Cultura Organizacional

Proceso de socializacin.Antes de llegarEncuentroMetamorfosisProductividadCompromisoRotacinResultadosCaracterizacin de Cultura OrganizacionalLa cultura est compuesta por las interpretaciones de un mundo, las actividades y artefactos que las reflejan. Estas interpretaciones son compartidas colectivamente y en un proceso social.

Es tambin un conjunto fuerte de convicciones compartidas que es nica y diferenciadora de otras organizaciones.

La cultura se encuentra incorporada en la tecnologa organizacional y en su interrelacin con las personas. Sistema Sociotcnico.

Tambin son los modos de interactuar internalizados entre las personas y en sus valores compartidos e ideologas predominantes. Sistema Sociolgico.

La cultura comienza a generarse cuando personas trabajan entre ellas y tienen que afrontar simultneamente situaciones problemticas y concebir juntas una solucin.

El liderazgo, al inducir o reforzar pautas de comportamiento tambin es generador de cultura, al igual que las normas, pautas de conductas, etc.

En estricto rigor, la cultura es un modelo de comprensin de todo lo anterior.

Cultura Empresarial segn ScheinPara Schein, cultura involucra:

Comportamientos. Observados en forma regular entre individuos.Normas: Que se desarrollan en los grupos de trabajo.Valores dominantes aceptados.Filosofa: Que orienta la poltica de una empresa respecto a empleados y clientes.Reglas: Que son los hilos que uno debe aprender a manejar para ser aceptado como miembro de la organizacin.Ambiente o Clima: Que se establece en una empresa por la distribucin fsica de sus miembros y la forma en que estos se relacionan con terceros.

Para Schein cultura es un modelo de presunciones bsicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptacin interna y externa, que hayan ejercido la suficiente influencia para ser consideradas, y en consecuencia, ser enseadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.

Este trmino es el nivel ms profundo de presunciones bsicas, los cuales operan inconcientemente y definen la visin de la organizacin.

Cultura Empresarial segn ScheinEsta conceptualizacin de cultura se aleja un poco de los conceptos antropolgicos y tiene base en los conocimientos de dinmicas y crecimientos grupales que en los referentes del desarrollo de grandes culturas.

Lo que este modelo ofrece entonces es descifrar esos contenidos ocultos bajo un concepto de que la cultura es dinmica, aprendida y que evoluciona con las experiencias. Dado esto, es que se puede pensar en cambiar una cultura.

Segn Schein existen niveles en el anlisis de la cultura:

Nivel 1. Producciones: Nivel ms visible y est dado por el entorno fsico y social. Espacio fsico, capacidad tecnolgica del grupo, lenguaje escrito y hablado, producciones de sus integrantes, estilos de comunicacin, conducta manifiesta, son todos elementos de este nivel.

Nivel 2. Valores: Son el deber ser. Es la conviccin sobre la naturaleza de la realidad y sobre la manera de tratarla.

Dado que esto es un preconcepto, si la solucin prospera y el grupo percibe el xito, el valor pasa gradualmente por un proceso de transformacin cognocitiva hasta volverse creencia y posteriormente presuncin. Esta se desgaja de la conciencia y pasa a ser un proceso automtico.

Cultura Empresarial segn ScheinNivel 3. Presunciones subyacentes bsicas: Son algo admitido, que tiene poca variaciones y que generalmente es inconcebible para los integrantes concebir otro tipo de respuesta.

Segn Argyris (teoras en uso) son presunciones implcitas que realmente orientan la conducta y ensean a los miembros del grupo a pensar, percibir y sentir las cosas. Tienden a ser inconfrontables e indiscutibles, lo cual por cierto conlleva al riesgo de distorsiones.

Indicadores y manifestaciones culturales Los indicadores organizacionales de cultura no son observables directamente y se manifiestan a travs de:

Clima Organizacional.Valores Organizacionales. Moral y tica organizacional. Justicia, reciprocidad, confianza. Valores organizacionales y los de sus integrantes. Perfiles socioculturales e ideologa de la organizacin.Presunciones Bsicas. Compromiso con valores, objetivos de la organizacin, orientacin a la certeza o a la incertidumbre, ritualismo, burocracia, creatividad, innovacin, aprendizaje. Rol otorgado al estatus y al nivel socioeconmico, individualismo o grupalidad, grado de cuidado de las relaciones interpersonales y del ambiente de trabajo.Las Normas. Cules son formales informales. Prcticas sindicales.Las Interacciones. Relaciones entre empleados, tipos de comunicacin, tolerancia, clasismo, estratificacin, conflictividad y armona. Ambiente sociotcnico.Los Smbolos. Ritos, ceremonias, lemas, mitos e historias.Las Subculturas.El medio fsico donde se desarrollan las actividades.La relacin que se establece con el entorno organizacional.

Iceberg de la cultura organizacionalAspectosFormales y abiertosEstructura organizacional.Ttulos y descrip. de cargosObjetivos y estrategiasTecnologas y prcticas operacionales.Politicas y directrices de personal.Mtodos y procedimientosMedidas de productividad fsica y financieraAspectos informales y ocultos

Patrones de influencia y poderPercepciones y actitudes de las personasSentimientos y normas de grupoValores y expectativasPatrones de interaccin informalNormas grupalesRelaciones efectivasComponentes invisibles, ocultos, afectivos y emocionales. Orientados hacia aspectos emocionales y psicolgicos.Componentes visibles y pblicamente observables. Orientados hacia aspectos operacionales y tareas.La formacin de cultura . Schein (Etapas)a. La que configuran los fundadores. Ellos seleccionan y adoctrinan gente que piense parecido a ellos.

b. La que emerge de los pequeos grupos: Esta se desarrolla en etapas:

Primera Etapa: Gira alrededor de cuestiones de dependencia y autoridad. El grupo busca a alguien que lo gue y el tipo elegido es indicativo de los valores y normas de grupo.

Segunda Etapa: Implica cuestiones de confrontacin de intimidad, diferenciacin de errores y relaciones de iguales.

Tercera Etapa: Confrontamiento con problemas de creatividad y estabilidad. El grupo empieza a enfrentarse con los enfoques innovadores que llevaron a su xito inicial.

C. La que es implantada y transmitida por los lderes. Quizs sea este un atributo clave y crtico del liderazgo.

La formacin de cultura . Charles FombrunSeala que si se quiere efectuar un anlisis adecuado y obtener guas para su modificacin es vital comprender la interaccin existente entre los niveles social y sectorial de la cultura y las caractersticas de la empresa.

Nivel Social: La cultura representa los valores, actitudes y significados que aportan los miembros de la organizacin. Este nivel puede estar influido por diversas fuerzas sociales, tales como el educativo, el poltico, las condiciones econmicas y la estructura social de la sociedad. Estas a su vez incidirn en la estrategia, misin, objetivos, normas y prcticas de la empresa.

Nivel Sectorial: Similitudes y diferencias de distintos sectores. Los valores y creencias dominantes son adoptados por gran parte de las empresas del sector. Los sectores forman estilos que inciden grandemente en el proceso de toma de decisiones.

Culturas Organizativas: No se desarrollan independientes de la cultura nacional sino que basalmente dependen de factores culturales nacionales tales como el idioma, la legislacin, etc.

La formacin de cultura . S. Levy y S. WilenskyCreen que la cultura es el resultado de cuatro factores principales:

Valores y creencias de la alta direccin, proveniente generalmente de la visin del fundador.

La historia de la empresa, a travs de sus lecciones.

Los factores crticos de xito en el negocio.

La estructura organizacional y la distribucin de poder.

Cultura como representacin. J. GarfinkelPara este autor la cultura se encuentra en sus costumbres y normas sociales.

Sostiene que si uno se adhiere a estas costumbres y normas tendr xito en la construccin de su realidad social. No obstante, para ello hay otros factores complejos de considerar.

Por ejemplo, para adherir a ciertas normas hay que poder discriminar el contexto y entender su expresin. Uno debe formarse una cierta representacin de la realidad y este es un proceso de construccin activo siendo nosotros a su vez quienes creamos y recreamos activamente la cultura de una organizacin.

De ah entonces, es que en el estudio cultural uno debe responder a lo siguiente:

Cules son los esquemas interpretativos compartidos que hacen posible la organizacin?De dnde vienen?Cmo se crean, comunican y sustentan?.

Formacin de CulturaEste es un fenmeno complejo que admite fases evolutivas en una dialctica entre medio interno y externo.

Fase estable: No hay estmulo o necesidad de cambio. No hay fuerzas dialcticas operando en forma manifiesta.

Fase reactiva:

Se acepta un cambio mnimo. Pequeos ajustes para que nada cambie. Es una cultura conservadora, defensora del estatus quo.Se corre detrs de los hechos. Los cambios se hacen cuando ya es inevitable otra solucin. Es un esfuerzo por adaptar la organizacin al medio o sufrir grandes consecuencias, incluso desaparecer.

3. Fase anticipadora: Se realizan cambios a priori, anticipndose a los hechos para aprovechar oportunidades y hacer frente a los desafos y amenazas. Es proactiva y estratgica.

4. Fase de mantenimiento creativo: Cuando se genera una cultura que hace posible el aprendizaje, la innovacin y el cambio continuo.Sistematizacin del paradigma cultural de las organizacionesManifestacin cultural organizacionalDimensiones SociotcnicaSociolgicaOrientacin ValorativaBurocraticaDivisin formal del trabajoPlaneamiento coordinacin decisin supervisinRitualistaRacionalistaReingeniera desarrollo de procesosCambios drsticos y totales/adecuacin de los procesos a los objetivos.Suprimir lo que no agrega valor en la cadena medio-fin-clienteDesarrollistaProductividad, Tipo producto calidad ISOCrculos de calidad-equipos de mejoraCalidad total-satisfaccin total del cliente mejora continuaAdaptativaSistmica abierta con regulacin de flujos e intercambiosInteraccin entre actores internos y el medioambiente-alianzas coaliciones de poderContextuadaDe aprendizajeGestin de competencias/DODesarrollo de carrera: Reconocimiento transmisin de conocimiento explcito y tcitoOrganizacin que aprendeInteractivaImpacto de la tecnologa en personas y gruposParticipacin/trabajo en equipoValores compartidosCreativaDesarrollo tecnolgicos/ marketing creativo. Lanzamiento de nuevos productos y serviciosAmbiente interno propenso a la innovacin y creatividad/ permitirse erroresInnovacinEstratgicaPlaneamiento estratgicoCreacin compartida liderazgoVisin y misin organizacional compartidasSistematizacin del paradigma cultural de las organizacionesLas dimensiones antes revisadas estn presentes y combinadas en las diversas organizaciones.

En todo caso, la cultura y cualquiera sea la estrategia deben ser consistentes y congruentes para producir el desempeo deseado.

La cultura influye sobre el estilo de pensamiento favorecido por una organizacin, as como tambin en su uso del anlisis, con lo que afecta el proceso de creacin de la estrategia.

La cultura acta como un filtro perpetuo o un lente que establece las premisas para las decisiones estratgicas.

Un compromiso compartido con las convicciones estimula la coherencia en la conducta de una organizacin, desalentando de este modo los cambios en la estrategia.

Los managers deben someterse a verificaciones culturales, de modo de desarrollar consenso sobre las creencias compartidas en su organizacin.Cambio CulturalRazones que pueden motivarlo:

Cuando una organizacin est en crisis, tiene un pobre funcionamiento o no cumple con la misin asignada.Cuando se produce un cambio en el entorno o cuando la empresa acta en un medio turbulento o altamente competitivo y la organizacin sigue apegada a los valores tradicionales.Cuando las empresas crecen mucho y rpido existe el riesgo de burocratizacin y la prdida de identidad.Cuando existen conflictos entre las distintas subculturas que conviven en la organizacin. Ejemplo: Fusin.Cuando no existe un plan estratgico, una misin y una visin compartida.Cuando nos encontramos frente a concesiones y privatizaciones de empresas y servicios estatales. Cambio CulturalCmo cambiar?

Comprender lo que pasa describiendo la situacin actual y los problemas principales.

Conseguir una visin compartida.

Disear las acciones necesarias para el cambio, estratificando coherentemente valores finales, valores instrumentales y operativos y las creencias y supuestos con las que la organizacin encara el medioambiente interno y externo.

Capacitacin, comunicacin, socializacin e internalizacin.

Asegurar que el proceso no sea solamente cosmtico. Para se ello se requiere un liderazgo totalmente comprometido con el cambio y las mayora de las veces, apoyo de consultora externa a la organizacin. Cmo perdura y se recrea, evoluciona y cambia una cultura?A. Mantenimiento Cultural: hay seis elementos bsicos que permiten la continuidad de una cultura.

Proceso de seleccin y reclutamiento.El contrato psicolgico, que es donde se establece el vnculo.Socializacin e internalizacin de la cultura organizacional.El liderazgo.Estructura de roles.Las normas.

B. Recreacin Cultural: La cultura se recrea y evoluciona mediante la interaccin de sus elementos. Tpicamente abarca las siguientes etapas:

Desfasaje y anomia: Los cambios estn precedidos por la brecha entre las convicciones de la organizacin y las caractersticas del entorno.Descongelamiento de los sistemas de conviccin actual.Experimentacin y reformulacin.Estabilizacin.Valores dominantes. Cmo perdura y se recrea, evoluciona y cambia una cultura?C. Modelar la cultura de la organizacin: La cultura debe modelar el comportamiento de sus miembros. Para ello, hay tres acciones bsicas:

Creacin del compromiso mediante eleccin. Impulsando a los miembros a elegir constantemente, haciendo hincapi por las tareas crticas, enfrentando elecciones paso a paso.

Creacin de compromiso mediante la visibilidad: Haciendo pblicos los logros, utilizando smbolos para generar un sentido de pertenencia, incentivando expresiones pblicas de lealtad, fomentando el desarrollo de relaciones sociales entre sus miembros, utilizando el feedback y contando con la aprobacin de sus miembros.Creacin de compromiso mediante la irrevocabilidad. Dando seriedad al proceso donde el empleado se compromete, comunicando y etiquetando aquellas decisiones de importancia para el grupo; logrando que las personas se involucren en la toma de decisiones; enfatizando la idea de carrera y desarrollo en lugar de empleo; asegurando de que las personas involucradas tomen conciencia de que el compromiso es por largo tiempo.Creacin de compromiso mediante acciones simblicas.Creacin de compromiso mediante recompensas y reconocimientos. Cmo perdura y se recrea, evoluciona y cambia una cultura?D. Choque de culturas.

Este es un proceso crtico en las siguientes condiciones que sirven como ejemplo:

Fusiones.Adquisiciones.Empresas familiares al momento del relevo del patriarca.Empresas con grupos accionistas diversos.Empresas globalizadas y transversalizadas.Impacto de la cultura sobre la organizacinEl sentido de la cultura para una organizacin est dado por la transmisin de una identidad y en la construccin colectiva de creencias y valores en las que sustenta sus interacciones, estructuras, procesos, polticas, estrategias y relaciones con el medio.

La extensin o limitacin de una cultura es una medida de su fuerza. La cultura organizativa es extensa si est extendida y aceptada por toda la organizacin, mientras que una cultura limitada no est sostenida y no se acepta en toda la empresa.

La amplitud del impacto es el grado de extensin que la cultura tiene sobre sus miembros. Una cultura totalizadora por ejemplo podra ser un convento, Mc. Donald. Pero tambin hay culturas ms laxas.

La fuerza es el grado de presin que la cultura ejerce sobre los miembros de la organizacin.Beneficios de una cultura fuerteSirve de gua para la accin y desempeo de los diferentes roles.

Otorga sentido a la accin. Facilita la coherencia y une.

Los lderes y supervisores pueden tomar mejores decisiones.

La cultura establece premisas para las decisiones.

Los dems participantes saben a qu atener su accionar.

Facilita la obtencin de objetivos estratgicos.

La cultura comn permite una mejor realizacin de sus miembros.

Cuanto ms fuerte es una cultura, menor la necesidad de formalizar mediante normas y procedimientos.

La cultura es la mejor marca y patente que tiene una organizacin contra sus imitadores.Riesgos de una cultura fuertePuede producir resistencia al cambio.

Puede llevar a no considerar seales del medio.

Una cultura fuerte pero en una direccin incorrecta nos lleva eficientemente al fracaso.

Conductas estereotipadas. Se responde siempre de la misma manera.

El fundamentalismo cultural exacerba los conflictos ideolgicos. Evolucin e intervencin de una cultura positivaMtodosCondiciones de intervencinResultadoCultura organizacional cohesivaExplicar la historia detalladamenteComunicar sobre hroes, por ellos mismos y por otrosLiderazgo y modelacin de funcionesComunicacin de normas y valoresSistemas de recompensaGestin de carrera profesional y seguridad en el empleoReclutamiento y contratacin de personalSocializacin de los nuevos miembros de la organizacinCapacitacin y desarrolloContacto con los miembrosToma de decisiones participativaCoordinacin intergrupalIntercambio personalDesarrollar un sentido de la historiaSentido de identidadFomentar el sentido de pertenenciaIntercambio creciente entre los miembrosHIPIPuntos de intervencin para un cambio de culturaCultura

Eliminacin de miembros que desvan la culturaContratacin y socializacin de los miembros que encajan en la culturaMensajes culturalesJustificaciones del comportamientoComportamientoLugares donde intervenirAuditora de la culturaEs el anlisis y evaluacin de valores, creencias, normas, conductas y otros aspectos de la cultura. Su fin es detectar desajustes e impulsar el cambio cultural. Estas abarcan aspectos formales como informales.

Burocrtica

Cul es el rol de las normas?Qu es ms importante: qu se hace o cmo se hace?Qu rol ocupa la divisin del trabajo y la organizacin formal?Existe un sistema de supervisin?Hay un manual organizacional que prevea la mayora de las situaciones?

2. Racionalista:

Cmo se estructura la cadena de medios fines?Qu rol se le da a los procesos?Se los vincula en su diseo a la contribucin que realizan en agregar valor los clientes internos y externos?.

Auditora de la culturaEs el anlisis y evaluacin de valores, creencias, normas, conductas y otros aspectos de la cultura. Si fin es detectar desajustes e impulsar el cambio cultural. Estas abarcan aspectos formales como informales.

3. Desarrollista:

Qu rol tienen en la cultura conceptos tales como satisfaccin total o calidad total?.Existen equipos de mejora de la calidad?

4. Adaptativa

La organizacin se reajusta frente a los cambios de contexto?

5. De aprendizaje

La organizacin valora los conocimientos de sus miembros?Desarrolla sus competencias?Capacita a sus integrantes para migrar de las competencias actuales a las requeridas por los procesos o deseados por los planes estratgicos o las normas de calidad?

Auditora de la cultura6. Interactiva

La organizacin facilita y entrena para el trabajo en equipo?Otorga participacin?Descentraliza el poder y la toma de decisiones?

7. Creativa

La organizacin trasparenta la informacin?Permite a sus integrantes formular propuestas y canalizar ideas?.Desarrolla la creatividad y fomenta la innovacin?

8. Estratgica

La organizacin busca desarrollar una visin y una misin compartida?Otorga participacin a sus miembros y equipos en la elaboracin del plan estratgico, en su instrumentalizacin y operacionalizacin de metas e indicadores de resultados?Otra manera de auditar la culturaDe las investigaciones realizadas en EEUU, se deprende que hay siete elementos con los que se puede caracterizar una cultura:

Innovacin y capacidad para tomar riesgos.Minuciosidad.Orientacin a los resultados.Orientacin a las personas.Orientacin a los equipos.Agresividad. Osada y competitividad.Estabilidad.

Todos estos elementos evaluados en una escala continua nos pueden entregar perfiles culturales de las organizaciones en estudio.Estereotipos culturales actualesCultura Organizacional Etica: Para profundizar en estos tpicos, son comunes las siguientes actividades.

El liderazgo debe ser un ejemplo visible de comportamiento tico.Comunicacin de expectativas ticas.Capacitacin en temas de tica.Premiacin de actos ticos y castigo a los inmorales.Institucin de mecanismos de defensa. Ej. Telfono, lnea directa, encargados de tica.Cultura Organizacional Orientada al Cliente: Son comunes las siguientes actividades.

Contratacin de empleados sociables y amables.Empleados con capacidad para escuchar y sensibles a requerimientos del cliente.Poca formalizacin.Empoderamiento generalizado.Claridad de las funciones.Comportamiento ciudadano organizacionalCultura y contexto tnicoRegin/PasIndividualismo ColectivismoDistancia del poderEvasin de la incertidumbreMasculinidad FeminidadOtras dimensionesAmrica del NorteIndividualismoBajoIntermedioMasculinoJapnColectivismoElevado y bajoElevadoMasculino y femeninoSe respeta la autoridad pero el lder debe ser clido.Europa (Angloparlantes y germanos)IndividualismoBajo/ IntermedioBajo/IntermedioMasculinoEuropa. Eslavos occidentalesIndividualismo intermedioBajoIntermedio /elevadoMasculinidad intermediaEuropa. Cercano Oriente, BalcnicoColectivismoElevadoElevadoMasculinidad intermediaEuropa. LatinaIndividualismo intermedio elevadoElevadoElevadoMasculinidad intermediaEuropa. Eslavos orientalesColectivismoBajoIntermedioMasculinoChinaColectivismoBajoBajoMasculino y femeninoSe destaca la tradicin, el marxismo, leninismo y el pensamiento Maoista.AfricaColectivismoElevadoElevadoFemeninoTradiciones coloniales, costumbres tribalesAmrica LatinaColectivismoElevadoElevadoMasculinoIntrovertidos, prefieren las costumbres y los procedimientos ordenados.Contribucin del Enfoque en la CulturaFavorece el manejo de la coherencia, facilita que las cosas lleguen a hacerse.Mejora la toma de decisiones.Hace que la organizacin dependa menos de formalismos.Posibilita una adecuada descentralizacin diferenciando e integrando la organizacin.Facilita el empowerment.Dirige la atencin al significado simblico de los aspectos ms racionales de la vida dela organizacin.Muestra que la organizacin descansa en sistemas de significados compartidos y esquemas interpretativos que crean y recrean significados.Ayuda a interpretar la naturaleza y significado de las relaciones organizacin entorno. Nuestro conocimiento de la realidad es cultural.El cambio organizacional no puede entenderse fuera de un contexto cultural. Todo cambio implica un cambio cultural.La direccin por valores solo es posible si se basa en la comprensin del fenmeno cultural en las organizaciones.

Crticas del Enfoque en la CulturaLo cultural puede tener vaguedad conceptual.Puede desalentar el cambio al poner el foco sobre la tradicin y al conceptualizar el cambio como algo complejo y difcil.Querer modelar la cultura en funcin de objetivos estratgicos puede llevar a querer manipular a individuos y grupos, pasando por alto los elementos individuales.Puede desarrollarse un maniquesmo entre culturas buenas y malas, lo que conspira contra la diversidad, los derechos individuales y los de la sociedad.Nuestra comprensin de la cultura es fragmentada y superficial y entenderla como un proceso mecnico y con atributos claramente definidos, puede ser un error importante.La cultura puede ser una forma de dominacin sutil, pues influencia y determina valores y modos de pensamiento.El enfoque en lo cultural puede igualar la ventaja estratgica con la originalidad de la organizacin. Es bueno ser diferente cuando la necesidad lo justifica.