Diplomado Innovación en valor(Basado en el BestSeller Ocean Blue Strategy)

Un Estilo de Vida…

SEPTIEMBRE 2010

Pasos para hacer un cuadro estratégico...

Tercer paso: Feria Visual de la estrategia

Dibuje su cuadro estratégico “como debería ser” con base en lo aprendido en las observaciones de campo.

Obtenga retroalimentación sobre otros cuadros estratégicos posibles de los clientes, los clientes de sus competidores y los no clientes.

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Circos Regionales menores

Circo de valor de Ringling Bros. And Barnum & Balley

Cirque du Soleil

Vinos de prestigio

Vinos económicos

Yellow tail

Gimnasios

Ejercicios en Casa

Curves

Pasos para hacer un cuadro estratégico...

Cuarto paso: Comunicación Visual

Distribuya sus perfiles estratégicos de “antes” y “después” en una misma pagina para facilitar la comparación.

Apoye solo los proyectos y los movimientos operativos que le permitan a su compañía llenar los vacios a fin de hacer realidad la nueva estrategia.

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PRECIOESTRELLAS

ANIMALESPASILLOS

PISTASDIVERSION Y HUMOR SUSPENSO Y PELIGRO ESCENARIO UNICO

TEMAAMBEINTE REFINADO MULTIPLES PRODUCCIONES MUSICA Y DANZA ARTISTICAS

MAPA PEC...

Las compañías que han creado océanos azules han sido pioneras en su industria.

LOS PIONEROS: en una compañía son los negocios que ofrecen un valor sin precedentes. Son los estrategas de los océanos azules y son las fuentes mas poderosas de crecimiento rentable.

LOS COLONOS: Son aquellos negocios donde sus curvas de valor se adaptan a la forma básica de la industria en general. Océano Rojo.

LOS EMIGRANTES: Estos negocios amplían la curva de la industria puesto que ofrecen más por menos, pero no modifican su forma básica. Intermedio océano azul y rojo.

MAPA PEC...

HOY

Pioneros

Emigrantes

Colonos

MAÑANA

Si el portafolio actual como el futuro consta principalmente de colonos, la compañía tendrá una trayectoria de

bajo crecimiento confinada a los océanos rojos.

Si lo que ofrece y piensa hacer en el futuro son emigrantes, se puede

esperar un crecimiento razonable. Pero la compañía no explota su

potencial.

Es claro que los altos ejecutivos deben trabajar por inclinar la balanza

de su portafolio futuro hacia los negocios pioneros. Puede suceder

que en el presente los colonos sean los que generen el flujo de caja. Lo

cual no debe olvidar la alta gerencia.

Tercer Principio

FORMULACION DE LA ESTRATEGIA

TERCER PRINCIPIO: Ir mas allá de la demanda existente

Ninguna compañía esta dispuesta a aventurarse mas allá de los océanos rojos sólo para caer en un charco.

La pregunta es : Como Maximizar el tamaño del océano azul que se esta creando?

Ir mas allá de la demanda existente

A fin de conseguir este objetivo, las compañías deben cuestionar dos practicas estratégicas convencionales:

•La de fijar la mira en los clientes existentes

•La de buscar una segmentación cada vez mas fina para tomar en cuenta las diferencias entre los compradores.

El Caso de Callaway GolfLogro agregar demanda nueva por sus productos y servicios al recurrir a los no clientes.El golf es un deporte que exige mucha concentración, una gran coordinación entre ojo y mano porque la pelota es pequeña. Los novatos consideran que en eso no hay mucha diversión toma mucho tiempo jugarlo bien.

Imagínese lograr dar un golpe a una pelota de menos de 5 centímetros de diámetro para introducirla en un orificio de un par de centímetros ams grande de diámetro pero a cientos de metros.Ahhhh, agréguele a esto en seleccionar el “palo” correcto de una decena de bastoncitos puestos en una canasta.

El Caso de Callaway GolfAl reconocer esta situación, Callaway vio al manera de agregar demanda nueva a sus productos.La respuesta fue BIG BERTHA, un palo de golf de cabeza grande con el cual era mucho mas fácil golpear la pelota.

Con la excepción de los profesionales, resulto que el grueso de clientes existentes habían experimentado la frustración de avanzar lentamente en su juego debido a la dificultad de dominar las destrezas para golpear la pelota de manera constante.

Los tres niveles de los no clientes

Primer Nivel: Personas que no tardaran en convertirse en no clientes , ubicados en el borde del mercado de la empresa, a la espera de poder saltar del barco.

Segundo Nivel: No clientes que rehúsan conscientemente elegir el mercado de al empresa.

Tercer Nivel: no cliente sin explotar ubicados en mercados alejados del suyo.

Primer Nivel

Segundo NivelTercer Nivel

Primer nivel de no clientes: El Caso : Pret A Manger

Los restaurantes tradicionales ofrecen buen ambiente y buena comida. Sin embargo, el numero de no cliente de primer nivel era elevado e iba en aumento.

La preocupación creciente por al necesidad de consumir comida sana generaba dudas sobre la conveniencia de comer en los restaurantes. Además los profesionales no siempre tenían tiempo para sentarse a almorzar.Algunos restaurantes también eran demasiado costosos para almorzar a diario.Los profesionales optaban cada vez por comer algo a la carrera.

El Caso : Pret A MangerEstos no clientes de primer nivel buscaban una mejor solución. Aunque eran muy distintos entre si, tenían tres cosas en común: deseaban poder almorzar rápidamente, comer algo fresco y sano y pagar un precio razonable.

La formula de Pret es sencilla: Ofrece emparedados con calidad de restaurante, preparados todos los días con los mejores ingredientes y sirve la comida con mayor rapidez que en los restaurantes y quizás que en los de comida rápida.

Entrar a Pret es como un estudio de arte de emparedados, se exhiben mas de treinta tipos de emparedaos frescos, aun precio entre los 4 y 6 dolares.

Modelo tradicional de cliente: La persona hace fila, pide, paga, espera, recibe y se sientaMODELO DE PRET: El cliente elige, toma, paga y se va.

Segundo nivel de no clientes: El Caso : JCDecaux

JCDecaux, creo el concepto de “mobiliario exterior”, para la publicada en el exterior. Esto atrajo la masa de mercado de la masa de no clientes que rehusaban forma parte de el.

La industria de la publicidad exterior constaba de vallas, y avisos fijados en los medios de transporte. Las vallas por lo general se montaban en las afueras de las ciudades y a los lados de las autopistas por donde circulaba trafico a gran velocidad. En los buses y taxis eran paneles montados, los cuales solo atraían la atención brevemente al pasar a gran velocidad.

El Caso : JCDecauxTras analizar los principales elementos comunes de los no clientes , JCDecaux, se dio cuenta que la falta de puntos estacionarios en los centros de las ciudades era la razón por la cual la industria seguía siendo impopular y pequeña.

JCDecaux busco puntos estacionarios en los municipios donde las personas debían esperar unos cuantos minutos, tiempo suficiente para leer y ser influenciados por la publicidad.

Entonces adicional ofreció a los municipios el mobiliario gratuitamente, incluyendo su mantenimiento y aseo.

Tercer nivel de no clientes:

Es el mas alejado de los clientes existentes de una industria. Por lo general ninguna de las empresas de la industria ha considerado a estos no clientes inexplorados como clientes en potencia o como clientes objetivo

Cuales son esos no clientes de tercer nivel en su industria?

Joint Strike Fighter

Gracias…