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CIO, nuevos horizontes

El papel del CIO en la actualidad

Si existe una figura distintiva en el mundo de las Tecnologías de la Información y cuyas responsabilidades son comunes con independencia del sector de actividad que desempeñe, ése es sin duda el director TIC, conocido habitualmente como CIO.

En el papel del CIO confluyen los diferentes vectores que le convierten en el eje central y motor de la industria TIC: desarrollo tecnológico, la adopción de sistemas, la orientación al negocio y la innovación.

Los proveedores y los fabricantes tratan en sus mensajes de acercarse a su problemática y ofrecerle soluciones, conscientes de su transcendencia como factor determinante en la toma de decisiones de la gran empresa.

Algunos estudios muestran la función de este directivo como una función que debe incidir más directamente en el mundo de los negocios, en ocasiones también se sitúan en un papel actuando como centro de costes, o como controladores de beneficios, o ligados a la innovación; como conclusión, se produce un debate sobre el papel que debe desempeñar.

Ahora bien, su relevancia como agente transformador del negocio y su peso creciente en los consejos de administración no van en consonancia con su nivel de representatividad.

En algunos sectores como la Banca no hace falta explicarles lo fundamental que es el CIO, en cambio, otros como Industria no terminan de ver la relevancia de su papel pese a que se detecta que, por ejemplo en Retail, la informatización es imparable.

En ocasiones se echa de menos un mayor corporativismo y unidad a la hora de reivindicar no sólo ante la industria sino ante la Administración una figura como la del CIO cuya transcendencia va creciendo día a día a medida que la sociedad del conocimiento acelera su ritmo.

Para este especial del boletín mensual de Cuviv hemos pedido la participación de compañeros profesionales de diferentes áreas de negocio para que evalúen el papel que desempeña el CIO en la actualidad como elemento clave para abordar un futuro inquietante donde el cambio vertiginoso y la innovación tecnológica van forzosamente cogidos de la mano.

CUVIV Business Services

Entrevista

Desde tu punto de vista laboral ¿crees que el responsable de IT / CIO es una de las personas más importantes y piezas claves que te pueden ayudar a desarrollar el trabajo, ya sea mediante el desarrollo de nuevos proyectos o dando soporte diario?

Hoy en día, con el desarrollo de las nuevas tecnologías y la internacionalización de las empresas se hace básico el contar con un CIO adecuado para maximizar los recursos internos y buscar la mejor relevancia online.

Desde tus experiencias laborales en las diferentes compañías en las que has desarrollado tu carrera profesional y desde tu área funcional de trabajo, ¿crees que el CIO tiene sensibilidad para entender los problemas de tu departamento?

En general tengo que decir que he tenido muy buenas experiencias con los CIO’s y siempre han entendido las necesidades comerciales que hemos planteado, en concreto en empresas como CB Richard Ellis o Restaura, la función del CIO era indispensable para mejorar la repercusión en internet y los procesos internos.

En muchas ocasiones, se ve el departamento de IT como un coste y no como una inversión de la compañía para mantenerse competitiva y actualizada ante las nuevas tecnologías que nos rodean. En tu caso, ¿cuál es tu opinión?

Quien aún vea el departamento de IT como un coste no tiene visión de futuro. Para la mayoría de negocios ha dejado de ser importante estar en el Paseo de Gracia o en la 5ªAvenida, pero si que cada vez es más importante estar bien posicionado en GOOGLE y hacer que la gente te encuentre.

Marc Gelabert Castillo

Diplomado en ADE por ESERP Business School de Barcelona.

Su carrera profesional comprende más 11 años de experiencia en ventas que incluyen dos estancias de larga duración en San Francisco y Londres. Ha trabajado en consultoría, como Business Developer en Londres y como asesor de Inversores a nivel Europeo.

Actualmente ejerce como Director Comercial de Initzia Renovables gestionando la parte comercial y de comunicación.


En muchas empresas existe la implantación por parte del CIO de un catálogo de servicios en el que se centraliza desde IT todas las peticiones recibidas y se clasifican y resuelven en función de la importancia y del impacto directo con el negocio. Ello provoca en muchos casos que el departamento de IT pueda facturar internamente sus servicios a los otros departamentos de la compañía que requieren sus servicios y refuerce su imagen de consultora interna. ¿Qué ventajas e inconvenientes ves a estos modelos?

Dependerá básicamente del tipo de empresa, pero este modelo es según mi experiencia profesional el más beneficioso para poder entender los problemas reales de las empresas y buscar las soluciones adecuadas según prioridades.

Para nosotros, es muy importante que el responsable de IT pueda entender el negocio y alinearlo con las nuevas tecnologías. ¿Crees que IT puede funcionar como tecnólogo o debe tener una sensibilidad y conocimiento del negocio y de las diferentes áreas que lo integran?

Es básico que en IT entiendan el negocio y es básico alinearse con las nuevas tecnologías, estos dos conceptos ya no pueden ir separados para el presente y futuro de las organizaciones. También son importantes las capacidades comerciales de los responsables de IT para ser más próximos a los trabajadores y poder formar a los mismos.

¿Cuáles crees que deberían ser las claves para que el trabajo del CIO sea aun más importante y juegue un papel importante en la empresa?

Se debería entender como el reflejo del CEO para canalizar las necesidades de la empresa utilizando los diferentes recursos digitales. Es importante quitarse la etiqueta de técnico y entenderse más como una figura de estrategia y ser muy próximo para poder captar las necesidades reales.

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María José Valenzuela

Licenciada en Psicología y en Ciencias del Trabajo.

Ha desarrollado su carrera durante más de 10 años en el ámbito de RRHH, 4 en el Grupo COMSA y los últimos 6 Abelló Linde completados con una experiencia internacional durante dos años en la central de Alemania.

Actualmente ejerce como Responsable de Desarrollo Organizativo de Recursos Humanos de Abelló Linde Iberia.

Entrevista


Desde mi punto de vista el responsable de IT juega un papel fundamental en las empresas. En un entorno cada vez más exigente y cambiante, en el que las nuevas tecnologías están presentes en cada proyecto, proceso, sistema de comunicación…, es sin duda, un factor estratégico y que juega un papel básico y crítico en las organizaciones actuales.

Depende el enfoque que se le dé en las empresas IT puede jugar un papel muy básico o rutinario (como simple departamento de resolución de incidencias – helpdesk) o, en cambio, un papel crítico y estratégico.


En primer lugar me gustaría remarcar que el departamento de IT en las organizaciones es un departamento de servicios, por lo tanto la orientación al cliente debería ser una competencia básica de las personas que forman parte del mismo, mucho más relevante en la figura del CIO.


Además otras habilidades de escucha, empatía con tu cliente interno, capacidad de toma de decisiones, resolución de problemas, entre otras. Debo admitir que estas competencias no la he encontrado fácilmente en mi experiencia laboral, ni en España ni en Alemania, ¿es algo inherente a la función? Quiero pensar que realmente no.


Está claro que todos los departamentos de servicios, en los que me incluyo como integrante del departamento de Recursos Humanos de mi compañía, son vistos como un coste a corto plazo donde ROI no es fácilmente perceptible. Somos departamentos que añadimos valor, o simplemente coste, esta es la realidad. La diferencia está en el enfoque estratégico que tomemos y la apuesta clara por el valor que aportamos. Sin lugar a dudas IT es un

departamento estratégico que permite que las empresas funcionen, puedan llevara cabo sus proyectos, se mantengan competitivas en el mercado y lleguen a sus clientes de manera más ágil y eficiente.


Hay que diferenciar las dos partes: la recepción de las incidencias y la facturación interna. En mi empresa anterior viví realmente un sistema muy centralizado y burocrático de IT respecto a solicitudes y peticiones recibidas, en el que también existía un proceso interno de facturación entre departamentos. Debo decir que el trato personal con el personal de IT, en este caso, era bastante “mecanizado” y en ocasiones llegaba a pensar si una máquina podría hacer mejor el

“el departamento de IT en las organizaciones es un departamento de servicios, por lo tanto la orientación al cliente debería ser una competencia básica de las personas que forman parte del mismo”


trabajo. Finalmente descubrí que si tenías buenos contactos conseguías “pasar tu solicitud por encima de otras”, cosa que no parece profesional. Como he comentado anteriormente, debe haber una orientación y servicio al cliente, sin dejar de lado la profesionalidad ni la organización, pero sin llegar a extremos de solicitudes mecánicas con plazos de finalización inacabables.

El tema de la facturación interna debo decir que ni es bien visto ni recibido, como también he comentado, es un departamento de servicios y es percibido como tal. ¿Cómo se tomarían nuestros/as colaboradores/as que les cobráramos por realizar la nómina y por la consulta de incidencias? No entra en mis esquemas de “departamento de servicios”. Sin embargo, proyectos más complejos, como la implementación de un nuevo sistema informático, labores organizativas más complejas, por ejemplo, podrían ser percibidas como un trabajo que aporta más valor, como una consultoría externa, y el pago interno se podría percibir de manera diferente.


Totalmente de acuerdo con la segunda parte, la tecnología no aporta valor hoy en día, podemos encontrar cientos de empresas dispuestas a implementar un nuevo ERP, incluso plantearnos una externalización total de IT, pero la sensibilidad y el conocimiento del negocio es lo que hace imprescindible tener profesionales adecuados, preparados, en continuo desarrollo y con las competencias críticas para asumir los retos tecnológicos que existen en las organizaciones.


En primer lugar, soporte total de la dirección de la compañía o el CEO y consciencia que juegan un papel estratégico, no sólo básico para que las cosas continúen funcionando. Tal como avanza actualmente las tecnologías y el imparable auge de las redes sociales e innumerables soluciones en comunicación, las empresas conseguirán ser más competitivas en la medida que sean capaces de realizar más “marketing tecnológico” tanto interno, como externo en las organizaciones.


Conrad García

Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales, MBA por ESADE y la Melbourne Business School (Australia).

Ha sido Director General en varias empresas españolas y jefe de proyectos de consultoría en España y ha liderado proyectos de reestructuración empresarial y formación con clientes de prestigio como “Plátano de Canarias”, “Abengoa “y “Aqualia” entre otros.

En la actualidad es Socio Director de Lince Consulting, consultoría española con asociados en Rusia y Brasil y representante oficial del Consejo de Comercio de Estonia en España.

Entrevista


Es evidente , en un mundo marcado por la tecnología y las comunicaciones es un área clave que da soporte al resto de secciones operativas de la empresa. Cobra vital importancia en procesos de cambio e innovación.


La figura del Gerente o Director general es clave para mediar y buscar un proceso de soluciones técnicas que deben ser aportadas por el IT a problemas específicos que plantea cada responsable de departamento


El área de IT proporciona valor añadido a la empresa y por tanto no debe ser nunca considerado un coste, en todo caso una inversión. Entre sus funciones están por ejemplo el posicionamiento de webs en Internet que es un instrumento clave de Marketing y captación de negocio y clientes.



Es una variante actual de mantenimiento correctivo y preventivo tradicional industrial aplicado a tecnología . Por tanto es altamente recomendable. La empresa debe calibrar si es mejor mantener un departamento interno o realizar un outsourcing (externalización) de dichos servicios.

Para nosotros, es muy importante que el responsable de IT pueda entender el negocio y

alinearlo con las nuevas tecnologías. ¿Crees que IT puede funcionar como tecnólogo o debe tener una sensibilidad y conocimiento del negocio y de las diferentes áreas que lo integran?

Es importante tener sensibilidad o dicho de otra manera es recomendable poseer conocimientos generales de gestión. Las particularidades del sector pueden entenderse con el apoyo de un assistant o con experiencia continuada en el mismo.


Ser considerados un área ejecutiva – operativa dejando ya de la lado la idea de departamento staff (asesor – consultivo – procedimental).


Joan Verges

Licenciado en ADE por la Universidad de Barcelona y MBA por La Salle.

Su carrera profesional comprende más de 15 años de experiencia en diferentes ámbitos de la empresa.

Primero como consultor SAP y de organización en diferentes consultorías de primer nivel y, posteriormente, desarrollando tareas de consultor de organización interno y como controller internacional dentro del grupo CIRSA.

Entrevista


Efectivamente, en el mundo actual donde las tecnologías de la información son tan importantes para nuestro trabajo diario, es esencial que el CIO esté alineado con las necesidades surgidas dentro de la organización, tanto a través de la gestión de nuevos proyectos que puedan dar respuesta a nuevas necesidades surgidas, como a proyectos que puedan facilitar, reducir o dar un plus de calidad a tareas que ya estábamos realizando, como dando soporte al mapa tecnológico actual, de tal manera que, se garantice el correcto funcionamiento en el día a día de cualquier trabajador.


Creo que el CIO, al igual que ocurre con el responsable de cualquier departamento que de soporte a otros dentro de la compañía, tiene y debe tener una alta sensibilidad por las necesidades que puedan surgir dentro de su organización.

El principal problema surge, cuando la complejidad y el tamaño de la organización para la que trabaja, le impide hacer frente a todas las peticiones surgidas y le obliga a priorizar dentro de un entorno de recursos limitados (humanos, económicos y temporales).

La priorización de tareas conlleva la insatisfacción del usuario que no ve cubiertas sus necesidades y a asociarlo, con una falta de sensibilidad, cosa que no es así.

Para minimizar la frustración del usuario, el CIO debería realizar un esfuerzo importante de recopilación de información para tomar la mejor decisión posible para la compañía y una gran labor de comunicación para hacer entender al usuario los criterios de priorización a la hora de hacer frente a posibles necesidades.



El coste del departamento de IT es un coste directo y tangible que se ve reflejado, bien en la cuenta de explotación del propio departamento, bien en la cuenta de explotación de los diferentes departamentos a los que da soporte mediante refacturación de actividades.

Por el contrario, el servicio prestado, muchas veces es difícil de percibir por el usuario final, sobretodo si se ciñe a un mantenimiento preventivo y no se ha afrontado ningún proyecto nuevo. Es más, no se valora cuando funciona, pero se echa a faltar cuando falla.

Todo esto provoca que, para cualquier departamento, centrado en su día a día, los departamentos de IT sean vistos como un coste que, además, les es impuesto por la dirección de la compañía ya que no pueden acudir a proveedores terceros.

Al igual que comentábamos en el punto anterior, desde el departamento de IT, se debería realizar un esfuerzo importante para tangibilizar sus acciones, de tal manera que el usuario pueda apreciar el beneficio que proporciona su soporte.


Todo departamento de cualquier compañía tiene siempre un cliente, ya sea interno o externo. En la mayoría de las empresas existe una tendencia a darle mucha más importancia al cliente externo que al interno (ya que este último es cautivo) y, al mismo tiempo, se evalúa mucho menos la decisión de solicitar un servicio cuando se debe realizar una petición a un proveedor interno (ya que se percibe como un no coste para el departamento o una especie de tarifa plana en el que un exceso de peticiones no afectará a la cuenta de resultados del departamento demandante).

Un sistema de catálogo de servicios como el descrito, fomentaría, que los departamentos susceptibles de recibir soporte por parte de IT, evaluaran, con un mayor rigor, la necesidad de solicitar un servicio y, permitiría valorar al departamento de IT como un verdadero centro de beneficio y no únicamente como un centro de coste.


La valoración del departamento de IT sólo por parámetros económicos, podría conducir a la devaluación del servicio. Por lo tanto, esta medida debería ir acompañada de una evaluación de la calidad del servicio y, el resultado de estos dos parámetros, debería impactar en la retribución variable del departamento.


Los sistemas de información no son, por si mismos, un fin, si no una herramienta para que los demás departamentos de la empresa (tanto departamentos finalistas o de negocio como otros departamentos corporativos) puedan realizar sus tareas de forma más segura, rápida, eficaz y con una mayor calidad.

El servicio que pueda aportar el departamento de IT, no debe ceñirse únicamente a la solución tecnológica demandada por el usuario, si no que deben ser capaces de presentar alternativas que puedan enriquecer esta solución. Para ello, además de buenos tecnólogos, deben ser buenos conocedores del área en la que estén especializados (finanzas, logística,…) y conocedores del sector en el que se mueve la compañía.

Además, deberán tener una visión global de la compañía para que, las propuestas que aporten, formen parte de una solución global que sigan una misma línea, aprovechando de esta manera sus sinergias.


Como hemos comentado anteriormente, el departamento de IT debe estar totalmente alineado con la estrategia de la empresa ya que, los sistemas de información no son un fin por si mismos, si no que son herramientas de trabajo que ayudan a los demás departamentos a obtener la información necesaria para conseguir sus objetivos.

Además, su conocimiento no debe ceñirse a áreas concretas de la empresa, si no que debe tener una visión global para establecer un mapa tecnológico donde todas las piezas encajen, optimizando resultado y minimizando costes. Esta visión global, le debe permitir priorizar acciones en función de las necesidades globales de la compañía, decidiendo qué proyectos se afrontan, cuáles se retrasan y cuáles se descartan.

Para ello, además de las principales características que debería tener un buen CIO, gran gestor de recursos y personas, buen comunicador, visión estratégica, equilibrio entre las necesidades a corto y la visión a largo; debe ser capaz de obtener toda información necesaria para el desarrollo de su trabajo, bien participando en los comités de negocio, planes estratégicos o planes operativos, bien, mediante reuniones periódicas con todas aquellas personas de la organización que pueda aportar información clave sobre la marcha del negocio.

Finalmente, y una vez recogida toda la información necesaria, debería consensuar con dirección general la estrategia de su departamento, mostrar como se cubrirán las necesidades de la empresa a corto, medio y largo plazo y obtener la aprobación de la inversión necesaria.


Didac Lee

Dídac es el ejemplo de que el modelo de emprendedor californiano de Silicon Valley es posible en nuestro país. Aparcó sus estudios a los 21 años y con solo 18.000€ fundó lo que hoy es el Holding Inspirit y el grupo TradeINN.

Inspirit está formado por 8 empresas de base tecnológica y todas ellas destacan por ser punteras a nivel global. El grupo cuenta en la actualidad con más de 250 trabajadores, el 80% de los cuales son ingenieros y están ubilicados en Girona, Barcelona, Madrid, Buenos Aires, Japón, Brasil y Silicon Valley. El grupo TradeINN es líder europeo de comercio electrónico en artículos deportivos.

Dídac tiene estudios de Ingeniería Informática, Postgrado en Gestión de Empresas y PDG en IESE. Además de la actividad empresarial, Dídac dedica parte de su tiempo a tareas sociales, difundiéndo los valores del “Entrepreneurship” mediante conferencias. Es columnista en la sección económica de El Periódico. Es profesor en el MBA de la Universidad de Girona, la Universidad de Barcelona y la Universidad Politécnica de Madrid. También es uno de los directivos más jóvenes del FCB, del que es responsable del Àrea Tecnológica.

Sus proyectos empresariales han sido reconocidos a nivel nacional e internacional, obteniento premios como: “Gerundense del Año” (2006), "Mejor Emprenedor Tecnológico" por la Universidad de Cambridge (2005), "Mejor Empresario del Año" concedido por AIJEC (2006), "Premio Ferrer Salat al Empresario del Futuro" de Foment del Treball (2007), "Premio Mejor Emprendedor de Ultramar" del Goobierno de Taiwán y "Premio al Mejor Joven Emprendedor Creativo de Catalunya 2007" de la Joven Cámara Internacional de Catalunya. Ha si escogido en 2010 por IESE como uno de los 20 empresarios menores de 40 años más influyentes del país.

Entrevista


Sin duda. Las IT son un área clave de soporte para cualquier organización; no tan solo como herramientas para mejorar la productividad sino como palanca que ayudan al crecimiento de las organizaciones aportando valor diferencial.


Es algo que cuando funciona se valora poco, pero cuando no funciona lastra las organizaciones y las hace menos competitivas.

Todas las áreas y departamentos funcionales están en plena transformación y reinventando cada día su trabajo. Nos encontramos en un entorno globalizado, cambiante y altamente competitivo, donde hoy más que nunca es necesario hacer más con menos. En este sentido las TIC juegan un papel clave tanto por las propias ventajas que ofrece la

tecnología por si sola, como por su encaje en el negocio.


Si no tiene esta sensibilidad es que no es un CIO. Un CIO debe conocer perfectamente mi organización y aportar valor a la misma a través de las tecnologías que soportan las diferentes actividades y procesos

de la organización. El CIO tiene una gran oportunidad para liderar el rol de elemento "facilitador" / "transformador" del negocio y conseguir que el CEO y resto de areas s funcionales (finanzas, ventas, marketing, operaciones...) se sumen a esta orientación de innovación, cambio y reinvención diaria del negocio.

En muchas ocasiones, se ve el departamento de IT como un coste y no como una inversión dela compañía para mantenerse competitiva y actualizada ante las nuevas tecnologías que nosrodean. En tu caso, ¿cuál es tu opinión?

Esa visión sin duda es acertada en muchos casos, donde se ha invertido en tecnología por el mero hecho de ser tecnología.

A los tecnólogos lógicamente les gusta mucho la tecnología, pero la visión de un CIO es poner al servicio de las organizaciones las tecnologías adecuadas en cada momento, al menor coste posible por supuesto.


El Dpt. de IT se tiene que gestionar con criterios de negocio y se debe medir su contribución a la cuenta de resultados. Logicamente hay organizaciones donde es difícil, pero sin duda el camino va por aqui.


Todas estas mejores prácticas como ITIL, COBIT, etc. y normas como ISO2000 que se están implantando en muchas organizaciones están ayudando no tan solo en la organización interna del departamento IT, sino sobre todo en establecer un lenguaje entendible de comunicación con el cliente interno que usa las IT. Tener un catálogo de servicios conocido por los usuarios, con unos niveles de servicio acordados con las áreas de negocio, y con unos procesos establecidos, sin duda está haciendo que la percepción del departamento IT mejore en las organizaciones y que sobre todo los usuarios tengan claro que servicios da el departamento IT y cuáles son las vías de comunicación con dicho departamento.


Como decía anteriormente, un CIO no es un CIO sino tiene conocimiento del negocio. Sin dicho conocimiento es imposible que las IT de mi organización me aporten valor. El papel del CIO pasa por tomar la iniciativa y proponer innovaciones que permitan a la empresa mejorar su cuenta de resultados, aumentar sus ingresos, reducir los costes y acortar el time to market hasta el lanzamiento del producto, bien o servicio. Para poder aportar a la organización es clave conocer el negocio y gestionar las TIC con criterios de negocio.


Que sea una persona proactiva y cercana al negocio, y que la organización le haga partícipe del comité de dirección. La orientación a procesos y el componente tecnológico de cualquier proyecto de negocio hacen imprescindible que, tanto el CEO como los directores funcionales, entiendan los SI / TI que componen la empresa actual. De la misma manera, resulta clave que el CIO gestione las Tecnologías de la Información y la Comunicación con criterios de negocio y sea capaz de anticiparse a las necesidades de la empresa. Todo esto se produce cuando el CIO esta desde el principio de la toma de decisiones: El Comité de Dirección. Desde esta posición podrá anticiparse y aportar las ventajas de las TIC alineandolas con el negocio.


Jaume Pedrós

Ingeniero Superior en Telecomunicaciones por la UPC y MBA por EAE.

Más de 7 años de carrera profesional relacionada con el departamento de Operaciones y puestos de Organización habiendo sido también consultor SAP en el sector automovilístico, químico y eléctrico.

Actualmente ejerce como Business Architect en el departamento de Operaciones de Zurich Financial Services.

Entrevista


La estrategia de IT debe estar alineada en todo momento con las necesidades del negocio. Es por ello es esencial que el CIO se implique en las iniciativas de Operaciones, entienda cuales son los puntos clave donde no podemos fallar y recorramos el camino juntos compartiendo los objetivos a lograr.


En este sentido se ha producido un gran cambio versus el pasado. Hemos pasado de unos CIO’s preocupados por sus ‘maquinitas’ y sus ‘inventos’ que pocos entendíamos a unos CIO’s mas focalizados en la realidad, en busca de ayudar al crecimiento del negocio (sin necesidad de tener que implementar lo ultimo de lo ultimo en tecnología), en al innovación y todo ello sin olvidar la seguridad en la información y la privacidad de los datos.


Desde mi punto de vista, las tecnologías de la información son mas criticas que nunca para un desarrollo exitoso de cualquier compañía. Los líderes de negocio necesitan el pilar de IT para impulsar valor a lo largo de todos los departamentos de la compañía y especialmente en Operaciones.


No tenemos la visión que sea un coste soportar pero encontramos a faltar más transparencia desde el departamento de IT así como una reducción en el número de aplicaciones que se manejan en la compañía.


Desde Operaciones estamos muy acostumbrados a trabajar por proyectos por tanto para nosotros es ventajoso poder trabajar con un catalogo de servicios y establecer unos SLA

con el departamento de IT. En este sentido, ganamos un poco de transparencia de la cual a veces carecíamos con otro modelo.


Es básico que el CIO conozca como se desarrolla el negocio, que quieres nuestros clientes a fin de mejorar el producto o servicio proporcionado y su satisfacción. Para Operaciones, el CIO debe tener claramente una enorme sensibilidad hacia el negocio y orientado a la mejora de la productividad.


Es básico que el CIO conozca como se desarrolla el negocio, que quieres nuestros clientes a fin de mejorar el producto o servicio proporcionado y su satisfacción. Para Operaciones, el CIO debe tener claramente una enorme sensibilidad hacia el negocio y orientado a la mejora de la productividad.


Jenny Jobring

Nace en Suecia y se traslada a Los Ángeles con 20 años donde trabaja y estudia Relaciones Públicas y Marketing.Es experta en marketing online y redes sociales con más de 4 años de experiencia.

Durante los últimos 4 años ha trabajado como consultora de relaciones públicas online y community management para compañías internacionales como Camper, Volvo Ocean Race y EA.

En este momento trabaja en la implementación de estrategias en medios sociales y marketing para Emagister.

Optimización del uso de

redes sociales por

parte del empleado

Cuando una persona es propietaria de una empresa, uno de sus mayores activos es ofrecer a sus clientes una magnífica imagen de marca. Crear una marca no es una tarea fácil que se pueda conseguir en un día, se estima que para conseguir una imagen de

marca a nivel internacional y plenamente consolidada se puede necesitar alrededor de 20 años.Si una empresa tiene buena reputación y buena imagen de marca, será mucho más fácil captar clientes, ya sea porque el cliente conoce la marca o por el simple e infalible método del boca-oreja.

Dicho esto, es conveniente reflexionar si esto es extrapolable a los perfiles profesionales de los trabajadores. En este caso, se podría


considerar la marca como el individuo en sí mismo y como posibles clientes, las potenciales empresas por las que uno puede trabajar.

Hasta la aparición de las redes sociales era muy difícil potenciar el perfil profesional hasta el nivel de marca. Situándonos en el caso de un CIO en el año 1990, la única posibilidad de crear marca era prácticamente interna a través del buen trabajo y éste sólo podía ser transmitido a los trabajadores de la empresa y en círculos reducidos de proveedores o en reuniones.

Ahora todo ha cambiado. Con la aparición de las redes sociales se está transformando el concepto de creación de marca personal. Las redes sociales constituyen un perfecto escenario para la búsqueda de trabajo por internet. La mayoría de las empresas van abandonando la búsqueda tradicional de talento a través de las herramientas tradicionales para captarlo a través de las redes sociales.

Entre todas las redes sociales que existen la que creemos que tiene el ambiente más adecuado para la búsqueda de trabajo y de perfiles profesionales es LinkedIn, una red que ya cuenta con más de 100

millones de usuarios. En él, se pueden encontrar los perfiles profesionales de las empresas tanto como los datos de cada usuario referente a su perfil profesional, es decir, tanto candidato como empresa pueden encontrar información valiosa para saber si el trabajo o candidato es el idóneo.

Hay otras redes sociales que pueden resultar complementarias a LinkedIn y que se pueden utilizar como Facebook, Google + y Twitter. A pesar de todo, hay que vigilar el uso de redes sociales porque pueden ser visibles a terceros y extraer información de ella. Realmente, creemos que Twitter mediante la publicación de posts especializados puede ser totalmente complementaria a la estrategia personal usada en LinkedIn y puede ser utilizado para captar la atención de los recruiters.A continuación, ofrecemos unos datos muy claros de tendencia en el mercado americano que vislumbran el comportamiento que sufrirá

en breve el mercado español: más del 80 % de las empresas americanas utilizan redes sociales para la contratación, el 70 % de las personas encargadas de captar talento lo hace a través de las redes sociales, 100 % de las empresas que aparecen en Fortune 500 tienen ejecutivos en LinkedIn.

¿Cómo potenciar el perfil profesional en LinkedIn?

Disponer un perfil completo

Entre las cosas que se deberían considerar indispensables para conseguir un perfil completo se encontraría una foto personal, perfil de estudios y de trabajos anteriores.Conseguir recomendacionesSiempre es recomendable agregar recomendaciones de actuales o antiguos compañeros de trabajo, clientes, proveedores,…

Elaborar una red de contactos

Cuanto mayor sea la red de contactos, más posibilidades


se tendrá de que su perfil sea visualizado por los reclutadores.

Extraer datos de las personas de contactos antes de la entrevistaSi se conoce la persona con la que se deberá entrevistar un candidato y dispone de un perfil profesional, es fácil acceder a él en búsqueda de vínculos comunes entre ambos

que puedan hacer aumentar las posibilidad de éxito en el proceso de selección.

Interactuar en grupos específicos de LinkedIn

Siempre es recomendable estar en aquellos grupos de LinkedIn en los que tu perfil pueda ser visualizado por personas encargadas de buscar talento. Para ello, es posible sólo con pertenecer al mismo grupo que ellos, pero es recomendable para potenciar las posibilidades de captar la atención de las empresas externas, participar abiertamente en los foros contestando e interviniendo en las discusiones especializadas que existen. Igualmente, el realizar preguntas interesantes

puede hacer llamar la atención enfrente de terceros.

Crear un blog y asociarlo a LinkedIn

La posibilidad de crear un blog especializado y alineado con tu perfil profesional y poderlo asociar a LinkedIn puede provocar que las empresas de selección visualicen el blog y puedan contactar con el candidato directamente.Actualización constante del perfil profesional y uso de Twitter.

Cada actualización es enviada a todos los contactos. Igualmente, el interconectar el perfil profesional de LinkedIn con la cuenta propia de Twitter provoca que cualquier post especializado realizado en Twitter sea visible por todos los contactos.

Después de esto uno debe hacerse una autoreflexión si cree que debe usar las redes sociales para potenciar su perfil profesional y si en caso de estarlo usando, está utilizando al 100% todas las posibilidades que ofrecen las redes socialeso podría mejorar en algún aspecto.


Maribel Ibernón Matallana

Licenciada en Psicología por la UAB. Máster en Psicología Clínica y Dirección y Gestión de los Recursos Humanos.

Especialista en Educación Emocional en las Organizaciones, ámbito en el que está desarrollando su tésis doctoral.

En la actualidad es socia en la consultora Influye Coaching & Desarrollo y colabora como profesora en ENAE Business School y la Universidad de Murcia.

Colaboración y Compromiso

El Responsable de IT debe de saber liderar y gestionar un equipo humano. Una de las responsabilidades más importantes es potenciar un clima adecuado que favorezca la colaboración y el compromiso dentro de su equipo. Para ello el líder debe saber motivar, escuchar, guiar, acompañar, manejar sus propias emociones y gestionar las del equipo, ha de ser una persona inspiradora, un referente de autoridad no de poder.

Este estilo de dirección se basa en el líder como guía y/o facilitador, capaz de identificar el talento que diferencia a cada uno de sus colaboradores y de crear escenarios en los que poder desarrollarlo. De esta manera se consigue el compromiso de los colaboradores y se fomenta la colaboración en la consecución de las metas y objetivos marcados. Se establece una cohesión mucho más rápida, se trabaja más efectivamente en un tiempo más reducido, se incrementa el rendimiento y se facilita el camino hacia la excelencia.

El coaching ejecutivo es una herramienta que posibilita esta transformación. A través de este proceso lo que se persigue es que el CIO adquiera o desarrolle competencias y eficacia en cada una de los procesos en los que intervenga. Este proceso requiere desarrollar nuevos hábitos y conductas que consigan mejorar las relaciones, gestionar mejor el tiempo, establecer objetivos y prioridades, mejorar su rendimiento y potenciar equipos de alto rendimiento. Una cultura de coaching en la organización potencia el desarrollo individual dentro de un clima de relaciones abiertas, autonomía y compromiso.


En el modelo de empresa actual, es imposible concebir una estructura que no contemple una alta componente IT, vista como herramienta/servicio que debe soportar la gestión de la organización, buscar la mayor competitividad, el crecimiento y la innovación. Con frecuencia conocemos fichajes de CIO’s por parte de grandes compañías en momentos en que estas

pretenden hacer reformas profundas o reorientaciones de sus negocios, es sin duda el responsable de IT una pieza clave, que debe aglutinar una serie de cualidades adicionales a sus conocimientos tecnológicos.

No obstante cada vez más, la dirección de la empresa apuesta por la formación de su personal del cual conoce su capacidad y su apuesta es más segura y en este sentido

existen centros especializados con buenos programas de formación tanto en Dirección de IT como en Gestión de Proyectos de IT, dando excelentes resultados tanto para las empresas como para los profesionales, en tiempos muy cortos. En consecuencia, considero muy necesario y conveniente, la realización de un Máster de Gestión de TI a quienes aspiren a ser CIO, estén adscritos a ese

departamento o a Proyectos de IT.

Siendo el responsable de IT el proveedor de servicios y soluciones tecnológicas de la empresa, se le supone conocedor de las limitaciones, prioridades y de la totalidad de las aplicaciones de los diferentes departamentos, así que su implicación y sensibilidad en cada uno de los problemas de estos, estará matizado por la importancia

El entorno del CIO en la empresa

Diego Jódar Ogáyar

Ingeniero Superior Aeronáutico en la especialidad de Aeronaves e Ingenios. Estudios superiores en IESE.

Especialista en Tecnologías de la Información y Socio Sénior de ATI, fue Vicepresidente del Project Management Institute Spain Chapter, Presidente del Grupo USI, y Presidente de la Asociación de usuarios de IBM para España y Portugal.

Colabora en la Dirección de los Másters en Innovation y Technomanagement, dentro de los cuales está el Máster en Gestión de las Tecnologías de la Información (MGTI) de La Salle.


que según criterios más globales tengan en relación con el negocio.

Planteamientos globales con definición de prioridades, atención de incidencias y justificación de medios, harán que el departamento de IT sea visto como algo próximo que todos comparten y cuya referencia principal en sus acciones es el negocio de la compañía, en suma un departamento estratégico que debe liderar la innovación de la empresa.

Considerado pues como estratégico el departamento de IT, la reflexión sobre si este es una inversión o es un coste, o yendo más allá si este es externalizable, es razonable concluir que el modelo y la imputación de gastos no es un estándar replicable bajo unas condiciones determinadas, sino algo mucho más complejo cuya decisión es estratégica y que suele evolucionar de acuerdo con las etapas económicas de cada empresa. El departamento de IT gravará los costes de la compañía pero deberá hacer inversiones, en tecnología, seguridad, la innovación es necesaria y en capital humano es decir en formación del personal.

El Departamento de IT debe ser un departamento

dinámico capaz de desarrollar nuevas aplicaciones o de resolver las incidencias cotidianas en el tiempo más corto, es decir un proveedor de servicios con la mejor SLA del mercado, que pueda dar respuesta en tiempo record a las nuevas necesidades, pero la realidad es que los recursos son limitados y su gestión no está exenta de presiones, imponderables e incidencias externas. La estandarización y tipificación de la incidencias genera en principio una optimización de los recursos disponibles, y bien gestionados un menor impacto de estas en el negocio, simultáneamente aquellas incidencias de “menor cuantía” pueden quedar en permanente cola de espera, dando así a los usuarios sensación de abandono. La repercusión de coste por servicios prestados pone un ápice de externalización que puede servir para filtrar incidencias en lo positivo, o puede hacer que no se hagan las mejoras y los problemas queden silenciados.

El responsable IT es lo que se define como un tecnomanager, que por aquello de ser un vocablo anglosajón podríamos decir que es un Gestor que debe gestionar y conocer la tecnología, por lo tanto lo

primero es conocer el negocio, la empresa, los departamentos, la estrategia y luego aplicar aquellas tecnologías que conoce o buscar apoyo en quien mejor las conozca, en su equipo, en centros de formación, en foros profesionales,… Las IT son herramientas, su utilidad está en quien las aplica y sobre todo en saber cómo, cuándo y porque se utilizan. Es muy importante tener una formación en Empresas y en IT, y que los conocimientos se actualicen permanentemente.

Las claves más importantes para que el CIO tenga el peso que debe tener en la empresa según mi criterio son:

Conocimiento profundo de la empresa, de su negocio y posiblemente de su estrategia.

Actualización permanente en tendencias tecnológicas, experiencias y riesgos.

Disponer de un buen equipo que de soporte a proyectos nuevos y servicios, y por supuesto gestionarlo adecuadamente.


Hoy me siento CIO

n los últimos tiempos se ha gastado mucha tinta, y bytes, hablando sobre la necesaria evolución que está teniendo lugar alrededor de la figura del CIO, que no hay que confundir con el

Director de Informática. Aun teniendo en cuenta el creciente nivel de importancia que está adquiriendo la tecnología dentro de los procesos de negocio que se desarrollan en empresas de cualquier ámbito, esta figura, precisamente la que está más vinculada con este área, no se está viendo reforzada en la misma medida.

Todas aquellas entidades que tienen algún tipo de relación con estos perfiles están incidiendo en la necesidad de llevar al CIO a los Consejos de Dirección, al lado de los responsables de áreas, como la financiera o la comercial, que históricamente han jugado un papel fundamental en los procesos de toma de decisión.

Aunque la tecnología es un elemento clave y un auténtico “catalizador” en los procesos de innovación dentro de las empresas, el CIO debe ser consciente del nuevo papel que debe asumir en el ámbito del negocio, posicionándose como un auténtico impulsor de estos procesos de innovación que, necesariamente, deberán traducirse de forma directa en la cuenta de resultados.

Hace muy poco tiempo, esta opinión generalizada la ponía de manifiesto Paco Navarro, Vicedecano del Instituto de Empresa, en un evento celebrado de forma conjunta con CIOnet. Básicamente lo que decía era que el CEO de una empresa vive en el estrecho margen de los resultados. Conforme el CIO se aleja de ese estrecho margen, se aleja también de la figura del CEO

E

J. Mariano Ferrera

Comenzó su carrera profesional en la primera revista distribuida íntegramente en formato digital en España en los años 90, PC Floppy.

Vinculado a una gran variedad de proyectos editoriales, todos ellos relacionados con la informática, PC Media, Solo Programadores, PC Player, Family PC, Net Magazine, BYTE, Dr.Dobb's..., en 2007 entra de lleno en el mundo SAP como editor y director de una revista técnica restringida a un grupo de usuarios.

Actualmente es director de SAPreviews Magazine, revista para todo el mercado dedicada por completo al ecosistema SAP.


y, consecuentemente de estos Consejos de Administración.

Y creo que esta es una de las claves más importantes de esta evolución. Cuando la figura del CIO esté directamente vinculada y relacionada con la consecución de negocio, con un incremento de la facturación o de los beneficios, o con movimientos ascendentes en la cuenta de resultados, en

ese momento tomará parte en los procesos de toma de decisiones a alto nivel. Y lo hará como un proceso “natural” y lógico, con el consenso del resto de integrantes de estas “mesas”.

Para llegar a ese punto queda todavía un trayecto, que será más o menos importante dependiendo de los perfiles personales y de las capacidades evolutivas de las personas. Pero, sobre todo, se recorre dejando de lado el papel de “facilitador” para poner el foco en la tecnología y la innovación con un claro objetivo: la cuenta de resultados.

Este informe ha sido realizado gracias a los profesionales que han colaborado con nosotros. Nuestro agradecimiento a todos ellos por su aportación.


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Este informe ha sido impreso en papel fabricado con pasta virgen de fuentes certificadas bajo criterios de gestión forestal sostenible.

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