Etapas delCiclo de Vida del Producto:Diversos expertos en temas de mercadotecnia coinciden en sealar que son cuatro las etapas que conforman elciclo de vida del producto: 1) Introduccin, 2) Crecimiento, 3) Madurez y 4) Declinacin.1. INTRODUCCIN:

Esta primera etapa delciclo de vida del producto, se inicia cuando se lanza un nuevo producto al mercado, que puede ser algo innovativo (como en su momento fue el televisor, el celular o la reproductora de videcasetes) o puede tener una caracterstica novedosa que d lugar a una nueva categora de producto (como el caso del horno microondas y el televisor a color).

Esta etapa se caracteriza por presentar el siguiente escenario: Las ventas son bajas. No existen competidores, y en el caso que los haya son muy pocos. Los precios suelen ser altos en esta etapa, debido a que existe una sola oferta, o unas cuantas. Los gastos en promocin y distribucin son altos. Las actividades de distribucin son selectivas. Las utilidades son negativas o muy bajas. El objetivo principal de la promocin es informar. Los clientes que adquieren el producto son los innovadores.Segn Stanton, Etzel y Walker, la etapa de introduccin es la etapa ms arriesgada y costosa de un producto porque se tiene que gastar una considerable cantidad de dinero no solo en desarrollar el producto sino tambin en procurar la aceptacin de la oferta por el consumidor [2]. Por ello, cabe sealar que son muchos los nuevos productos que fracasan en esta etapa debido principalmente a que no son aceptados por una cantidad suficiente de consumidores.

1. CRECIMIENTO:

Si una categora de producto satisface al mercado y sobrevive a la etapa de introduccin, ingresa a la segunda etapa delciclo de vida del productoque se conoce como laetapa de crecimiento; en la cual, las ventas comienzan a aumentar rpidamente.

Esta etapa suele presentar el siguiente escenario: Las ventas suben con rapidez. Muchos competidores ingresan al mercado. Aparecen productos con nuevas caractersticas (extensiones de producto, servicio o garanta). Los precios declinan de manera gradual como un esfuerzo de las empresas por incrementar las ventas y su participacin en el mercado. La promocin tiene el objetivo de persuadir para lograr la preferencia por la marca. La distribucin pasa de ser selectiva a intensiva. Las utilidades aumentan, a medida que los costos unitarios de fabricacin bajan y los costos de promocin se reparten entre un volumen ms grande. Los clientes que adquieren el producto en esta etapa son los adoptadores tempranos.Segn Lamb, Hair y McDaniel, en laetapa de crecimientolas ventas suelen incrementarse a tasas crecientes, muchos competidores ingresan en el mercado, las grandes compaas pueden comenzar a adquirir pequeos negocios pioneros y las utilidades son saludables [1].2. MADUREZ:

Es en esta tercera etapa delciclo de vida del producto, el crecimiento de las ventas se reduce y/o se detiene.

Las caractersticas que distinguen esta etapa son las siguientes: En una primera etapa, las ventas siguen aumentando, pero a ritmo decreciente, hasta que llega el momento en que se detiene. La competencia es intensa, aunque el nmero de competidores primero tiende a estabilizarse, y luego comienza a reducirse. Las lneas de productos se alargan para atraer a segmentos de mercado adicionales [1]. El servicio juega un papel muy importante para atraer y retener a los consumidores . Existe una intensa competencia de precios. Existe una fuerte promocin (cuyo objetivo es persuadir) que pretende destacar las diferencias y beneficios de la marca. Las actividades de distribucin son an ms intensivas que en la etapa de crecimiento. Las ganancias de productores y de intermediarios decaen principalmente por la intensa competencia de precios. Los clientes que compran en esta etapa son la mayora media.Segn Kotler y Armstrong, esta etapa normalmente dura ms tiempo que las etapas anteriores y presenta retos importantes para la direccin de mercadotecnia. La mayor parte de los productos se encuentran en la etapa de madurez de su ciclo de vida, por lo que casi toda la direccin de mercadotecnia se ocupa de productos maduros .

1. DECLINACIN:

En estacuarta etapadelciclo de vida del producto, la demanda disminuye, por tanto, existe una baja de larga duracin en las ventas, las cuales, podran bajar a cero, o caer a su nivel ms bajo en el que pueden continuar durante muchos aos.

Las caractersticas que permiten identificar esta etapa, son las siguientes: Las ventas van en declive. La competencia va bajando en intensidad debido a que el nmero de competidores va decreciendo. Se producen recortes en las lneas de productos existentes mediante la discontinuacin de presentaciones. Los precios se estabilizan a niveles relativamente bajos. Sin embargo, puede haber un pequeo aumento de precios si existen pocos competidores (los ltimos en salir). La promocin se reduce al mnimo, tan solo para reforzar la imagen de marca o para recordar la existencia del producto. Las actividades de distribucin vuelven a ser selectivos. Por lo regular, se discontinuan los distribuidores no rentables. Existe una baja en las utilidades hasta que stos son nulos, e incluso, se convierten en negativos. Los clientes que compran en esta etapa, son los rezagados.Segn Stanton, Etzel y Walker, la etapa de declinacin, medida por el volumen de ventas de la categora total, es inevitable por una de las razones siguientes: 1) Se crea un producto mejor o menos costoso para satisfacer la misma necesidad. 2) La necesidad del producto desaparece, a menudo por el desarrollo de otro producto. 3) La gente sencillamente se cansa de un producto (un estilo de ropa, por ejemplo), as que este desaparece del mercado [2]. Por ello, y al ver pocas oportunidad de lograr ventas o ganancias revitalizadas, la mayora de competidores abandonan el mercado en esta etapa [2].

Matriz de porterPoder de los proveedoresLa capacidad de negociacin de los proveedores depende de las caractersticas del sector, tales como el nmero de proveedores, su importancia en la cadena de valor o su concentracin. Basndonos en estos criterios, podemos decir que el poder de negociacin de los proveedores en el sector de la moda es bajo. De hecho, la industria textil se caracteriza por proveedores que suelen estar vinculados a las decisiones de los compradores a travs de las funciones de diseo y comercializacin, ambas internalizadas en la organizacin de las grandes cadenas de distribucin. En el caso de Inditex, tal y como veremos en el anlisis de su ventaja competitiva, est integrado verticalmente y gran parte de su proceso de produccin se realiza en las fabricas pertenecientes al Grupo, subcontratando slo la fase de confeccin, lo que significa que los proveedores no tienen apenas poder de negociacin.

Amenaza de sustitucinEn el caso de la industria de la moda, hablaremos de marcas de sustitucin ms que de productos de sustitucin, ya que no estamos analizando un producto en particular, sino el surtido completo de una marca. Debido a sus caractersticas, algunos productos estn ms sujetos a la sustitucin de otros.Las caractersticas principales de los productos con mayor grado de sustitucin suelen ser: productos con ciclos de vida cortos, productos con una evolucin hacia una mejora de la relacin calidad/precio, y productos con altos mrgenes comerciales.En la industria de la moda, estas tres caractersticas estn a menudo presentes. De hecho, debido a la externalizacin de la produccin en pases low-cost, las marcas compiten cada vez ms agresivamente en mejorar la calidad-precio de sus productos, ofreciendo a los compradores todo un abanico de posibilidades a la hora de comprar. Por otra parte, las marcas tienen por lo general productos con ciclos de vida muy cortos, siguiendo las tendencias que tienden a cambiar rpidamente. Finalmente, los mrgenes comerciales de este sector pueden llegar a ser bastante altos, sobre todo cuando la marca es fuerte. Por lo tanto, podemos concluir que la amenaza de sustitucin es relativamente alta y es un factor que no puede ser descuidado.

La rivalidad competitivaEn muchos casos, este componente central del modelo de Porter es el principal determinante de la competitividad de la industria. En el sector de la distribucin minorista de ropa, la competencia entre rivales es muy alta. Pueden competir agresivamente en precios as como en otras dimensiones como la calidad, el diseo, la innovacin o el marketing. La distribucin textil es un sector altamente competitivo en el que Inditex se enfrenta con empresas globales (H&M, Benetton), cadenas nacionales que tambin operan fuera de Espaa (Mango, Adolfo Domnguez, Cortefiel), y pequeas tiendas de moda locales.Amenaza de nuevos entrantesLa llegada de nuevos jugadores suele estar condicionada por la existencia o no de barreras de entrada, tales como patentes, economas de escala, requisitos de capital importantes, costes de transferencia, acceso a la distribucin, las polticas gubernamentales, etc.En el caso de la distribucin minorista de ropa, si bien cualquiera puede decidir abrir una nueva tienda, existen muchas barreras que obstaculizan la entrada de competidores significativos. Por lo general, las empresas textiles son empresas grandes que se benefician de economas de escala, contratos atractivos con los proveedores, y de la curva de experiencia que les da cierto know-how. Ahora bien, el desembarco de jugadores internacionales en el mercado nacional s puede representar una amenaza a tomar en consideracin. As pues, segn el artculo del 20/12/2009 publicado por Expansin, el ltimo en anunciar su desembarco en Espaa ha sido Uniqlo, una marca especializada en moda joven a precios asequibles, y que compite en otros mercados directamente con Inditex y H&M. Segn Expansin, la cada de los alquileres de locales comerciales est propiciando que el grupo japons, que cuenta con 870 tiendas en su mercado domstico, considere el momento perfecto para tomar posiciones en Espaa. Segn se puede saber, la empresa, que abri con gran xito su primera tienda europea en Pars en septiembre, busca ubicaciones para instalarse en Madrid y Barcelona a lo largo de 2010.Por otra parte, GAP ha anunciado un plan de desarrollo ambicioso en Europa, incluyendo Espaa, para el 2010, con el fin de contrarrestar el descenso de sus ventas en EEUU. As, 2010 podra ser el ao del desarrollo en Espaa de la 2 mayor cadena de distribucin de moda del mundo, y el desembarco de 6 ms importante (Uniqlo, despus de Inditex, GAP, H&M, United Brands y Next).Adems, los nombres y la imagen de marca desempean un papel importante en este sector, por lo que es difcil que nuevas marcas tengan un xito rpido en el mercado. Con respecto a estas particularidades, podemos deducir que la amenaza de nuevos entrantes en el mercado de la distribucin minorista de ropa sigue siendo relativamente baja.

El poder del consumidorLos consumidores pueden tener un cierto poder de negociacin cuando estn muy concentrados, asociados en grupos grandes o cuando compran cantidades muy importantes de los productos o servicios ofrecidos por una empresa.En el caso del sector de la distribucin minorista de ropa, no podemos decir que los consumidores tienen mucho poder. Ningn cliente de alguna de las marcas de Inditex por ejemplo, tiene un peso significativo en comparacin con la produccin total de la empresa. Por otra parte, los consumidores rara vez se asocian en grupos grandes, realizan las compras de manera individual.

Diagrama de Ishikawaon el objeto de realizar correctamente un Diagrama de Causa Efecto, a continuacin se exponen los pasos a seguir:1. Definir claramente el efecto cuyas causas van a identificarse y ponerlo por escrito2. Dibujar una flecha horizontal larga y colocar en la punta el efecto definido con anterioridad.3. Identificar los factores primarios a travs de una tormenta de ideas. Colocarlos alrededor de la flecha horizontal y unirlos a stos mediante lneas inclinadas.4. Escribir los factores secundarios, terciarios, etc., tambin a travs de una tormenta de ideas.5. Para ayudar a determinar las posibles causas se pueden responder las siguientes preguntas, Quin? Qu? Dnde? Cundo? Cmo? Cunto?6. Analizar y seleccionar las causas reales.7. Probar la validez de la secuencia causal, es decir, empezando desde la causa raz seguir el razonamiento hasta el efecto investigado y comprobar que tiene sentido lgico.Si al terminar un diagrama se descubre que una rama tiene pocas causas en comparacin con las dems, puede querer decir que esta rama requiere un estudio ms en profundidad, debido, tal vez a que el equipo no conoce suficientemente bien alguna parte del problema investigado. Se recomienda estudiar detenidamente esta rama, por si en ella se encontrase la causa raz.Uno de los fallos ms comunes a la hora de usar el diagrama causa-efecto es tomar como reales las causas que aparecen, sin contrastarlas con informacin del problema objeto de estudio. El diagrama causa-efecto es una herramienta til para el anlisis de causas, pero no sustituye a la comprobacin de las mismas con datos reales.Por ltimo se recomienda no comenzar la construccin de este diagrama hasta no haber analizado datos reales del problema.