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Fase 2. Caso Chrysler

La transformación realizada

Cap. XIV, XV, XVI, XIX, XXI, XXIV

TEMATEMA ACCIÓN TOMADAACCIÓN TOMADAENFOQUE REIMPLANTAR RÁPIDAMENTE EL ORDEN Y LA DISCIPLINA  

TOMA DE DECISIONES “QUIRÚRGICAS” CON RAPIDEZ (COMO UN CIRUJANO DE FUERZAS ARMADAS)

FORMACIÓN DE UN VERDADERO EQUIPO GERENCIAL (SE COMENZÓ INCORPORANDO UNO DE LOS MEJORES TALENTOS EN FINANZAS)  

SE FOMENTÓ LA INTERACCIÓN HORIZONTAL Y SE DESTRUYERON LOS “DUCADOS” (“QUINTAS”, “TRENZAS”)

FUERTE REDUCCIÓN DE PERSONAL (MÁS DE 15000 PERSONAS DESPEDIDAS EN 1980), REDUCIENDO LA CANTIDAD DE NIVELES EN LA ORGANIZACIÓN Y LOS GRUPOS STAFF  

GENTE REDUCCIÓN DE SALARIOS EN NIVELES GERENCIALES, SUSPENSIÓN DE AUMENTOS POR MÉRITO, REDUCCIÓN DE BENEFICIOS AL PERSONAL, FUERTE NEGOCIACIÓN CON SINDICATO PARA REDUCIR COSTOS LABORALES  

MEJORA EN LA COMUNICACIÓN VERTICAL, CON DIFUSIÓN DE INFORMACIÓN Y CHARLAS A TODO NIVEL

CREACIÓN DE UNA ATMÓSFERA DE “EQUIDAD EN EL SACRIFICIO” (EL ESFUERZO ERA COMPARTIDO POR TODOS)

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TEMATEMA ACCIÓN TOMADAACCIÓN TOMADAADMINISTRACIÓN CREACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROLES FINANCIEROS

REDUCCIÓN DE COSTOS Y GASTOS, BAJANDO EL PUNTO DE EQUILIBRIO DE 2,3 A 1,1 MILLONES DE UNIDADES. CIERRE DE PLANTAS ANTIECONÓMICAS

NEGOCIACIÓN CON PROVEEDORES, CONCESIONARIOS Y BANCOS.

PRODUCTO CONCENTRACIÓN DE ESFUERZOS EN AUTOMÓVILES

LANZAMIENTO DEL AUTO “K”, EL MINIVAN Y EL CONVERTIBLE “LE BARON” (TODOS EXITOS COMERCIALES)

ESTRATEGIA REDUCCIÓN DE DIVERSIFICACIÓN (VENTA DEL NEGOCIO DE LOS TANQUES Y DE SUBSIDIARIAS EXTRANJERAS)

FUERTE CAMPAÑA DE PUBLICIDAD (CON INTERVENCIÓN PERSONAL DE IACOCCA Y “CELEBRIDADES” QUE DONABAN SU ESFUERZO)

VENTA DE ACTIVOS NO NECESARIOS (ESPECIALMENTE EDIFICIOS Y TERRENOS)

BÚSQUEDA DE AYUDA FINANCIERA EN EL GOBIERNO Y BANCOS, PARA FINANCIAR EL PERIODO DE REESTRUCTURACION.

Caso Chrysler

(continuación)

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http://bprc.warwick.ac.uk

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Fase2. Estrategia

ORIENTACIÓN DE LA EMPRESA

OBJETIVOS

ESTRATEGIA

A nivel de Corporación o Conjunto de Negocios

• Estrategia General

• Asignación de recursos a cada unidad de negocio y efecto

sinérgico entre ellas.

• “Timing”

A nivel de Negocio

• Nivel de inversión

• Mercado a competir

• Armas competitvas

• Diferenciación de segmentos

REPLANTEO ESTRATÉGICOREPLANTEO ESTRATÉGICOTemas a cuestionarTemas a cuestionar

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ORIENTACIÓN

Orientación hacia el clienteInternacionalizaciónFomento a la innovaciónAnticipación a los cambios(Flexibilidad y velocidad)

OBJETIVOS

Maximizar el valor agregado15% de retorno de inversión, como mínimoRenovación de la mitad de los productos/ servicios en los próximos tres años

ESTRATEGIAProductos/ServiciosDepuración de productos actuales.Desarrollo de nuevos productos, servicios y negocios con énfasis en aquellos de ingresos estables.Fomentar el “leasing” y el “rental”.  Ofrecer soluciones integrales.Ofrecer productos para refinerías, petroquímicas y

empresas de procesos químicos  

ClientesLocales  Vender con énfasis a las empresas más importantes  Buscar alianzas en proyectos donde se comparte la rentabilidad. No vender a clientes que no sean rentablesInternacionalesSi se logra rentabilidad, incrementar las ventas en Brasil

Armas competitivasInnovación y liderazgo tecnológico  Contacto con el cliente, búsqueda de su satisfacción, calidad, precio adecuado, cumplimiento de lo pactado, respuesta rápida.  Conocimiento técnico y del negocio.  Sistema de manufactura que responda a necesidades comerciales

InversionesDestinar recursos a:Actualización de productos. Desarrollo de nuevos productos y negocios.  Mejores recursos humanos y sistemas de gestión.  Nuevos equipos, informática y comunicaciones.  Financiar el proceso de cambio.

ESTRUCTURA

Aspectos FísicosBajar el punto de equilibrio  Plantas de alta productividad  Sucursales y talleres de reparación en zonas de mayor actividad petrolera  Menos instalaciones, menos oficinas.

Aspectos AdministrativosLLL administrada en forma conjunta con MM  Organigrama diferente  Organización chata  Procedimientos simples, avanzado sistema de información y comunicaciones

Aspectos HumanosEstilo de liderazgo más participativo.  Delegación.  Proceso de toma de decisiones rápido y descentralizado.  Obsesión por el mejoramiento continuo.  Énfasis en la capacitación y el desarrollo del personal.  

ESTRUCTURA

Tendencias en el Contexto InternacionalRecesión en países industrializadosPrecio de petróleo bajoContinúa la internacionalización de la economía, aunque con tropiezosLos problemas ecológicos son cada vez más importantesIncertidumbre sobre el futuro de la ex-URSS y países del este europeoIncertidumbre sobre el futuro del NAFTA y MERCOSUR  

Tendencias en el Contexto NacionalAspectos MacroeconómicosConvertibilidad (cambio fijo, “atraso cambiario”, baja inflación, modificación de precios relativos, ingreso de capitales, balanza comercial deficitaria, costos laborales en dólares en aumento)Política económica sin cambios hasta 1995.  Creciente apertura económica.Reconversión industrialMayor presión impositiva

Aspectos PolíticosIncertidumbre jurídicaGobierno fuerte hasta 1995

Tendencias en la Industria del petroleoDesregulación del Mercado en enero de 1991 y una transformación de YPF que continuará. Atomización de clientes. Producción de petróleo. Los privados comercializan a “export-parity”. Perforación. YPF reactiva la perforación. Buenas perspectivas para 1994. Crece la importancia del gas.Integración regional.Continúa el avance tecnológico (ejemplo: perforación)La actividad petrolera cambia de zona geográfica.Los clientes y sus necesidades han cambiado

CONTEXTO – ESTRATEGIA - ESTRUCTURAUna empresa argentina en 1993

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LAS EMPRESAS CAMPEONAS OCULTASLAS EMPRESAS CAMPEONAS OCULTAS

Fase 2. Propuestas

Del libro “Hidden Champions”. H. Simon, Harvard Business School, 1996)

¿QUIÉNES SON?

Hauni, Tetra, Baader, Hillerbrand, Webasto, Brita, Gerriets, Stilil, Barth, SAT and Wirtgen, Haribo, Märklin, etc.

¿CÓMO SON?

Pequeñas o Medianas

Ventas: $130 millones

Empleados: 735

Domina Mercados

Más de 50% de participación del mercado mundial

Crecimiento 1989-94: 6,5% por año

Productos 28% en crecimiento

67% maduros

Son empresas “globalizadas”

Exportan el 51% de sus ventas

Venden productos “invisibles” o de bajo “perfil”

Existen desde hace tiempo

Promedio: 67 años

Son empresas familiares

76% pertenece a una famillia

Son exitosas, pero no son un milagro

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LECCIONESLECCIONES

De las Empresas Campeonas Ocultas.

(Del libro “Hiden Champions”, H. Simon, Harvard Business School, 1996

1. Objetivos claros y ambiciosos: Idealmente: ser el primero en el mercado.

2. Concentración: Definir el mercado (incluyendo las necesidades del cliente y tecnología) ne forma estrecha. No distraerse.

3. Globalización: Combinar el mercado estrecho con una orientación mundial de marketing y ventas.

4. Cercanía al Cliente: Interaccione directamente con el cliente y preste atención a los clientes más exigentes.

5. Innovación Continua: En productos y procesos (determinados por el cliente y el avance tecnológico)

6. Ventajas competitivas: Crear claras ventajas competitvas en productos y servicios, y defenderlas ferozmente.

7. Outsourcing limitado: Tercerice solamente actividades no fundamentales. La cooperación debe ser la última y no la primera alternativa.

8. Empleados selectos y motivados: Rigurosa selección, baja rotación, comunicación directa, motivación.

9. Fuerte Liderazgo: Liderazgo autoritario en lo fundamental y participativo en los detalles. Perseverancia.

Fase 2. Propuestas