Cinco compañias cinco estrategias

7/31/2019 Cinco compaias cinco estrategias

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10 harvarddeustobusinessreview


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L a sostenibilidad no es una estrategia estndar queuna empresa pueda implementar siguiendo unasreglas. Ms bien es consecuencia de los retos a los quese enrenta cada empresa en su propio mercado. Pen-semos en Nike, cuya marca es sinnimo de un diseoinnovador. Como parte de su estrategia para reducir lacantidad de materiales en su calzado y, por tanto, los re-siduos, redisear las zapatillas deportivas se convirtien su elemento central de su enoque respecto a la sos-tenibilidad.

No cabe duda de que hay varios elementos comunesen el modo en el que las empresas intentan capitalizarla sostenibilidad: reducir el consumo de energa, dismi-nuir la generacin de dixido de carbono y ser ms e-cientes en el consumo de agua, en otras palabras, con-vertirse en abricantes que generen menos residuos ysean ms serios respecto a la responsabilidad social cor-porativa. Sin embargo, la trayectoria especca que cadaempresa adopta depende de lo que considera ms im-

portante para su negocio. En el caso de una start-up co-mo Better Place, un proveedor de vehculos elctricosde Caliornia, eso puede signicar ubicarse en pases detodo el mundo que sean especialmente receptivos al ne-gocio de los coches elctricos. Para Wal-Mart, la soste-nibilidad puede signicar hacer ms ecolgica la cade-na de suministro.

Sin embargo, una cosa es evidente: la sostenibili-dad no es tanto un objetivo como un enoque, razn

Una cosa es evidente:la sostenibilidad no es tanto un

objetivo como un enoque,razn por la cual se est

pereccionando continuamente

Cinco compaas,

cinco estrategias, cinco ejemplosde transformacin

Desde renovar toda una organizacin hasta reformular enfoques de diseo,cadenas de suministro y colaboraciones con la Administracin, las inquietudesrelacionadas con la sostenibilidad estn impulsando a muchas empresas a realizarcambios importantes.

Samuel FromartzAu Organic, Inc.: Natural Foods andHow They Grew, caba c x

b a ba v.


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CinCo CompAAs, CinCo estrAtegiAs, CinCo ejemplos de trAnsformACin


por la cual se est pereccionando continuamente. Amedida que las empresas incrementan su conocimien-to, tambin amplan los lmites de lo que se puede lo-grar. En resumen, aprender ms respecto a lo que ha-cen ha llevado a las empresas a cambiar el modo enel que lo hacen.

A pesar de que requiere inversin y compromiso, lasrecompensas se miden en ahorro de costes de energa,diseos de nuevos productos, captacin de clientes y

compromiso por parte de los proesionales. Juntos, to-

dos estos atributos equivalen a la nica cosa que entien-den las empresas: la ventaja competitiva.

Nike: del cumplimiento de las prcticaslaborales a la ofensiva del diseoGolpeado por una campaa contra sus prcticas labora-les en los aos noventa, Nike se embarc en un largoproceso para, en ltima instancia, reinventar sus opera-

ciones y cumplir los mltiples indicadores de sosteni-bilidad en 2020.

El retoEs posible superar el cumplimiento y capitalizar la

sostenibilidad integrndola en el tejido de una empre-sa, desde el diseo y la abricacin hasta la cadena desuministro?

Movimientos claveNike empez a analizar detenidamente sus operacionesa principios de los aos noventa, tras hacer rente a unatormenta de crticas sobre sus prcticas laborales en susproveedores asiticos. Los primeros esuerzos se desvia-ron a un equipo centrado en el cumplimiento y la res-ponsabilidad social.

Un punto de infexin se produjo cuando el equipo

empez a preguntar sobre las implicaciones a largo pla-zo de las decisiones de produccin y el diseo de los pro-ductos de la empresa. De dnde procedan los materia-les de los productos? Eran txicos? Qu ocurra al -nal del ciclo de vida de un producto? Analizando la a-bricacin, descubrieron que para abricar slo dos zapa-tillas era necesario el material para abricar tres; en eec-to, una zapatilla acababa como residuo, con un coste de700 millones de dlares al ao. Como resultado, el ob-jetivo de cero residuos llam la atencin de los altos di-rectivos. Se convirti en uno de los varios objetivos a lar-go plazo que se deban alcanzar en 2020 junto con ce-ro materiales txicos, sistemas de bucle cerrado y cre-cimiento y rentabilidad sostenibles. Nike tambin creun ndice interno para comparar el diseo de los pro-ductos con estos objetivos.

La empresa logr la colaboracin en este proceso deotros socios como Dow Chemical, DuPont y BASF, yaque saba que no poda lograr sus objetivos sin mejorarla cadena de suministro. Entonces empez a reinventarel proceso de diseo. Si las zapatillas de deporte se op-timizaban con el n de reducir los residuos y los mate-riales limitando el nmero de componentes, las ecien-cias en la produccin podran compensar el coste demateriales ms sostenibles.

ImpactoNike empez a implementar su poltica de cero resi-duos y la produccin optimizada en torno a su lneaConsidered de calzado y ropa deportiva. Esta lnea van-guardista comprende en la actualidad el 15% de sus pro-ductos. La compaa pretende adaptar todo el calzadodeportivo a sus estndares de la lnea Considered De-sign en 2011, toda la ropa en 2015 y todos los equipa-


La pregunta clave

Qu cambia cuando una empresaacta sobre la base de lasostenibilidad?

Descubrimientos

la aa a a, a ua ca a qu a caa a.

la a aa va a c a aa.

la acc u va a a uvau vaa cva.

Cuadro 1

Analizando la abricacin,en Nike descubrieron que

para abricar slo doszapatillas era necesario

el material para abricar tres


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mientos como pelotas, guantes y mochilas en 2020.Con los nuevos mtodos de produccin y diseo, estosproductos reducen los residuos hasta un 67%, dismi-nuyen el consumo de energa un 37% y rebajan el usode disolventes un 80% en comparacin con otros pro-

ductos Nike.

General Electric: un oportuno impulso alas iniciativas empresariales sosteniblesGeneral Electric (GE) decidi que la sostenibilidad erauna oportunidad en lugar de un coste y entr en este te-rreno en 2005 con su iniciativa Ecomagination. Sin em-bargo, los productos y servicios no eran slo para susclientes, en primer lugar transormaron GE.

El reto

Cmo se puede crear un nuevo negocio basado en lasostenibilidad y estar en el grupo de los mejores?

Movimientos claveGE comenz analizando la sostenibilidad como partede una tendencia demogrca, dndose cuenta de quela escasez ira en aumento con el crecimiento de la po-blacin. El uso de la energa y del agua, los residuos, lasemisiones de gases causantes del eecto invernadero,todo ello se reducira entre las empresas ms ecientesy sostenibles. GE vio una oportunidad muy rentable enayudar a las empresas en esta trayectoria hacia la soste-nibilidad, por lo que cre Ecomagination con el n deorecer soluciones medioambientales.

GE tambin especul que las emisiones de carbonoseran eventualmente un coste, observando la imple-mentacin de anteriores regmenes normativos comola limitacin de la lluvia cida. A pesar de que an no sesaba exactamente cmo se regularan las emisiones dedixido de carbono y sigue sin saberse en la actuali-dad, la compaa no dudaba de que se acabara apro-bando una normativa al respecto. En lugar de esperar,GE se uni a una coalicin sobre el cambio climticoormada por organizaciones no gubernamentales parapresionar por un sistema de comercio de derechos de

emisin con el n de desarrollar certidumbre sobre eluturo.En el seno de la compaa, GE empez a lograr la par-

ticipacin de los empleados para ver dnde se podraahorrar energa. Esto poda incluir apagar las luces cuan-do una brica estaba inactiva o incluso instalar un con-mutador de modo que las luces se pudieran apagar. Eco-magination vendi soluciones dentro de GE, tanto si elproyecto implicaba instalar bombillas LED en una plan-

ta, reciclar agua en una central nuclear u orecer unida-des combinadas de generacin de calor y energa en unaplanta en Australia. En el seno de GE, se empez a eva-luar a los directivos en trminos de cunta energa ha-ban logrado ahorrar.

ImpactoHasta el momento, la compaa ha ahorrado 100 millo-nes de dlares con estas medidas y ha recortado su in-tensidad de emisiones de gases que causan el eecto in-vernadero un indicador de las emisiones comparadascon la produccin un 41%, segn el inorme de la com-paa sobre sostenibilidad. El trabajo en el seno de GEse convirti en una prueba de concepto para los clientesexternos que se enrentaban a problemas similares. Eco-magination se dirigi a los directivos de nivel C para quedesarrollaran este negocio, ya que la mayor parte de los

problemas trascienden los lmites de las divisiones (me-

jorando la eciencia energtica, por ejemplo). Hasta elmomento, GE ha invertido 4.000 millones de dlaresen este esuerzo, gran parte en investigacin y desarro-llo. Sin embargo, logr ventas de 17.000 millones dedlares en 2008, un 21% ms que el ao anterior, y pre-tende alcanzar los 25.000 millones de dlares en ven-tas en 2010.

Como armaba Steve Fludder, vicepresidente deEcoimagination: Creo que los das de: eh!, jee, slodgame lo que tengo que hacer y lo har, no son el u-turo. El uturo se trata de Vamos a ver cmo podemoslograr que el mundo vaya en una direccin dierente ycmo podemos hacerlo todos juntos.

Rio Tinto: explotar las dimensionessociales de sus extensas operacionesSi observamos su negocio de explotacin minera dems de 5 millones de toneladas de roca al da, Rio Tin-to tiene una importante presencia en el mercado. Lasminas son caras, son necesarias dcadas hasta lograrsu pleno rendimiento y no se pueden trasladar si algosale mal. Para reducir el riesgo poltico y econmico y,

En el seno de GE, se empeza evaluar a los directivos

en uncin de cunta energahaban logrado ahorrar


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por tanto, garantizar una rentabilidad constante, RioTinto ha intentado lograr el respaldo de las comunida-des y los gobiernos locales, as como de las sociedadesen las que opera.

El retoCmo obtiene una compaa una licencia social pa-ra uncionar y alimentar la mano de obra local queprecisa?

Movimientos claveHace ms o menos diez aos, Rio Tinto propuso el con-cepto de trabajar en la asistencia y el desarrollo social yeconmico de las comunidades. A la sazn, la compa-a estaba desarrollando una mina en Madagascar queera una uente de discordia con las ONG, a las que lespreocupaban las amenazas para la biodiversidad y la co-

munidad local. El 90% de la isla ya haba sido devasta-do por la agricultura, el pastoreo y la produccin de car-bn; la mina estaba situada en una de las ltimas regio-nes sin explotar de la isla.

El reto era crear una explotacin respetuosa con elentorno, respetuosa con nuestros empleados, que se

considerara sostenible, explic su consejero delegado,Tom Albanese. Se desarroll un plan para proteger elentorno y crear oportunidades econmicas en las comu-nidades cercanas al proyecto, estableciendo estndaresy objetivos que la compaa deba cumplir. Esto, a suvez, se aline con polticas ms amplias de la compaa

sobre responsabilidad medioambiental, bienestar social,gobierno corporativo y prosperidad econmica.Para poner en marcha esta estrategia, Rio Tinto cre

una larga lista de medidas, entre ellas las siguientes:

Polticas para proteger la biodiversidad y la calidaddel agua cerca de las explotaciones mineras.

Empleo para los indgenas que viven cerca de susminas.

Programas de formacin para lograr que los emplea-dos pasen del trabajo manual a puestos ms especia-lizados.

Planes para el da cuando se lleven a cabo trabajosde extraccin, intentando evitar las ciudades an-

tasma. Objetivos para las emisiones de gases que causan el

eecto invernadero y uso energtico.

ImpactoMediante estas iniciativas coordinadas, Rio Tinto ha lo-grado lo que denomina una licencia social para ope-rar. La compaa se dio cuenta de esta imperiosa nece-sidad porque ue consciente del riesgo global de la mar-ca si operaba sin esa licencia. Rio Tinto tambin ayuda crear el International Council on Mining & Metals, or-ganismo que omenta las prcticas sostenibles en el sec-

tor de la explotacin minera.

Better Place: recargar por adelantadoen un clima normativo favorableBetter Place vio un uturo en los coches elctricos y unademanda en el modo para recargarlos. No obstante,cundo sern una realidad las estaciones para recargarvehculos elctricos?

El retoCul es la orma ms rpida para comercializar la es-tacin de recarga elctrica, una tecnologa del uturo?

Movimientos claveShai Agassi und Better Place en 2007 utilizando unsencillo razonamiento: el petrleo es limitado, los preciosdel petrleo seguirn subiendo de orma inevitable y elcalentamiento global ha creado el impulso para reducirlas emisiones de dixido de carbono. Los coches elctri-cos sern parte de la respuesta para reducir las emisio-nes, siempre y cuando haya puntos para recargarlos.

Sin embargo, exista un gran vaco entre ese conoci-miento y el tipo de polticas avorables necesarias paracrear una masa crtica de coches elctricos, por lo me-

nos en la mayora de los mercados. Por consiguiente,Better Place decidi analizar qu reas geogrcas yahaban realizado avances polticos y culturales impor-tantes respecto al omento del uso de los vehculos elc-tricos, en esencia, externalizando su trabajo sobre cam-bios en las polticas normativas a comunidades en lasque ya estaba en marcha.

Entre los criterios de Better Place para identicar ubi-caciones avorables para operar se hallaban que la opi-

Mediante sus iniciativascoordinadas, Rio Tinto ha

logrado lo que denomina una

licencia social para operar,consciente del riesgo globalde la marca si operaba sin ella


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nin pblica uera receptiva a los coches elctricos,creando de este modo un mercado subyacente, y que elgobierno estuviera desarrollando un clima poltico pa-ra que el transporte elctrico uera una realidad. A lacabeza de su lista estaba Israel, pas que quiere que to-

dos los coches nuevos sean elctricos en 2020. Los cen-tros urbanos en Israel se hallan a una distancia de me-nos de 150 kilmetros y el 90% de los propietarios decoches conducen menos de 70 kilmetros al da, unadistancia perecta para un vehculo elctrico. Si aadi-mos los impuestos sobre la gasolina y una creciente in-dustria elica, Israel surge como el hbitat perecto pa-ra utilizar vehculos elctricos y, por tanto, puntos derecarga.

En segundo lugar, y a escasa distancia, se hallaba Di-namarca, pas que cuenta con un uerte movimientoecologista entre los consumidores y que se ha compro-

metido a reducir las emisiones de dixido de carbonoun 21% en 2012. Better Place tambin se asoci con laciudad de Copenhague con el n de promover el rpidodespliegue de puntos de recarga para vehculos elctri-cos. Adems de estos dos pases que se encuentran a lavanguardia, la compaa est trabajando en Australia,los Estados Unidos (Los ngeles) y Japn para desple-gar una red de estaciones de recarga.

ImpactoGracias a la identicacin de estas ubicaciones avora-bles, Better Place est incrementando su ventaja com-petitiva al eliminar las principales barreras para la adop-cin generalizada de los coches elctricos. Tambin seha posicionado como la primera empresa en lograr be-necios cuando la inraestructura y la red para la recar-ga de bateras sean aceptados de orma ms general, alhaber probado el concepto en pases avanzados.

Wal-Mart: redisear la cadenade suministroWal-Mart, la mayor cadena de distribucin minoristadel mundo, con ms de 7.800 establecimientos, ha es-tado trabajando de orma constante para mejorar la

sostenibilidad. Desde la instalacin de techos ecolgi-cos hasta el despliegue de una fota de camiones mseciente, la empresa ha avanzado internamente, peroahora quiere lograr que tambin participen sus pro-veedores.

El retoCmo conseguir que la cadena de suministro sea msecolgica?

Movimientos claveWal-Mart ha estado omentando la sostenibilidad desdeque adopt la estrategia en 2005, estableciendo objeti-vos como utilizar energa totalmente renovable, gene-rando cero residuos y vendiendo productos que contri-buirn a sostener el medio ambiente.

Por tanto, cmo se logra esto? En un amoso ejem-plo, la compaa empez a colaborar con Unilever en

2005 para la venta de detergente concentrado en un pa-quete de 1 kilo ms o menos (equivalente a casi 3 kilossegn el ormato anterior). Los consumidores tenan undetergente ms potente en un paquete ms pequeo.Tres aos despus del lanzamiento, el nuevo envase ha-ba ahorrado unos 36 millones de kilogramos de resinade plstico, 2.000 millones de litros de agua y unos 58millones de kilos de cartn, segn una cha de inor-macin de la compaa. Y lo que es ms importante, se

Wal-Mart quiere que su ndicede sostenibilidad est abierto atodo el mundo, convirtindoseen un estndar para medir ycomunicar las credencialesecolgicas de un producto


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Cc caa, cc aa, cc aac. maachu iu tchy. e acu ha ubcaa MIT Sloan Management Review c u 5 Ca,5 sa, 5 taa. rca .o 3591.

convirti en un estndar del sector, instando tambin aotras empresas de productos envasados a cambiar a losdetergentes concentrados.

La iniciativa de Wal-Mart de cero residuos tambinsigue avanzando. La empresa, cuyo objetivo es eliminar

todo sus residuos de vertederos en 2025, pudo reducirlos residuos un 57% entre 2008 y 2009. Lo logr me-jorando la gestin de las existencias, incrementando lasdonaciones y aumentando el reciclado (incluyendo unos12.000 millones de kilos de cartn).

En la actualidad est intentando imponer estos crite-rios en la cadena de suministro en una trayectoria de

tres ases. En primer lugar, quiere que los proveedoresclasiquen sus productos segn criterios de sostenibi-lidad. En segundo lugar, quiere recoger datos sobre elciclo de vida de los productos. En tercer lugar, est crean-do un ndice de sostenibilidad que aumentar la trans-parencia para los consumidores.

La primera iniciativa, iniciada a principios de esteao, incluye un cuestionario enviado a ms de 100.000proveedores. Les plantea preguntas sobre cuatro catego-ras: sus emisiones energticas y de gases que causanel eecto invernadero, iniciativas de calidad y residuos,materiales producidos de orma responsable y produc-cin tica.

Los productos tambin se evalan a lo largo de sus ci-clos de vida. En colaboracin con acadmicos, minoris-

tas, ONG, proveedores y el gobierno en un consorcio, elobjetivo de Wal-Mart es crear una base de datos globalsobre inormacin de los productos. Tal y como el ase-sor sobre medio ambiente Joel Makower escribi en sublog (http://makower.typepad.com), la intencin del

consorcio es centrarse en cmo evaluar los productos,algo que Wal-Mart espera que se convierta en la base pa-ra los estndares, clasicaciones u otras evaluaciones delproducto que se utilizaran en sus establecimientos.

Los datos servirn para desarrollar un ndice que losconsumidores podrn utilizar para evaluar los produc-tos, aunque an no est claro cmo se evaluar y se pre-sentar esa inormacin, ni hay un plazo para imple-mentar un ndice de este tipo.

ImpactoWal-Mart quiere que su ndice de sostenibilidad est

abierto a todo el mundo, convirtindose en un estndarpara medir y comunicar las credenciales ecolgicas deun producto y, por consiguiente, en una herramientapara el consumo sostenible. En el proceso, el propioejercicio de evaluacin puede recoger benecios me-diante una produccin ms eciente, menos residuos ymenos emisiones, todo lo cual no deja de ser tambinmedidas para ahorrar costes.

A pesar de que requiere lasestrategias de sostenibilidad

exigen inversin ycompromiso, las recompensasse miden en ahorro de costesde energa, diseos de nuevos

productos, captacin declientes y compromiso porparte de los proesionales

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