Clase Administración y Globalización

Globalizacin y Administracin InternacionalProf. Javier Pierre

Programa Universitario: Hacia el Desarrollo del Capital Humano. Prof. Javier Pierre

AdministracinProceso de completar actividades de manera eficiente y eficaz con y a travs de las personas.Definiciones clsicas


Administracin InternacionalProceso de aplicar los conceptos y tcnicas de la administracin dentro de un ambiente multinacional, y de adaptar prcticas de administracin a diversos contextos econmicos, polticos y culturales.


GlobalizacinProceso de integracin social, poltica, econmica, cultural y tecnolgica entre pases alrededor del mundo.


GlobalizacinAspectos positivosPrecios ms bajosMayor disponibilidad de bienesMejores empleosAcceso a la tecnologaMercados establecidosIndividuos se esfuerzan por mejorar su educacinMejores posiciones futurasMercados emergentes y subdesarrolladosGrandes cantidades de capital fluyen para estimular el crecimiento y el desarrollo


GlobalizacinAspectos criticadosOffshoringCarrera hacia el fondoImpactos sociales y ambientalesINDIASoftwareTI


Jerarqua de necesidades de MaslowNECESIDADES FISIOLGICASNECESIDADES DE SEGURIDADNECESIDADES SOCIALESNECESIDADES DE ESTIMAAUTORREALIZACINOrden SuperiorOrden Inferior

Teora de los dos factores de Herzberg

Factores motivadores(fuentes de satisfaccin y motivacin en el trabajo)Factores de higiene(fuentes de insatisfaccin en el trabajo; neutrales en la motivacin)Inters en el trabajo mismoResponsabilidadReconocimientoLogrosDesarrollo en el trabajo y crecimiento profesionalCondiciones fsicas de trabajoPolticas de la compaaCalidad de la supervisinRelaciones con los compaeros de trabajoSueldoStatusSeguridad en el trabajo

Teora de dos factores de HerzbergVisin TradicionalSatisfaccinInsatisfaccinVisin de HerzbergSatisfaccinFalta de satisfaccinAusencia de insatisfaccinInsatisfaccin

Teora de logro-poder-afiliacin de Mc ClellandNecesidad de LogroNecesidad de PoderNecesidad de Afiliacin

Teoras de Proceso


Teora de la equidadLa satisfaccin y motivacin del personal depende de qu tan equitativamente creen los empleados que se les est tratando en comparacin con sus compaeros.Resultados del individuoAportes del individuoResultados de otrosAportes de otroscomparados conInequidad

Modificar los resultadosModificar los aportesDistorsionar la percepcinCambiar la fuente de referenciaDejar la situacin

Teora de establecimiento de metasValoresMetas que son:EspecficasDifciles, pero realistasAceptadas por la personaEmpleadas para evaluar el desempeoLigadas a la retroalimentacin y premiosEstablecidas por los individuos o gruposOrientadas al aprendizajeMejora en el desempeo

Teora de las expectativasA los empleados los motivar desarrollar cierto nivel de esfuerzo cuando crean que eso los llevar a obtener una buena evaluacin de su desempeo.EsfuerzoindividualDesempeoindividualRecompensas organizacionalesMetas personales123123Relacin esfuerzo-desempeoRelacin desempeo-recompensaRelacin recompensa-metas personales

Motivacin mediante el enriquecimiento del puestoRetroalimentacin directaRelaciones con el clienteNuevo aprendizajeProgramacinExclusividad de la experienciaControl sobre recursosAutoridad directa de comunicacinResponsabilidad personal

CaractersticasMayor motivacin, satisfaccin, productividad y calidad de la vida laboralConsecuencias*

Enriquecimiento del puesto?*


Modelo para el enriquecimiento del puesto y sus caractersticasCaractersticas centrales del puestoEstados psicolgicos crucialesResultados personales y de trabajoVariedad de habilidadesIdentidad de la tareaSignificado de la tareaExperiencia significativa del trabajoAlta motivacin interna del trabajoAlta satisfaccin general del trabajoAlta satisfaccin de crecimientoBaja rotacin y ausentismo de personalDesempeo de alta calidad en el trabajoAutonomaRetroalimentacin del puestoResponsabilidad experimentada por los resultados del trabajoConocimiento de los resultados reales de las actividades del trabajoFuerza de la necesidad de crecimiento del empleado*

Motivacin mediante reconocimientoMotivar a los trabajadores dndoles palabras de elogio y reconocimiento puede considerarse una aplicacin directa del refuerzo positivo.

Elogios no sustituyen la compensacin y el dineroIdentifique una conducta meritoria y reconzcala con un premio: verbal, escrito o material.

Aspectos a tener en cuenta: La retroalimentacin es una parte esencial del reconocimiento.El elogio es una de las formas ms poderosas de reconocimiento.Los programas de premios y reconocimientos deben estar ligados a las metas de la organizacin.Retroalimente al empleado sobre los tipos de premios y reconocimientos que se aprecian y son tiles.Es importante evaluar la eficacia del programa de premios y reconocimientos.*

Motivacin mediante reconocimiento*


Motivacin mediante incentivos financierosLigar el pago al desempeoOpciones de compra de accionesReparto de Utilidades*Qu pagar? Establecer una estructura de pagos

Cmo pagar? Compensar a los empleados mediante programas de pago variablePrestaciones flexibles

Arreglos de trabajo alternativosHorario flexible

Puestos compartidos

Teletrabajo

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Involucramiento de los empleadosAdministracin participativa

Participacin representativa

Crculos de calidad

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Eleccin de un modelo motivacional apropiado Las teoras que presentamos no se anulan entre s, muchas son complementarias.El hecho de que son varias las que tienen apoyo emprico slo complica el tema.Es probable que los modelos cognitivos (proceso) sigan dominando las prcticas organizacionales por algn tiempo, ya que son ms congruentes con nuestra visin holista y de apoyo de las personas como individuos pensantes que toman decisiones conscientes sobre su conducta. Sin embargo, la modificacin de la conducta tambin tiene alguna utilidad, en particular en situaciones estables con complejidad mnima, en que parece haber una conexin directa entre la conducta y sus consecuencias. En situaciones ms complejas, dinmicas, se deben usar ms los modelos cognitivos. El modelo motivacional que se utilice se debe adaptar a la situacin, as como combinarse con otros modelos.*El administrador debe diagnosticar cuidadosamente la situacin.

Consejos a los administradoresIdentifique las necesidades e impulsos de cada empleado y la forma en que cambian con el paso del tiempo. Reconocer las diferencias individuales.Reduzca el efecto distractivo de los factores de higiene, antes de centrar su atencin en ofrecer motivadores.Establezca fuertes conexiones entre las conductas deseadas y las recompensas otorgadas; ofrezca premios que reconozcan a las personas de alto desempeo ms que a otros empleados. Vincule las recompensas con el desempeo. Establezca metas orientadas al desempeo que sean especficas, desafiantes y realistas. Utilice las metas y la retroalimentacin.Busque informacin relativa a las percepciones de valencia, expectativa e instrumentalidad de los empleados; comparta informacin clave con ellos para mejorar sus evaluaciones.Los empleados pueden contribuir en decisiones que los afectan: establecer metas de trabajo, elegir sus propios paquetes de prestaciones, resolver problemas de productividad y calidad, entre otros. Administracin participativa.

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Descubra a la gente o grupos de referencia y las proporciones de resultados/aportes percibidos para el clculo de equidad de los empleados, compare sus evaluaciones de equidad probable con las de ellos.Recuerde que los empleados juzgan no slo la equidad de las recompensas que reciben (en comparacin con sus aportes), sino tambin el proceso por el cual se les otorga. Comunique cuidadosamente su evaluacin de los aportes de sus empleados y su proceso de decisin para distribuir las recompensas.Recuerde que los empleados tienen diferentes niveles de impulso para el logro, afiliacin y poder. Esfurcese por fijar metas que los hagan crecer y que incremente, cuando se alcancen, su impulso de logros.Reconozca que todas las teoras de necesidades de la motivacin son esquemas simplificados para describir una persona universal. selas con flexibilidad para sondear y descubrir las necesidades exclusivas de cada empleado.*

Motivacin y Desempeo

Mito o ciencia?Los trabajadores felices son productivos*

ReconocimientoAcostumbre a dar un reconocimiento dedicado y especfico, llamando a su oficina a los empleados que lo merecen y agradecindoles por realizar un excelente trabajo. Durante esta interaccin, concntrese slo en el reconocimiento detallado y en nada ms, de tal manera que el efecto no se diluya con el comentario de otros asuntos.Escriba una nota que reconozca las contribuciones de un individuo durante el ltimo perodo de pago y adhiera esta nota al recibo de la persona. Cuando usted obtenga un aumento o promocin, reconozca el papel que desempe su equipo de apoyo llevndolo a comer.*

Invite a un administrador de alto nivel a una de sus reuniones de equipo durante la cual, reconozca al personal por sus logros.Invite a su casa a su equipo de trabajo o departamento un sbado por la tarde, para celebrar el trmino de un proyecto o el logro de un acontecimiento laboral particularmente importante.La prxima vez que escuche un comentario positivo sobre alguien, reptaselo a esa persona tan rpido como sea posible.Descubra a las personas haciendo bien las cosas y hgaselo saber!

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Evaluacin del DesempeoNo suponga que los empleados son incompetentes.No los menosprecie por el puesto que ocupan.No encuentre pequeas fallas en sus resultados.No critique su trabajo enfrente de sus compaeros.No menosprecie la importancia de sus puestos o tareas.Elgielos por sus esfuerzos apropiados.Pida su retroalimentacin.Escuche con atencin sus propuestas de mejora.Comparta con ellos una retroalimentacin positiva de sus compaeros.Aporte un reconocimiento formal por sus logros.

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