Establecimiento de los Objetivos InstitucionalesLos objetivos representan compromiso gerencial para producir resultados especficos en un tiempo especficoCuantoQue tipo de conductaCuando

Enfocan la atencin y la energa hacia loque se quiere lograr

Fijacin de ObjetivosPropsito: Transformar la declaracin de la misin y direccin de la organizacin en objetivos especficos de actuacin, donde se puede medir el avance de la organizacin.

OBJETIVOS = RETO = ACORTA BECHA ENTRE RESULTADO REAL Y EL DESEADO.

Los objetivos deben ser formulados en trminos:

- Desafiantes pero alcanzables.- Cuantificables.- Deben tener lmite para su realizacin.- Comprensibles- Congruentes

Tipos de Objetivos que deben Establecerse: - Objetivos Financieros. - Objetivos Estratgicos (De largo plazo). - Objetivos de Largo y Corto Plazo. - Objetivos Corporativos. - Objetivos de Unidad de Negocios. - Objetivos Funcionales. - Objetivos de los departamentos y unidades.

Objetivos Financieros:Metas establecidas por la direccin en relacin con el resultado financiero de la organizacin.Ejemplos:- Crecimientos de ingresos ms rpido- Crecimientos de beneficios ms rpidos- Dividendos ms altos...- Mayor rentabilidad- Mayores flujos de efectivo

Objetivos Estratgicos:Metas que ha establecido la direccin para fortalecer la posicin competitiva de la organizacin.

Ejemplos:- Mayor participacin en el mercado- Mayor calidad del producto- Lnea de productos ms amplia- Reconocimiento como lder tecnolgico

Objetivos a Largo Plazo:Objetivos que deben lograrse dentro de los siguientes tres a cinco aos.

Objetivos a Corto Plazo:Metas de resultados a corto plazo de la organizacin; estas seales indican la rapidez de la direccin para alcanzar los objetivos a largo plazo.

DEFINIR LA ESTRATEGIA(Formulacin de la Estrategia)

ESTRATEGIAS:La estrategia puede definirse como la preparacin para la accin y se establece antes de que esta se inicie.

El objetivo bsico de una estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva. Las estrategias deben fundamentarse en recursos, capacidades (habilidades) existentes o en generar recursos y capacidades adicionales para aumentar su capacidad competitiva.

Estrategia corporativa La estrategia corporativa es el patrn de los principales objetivos, propsitos o metas y las polticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecidas de tal manera que definan en que clase de negocio la empresa est o quiere estar y que clase de empresa es o quiere ser.

Estrategia globalLa estrategia global tiene como finalidad realizar economas de localizacin para crear valor en mercados extranjeros mediante exportaciones, franquicias, licenciamiento, establecimiento de subsidiarias o alianzas estratgicas con competidores globales que permitan lograr ventajas competitivas.

Estrategia de Negocios Esta estrategia determina la forma en la que una compaa competir en un negocio dado y se posicionar frente a la competencia. Se refiere a la estrategia competitiva de unidades de negocios en particular.

Estrategia Funcional La estrategia funcional determina la forma en que se emplearn los recursos al nivel operativo en cada una de las reas de la empresa.

Estar dirigida a mejorar la efectividad de las operaciones en fabricacin, marketing, administracin de materiales, investigacin y desarrollo y recursos humanos a fin de lograr las metas establecidas en eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfaccin al cliente.

TIPOS DE ESTRATEGIASLas estrategias se definen considerando dos mbitos: producto y mercado. Y segn estos se agrupan as: Estrategias de Intensivas, Estrategias Integracin, Estrategias de Diversificacin, Estrategias Defensivas, Estrategias Genricas de M. PORTER

Estrategias Intensivas

Penetracin de Mercado Desarrollo de Mercado Desarrollo de ProductoEstrategias Intensivas, porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posicin competitiva de la empresa.

Penetracin de Mercado Pretende aumentar la participacin del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, en los actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor para la comercializacin. Esta estrategia muchas veces se usa sola o tambin en combinacin con otras. La penetracin en el mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artculos o reforzar las actividades publicitarias.

El Desarrollo del Mercado Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios actuales en otras zonas geogrficas. El clima para el desarrollo de los mercados internacionales es cada vez ms favorable. Muchas industrias tendrn grandes dificultades para conservar una ventaja competitiva si no conquistan otros. Un ejemplo sera el caso de Pepsi cuando invirti 500 millones de dlares en Polonia para competir contra Coca-Cola, que ha ganado un 35% de participacin en los mercados de Europa Oriental. La expansin en los mercados mundiales no garantiza el xito porque a veces se pierde el control de la calidad y del servicio al cliente.

El Desarrollo del Producto La estrategia para el desarrollo del producto pretende incrementar las ventas mediante una modificacin o mejora de los productos o servicios. Por regla general, para el desarrollo del producto se requiere un gasto cuantioso para investigacin y desarrollo. Por ejemplo, las empresas de la industria de las pastas dentales estn invirtiendo constantemente grandes cantidades de dinero para el desarrollo de productos. As podemos encontrar en el mercado una variedad de marcas y con caractersticas diversas; como en los sabores, colores, olores, beneficios (ms blancura, con calcio, etc.) y tamaos.

Estrategias de Integracin

Las Estrategias de Integracin buscan controlar o adquirir el dominio de los distribuidores, de los proveedores o de la competencia; Integracin hacia delante. Integracin hacia atrs. Integracin Horizontal.

La Integracin hacia delante busca controlar o adquirir el dominio de los distribuidores o detallistas. La Estrategia de Integracin hacia delante es aplicable cuando:

Cuando los distribuidores presentes de la organizacin son demasiado caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribucin de la empresa.

Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva a las empresas que se integran hacia adelante.

Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo y que se espera que siga creciendo mucho.

Cuando la organizacin cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para administrar el negocio nuevo para la distribucin de sus propios productos.

Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados mrgenes de utilidad; esta situacin sugiere que una organizacin podra distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerles precios ms competitivos si se integra hacia adelante.

Ejemplos de la integracin hacia adelante. Coca-Cola sigue comprando embotelladoras nacionales y extranjeras.

La Integracin hacia atrs busca controlar o adquirir el dominio de los proveedores. La Estrategia de Integracin hacia atrs es aplicable:

Cuando los proveedores presentes de la organizacin son muy caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa en cuanto a partes, componentes, ensamblajes o materias primas.

Cuando hay pocos proveedores y muchos competidores.

Cuando la organizacin tiene los recursos humanos y de capital que necesita para administrar el recurso nuevo de suministrar sus propias materias primas.

Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo y que se espera que siga creciendo mucho; se trata de un factor porque la integracin hacia atrs disminuye la capacidad de la organizacin para diversificarse si su industria bsica falla.

Cuando las ventajas de los precios estables tienen gran importancia: se trata de un factor porque la organizacin puede estabilizar el costo de sus materias primas y el precio consecuente de su producto por medio de la integracin hacia atrs.

Cuando los proveedores presentes tienen elevados mrgenes de utilidad, lo que sugiere que el negocio de suministrar productos o servicios en una industria dada es una empresa que vale la pena.

Ejemplo de la Integracin hacia atrs: Lider, Falabella (marcas propias)

La Integracin horizontal busca controlar o adquirir el dominio de los competidores. La Estrategia de Integracin horizontal es aplicable:

Cuando la organizacin puede adquirir caractersticas monoplicas en una zona o regin sin verse afectada por la legislacin vigente, por tender notoriamente a reducir la competencia.

Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo.

Cuando las economas de escala producen importantes ventajas competitivas.

Cuando la organizacin tiene el capital y el talento humano que necesita para administrar debidamente la organizacin expandida.

Cuando los competidores estn fallando debido a la falta de experiencia administrativa o porque necesitan determinados recursos que su organizacin s tiene; ntese que la integracin horizontal no sera acertada si los competidores estuvieran fallando debido a que las ventas de la industria estn disminuyendo.

Ejemplos de Integracin horizontal.

Renault adquiri Samsung.

Mattel, Inc., fabricante de la Barbie, Hot Wheels y los juguetes Disney, adquiri Fisher-Price, su rival fabricante de juguetes, para superar a Hasbro como la compaa ms grande del mundo.

Estrategias de Diversificacin

La Estrategia de diversificacin se da cuando la organizacin diversifica la cartera de productos y/o servicios que es capaz de ofrecer. Diversificacin Concntrica Diversificacin Horizontal Diversificacin en conglomerado

La estrategia de Diversificacin Concntrica es la adicin de productos y/o servicios nuevos pero relacionados con la actividad fundamental de la empresa. La diversificacin concntrica es aplicable:

Cuando la organizacin compite en una industria que crece lentamente o nada.

Cuando aadir productos nuevos, pero relacionados, eleva notablemente las ventas de los productos presentes.

Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se puedan ofrecer a precios muy competitivos.

Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles estacionales de ventas que equilibran las altas y bajas existentes de la organizacin.

Cuando los productos de la organizacin estn en la etapa de declinacin del ciclo de vida del producto.

Ejemplos de Diversificacin ConcntricaVenta de DVD en Cine Hoyts

La estrategia de Diversificacin Horizontal se basa en la adicin de productos o servicios nuevos, que no estn relacionados, para los clientes actuales. Esta estrategia debe tener como premisa que debe conocer bien a sus compradores actuales. La estrategia de Diversificacin Horizontal se aplica:

Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios presentes de la organizacin subieran significativamente gracias al aumento de productos nuevos no relacionados.

Cuando la organizacin compite en una industria muy competitiva y/o sin crecimiento, como lo sealan los bajos mrgenes de utilidad y rendimientos de la industria.

Cuando los canales de distribucin presentes de la organizacin se pueden aprovechar para comercializar productos nuevos a los clientes presentes.

Cuando los productos nuevos tienen patrones contracclicos de ventas en comparacin con los productos presentes de la organizacin.

Ejemplos de la Diversificacin Horizontal.Ripley seguroMotorola ingres al mercado de los telfonos inalmbricos.

La estrategia de Diversificacin en Conglomerado se basa en la adicin de productos o servicios nuevos no relacionados, para potenciales clientes. La estrategia de Diversificacin en Conglomerado es aplicable:

Cuando la industria bsica de la organizacin est registrando cada vez menos ventas y utilidades anuales.

Cuando la organizacin cuenta con el capital y el talento gerencial que necesita para competir con xito en una industria nueva.

Cuando la organizacin tiene la oportunidad de comprar un negocio no relacionado que parece una oportunidad atractiva para invertir.

Cuando existe sinergia financiera entre la empresa adquiriente y la adquirida; ntese que una diferencia fundamental entre la diversificacin concntrica y la diversificacin conglomerado es que la primera se debe fundamentar en algn punto comn en cuanto a mercados, productos o tecnologa, mientras que la segunda ms bien se debe fundamentar en consideraciones respecto a las utilidades.

Cuando los mercados existentes para los productos presentes de la organizacin estn saturados.

Cuando se pueda acusar de actos monoplicos a la organizacin, que por tradicin se ha concentrado en una sola industria.

Ejemplos de Diversificacin Conglomerado.

General Electric fabrica locomotoras, focos, planta de luz y fuerza y refrigeradores. Maneja ms tarjetas de crdito que American Express, y posee ms aviones comerciales que American Airlines.

Estrategias Defensivas

Las estrategias defensivas surgen cuando existe la necesidad de resguardar los activos de la empresa, los mercados, clientes y proveedores. Empresas de Riesgo Compartido (joint venture) El Encogimiento. Desinversin. Liquidacin

La Empresa de Riesgo Compartido (joint venture) La empresa de riesgo compartido es una estrategia muy popular que se da cuando dos compaas o ms constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. La estrategia slo puede considerarse defensiva, porque la empresa no est abarcando sola el proyecto. Con frecuencia, dos empresas patrocinadoras o ms constituyen una organizacin independiente, pero comparten las acciones de capital de la nueva entidad.

. Por ejemplo, General Motors y Toyota ensamblan automviles. Para que la colaboracin entre competidores tenga xito, las dos empresas deben aportar algo distintivo, por ejemplo, tecnologa, distribucin, investigacin bsica o capacidad de produccin.

El encogimiento Ocurre cuando una organizacin se reagrupa mediante la reduccin de costos y activos a efecto de revertir la cada de ventas y utilidades.

Durante el encogimiento, los estrategas trabajan con recursos limitados y sufren las presiones de los accionistas, empleados y medios de comunicacin.

El encogimiento puede significar la venta de terrenos y edificios con el objeto de reunir el dinero que se necesita, la eliminacin de lneas de productos, el cierre de negocios marginales, el cierre de fbricas obsoletas, la automatizacin de procesos, el recorte de empleados y la institucin de sistemas para el control de gastos.

Desinversin La desinversin implica vender una divisin o parte de una organizacin. Liquidacin Implica vender los activos de una compaa, en partes, a su valor tangible.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Estrategias Genricas (M. Porter)

Michael Porter (1982) identific tres estrategias genricas que podan usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genricas fueron: 1) El liderazgo general en costos 2) La diferenciacin 3) El enfoque

La idea que fundamenta el concepto de estrategias genricas es que la ventaja competitiva est en el centro de cualquier estrategia, y el logro de las ventajas competitivas requiere que una empresa haga una eleccin sobre el tipo de ventaja que busca lograr y el panorama dentro del cual lo lograr.

Ser "todo para todos" es una receta para la mediocridad estratgica y para el desempeo por debajo del promedio, porque en realidad significa que no se tiene ventaja competitiva en absoluto.

VENTAJA COMPETITIVA Bajo Costo Producto o servicio diferenciado Liderazgo en costosDiferenciacin Enfocadoen costos AmplioEstrechoAMBITO DE COMPETENCIA Enfocado en Diferenciacin

Estrategia Lder en Costos:Lograr una posicin de costo total bajo, frecuentemente requera:Una alta participacin relativa de mercado (se refiere a la participacin en el mercado de una empresa con relacin a su competidor ms importante,Acceso a las materias primas. Diseo del producto que facilitara su fabricacin, Amplia lnea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, Servir a los segmentos ms grandes de clientes para asegurar volumen de ventas.

Grandes volmenes de produccin.Grande inversin en infraestructura.Reduccin de costos, basado en la experiencia.Rgidos controles de costos y gastos indirectos: fuerza de venta, publicidad, I&D, servicios, etc. Fuerte atencin administrativa al control de costos. El bajo costo en relacin a sus competidores es el tema que recorre toda la estrategia. La calidad, el servicio y otras reas no son ignoradas.

Utiliza las estrategias de integracin hacia delante, hacia atrs y horizontales.

Trabajador reclutado y entrenado para producir al bajo costo posible.

Es acertada cuando el mercado tiene muchos compradores sensibles al precio, y cuando existen pocas maneras de hacer la diferenciacin de los productos o servicios; o cuando hay muchos compradores con alto poder de negociacin.

Arriesgado cuando se imita la estrategia, o cuando no se puede competir con tecnologa; o que el inters de los compradores tambin busquen diferenciacin.

El liderazgo en costos requiere de la identificacin de las actividades en las cuales se generan los costos mas importantes, luego evaluar la posibilidad de reducirlos, para aplicar un plan de reduccin de costos.

El liderazgo en costos es el resultado de tener la mejor relacin costo/rendimiento de los recursos en toda la cadena de valor dentro de la organizacin.

La reduccin de costos es posible por una mayor productividad interna; de los proveedores y de los clientes. Ejemplos :

uentes de la ventaja en

costesuentes de la ventaja en

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costes. Es decir, en donde se encuentra el origen de la citada ventaja?fuentes de la ventaja en

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costes. Es decir, en donde se encuentra el origen de la citada ventaja?fuentes de la ventaja en

costes. Es decir, en donde se encuentra el origen de la citada ventaja?FUENTES DE LA VENTAJA EN COSTOS

Es decir, en donde se encuentra el origen de la citada ventaja?

Economas de escala, Capacidad de ejecutar actividades de modo diferente y con mayor eficiencia en grandes cantidades o en la capacidad de amortizar el precio de los intangibles como publicidad e investigacin y desarrollo, gastos generales, costos fijos, con volmenes ms grandes de venta.

Aprendizaje y experiencia.

Las fuentes del efecto de aprendizaje, tienen que ver : la eficiencia del factor trabajo, la especializacin del trabajo y la mejora de los mtodos de produccin, la mejora de la eficiencia de la maquinaria de produccin, la normalizacin del producto, la utilizacin de nuevos procesos de produccin, la mejora en el diseo del producto y la coordinacin en la combinacin de los recursos. De esta forma se conseguir reducir costos.

fuentes de la ventaja en

costes. Es decir, en donde se encuentra el origen de la citada ventaja?Capacidad productiva,

que bsicamente consistira en saber utilizar la capacidad productiva adecuada a las demandas del mercado que no siempre son constantes.

Tiempo.

Las empresas que se mueven primero o lo hacen con posterioridad a los movimientos de la competencia obtienen diferentes resultados en cuanto a su costo. Saber valorar los tiempos en los que realizamos los movimientos internos y en el mercado es vital.

Ubicacin.

Est claro que hoy en da la eleccin de una ubicacin correcta es una de las claves para la reduccin de costos (de mano de obra, acceso a materias primas, mejor distribucin, etc.).

Factores institucionales.

Porter seala que quizs afuera esta la directriz de costo ms importante. Se tratara de reducir costos poniendo a nuestro favor los citados factores (regulaciones de los gobiernos, polticas impositivas, laborales, sindicatos, etc.).

Los riesgos a los que se enfrenta una empresa que desee seguir una estrategia de liderazgo en costos segn nos seala Porter (1980).

En primer lugar podra producirse un cambio tecnolgico que anulase los efectos experiencia y aprendizaje, de tal manera que otras empresas, con otras tecnologas pudieran producir ms barato y tener costos totales ms bajos que la empresa lder en costos.

En segundo lugar, podra producirse un aprendizaje muy rpido de los competidores recin llegados al sector o de los competidores existentes. Esto traera como consecuencia que se anulase nuestro efecto diferenciador en costos.

Navas y Guerra (1996) aaden los siguientes: la falta de atencin a la reinversin en equipo moderno y no detectar cambios en el producto o en su comercializacin por tener fijada la atencin en el costo.

Estrategia de Diferenciacin:

Producto a servicio percibido en el mercado como nico.nfasis en el diseo o imagen de marca. Desarrollo en tecnologa.Preocupacin en el servicio.Preocupacin en la cadena de distribucin.Etc.

Las estrategias de diferenciacin pueden adoptar diversas formas:

diseo o imagen de marca, tecnologa,atributos de producto,red de ventas, capacidad de satisfaccin al clientecalidad,innovacin

que permitan atraer la atencin del consumidor por sus ventajas diferenciales sobre la competencia

La innovacin es muy importante para productos tecnolgicamente complejos, en los que las nuevas caractersticas constituyen la fuente de diferenciacin. Cuando la diferenciacin se fundamenta en la capacidad de satisfacer al cliente, una compaa ofrece un amplio servicio postventa y mantenimiento del producto.

La diferenciacin fundamentada en la innovacin y habilidad tecnolgica depende de la funcin de Investigacin y Desarrollo.

Los esfuerzos para mejorar el servicio al cliente dependen de la calidad del rea de ventas.

Un diferenciador trata de mantener costos bajos an muy cerca del lder para que los precios de un diferenciador no excedan lo que los clientes estn dispuestos a pagar.

La diferenciacin puede ser tangible e intangible.

La diferenciacin tangible se refiere a caractersticas observables de un producto o servicio que es relevante en el proceso de seleccin de los consumidores como tamao, forma color, peso diseo, material tecnologa, sabor , velocidad, etc.

La diferenciacin intangible se refiere al valor que los consumidores perciben en un producto o servicio y que no depende exclusivamente de los aspectos tangibles de la oferta.

Hay pocos productos donde la seleccin del consumidor es nicamente por las caractersticas propias del producto, los aspectos sociales, emocionales, psquicos y estticos estn presentes en la seleccin de todos los productos y servicios como el deseo de status, exclusividad, individualidad, seguridad y fuerzas de poder motivacional estn presentes en la mayora de los consumidores para hacer su seleccin.

Los consumidores no pueden definir claramente las razones y emociones que los llevan a decidirse. La tarea de observar le corresponde a las empresas para saber como usan los consumidores sus productos en cada una de sus actividades cotidianas.

Los riesgos de la estrategia de diferenciacin.

El primero se produce como consecuencia de la gran desigualdad en precio entre la empresa lder en costo y la empresa diferenciada, de tal forma que los clientes pueden perder el valor que les daba la empresa diferenciada respecto a la no diferenciada, como consecuencia del precio mucho ms alto de la primera.

En segundo lugar, puede decaer la necesidad por parte del cliente del factor diferenciador, por lo que ya no necesita la diferencia y, por lo tanto, no est dispuesto a pagarla.

Finalmente, puede tambin ocurrir que aparezcan empresas imitadoras, generalmente en la madurez de la industria, y a precios posiblemente ms bajos, lo que tambin conducira al fracaso de la estrategia de diferenciacin

LA ESTRATEGIA DE ENFOQUE

Descansa en la idea de la utilizacin de cualquiera de las anteriores estrategias (liderazgo en costos o diferenciacin), en un mbito competitivo ms reducido.

Una empresa se enfoca si existen segmentos desabastecidos o no servidos adecuadamente por la competencia y sta puede paliar tal dficit con sus productos o sus servicios. Pero para que el enfoque tenga xito deber de tener un buen potencial de crecimiento, un tamao lo suficientemente grande como para que la empresa que se site en l consiga una rentabilidad adecuada, y no sea del inters del resto de la competencia, por lo menos en el corto y medio plazo.

Una empresa puede situarse en varios segmentos o situarse en un nico segmento.

Si la empresa se sita en un nico segmento, la estrategia se denomina de nicho. Esta estrategia intenta llegar nicamente a un segmento utilizando para ello el o los criterios de segmentacin ms adecuados, como el geogrfico, por tipo de cliente (con determinada renta para comprar un rolex, por ejemplo) o tipo de productos.

Un caso extremo es la fabricacin sobre pedido. En este caso, un nico cliente puede constituir un segmento.

Por otro lado, otra forma de enfocarse es dirigirse a varios segmentos de tal modo que, aunque no se pueda competir en la totalidad del sector, si se puede hacer en determinados segmentos.

La estrategia de enfoque es utilizada habitualmente como una estrategia de cua u oportunista, es decir, para introducirse en el sector, se buscan los puntos dbiles de los competidores (que deberan coincidir con los puntos fuertes de la empresa enfocada) para ms adelante iniciar una serie de conquistas de otros segmentos, de tal modo que pudiera llegar a la totalidad del mercado.

Los riesgos de la estrategia de enfoque

El primero tiene lugar cuando se agranda el diferencial de los costos entre la empresa de objetivos amplios y la empresa enfocada, de tal manera que esta ltima pierde poder competitivo, ya que en sus clientes desaparece la ventaja provocada por un servicio ms personal.

El segundo se refiere a la posible existencia de sub-segmentos dentro del segmento de la empresa enfocada, de tal forma que se anula el servicio particularizado al haber otras empresas que lo realizan con ms cercana.

Atrapados a la Mitad

Por atrapados a la mitad o posicionamiento a la mitad, Porter entenda la situacin de aquellas empresas que no haban seguido con xito ninguna de las anteriores opciones estratgicas (liderazgo en costos, diferenciacin o enfoque), lo intentaran o no.

La posicin estratgica de las empresas atrapadas a la mitad es mala, ya que competirn con desventaja tanto con las empresas que sigan una estrategia de diferenciacin como con las que sigan una de liderazgo en costos o un enfoque.

Implementacin de la Estrategia

Implementar la estrategia comienza con un esquema de participacin autntica que viene a transformar la cultura, estructuras y sistemas de trabajo de la empresa. Debemos entender la implantacin de la estrategia como un proceso continuo de despertar organizacional.

Diseo de una Estructura Organizacional:

Asignar responsabilidades de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de la organizacin.Dividir la organizacin en subunidades, distribuir la autoridad entre los niveles jerrquicos, lograr la integracin entre subunidades.

Diseo de sistemas de control:

Evaluacin del desempeo y control de las acciones de las subunidades.Controles de mercado y de produccin.Diseo de los sistemas de remuneraciones e incentivos.

Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles:

Manejo del conflicto, las polticas y el cambio:Departamentos compiten por recursos.Todo cambio estratgico provoca alteraciones en la distribucin de poder dentro de una organizacin

Barreras para la implementacin de estrategia Una encuesta hecha en 2005 por la Economist Intelligence Unit y Marakon Associates muestre ejecutivos de unas 200 compaas a nivel mundial con ventas de ms de US $ 500 millones e identific muchas de las llamadas barreras para la implementacin de estrategia: Barreras para la implementacin de estrategia Una encuesta hecha en 2005 por la Economist Intelligence Unit y Marakon Associates muestre ejecutivos de unas 200 compaas a nivel mundial con ventas de ms de US $ 500 millones e identific muchas de las llamadas barreras para la implementacin de estrategia:

Falta de recursos

Los recursos son, ya sea inadecuados, o no estn disponibles cuando se les necesita. En Latino Amrica, los recursos humanos inadecuados o insuficientes contribuyen significativamente al reto de las organizaciones de implementar la estrategia. Debido a la escasez de talento, no slo es complicado reclutar el talento correcto, sino tambin retenerlo. La rotacin de altos ejecutivos ve a muchos gerentes clave irse antes de que la estrategia est completamente implementada, dado que las estrategias llevan varios aos para rendir frutos.

Estrategia est mal comunicada y conforme desciende en cascada por la organizacin, factores crticos de xito se pierden en el camino, causando que se rompa la alineacin entre los objetivos estratgicos y las actividades operativas.

Acciones que se requieren para la implementacin no estn claramente definidas Las responsabilidades no estn claras y los gerentes no rinden cuentas sobre la implementacin de la estrategia.

La cultura organizacional no est alineada a la estrategia; y bloques culturales se interponen en los esfuerzos de implementacin de estrategia.

Los sistemas de compensacin e incentivos no estn alineados con los objetivos estratgicos, o son poco efectivos para retener a ejecutivos clave. Frecuentemente el desempeo relacionado con la estrategia no se mide adecuadamente y los sistemas de desempeo no estn ligados con los objetivos globales estratgicos.

Liderazgo dbil de la alta direccin deteriora el valor potencial del plan estratgico, lo que lleva a la falta de compromiso de los niveles inferiores de la organizacin y los empleados en general.

Evaluacin de la Estrategia

Una vez implementada la estrategia los gerentes definitivamente deben saber cuando no est funcionando bien determinada estrategia; para esto es necesario realizar un monitoreo de su ejecucin. Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son (1) Revisin de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes, (2) Medicin del desempeo y (3) Aplicacin de acciones correctivas.Es preciso evaluar las estrategias porque el xito de hoy no garantiza el xito de maana. El xito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las organizaciones complacientes caen en decadencia.

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