poltica de empresa se debe mantener un Stock mnimo del 20% de los productos,

este porcentaje variara dependiendo de la demanda inicial, donde se reformulara el

porcentaje anteriormente plasmado.

4.2.- Manual de Operaciones

Describe los lineamientos a seguir por el Gerente, personal a cargo del Departamento de

la Gestin de Operaciones, estableciendo el marco dentro del cual podrn tomar

decisiones para el logro de los objetivos empresariales.

El Gerente deber estar en constante revisin de los reportes e indicadores que presente

el personal a cargo de las distintas reas del Departamento de la Gestin de Operaciones.

El Gerente de Operaciones tendr a su cargo a:

1. Personal de Compras

2. Almacenamiento

3. Transporte

4. Distribucin y Abastecimiento

5. Mantenimiento

41

6. Higiene y Seguridad

7. Personal del Supermercado

El personal de compras deber de dar reportes mensuales al Gerente y tendr la potestad

de decidir por su cuenta las compras que deber realizar para mantener debidamente

abastecido el supermercado. Para esto el personal deber de estar debidamente

preparado mostrando un carcter proactivo.

El espacio para almacenar se encontrara en un apartado de la edificacin del

Supermercado para tener al alcance a la menor brevedad posible cualquier producto que

haga falta en el Supermercado.

El transporte se alquilar en un principio mientras que CERES vaya ganando mercado y en

un tiempo de 2 aos mximo se revisara si es necesario invertir en elementos de

transporte.

La distribucin y abastecimiento se contactara para productos perecederos a agricultores

cercanos al punto de venta para que el abastecimiento se haga mas rpido y eficiente, y se

contrara que ellos mismos nos lleven los productos a los puntos de venta.

Para los productos importados, estos se traern desde pases de Estados Unidos, Brasil,

Argentina, Mxico, por ser los pases ms cercanos y al ser estos los que tienen ms

explotado este mercado orgnico.

El mantenimiento de los equipos refrigerados se les har peridicamente cada 4 meses. Se

negociara que la misma empresa que nos lo provee realice dichos mantenimientos.

Se tendr personal de limpieza que estar en constante control del local para que est

siempre presentable para los usuarios.

En cuando a la seguridad se tendr siempre un agente de seguridad afuera del

supermercado para controlar cualquier inconveniente, y en un futuro no ms de 2 aos se

invertir en equipo de cmaras de vigilancia.

El personal del supermercado ser integrado por los cajeros, los encargados de ordenar y

abastecer las estanteras y los despachadores de carnes.

La organizacin asegura siempre el planeamiento, la coordinacin, la logstica,

seguimiento, ejecucin y control de las actividades operacionales de la Empresa,

comunicando siempre a la Alta Gerencia.

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La Gerencia de Operaciones cuenta con unidades funcionales a cargo de los procesos

comerciales. Su organizacin, funciones y responsabilidades, as como las relaciones de

coordinacin y faculta miento para la toma de decisiones en el mbito que les

corresponde.

El departamento de la Gestin de Operaciones, siempre estar enfocado en el impacto

ambiental y en como disminuir este al mnimo, creando una cultura organizacional

orientado a este objetivo.

4.3.- Abastecimiento

CERES se caracterizara por tener una gran variedad de productos, el stock mnimo que se

deber tener almacenado en la bodega de la tienda depender de los productos que

tengan ms movimiento. Por lo que dependiendo de esto el porcentaje ir cambiando. En

la siguiente lista se mostrara el porcentaje inicial que se tendr en stock y conforme vaya

evolucionando CERES estos podrn irse modificando segn las necesidades de los

usuarios.

La mercanca que ser almacenada estar ubicada dentro de la misma tienda en una

bodega amplia para los productos que no necesitan ser conservados en lugares fros y

para los productos congelados se tendr un cuarto frio para almacenarlos.

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4.4.- Compras

Las compras principales se realizaran tres semanas antes de cada estacin (verano,

invierno, primavera, otoo) por los distintos productos que son estacionales y luego

dependiendo del movimiento de los productos se comprara cuando los productos estn a

un 40% de acabarse. Por el tipo de negocio, deber enviarse y prever el estado de

produccin de los proveedores.

En el precio de compra ms que todo con los proveedores locales se negociara que el

transporte este incluido para que ellos mismos entreguen los productos al local. Las

polticas de pagos a proveedores debern referirse desde el Plan Financiero de CERES.

Compras es el rea clave del negocio, junto con logstica. No debe haber quiebres de stock

o estos deben minimizarse.

4.4.- Transporte

El transporte el primer ao ser subcontratado a una empresa local para que esta

empresa sea la encargada de ir a los locales de los proveedores que no puedan

distribuirnos ellos mismo y llevar los productos a nuestro local.

En el segundo ao se evaluara si es conveniente invertir en dos elementos de transporte

para evitarnos el pago a terceros para que realicen el servicio de fletes de los productos.

Mas all de esto, la logstica estar a cargo de las cooperativas o productores desde el

lugar hasta las tiendas tanto en Asuncin, como en Ciudad del Este.

4.5.- Tiendas Locales

Los locales debern de tener una extensin mnima de 500 metros cuadrados de

construccin y un parqueo amplio para los usuarios. Debern contar con estanteras de

madera para los productos y un rea tipo verde para el rea de frutas y verduras.

Debern contar con una adecuada ventilacin ya sea natural o artificial, natural se refiere

a un diseo que permita el aire circular adecuadamente o un sistema artificial siendo este

un sistema de aire acondicionado o ventiladores.

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Los materiales de construccin que se debern utilizar ser hormign, blocks de hormign

o ladrillo y todas las fachadas y paredes internas tendrn que estar repelladas dando un

aspecto moderno y limpio.

4.6.- Higiene y Seguridad

CERES como empresa, es decir todos los elementos que la componen, debern regirse por

las normas de Higiene y Seguridad establecidas en Paraguay, Obteniendo todas las

patentes necesarias para que CERES esta certificada para poder ejercer desde un principio

con estos estndares. Se respetaran y se har un fuerte hincapi en la Ley de Riesgos de

Trabajo.

Todo el grupo de colaboradores de CERES deber, por el mercado en el que estamos,

seguir los hbitos esenciales de limpieza personal para que pueda atender a los usuarios

debidamente.

Por ltimo con el tema de limpieza, se denominara un personal para la limpieza del local al

final del da para que este presentable al abrir al siguiente da.

Con respecto a la Seguridad, CERES contara con elementos encargados de la seguridad del

local en un principio y en el segundo ao con los ingresos obtenidos se invertir en un

equipo de vigilancia computarizado.

4.7.- Mantenimiento

Para los equipos que necesiten un mantenimiento constante, se tendrn los siguientes

intervalos de cada inspeccin necesaria. La siguiente lista establecer dichos periodos:

Los equipos de refrigeracin (Cada 3 meses)

Los equipos de computacin (equipos para los encargados de compras y gerencia y

equipo de cajas) (Cada 6 meses)

Sistema de iluminacin (Cada 6 meses)

Sistemas de AC (Cada 4 meses)

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4.8.- Impacto ambiental

CERES por ser una empresa que se dedica a la venta de productos orgnicos, por ende se

preocupa por el medio ambiente, se regir por las normas de Paraguay que establecen

dicho comportamiento. Dicha ley es la siguiente:

Ley No 294/ 93 de Evaluacin de Impacto Ambiental

Decreto No. 14. 281 96 y sus anexos.

4.9.- Innovacin y Desarrollo

CERES estar en un constante plan de innovacin y desarrollo para poder proporcionarles

a los usuarios un servicio nuevo, por lo que se establecen estos planes:

Practicar una cultura innovadora que impregne toda la organizacin y desarrolle

ambientes de trabajo motivadores que favorezcan y premien la generacin de ideas.

Integrar la innovacin en todos los contenidos formativos de la empresa, a travs de los

planes de personas.

Implantar un sistema de gestin de la innovacin que incluya el establecimiento de metas

y objetivos anuales dentro de un proceso de mejora continua. Promover un sistema de

vigilancia y prospectiva tecnolgica que permita identificar oportunidades y desafos para

los negocios de la empresa

Fomentar colaboraciones y alianzas con las partes interesadas mediante vnculos que

permitan multiplicar la capacidad innovadora y potenciar innovaciones que aporten valor

aadido para los usuarios y aumenten la satisfaccin de accionistas, clientes y empleados

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4.10.- Mapa de Procesos

Es importante aclarar que el mapa de procesos comienza con la necesidad del cliente y

termina con la satisfaccin del mismo a travs de una propuesta de valor. Esta propuesta

en la herramienta esta materializada en la cadena de valor. En nuestro caso, la propuesta

de valor pasa por dar la posibilidad al cliente de tener un estilo de vida saludable.

A su vez, esta cadena esta cruzada por procesos estratgicos, que sern guas como

criterios de actuacin general, y por procesos de apoyo, relacionados con los recursos de

la empresa, vitales para darle funcionalidad.

El mapa debe ser consensuado por toda la organizacin, y por tal motivo esta es

simplemente una propuesta previa; lo ms importante para su implementacin es que la

direccin debe estar alineada. Por ltimo, los procesos deben ajustarse a la realidad de la

empresa, y no viceversa, como en este caso.

El mapa de proceso, debe permitir a CERES:

CLI

ENTE

CLI

ENTE

Departamento de Compras Atencin al Cliente en PV

Abastecimiento y Almacenamiento

Asesoramiento Legal

Contabilid

ad

Comunicacin

y Tecnolog

a

Compras

e infraestructura

Planificaci

n

Gestin del

Talento

Servicios Complement

arios Al Cliente

Seguimiento al Clien

te

Depto.

Financiero

Idealizaci

n

Control de Calid

ad

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Aadir valor para clientes

Crear un futuro sostenible

Desarrollar la capacidad de la organizacin

Aprovechar la creatividad e innovacin

Liderar con visin, inspiracin e integridad

Gestionar con agilidad

Alcanzar xito mediante talento de las personas

Mantener en el tiempo los resultados extraordinarios

CERES se orientara para ser una empresa EXCELENTE e INSPIRADORA.

4.11.- Proveedores

Nacionales: productos frescos.

Internacionales: productos secos, belleza y salud, suplementos nutricionales, casa.

4.12.- Inventario de equipo e instalaciones (aportacin y necesidades)

Sistema elctrico

Internet para red interna

Iluminacin

Electricidad para frigorficos y sistemas refrigerantes

Sistema de agua

Neveras

Anaqueles y estantera

Computadoras

Cajas registradoras

Equipo de oficina

Contenedores para comida

Lector de cdigos para pasillos y registradora

Balanzas para vegetales, frutas y carnes

Carritos de supermercado

Monta pallets

Grupo electrgeno (generadores de emergencia)

Aire Acondicionado

Sistema de seguridad

A incluir en los presupuestos; a tal motivo referirse al Plan Financiero.

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5.- PLAN DE MARKETING

El sector orgnico tiene un mercado en crecimiento importante, actualmente 37 millones

de hectreas son producidas orgnicamente en el mundo, donde la comercializacin

global de estos productos alcanza un estimado de 44.5 billones.

Un tercio de la tierra destinada a la produccin de estos alimentos se encuentra en

Oceana (33%), seguida por Europa (27%) y Amrica Latina (23%), Australia es el pas con

la mayor rea destinada a la produccin orgnica (12 millones de hectreas), seguida por

Argentina (4.2 millones) y EE.UU (1.9 millones).

Al haber un crecimiento considerable en los consumidores de productos orgnicos a nivel

no solo local, sino tambin mundial, esto gracias a las nuevas tendencias por tener una

vida ms saludable, es que los clientes en Paraguay de CERES se vern muy beneficiados.

En Paraguay el principal referente de produccin y comercializacin de productos

orgnicos es APRO (Asociacin de Productos Orgnicos). Inicialmente realizaron ferias de

productos para desarrollar diversas estrategias de llegar al consumidor. Hoy tienen

tiendas de productos orgnicos, un puesto en el mercado abasto y un sistema de entrega

de canastas a domicilio.

CERES es el primer supermercado de productos orgnicos en Paraguay, ofreciendo

facilidad y mucha variedad a los clientes.

Las caractersticas principales de nuestros clientes son:

Buscan una vida saludable

Saben los beneficios del consumo orgnico

Estn dispuestos a pagar ms por productos orgnicos

Vegetarianos de corte medio

Personas con necesidades de salud especial

Clase media alta y alta

Inters por el medio ambiente

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5.1- Riesgo y oportunidades del Mercado

La vida moderna ha desarrollado una industria alimenticia en la que la preparacin de los

alimentos debe ser rpida y en el menor tiempo posible, a costa de agregados

principalmente qumicos, con el fin de producir y conservar los alimentos por un perodo

de tiempo mayor. Ante esto, algunas personas en diferentes sociedades reaccionan con

un volver a las formas antiguas y tradicionales, sanas y ambientalmente saludables de

produccin de alimentos.

Paraguay se encuentra en una etapa de introduccin hacia el consumo Orgnico, donde el

camino fue relativamente pavimentado por APRO, teniendo mucha aceptacin hacia este

estilo de vida.

CERES toma como oportunidad este mercado emergente de personas que quieren

cambiar su forma de alimentarse, asearse, etc., facilitando y promoviendo un espacio

donde el cliente pueda encontrar la ms alta variedad de productos orgnicos.

La primera sucursal abrir en Asuncin, Paraguay, en el barrio Villamora. Respecto a

Ciudad del Este, ser camino a Hernandarias, donde se ubican todos los barrios cerrados

de esta localidad. La instalacin de la casa matriz, la PRIMERA SUCURSAL, deber cumplir

con requisitos bsicos tales como un logo visible aplicado en todos sus soportes (carteles,

indumentarias marquesinas, gndolas), indumentaria de los empleados aplicaciones

graficas como avisos ofertorios, y luego ser replicado este Know How a todas sus tiendas

de la cadena.

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5.2- Anlisis de clientes Cliente final Consumidor

5.2.1- Necesidades

5.2.2- Motivaciones

Es ms saludable

Me gusta el sabor

Tienen muchas vitaminas

No engordan

En verano son alimentos ligeros y frescos

Nivel cultural: Medio hasta muy alto. Es decir desde terminada la escuela secundaria hasta post doctorado. Religin: indiferente. Tendencias: indiferente. Target secundario: Futuros consumidores Estudiantes universitarios y escolares. Si bien ya sern clientes del negocio, se espera que en el futuro mantengan los hbitos de consumo, transmitindolos en sus familias y lugares de influencia.

5.2.3- Caractersticas consumo

Consumo por cercana. Barrios Universitarios y residenciales de clase media alta, alta.

Estima: Tratamiento VIP

Pertenencia: Estilo de vida saludable

Seguridad: Alimentacin con calidad

Fisiolgica: Alimentacin

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5.2.4- Hbitos consumo

Personas de consumo de productos saludables o en conversin, con inclinaciones hacia el estilo de vida saludable.

5.2.5.- Anlisis de tiempos

Tiempo en llegar al establecimiento: 10 minutos Tiempo en realizar compra: 27 minutos Transporte para llegar: a pie / coche

5.2.6.- Pago Efectivo / Tar